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DE QUINTANA ROO
INVESTIGACION DE OPERACIONES
UNIDAD 6 REDES
DOCENTE:
INTEGRANTES:
4º SEMESTRE GRUPO A
25 DE MAYO DE 2017
INDICE
INTRODUCCION .................................................................................................... 3
UNIDAD 6 REDES .................................................................................................. 4
6.1 DIAGRAMA DE GANTT .................................................................................... 4
6.2-MÉTODO DE LA RUTA CRÍTICA ..................................................................... 6
6.2.1 TERMINOLOGÍA ............................................................................................ 8
6.2.2 COMPRESIÓN DE REDES .......................................................................... 10
6.2.3 DETERMINACIÓN DE LA RUTA CRÍTICA .................................................. 11
6.2.4 COMPRENSIÓN DE REDES ....................................................................... 14
6.2.5 ANÁLISIS DE UNA RED PERT. ................................................................... 16
6.3 PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS BASADOS EN COSTOS.
.............................................................................................................................. 17
CONCLUSIÓN ...................................................................................................... 20
INTRODUCCION
Esta gráfica es de gran utilidad para los gerentes. En primer lugar los gerentes
pueden utilizarla para saber cómo se están utilizando los recursos, cuáles de ellos
están contribuyendo a la productividad y cuáles no.
3. Describir quien ejecutará cada actividad, cómo, con qué recursos y en qué
comento. (Actividades y secuencia).
El Método de la ruta crítica o del camino crítico también conocido por sus siglas en
inglés CPM (Critical Path Method), fue desarrollado en 1957 en los Estados
Unidos de América, por un centro de investigación de operaciones para las firmas
Dupont y Remington Rand, buscando el control y la optimización de los costos
mediante la planeación y programación adecuadas de las actividades
componentes del proyecto. En administración y gestión de proyectos, una ruta
crítica es la secuencia de los elementos terminales de la red de proyectos con la
mayor duración entre ellos, determinando el tiempo más corto en el que es posible
completar el proyecto. La duración de la ruta crítica determina la duración del
proyecto entero. Cualquier retraso en un elemento de la ruta crítica afecta a la
fecha de término planeada del proyecto, y se dice que no hay holgura en la ruta
crítica.
Un proyecto puede tener varias rutas críticas paralelas. Una ruta paralela adicional
a través de la red con las duraciones totales menos cortas que la ruta crítica es
llamada una sub-ruta crítica.
* Analizar los cálculos específicos, identificando la ruta crítica y las holguras de las
actividades que componen el proyecto.
Los métodos CPM (método de la ruta crítica o del camino crítico, criticaI path
method) y PERT (técnica de evaluación y revisión de programa, program
evaluation and review techni- que) se basan en redes, y tienen por objeto auxiliar
en la planeación, programación y control de proyectos. Se define un proyecto
como conjunto de actividades interrelacionadas, en la que cada actividad consume
tiempo y recursos. El objetivo del CPM y del PERT es contar con un método
analítico para programar las actividades. En la figura 6.50 se resumen los pasos
de estas técnicas. Primero se definen las actividades del proyecto, sus relaciones
de precedencia.
PERT
1. Probabilístico.
2. Se basa en eventos.
3. Orientado a quien controla
4. Se puede utilizar en proyectos de investigación.
CPM
1. Determinístico.
2. Se basa en actividades
3. Orientado a quien ejecuta
4. Se puede utilizar para todo tipo de proyecto
Ruta Crítica
SUS APLICACIONES
Ejemplos:
* ¿Cuáles son las fechas programadas de inicio y de terminación para cada una
de las actividades específicas?
La trayectoria más larga determina el tiempo total requerido para la finalización del
proyecto. Si se retardan las actividades de la trayectoria más larga, la totalidad del
proyecto también se retardará, por lo que la más larga es la "ruta crítica".
Cada actividad del proyecto se representa con un arco que apunta en la dirección
de avance del proyecto. Los nodos de la red establecen las relaciones de
precedencia entre las diferentes actividades del proyecto.
Un beneficio primordial que nos brinda el método de la ruta crítica es que resume
en un sólo documento la imagen general de todo el proyecto, lo que nos ayuda a
evitar omisiones, identificar rápidamente contradicciones en la planeación de
actividades, facilitando abastecimientos ordenados y oportunos; en general,
logrando que el proyecto sea llevado a cabo con un mínimo de tropiezos.
En la práctica el error que se comete más a menudo es que la técnica se utiliza
únicamente al principio del proyecto, es decir, al desarrollar un plan y su
programación y después se cuelga en la pared el diagrama resultante,
olvidándose durante el resto de la vida del proyecto.
1. Planeación y programación
2. Ejecución y Control
El primer ciclo termina hasta que todas las personas directoras o responsables de
los diversos procesos que intervienen en el proyecto están plenamente de acuerdo
con el desarrollo, tiempos, costos, elementos utilizados, coordinación, etc.,
tomando como base la red de camino crítico diseñada al efecto.
Al terminar la primera red, generalmente hay cambios en las actividades
componentes, en las secuencias, en los tiempos y algunas veces en los costos,
por lo que hay necesidad de diseñar nuevas redes hasta que exista un completo
acuerdo de las personas que integran el grupo de ejecución.
El segundo ciclo termina al tiempo de hacer la última actividad del proyecto y entre
tanto existen ajustes constantes debido a las diferencias que se presentan entre el
trabajo programado y el realizado.
Será necesario graficar en los esquemas de control todas las decisiones tomadas
para ajustar a la realidad el plan original. Con objeto de entender este proceso.
