UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL

DE LOS LLANOS OCCIDENTALES

EZEQUIEL ZAMORA

VICERRECTORADO DE PRODUCCIÓN AGRÍCOLA

EL CAMBIO Y EL
DESARROLLO
ORGANIZACIONAL

Bachilleres

Damarys Lopez C.l: 25.938.803

Yorgelis Superlano CI: 25.938.995

Alondra Vergara Cl: 26.972.084

Anabel Hernández Cl: 26.879.638

Thaismar Demey Cl: 26.077.621

Contaduría nocturna U-N

Prof.: Rus Oviedo.

Octubre 2018

1
 Índice

Introducción………………………………………………………………Pag. 3

Desarrollo………………………………………………………………Pag.4-23

Conclusiones……………………………………………………………Pag. 24

Bibliografías……………………………………………………………..Pag. 25

2
 Introducción

El término de gerencia de cambio constituye uno de los aspectos

más relevantes del proceso de globalización de la gestión de negocios,
toda vez que tanto el gerente como la organización comienzan a enfrentar
complejas situaciones de cambio en su entorno que no deben ser
atendidas de manera dispersa, sino que requieren de una plataforma
mínima que asegure con éxito el cambio en la organización. Se acota que
muchas veces las personas no se comprometen con el cambio porque no
saben lo que va a pasar por no saber cómo actuar; a razón de que lo
nuevo no es algo definido, por lo tanto una forma de defenderse de lo
desconocido es agarrándose de lo conocido y consecuentemente
negando lo nuevo. Entonces un proceso de cambio ocurre de forma muy
eficiente si todos están comprometidos con él. En cuanto al propósito del
desarrollo organizacional trata de las personas y las organizaciones, y de
las personas en las organizaciones y de cómo funcionan; también del
cambio planificado, es decir, de lograr que los individuos, los equipos y las
organizaciones funcionen mejor.

Este cambio planificado implica sentido común, un trabajo arduo

aplicado con diligencia a lo largo del tiempo, un enfoque sistemático
orientado a ciertas metas y un conocimiento válido acerca de la dinámica
de la organización y de la forma de cambiarla.

3
 El cambio y desarrollo Organizacional

El cambio

El cambio organizacional es aquella estrategia que hace referencia

a la necesidad de un cambio. Esta necesidad se basa en la visión de la
organización para que haya un mejor desempeño administrativo, social,
técnico y de evaluación de mejoras.

Para poder tener el conocimiento de cuándo hacer cambios en la

organización se necesita tener una buena planeación, tener bien
identificado cuáles son sus defectos, identificar problemas y errores que la
organización sufre, y tener reflejado un enfoque de las consecuencias del
cambio a producir.

Para efectuarlo se requiere responder a las preguntas

¿Por qué cambiar?

¿Para qué cambiar?

¿Cuál es la dirección del cambio?

Tipos de cambio

Un cambio organizacional es cualquier transformación en el diseño

o funcionamiento de una organización.

● Grado de cambio: las empresas exitosas son expertas en

efectuar cambios radicales y graduales.
● Cambio radical: se de cuando las organizaciones llevan a
cabo ajustes importantes en la forma en que realizan los
negocios, por ejemplo fusionarse con otras empresas. A
estas las motivan el entorno (gran explosión)
El proceso de cambio en tres etapas:

4
1- Descongelamiento: planea y prepara para la transformación.

2- Transición: proceso de instrumentación.

3- Recongelamiento: el cambio se solidifica.

● Cambio gradual: es un proceso de evolución temporal en

curso, durante el cual ocurren muchas modificaciones
menores. Luego de un tiempo el efecto acumulado de
modificaciones puede cambiar por completo a la
organización.

● Momento de cambio: las empresas pueden llevar a cabo

alteraciones graduales en reacción a sucesos pasados o
anticipándose a las tendencias que apenas comienzan a
manifestarse.

● Cambio reactivo: se da cuando la organización se ve

obligada a transformarse en respuesta a algún suceso del
entorno externo o interno. Por ejemplo nuevos movimientos
estratégicos de los competidores.

● Cambio anticipativo: se da cuando los gerentes efectúan

modificaciones organizacionales adelantándose a los
sucesos o durante las primeras etapas del ciclo de una
nueva tendencia.

