Control Estadístico de la Calidad

MIA. Rafael Garrido Rosado

CONTROL ESTADISTICO DE LA CALIDAD

UNIDAD 1. TEORIA GENERAL Y HERRAMIENTAS BASICAS

1. TEORIA GENERAL DE LA CALIDAD Y HERRAMIENTAS BASICAS

1.1. CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LA CALIDAD

Los antecedentes de la calidad se remontan a diferentes épocas iniciando con la artesanal, en

donde se enfocan a hacer las cosas bien, sin importar el costo, esfuerzo y desgaste del operario.

Para la época de la Revolución Industrial se basaban en hacer únicamente una producción masiva
con lo que lograban satisfacer una gran demanda de bienes.

En los años de la Segunda Guerra Mundial se enfocaba en que el armamento fuera eficaz sin
importar costo y lo más pronto posible.

Al terminar la guerra en Japón se vivía el interés de hacer las cosas bien, de una sola vez, con el fin
de minimizar costos, y en el resto del mundo, solo importaba producir mas para satisfacer la gran
demanda que causo la guerra.

Con esto dando inicio a la etapa de Control de Calidad donde se aplicaban nuevas técnicas de
inspección para evitar productos defectuosos.

Surge el aseguramiento de la Calidad, evitando las inspecciones mediante sistemas y

procedimientos de la organización con el fin de reducir costos.

Después de esta época surge la Calidad Total en el ano de 1960, donde los principales apostadores
eran Deming, y el Dr Ishikawa, quienes utilizaban técnicas motivacionales que propician cero
defectos.

El concepto de calidad se fue construyendo a lo largo del tiempo y actualmente se sigue

modificando entre los conceptos de calidad se pueden citar:

Calidad: Es el juicio que el cliente tiene sobre un producto o servicio, resultado del grado con el
cual un conjunto de características inherentes al producto cumple con sus requerimientos.1

 Definición de la norma ISO 9000: “Calidad: grado en el que un conjunto de características

inherentes a un objeto (producto, servicio, proceso, persona, organización, sistema o
recurso) cumple con los requisitos.”

1
Libro: Control estadístico de la calidad y seis sigma
Autor: Humberto Gutiérrez Pulido, Román de la Vara Salazar
Edición: Tercera edición
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 Real Academia de la Lengua Española: “Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a

una cosa que permiten apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su
especie”.

 Philip Crosby: ”Calidad es cumplimiento de requisitos"

 Joseph Juran: “Calidad es adecuación al uso del cliente”.

 Armand V. Feigenbaum: “Satisfacción de las expectativas del cliente”.

 Genichi Taguchi: “Calidad es la pérdida (monetaria) que el producto o servicio ocasiona a

la sociedad desde que es expedido”.

 William Edwards Deming: “Calidad es satisfacción del cliente"

 Walter A. Shewhart: “La calidad como resultado de la interacción de dos dimensiones:

dimensión subjetiva (lo que el cliente quiere) y dimensión objetiva (lo que se ofrece)”.

Actividad: Según las definiciones anteriores ¿cuál es su concepto de calidad?

CALIDAD: ES EL ENCUENTRO ENTRE LO SUBJETIVO Y LO OBJETIVO (MARTIN E; 2018)

1.2. COSTOS DE LA CALIDAD

No hay visión uniforme de lo que es costo de calidad y lo que debe ser incluido bajo este término.
Las ideas acerca del costo de calidad han venido evolucionando rápidamente en los últimos años.
Anteriormente era percibido como el costo de poner en marcha el departamento de
aseguramiento de la calidad, la detección de costos de desecho y costos justificables.

Actualmente, se entienden como costos de calidad aquéllos incurridos en el diseño,

implementación, operación y mantenimiento de los sistemas de calidad de una organización,
aquéllos costos de la organización comprometidos en los procesos de mejoramiento continuo de
la calidad, y los costos de sistemas, productos y servicios frustrados o que han fracasado al no
tener en el mercado el éxito que se esperaba.

Si bien es cierto que existe costos ineludibles, debido a que son propios de los procesos
productivos o costos indirectos para que éstos se realicen, algunos autores, además de estas
erogaciones, distinguen otros dos tipos de costos; el costo de calidad propiamente dicho, que es
derivado de los esfuerzos de la organización para fabricar un producto o generar un servicio con la
calidad ofrecida, el “costo de la no calidad”, conocido también como el “precio del
incumplimiento” o el costo de hacer las cosas mal o incorrectamente.

Este último lo definen como aquellas erogaciones producidas por ineficiencias o incumplimientos,
las cuales son evitables, como por ejemplo: reprocesos, desperdicios, devoluciones, reparaciones,
reemplazos, gastos por atención a quejas y exigencias de cumplimiento de garantías, entre otros.
Por otra parte, otros incluyen a ambos bajo el concepto de costo de calidad.
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Bajo esta óptica, los costos relativos a la calidad pueden involucrar a uno o más departamentos de
la organización, así como a los proveedores o servicios subcontratados, al igual que a los medios
de entrega del producto o servicio.