Considerando que el principal objetivo de este trabajo consiste en establecer la
metodología de la construcción de la red del camino crítico se abarcará
únicamente el primer ciclo, con objeto de presentar la elaboración de la red del
camino crítico y entienda sus ventajas y limitaciones.
El primer ciclo se compone de las siguientes etapas: definición del proyecto, lista
de actividades, matriz de secuencias, matriz de tiempos, red de actividades,
costos y pendientes, compresión de la red, limitaciones de tiempo, de recursos
económicos, matriz de elasticidad.
6.2.4 COMPRENSIÓN DE REDES
1.- El tiempo más probable (tm): El tiempo que se requiere para terminar la
actividad bajo condiciones normales.
2.- El tiempo pesimista (tp): El tiempo máximo que se necesitaría para terminar
la actividad si se encontraran demoras considerables en el proyecto.
3.- El tiempo optimista (to): El tiempo mínimo que se requiere para terminar la
actividad si todo ocurre en forma ideal.
6.3 PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS BASADOS EN
COSTOS.
Todos los sistemas tipo PERT emplean una red de proyecto para visualizar
gráficamente la interrelación entre sus elementos. Esta representación del plan de
un proyecto muestra todas las relaciones de procedencia, respecto al orden en
que se deben realizar las actividades. En la Fig. 1 sé muestran estas
características para la red de proyecto inicial para la construcción de una casa.
Esta red indica que la excavación debe hacerse antes de poner los cimientos y
después los cimientos deben completarse antes de colocar las paredes. Una vez
que se levantan las paredes se pueden realizar tres actividades en paralelo. Al
seguirla red hacia delante se ve el orden de las tareas subsecuentes.
En la terminología de PERT, cada arco de la red representa una actividad, es
decir, una de las tareas que requiere el proyecto, cada nodo representa un evento
que por lo general se define con el momento ñeque se terminan todas las
actividades que llegan a ese nodo, Las puntas de flecha indican la secuencia en la
que3 debe ocurrir cada uno de esos eventos. Lo que es más, un evento debe
preceder a la iniciación de las actividades que llegan a ese nodo. Las puntas de
flecha indican la secuencia en la que debe ocurrir cada uno de esos eventos. Lo
que es más, un evento debe preceder a la iniciación de las actividades que salen
de ese nodo. (En la realidad, con frecuencia se pueden traslapar etapas sucesivas
de un proyecto, por lo que la red puede representar una aproximación idealizada
del plan de un proyecto.)
El nodo hacia el que todas las actividades se dirigen es el evento que corresponde
a la terminación desde su concepción, o bien, si el proyecto ya comenzó, el plan
para su terminación. En él último caso, cada nodo de la red sin arcos que llegan
representa el evento de continuar una actividad en marcha o el evento de iniciar
una nueva actividad que puede comenzar en cualquier momento.
Cada arco juega un doble papel, el de representar una actividad y el de ayudar a
representar las relaciones de procedencia entre las distintas actividades. En
ocasiones, se necesita un arco para definir las relaciones de procedencia aun
cuando no haya una actividad real que representar. En este caso, se introduce
una actividad ficticia que requiere un tiempo cero, en donde el arco que representa
esta actividad ficticia se muestra como una flecha punteada que indica esa
relación de procedencia. Por ejemplo, considérese el arco 5 ® 8 que representa
una actividad ficticia en la Fig. 1; el único objeto de este arco es indicar que la
colocación de la tubería debe estar terminada antes de poder comenzar los
exteriores.
Una regla común para construir este tipo de redes es que dos nodos no pueden
estar conectados directamente por más de un arco. Las actividades ficticias
también se pueden usar para evitar violar esta regla cuando se tienen dos o más
actividades concurrentes; en la Fig. 1 se ilustra esto con el arco 11® 12. El único
propósito de este arco es indicar que debe terminarse la colocación de pisos antes
de instalar los acabados interiores sin tener dos arcos del nodo 9 al nodo 12.
Una vez desarrollada la red la red de un proyecto, el siguiente paso es estimar el
tiempo que se requiere para cada actividad. Estas estimaciones para el ejemplo
de la construcción de una casa de la figura 1. se muestran en la figura 2 con los
números más oscuros (en unidades de días de trabajo) que aparecen junto a los
arcos. Estos tiempos se usan para calcular dos cantidades básicas para cada
evento, a saber, su tiempo más próximo y su tiempo más lejano.
El tiempo más próximo para un evento es el tiempo (estimado) en el que ocurrirá
el evento si las actividades que lo proceden comienzan lo más pronto posible.
Los tiempos más próximos se obtienen al efectuar una pasada hacia delante a
través de la red, comenzando con los eventos iniciales y trabajando hacia delante
en el tiempo, hasta los eventos finales, para cada evento se hace un cálculo del
tiempo en el que ocurrirá cada uno, si cada evento procedente inmediato ocurre
en su tiempo más próximo y cada actividad que interviene consume exactamente
su tiempo estimado. La iniciación del proyecto se debe etiquetar con el tiempo 0.
este proceso se muestra en la tabla 1. para el ejemplo considerado en las figuras
1 y 2. los tiempos más próximos que se obtuvieron están registrados en la figura 2,
con el primero de los dos números que se dan para cada nodo.
El tiempo más lejano para un evento es el último momento (estimado) en el que
puede ocurrir sin retrasar la terminación del proyecto más allá de su tiempo más
próximo.
CONCLUSIÓN