5
Agentes de cambio

Es de gran importancia tener en cuenta el agente de cambio, el

agente es el encargado de hacer cambios en la organización de manera
correcta y concisa para la mejora de la organización sin fomentar un
ambiente de trabajo no adecuado para la misma organización, pues este
se encargará de que haya un ambiente adecuado en la organización para
el desarrollo de cambio, el agente de cambio tiene que interactuar con
cada uno de los individuos en la organización, el agente es aquel capaz
de hacer modificaciones en los campos de estructura, tecnología,
ubicación física y en el personal de la empresa.

El agente de cambio tendrá que tener una administración muy bien

organizada y adecuada para efectuar todo estos cambios, pues mediante
estos cambios, se descubrirán las problemáticas, habrá nueva manera de
interacción de individuos, nuevos equipos de trabajo, nuevas
responsabilidades junto con un gran manejo de problemas en el sector de
recursos humanos, pues muchos individuos se comportan diferente ante
estos cambios que tienen en la organización.

La fuerza del cambio

Los individuos de cada organización no acostumbrados a cambios,

tienden siempre a quedarse y hacer el mismo puesto todo el tiempo, así
que puede que haya dos reacciones de este individuo ante este cambio,
la negación y la afirmación. Los individuos tienden a reaccionar o a
resistirse a nuevos hábitos por tres razones no sabe, no puede, no quiere.

Proceso de administración del cambio

El objetivo principal del cambio organizacional planeado en

modificar el comportamiento de las personas dentro de la organización.
Las organizaciones sobreviven, crecen, progresan, decaen o fracasan

6
debido a los comportamientos de los empleados, es decir las cosas que
hacen o dejan de hacer.

El comportamiento debe ser una meta principal del cambio

organizacional planeado. Los programas de cambio necesitan tener un
efecto sobre las funciones, responsabilidades y relaciones de trabajo de
los empleados.

Cambio del Comportamiento

Los programas de cambio centrados en el comportamiento tienden

a apoyarse en la inclusión y participación activa de muchos empleados.
Un cambio de conducta exitoso mejora los procesos de toma de decisión
individual y de grupo, la identificación de problemas, la solución de los
mismos la comunicación, las relaciones de trabajo y otros similares.

Existen cuatro enfoques del cambio organizacional, que se

presentan a continuación:

1. Retroalimentación de encuestas:

Consiste de recopilar información de integrantes de una

organización o grupo de trabajo y en organizar información de forma
comprensible y útil 3) retroalimentación a los empleados que la brindaron.

Debido a su valor en el diagnóstico organizacional, la

retroalimentación de encuesta suele utilizarse como parte de programas
de cambio en gran escala, a largo plazo, en combinación con otros
enfoques y técnicas.

7
 2. Formación de equipos: Es un proceso mediante el cual los
integrantes de un grupo de trabajo o equipo diagnostican la horma en que
trabajan juntos y planean cambios para mejorar su efectividad.

3. Asesoría de proceso: Es la asesoría brindada por un consejero

(capacitado) para ayudar a los integrantes de una organización a percibir,
comprender y actuar en acontecimientos de los procesos que suceden en
el ambiente laboral. Los acontecimientos de proceso son las formas en
que los empleados realizan su trabajo, incluido la conducta de las
personas en las reuniones; encuentros formales e informales entre
empleados en el trabajo y; en general cualquiera de los comportamientos
incluidos al desempeñar una tarea.

4. Programas de calidad e vida en el trabajo: Son actividades

que una organización lleva a cabo para mejorar las condiciones que
afectan la experiencia de un empleado con una organización. Muchos
programas de calidad de vida se ocupan de la higiene y seguridad,
participación en decisiones, oportunidades para utilizar y desarrollar
talentos y habilidades, control sobre el tiempo o lugar de trabajo, entre
otros temas.

Los programas se volvieron populares como respuesta a las

demandas de los empleados mediante el uso de programas de trabajo
alternativos que incluyen (dar a los empleados ciertos control sobre sus
propios horarios de trabajo), el empleo de medio tiempo, empleos
compartidos o el trabajo, en el hogar.

8
 Cambio de la Cultura

Un examen detallado del cambio cultural, señala que las

posibilidades de éxito aumentan al prestar atención a siete temas
principales:

a. Capitalizar las oportunidades únicas. La organización necesita

aprovechar el momento en que los problemas o retos obvios que no se
enfrentaban “a puertas abiertas” necesitaban el cambio.

b. Combinar la precaución con el optimismo. Se requiere que los

directivos y los empleados sean optimistas en lo que respecta a las
ventajas del cambio cultural. Sin embargo la organización necesita
proceder con precaución. Las expectativas de mejora serán positivas,
pero realistas.

c. Comprender la resistencia al cambio cultural. Identificar y reducir

las fuentes de resistencia es valioso en el cambio cultural, así como en
otros programas de cambio.

d. Cambiar muchos elementos pero mantener cierta continuidad.

e. Reconocer la importancia de la implementación.

f. Modificar las tácticas de socialización. La socialización es la

manera principal en que las personas aprenden sobre una cultura,
cambiar los procesos de socialización llega a ser un enfoque efectivo para
el cambio cultural.

g. Por último, encontrar y cultivar el liderazgo innovador.

9
 Cambios de las Tareas y la Tecnología

Los enfoques del cambio que se centran en la tarea se ocupan de

modificar en trabajo de las personas, los grupos y los equipos. Los
enfoques que se centran en la tecnología se concentran en los procesos y
herramientas tecnológicos para realizar el trabajo.

a. Diseño del trabajo: Como un enfoque del cambio, representa la

reestructuración deliberada y planeada de la forma en que se realiza el
trabajo con el fin de aumentar la motivación, la participación y la eficiencia
del empleado y mejorar el desempeño.

b. Sistemas sociotécnicos: Este enfoque se centra en cambiar

los aspectos técnicos, sociales de la organización para mejorar su
relación y, aumentar la eficacia organizacional. Este enfoque considera
así a la organización como una colección de seres humanos, un sistema
social, administrar con efectividad el cambio organizacional significa
enfrentar los aspectos sociales y técnicos de ese cambio.

Por lo general los enfoques sociotécnicos del cambio

organizacional incluyen un rediseño importante de la forma en que se
lleva a cabo el trabajo (la variable de tarea), además de otorgar atención a
los temas tecnológicos y sociales (las variables de tecnología y de
personas).

c. Círculos de calidad: Son grupos de trabajo, casi siempre

integrados por menos de una docena de voluntarios de la misma área de
trabajo, que se reúnen en forma periódica para supervisar y solucionar
problemas de calidad o producción relacionadas con el trabajo. Los
círculos de calidad también pueden utilizarse para mejorar las condiciones
de trabajo, aumentar el nivel de participación y compromiso del empleado
y estimular el autodesarrollo de éste, con frecuencia constituyen un
componente importante de los programas de calidad de vida en el trabajo.

10
 d. Reingeniería: La reingeniería, en ocasiones llamada rediseño
de procesos, consiste en repensar lo fundamental y rediseñar en forma
radical los procesos de la empresa para reducir los costos y mejorar la
calidad, el servicio y la rapidez. Representa un enfoque más radical del
cambio que la mayor parte de los otros métodos estudiados. Durante la
reingeniería se ponen a prueba las ideas y suposiciones más
fundamentales de la organización. Se inicia sin suposiciones y plantea
preguntas esenciales como ¿por qué la organización lo que hace y ¿por
qué lo lleva cabo en la forma que lo hace?

Cuando una organización lleva a cabo la reingeniería por lo general

suceden los siguientes cambios:

- Los grupos de trabajo se transforman de departamentos

funcionales a equipos de procesos.

- Los trabajos individuales pasan de tareas sencillas a

multidimensionales

- Las funciones de las personas cambian de estar controlados a

recibir autoridad para la toma decisiones.

- La evaluación del desempeño cambia de medir las actividades

(asistir a reuniones o llegar a tiempo al trabajo) a medir resultados
(satisfacción del cliente, costos y desempeño.

- Los gerentes cambian de supervisores a asesores

- Los diseños de la organización cambian de jerarquías verticales

planas.

e. Administración de la calidad total: Dirige su atención a

satisfacer o exceder las expectativas de los clientes. En definitiva, el
cliente define la calidad.

11
 La administración de la calidad total es en parte técnica

La atención concentrada en la calidad y la mejora continua es

determinante para competir con eficacia en la economía global.

Cambio del Diseño Organizacional

Los programas de cambio para toda la organización. Los enfoques

del cambio que se centran en la variable del diseño incluyen redefinir
puestos o funciones y relaciones entre puestos y rediseñar la estructura
de los departamentos, divisiones y/u organizaciones.

Cambio de Estrategia

Los temas del cambio estratégico deben resolverse en programas

de cambio organizacional amplios. Una estrategia es un plan, un curso de
acción que se trata de seguir para alcanzar las metas organizacionales. El
cambio estratégico es el cambio organizacional planeado con la idea de
modificar los cursos de acción que trata de seguir la organización para
lograr las metas, incluye la evaluación y redefinición de las propias metas
en sí.

Un ejemplo de programa de cambio estratégico se aprecia en el

proceso de la planeación de sistemas abiertos. Que se diseñó para
contribuir a que una organización evalúe en forma sistemática su
ambiente y desarrolle una respuesta estratégica a éste.

Resistencia al cambio

Puede manifestarse de diversas maneras y en distintos niveles de

análisis, tanto individual, grupal u organizacional. De esta manera
podemos mencionar ocho formas primarias de resistencia que se dan en
los niveles de análisis antes mencionados, ellas son:

1.-Confusión: Cuando este se hace presente resulta dificultoso la

visualización del cambio y de sus consecuencias.

12
 2.-Critica inmediata: Ante la simple sugerencia de cualquier cambio
se demuestra una negación hacia la misma, sin importar la propuesta.

3.-Negación: Existe una negación a ver o a aceptar que las cosas

son diferentes.

4.-Hipocresía: Demostración de conformismo hacia el cambio

cuando en realidad interiormente se está en desacuerdo.

5.-Sabotaje: Acciones tomadas para inhibir o matar al cambio.

6.-Fácil acuerdo: Existe un acuerdo sin demasiada resistencia

sobre el cambio aunque no hay compromiso en dicho acuerdo.

7.-Desviación o distracción: Se evade el cambio en si, pensando

que tal vez de esa forma sea olvidado.

8.-Silencio: No permite que el individuo promueva nuevos métodos

de trabajo o de organización. La transición resulta ser siempre difícil.

Estrategias para superar la resistencia al cambio

Existen ocho tácticas que pueden ayudar a los agentes a manejar

la resistencia al cambio.

1 Educación y comunicación

Comunicar la lógica de un cambio ayuda a reducir la resistencia de

los empleados en dos niveles. En primer lugar, combate los efectos de la
mala información y de una comunicación deficiente. En segundo lugar, la
comunicación ayuda a “vender” la necesidad de un cambio al presentarla
de forma adecuada.

13
 2 Participación

Es difícil que los individuos se resistan a una decisión de cambio en

la que han participado. Al suponer que los participantes cuentan con la
pericia para hacer una contribución significativa, su participación puede
reducir la resistencia, lograr un compromiso y aumentar la calidad de la
decisión de cambiar.

3 Crear apoyo y compromiso

Cuando los individuos experimentan altos niveles de temor y

ansiedad, la orientación y la terapia psicológica, la capacitación para
desarrollar nuevas habilidades o un permiso breve con goce de sueldo
podrían facilitar el ajuste. Cuando los gerentes o los empleados
manifiestan un débil compromiso emocional con el cambio, tienden a
favorecer el “statu quo” y a resistirse.

4 Desarrollo de relaciones positivas

El personal se muestra más dispuesto a aceptar los cambios si

confía en los gerentes que los llevarán a cabo. Un estudio encuesto a
empleados de una gran corporación inmobiliaria de los Países Bajos que
estaba atravesando un proceso de fusión. Aquellos que tenían una
relación más positiva con sus supervisores, y que sentían que el ambiente
laboral apoyaba su desarrollo, se mostraron mucho más positivos con
respecto al proceso de cambios.

5 Implementar los cambios con justicia

Una forma en que las organizaciones pueden reducir el impacto

negativo del cambio consiste en asegurarse de que este se realice de
forma justa. La justicia procedimental es especialmente importante
cuando los empleados perciben que un resultado es negativo.

14
 6 Manipulación y cooptación

La manipulación se refiere a ocultar los intentos de ejercer

influencia. Distorsionar los hechos para hacer que parezcan más
atractivos, retener información y crear falsos rumores para hacer que los
individuos acepten un cambio son ejemplos de manipulación. La
cooptación, por otro lado, combina la manipulación y la participación;
busca “comprar” a los líderes de un grupo en resistencia al darles un
papel clave, buscando su consejo, no para tomar una mejor decisión sino
para obtener su respaldo.

7 Seleccionar personas que aceptan el cambio

Las investigaciones sugieren que la estabilidad para aceptar y

adaptarse fácilmente al cambiarse relacionan con la personalidad;
algunas personas simplemente tienen actitudes más positivas hacia el
cambio que otras. Esos individuos están abiertos a las experiencias,
adoptan una actitud positiva hacia el cambio, están dispuestos a correr
riesgos y tienen un comportamiento flexible.

8 Coerción

La última táctica de la lista es la coerción, es decir, la aplicación de

amenazas o de la fuerza directa sobre las personas que se resisten. Si la
gerencia realmente estuviera determinada a cerrar una planta de
manufactura cuyos empleados no acceden al recorte de personal,
entonces estaría utilizando la coerción.

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 Desarrollo Organizacional

Según Martha Alles, el término Desarrollo Organizacional es el

conjunto de acciones organizacionales que se realizan para modificar,
usualmente aspectos culturales o de comportamiento organizacional.

El campo del desarrollo organizacional (DO) trata sobre el/la

desarrollo, funcionamiento y efectividad en las relaciones humanas dentro
de una organización con un fin de desarrollar mas la empresa y ser mas
reconocida. También es el trabajo que hace la gerencia para que sus
miembros se sientan parte de una causa creíble, sostenible y funcional.

Se da énfasis al capital humano dinamizando los procesos,

creando un estilo y señalando una meta desde la institucionalidad.
Además es una herramienta que por medio del análisis interno permite
obtener información para guiar o adoptar una estrategia o camino rumbo a
un cambio. A través de éste, se logra la eficiencia de todos los elementos
que la constituyen y así lograr el éxito planteado.

Esto requiere que una organización se encuentre en capacidad o

tenga los elementos necesarios para entrar a competir en el mundo
actual, convirtiéndose por tanto el DO en una necesidad. Para utilizar esta
herramienta se emplea o se hace uso de un proceso fundamental, como
lo es el aprendizaje, que es la vía por la cual se accede al conocimiento
adquiriendo destrezas y habilidades produciendo cambios en el
comportamiento (eje para el DO). Es por esta razón que hay que tener en
cuenta los aspectos que influyen en el rendimiento de los elementos que
constituyen una organización.

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 Objetivos del Desarrollo Organizacional son

1. Aumentar el nivel de confianza y apoyo entre los miembros de la

organización

2. Aumentar la confrontación de los problemas empresariales en el

interior de los grupos y entre los grupos, y no esconder los problemas
debajo del tapete.

3. Crear un ambiente en que la autoridad que otorga el cargo se

incremente por la autoridad basada en el conocimiento y la habilidad
social.

4. Incrementar la apertura de las comunicaciones verticales,

laterales y diagonales.

5. Incrementar el nivel de entusiasmo y satisfacción personal en la

empresa.

6. Bucar soluciones sinérgicas a los problemas (soluciones

sinérgicas son soluciones creativas en que 2+2 es mayor que 4, y
mediante las cuales todas las partes ganan más mediante la cooperación
que mediante el conflicto).

7. Incrementar la responsabilidad individual, el desarrollo de los

RRHH, y la responsabilidad grupal en la planeación y la implementación.

Características de Desarrollo Gerencial

Enfoque hacia a la organización en su conjunto:

Generalmente, el DO va a involucrar a la organización para que el

cambio se genere efectivamente, ya que cada una de sus partes de ésta
tienen que trabajar en conjunto para resolver los problemas y así
aprovechar las oportunidades que surjan de una manera coordinada.

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 Orientación sistémica:

El DO también se dirige a las interacciones que existen en la

organización, ya que si se afecta una parte, afecta a toda. Esto se refiere
a las relaciones de trabajo entre personas, así como hacia la estructura y
procesos organizacionales. Por eso es primordial que todas las partes
trabajen con eficacia.

Agente de cambio:

Se refiere a aquellas personas que estimulan o coordinan el

cambio de un grupo o de la organización. Generalmente es un consultor
externo a la empresa, ya que puede operar con independencia y sin estar
ligado a jerarquías y políticas.

Solución de problemas:

Se concentra tanto en los problemas reales, como en los

superficiales utilizando investigación-acción que es una característica
fundamental de la organización.

Aprendizaje por experiencia:

Se aprende por medio de la experiencia en un ambiente de

capacitación, ya que se les incentiva a los participantes a resolver los
problemas humanos que encuentran dentro de su ambiente , además se
discute sobre su propia experiencia con el tema y se aprende de ella.

Procesos de grupo:

Aquí se sustentan procesos grupales, tales como discusiones,

confrontaciones, conflictos intergrupales y procedimientos para la
cooperación, todo esto con el fin de mejorar las relaciones
interpersonales, la comunicación, crear confianza y responsabilidad.

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 Retroalimentación:

Se proporciona retroalimentación en el para que los participantes

cuenten con información mediante datos concretos y basados en
decisiones, así mismo se proporciona respecto a la conducta y fomenta la
comprensión de situaciones en las que se encuentran.

Orientación situacional:

El DO no se basa en procedimientos estrictos y fijos, sino que se

adapta a la situación y los problemas de la organización, siempre de una
manera flexible enfocando tanto las necesidades específicas como
particulares.

Desarrollo de equipos:

El DO se basa en construir equipos de trabajo. Hace hincapié en

éstos, ya sean grandes o pequeños para la cooperación y la integración.
Entonces en esta etapa es donde se enseña a superar las diferencias
entre personas para llegar a un fin común.

Importancia

El desarrollo organizacional es el uso de recursos organizacionales

para mejorar la eficiencia y expandir la productividad. Puede ser usado
para resolver problemas dentro de la organización o como manera de
analizar un proceso y encontrar una manera más eficiente de hacerlo.
Implementar el desarrollo organizacional requiere una inversión de tiempo
y dinero. Pero cuando entiendes su importancia, puedes justificar los
costos.

Cambio organizacional

El proceso de desarrollo organizacional identifica áreas de las

operaciones de la compañía donde se necesita un cambio. Cada
necesidad se analiza y los efectos potenciales se proyectan en un plan de

19
administración de cambios. El plan explica las maneras específicas en las
que el cambio mejorará las operaciones de la compañía, que será
afectada por el cambio y cómo se extenderá eficientemente a los
empleados. Sin el desarrollo organizacional como parte de la
administración de cambios, a una compañía le costaría desarrollar
programas de administración de cambios efectivos.

Crecimiento

El desarrollo organizacional es una herramienta importante en la

administración y planificación del crecimiento corporativo. Un análisis de
desarrollo organizacional reúne proyecciones de venta y demandas del
consumidor para ayudar a determinar la tasa del crecimiento de la
compañía. Esta información se usa para alterar el plan empresarial de la
compañía y planificar la expansión y el uso de los recursos, como el
personal y la red de distribución, para acomodarse al futuro crecimiento.

Procesos laborales

Cuando una compañía se involucra en un desarrollo

organizacional, analiza los procesos laborales para eficiencia y exactitud.
Todas las medidas de control de calidad necesarias para alcanzar
estándares de la compañía se ponen en marcha. Los evaluadores
analizan el proceso duplicado o los procesos que pueden combinarse
para mayor eficiencia, y desarrollan e implementan planes detallados
sobre cómo mejorar los métodos de la compañía.

Innovación del producto

La innovación del producto requiere el análisis de varios tipos de

información para ser exitosa. El desarrollo organizacional es crítico para la
innovación del producto porque puede ayudar a analizar cada elemento
del desarrollo del producto y crear un método para usarlo efectivamente.

20
Algunos de los procesos que se unen en el desarrollo organizacional para
asistir en la innovación del producto son el análisis competitivo, el
desarrollo tecnológico, las preferencias del consumidor, la investigación
del mercado objetivo, el análisis de las capacidades de fabricación, las
patentes y marcas.

Etapas de un programa de desarrollo organizacional

Diagnóstico inicial

Ocurre cuando los consultores en desarrollo organizacional

trabajan con los gerentes para determinar por qué la productividad es baja
o por qué los empleados están insatisfechos.

Recopilación de datos

Con frecuencia, la etapa de recopilación formal incluye encuestas

mediante cuestionarios y discusiones en grupo. Estas encuestas incluyen
características organizacionales específicas, tales como la satisfacción en
el puesto, el estilo de liderazgo, el ambiente, la descentralización y la
participación de los empleados en la toma de decisiones.

Intervención

Requiere la capacitación necesaria para resolver los problemas

identificados por los consultores. La intervención puede incluir un retiro
que dura de tres a cinco días durante el cual los empleados pueden
analizar cómo crear un mejor ambiente.

Etapas de implantación

Un programa de DO es un proceso largo que inicialmente puede

causar conflictos, desajustes y desaliento, pero que a mediano y largo

21
plazo incide en la satisfacción de objetivos de grupo e individuales, y en el
incremento de la productividad.

Se logra a través de las siguientes etapas:

1. Diagnóstico. El diagnóstico es la primera etapa del DO, en ésta

el agente de cambio junto con el grupo directivo describen, sin evaluar la
situación actual de la organización. El diagnóstico abarca dos áreas
principales: el subsistema o la estructura organizacional formal y los
procesos organizacionales; o sea, lo que conforma la cultura
organizacional; cómo trabaja el grupo y los aspectos referentes a valores,
mitos, etc.

2. Planeación de la estrategia. Una vez definido el diagnóstico, el

agente de cambio y el grupo determinan los cursos de acción necesarios,
así como las etapas y el tiempo para lograr un cambio planeado en la
organización

Las estrategias del DO son los medios y técnicas que se utilizan

para el cambio; estas técnicas son diversas y su aplicación depende de
los recursos, características y necesidades de cada organización.

3. Educación. Comprende el proceso de modificación de la

conducta de los individuos y grupos, mediante la aplicación de las
estrategias, implica el cambio de cultura organizacional propiamente
dicha.

4. Asesoría, entrenamiento y consultoría. Se realiza de manera

simultánea a la etapa de educación; el agente de cambio asesora y
entrena al grupo para retroalimentar el proceso y diseñar los ajustes
necesarios.

5. Evaluación. Una vez aplicadas las estrategias, se evalúan los

resultados para retro informar el proceso y hacer los ajustes necesarios.

22
 Técnicas de desarrollo organizacional

Los consultores e investigadores en desarrollo organizacional han

creado una serie de técnicas basadas en las ciencias de la conducta para
diagnosticar estos problemas y provocar cambios en la conducta de las
organizaciones. Tres de las técnicas más importantes son:

· La retroinformación con base en una encuesta: Se inicia con

un cuestionario que se entrega a los empleados, en el que se les inquiere
acerca de los valores, el clima, la participación y la innovación dentro dela
Organización.

· La formación de grupos: Las actividades que se consideran

en la creación de equipos suelen incluir el establecimiento de metas, el
desarrollo de relaciones interpersonales de los miembros del equipo, el
análisis de roles para aclarar el rol y las responsabilidades de cada
miembro y el análisis de procesos del equipo.

· Los círculos de calidad: Permite que los propios trabajadores

puedan compartir con la administración la responsabilidad de solucionar
problemas de coordinación, productividad y por supuesto de calidad.

23
 Conclusión:

El éxito del Desarrollo Organizacional se en la fuerza de participación

activa de sus miembros. A mayor participación, mejores resultados,
generalmente las tareas están divididas por proyectos y las practicas
burocráticas tienden su reducción o simplificación, lo cual facilita la
estructura y la toma de decisiones acertadas. Es importante resaltar en el
actual entorno cambiante y competitivo, la capacidad de rapidez de
respuesta y la capacidad de adaptación a las exigencias del mercado
resultan imprescindibles para el desempeño de la organización.

Por lo tanto, el desarrollo organizacional no es un sustituto de una

administración ineficiente o de la falta de planeación, simplemente es otra
área que funciona dentro de un sistema social mayor, considerándose
como un factor constante y permanente para la mejora continua y en
consecuencia, para el logro de los objetivos organizacionales.

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 Bibliografías

https://es.wikipedia.org/wiki/Cambio_organizacional

https://es.wikipedia.org/wiki/Desarrollo_organizacional

http://www.losrecursoshumanos.com/desarrollo-organizacional-concepto/

https://www.gestiopolis.com/agentes-cambio-lideres-impacto-
organizaciones/

https://www.gestiopolis.com/agentes-cambio-lideres-impacto-
organizaciones/

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