Esto significa que no están exentas de responsabilidad las áreas de ventas, mercadotecnia, diseño,
investigación y desarrollo, compras, almacenamiento, manejo de materiales, producción,
planeación, control, instalaciones, mantenimiento y servicio, etc. De ahí que, en la medida en que
vea más ampliamente el costo de calidad, dependerá su importancia y peso específico dentro de la
administración de un negocio o su impacto en los procesos de mejoramiento tendientes a la
calidad total.

De manera complementaria se puede decir que; Cuando se tiene malacalidad en las diferentes
actividades hay equivocaciones y fallas de todo tipo, por ejemplo:

• Reprocesos, desperdicios y retrasos en la producción.

• Pagar por elaborar productos malos.
• Paros y fallas en el proceso.
• Una inspección excesiva para tratar que los productos de mala calidad no salgan al
mercado.
• Reinspección y eliminación de rechazo.
• Más capacitación, instrucciones y presión a los trabajadores.
• Gastos por fallas en el desempeño del producto y por devoluciones.
• Problemas con proveedores.
• Más servicios de garantía.
• Clientes insatisfechos y pérdidas de ventas.
• Problemas, diferencias y conflictos humanos en el interior de la empresa.

La característica común de cada uno de los aspectos anteriores es que implican más gastos, así
como menos producción y ventas. Es necesario cubrir los pagos de la gente que hace la inspección,
los reprocesos, de quienes atienden los retrasos y de los que se encargan de los servicios de
garantía; además, usan máquinas, espacios, energía eléctrica y requieren mandos que los
coordinen. En este sentido, la mala calidad no sólo trae como consecuencia clientes insatisfechos
sino también mayores costos; por lo tanto, no es posible competir en calidad ni en precio, menos
en tiempos de entrega. Un proceso de mala calidad es errático, costoso, inestable y no se puede
predecir. La figura siguiente sintetiza la relación entre mala calidad y competitividad.
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Cabe señalar que los costos de la mala calidad pueden ser muy altos dependiendo del desempeño
de la empresa, e incluso llegan a representar entre 25 y 40% de las ventas de la empresa.

Por otra parte, al mejorar la forma en que se realizan todas las actividades se logra una reacción
que genera importantes beneficios; por ejemplo, se reducen reprocesos, errores, retrasos,
desperdicios y artículos defectuosos; asimismo, disminuye la devolución de productos, las visitas a
causa de la garantía y las quejas de los clientes. Al disminuir las deficiencias se reducen los costos y
se liberan recursos materiales y humanos que se pueden destinar a elaborar más productos,
resolver otros problemas de calidad, reducir los tiempos de entrega o proporcionar.

1.3 Cadena Cliente-Proveedor

Se distinguen dos tipos de " cadena ": La cadena cliente/ proveedor externa: es la formada por el
conjunto Proveedor- Organización- Cliente. la organización es cliente o proveedor según reciba o
suministre producto. La cadena cliente/ proveedor interna: es la formada por las diferentes
actividades de la organización. Cada actividad genera un resultado que es el comienzo de la
siguiente, y así sucesivamente...
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Analizando esta " cadena ", descubrimos diferentes actividades que se clasifican por su " valor " y "
coste asociado respecto al producto final:

Actividades básicas, críticas o de valor añadido real: son las que generan como resultado el valor
que el cliente espera. Dentro de estas actividades están: logística interna, operaciones de
producción, logística externa (distribución), el marketing (ventas) y el servicio post venta.

Actividades de apoyo, soporte o de valor añadido empresa: dan soporte a actividades primarias, y
garantizan el funcionamiento de la empresa; pero no dan valor al cliente.
Aquí podemos encontrar: aprovisionamiento, investigación y desarrollo, administración de
recursos humanos y la infraestructura de la empresa.

Interrelaciones dentro de la cadena: son las relaciones internas entre las actividades entre sí o
entre el cliente y el proveedor. Hay dos criterios básicos para conseguir unas buenas
interrelaciones:

Optimización de actividades: hacer bien las tareas iniciales, consigue mejores resultados en las
posteriores.- Coordinación de las actividades entre los diferentes componentes de la cadena, el
cliente y el proveedor.

Actividades sin valor añadido: no añaden valor ni satisfacen al cliente. Deben eliminarse.
Para realizar una correcta gestión de los procesos, debemos tener en cuenta unos puntos básicos:

 Analizar las limitaciones de la organización.

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 Identificar los procesos internos, con sus factores críticos, y midiendo su coste para
relacionarlo con el valor añadido final.
 Identificar las necesidades del cliente externo para orientar la organización hacia su
satisfacción.
 Organizar la realización de actividades, y tomar decisiones lo más " cerca " del cliente.
 Diferenciar las mejoras aplicadas a procesos (qué hacemos y para quién) de las mejoras a
departamentos (cómo se hacen).
 Asignar responsables a cada proceso.
 Establecer indicadores: " medir " lo que hacemos para mejorar.
 Controlar los procesos y mejorar su funcionamiento.
 Medir el grado de satisfacción del cliente.

1.4 Recolección de Datos

Se define como: al medio a través del cual el investigador se relaciona con los participantes para
obtener la información necesaria que le permita lograr los objetivos de la investigación.
Hay que tener presente: Seleccionar un instrumento de medición el cual debe ser válido y
confiable para poder aceptar los resultados. Aplicar dicho instrumento de medición Organizar las
mediciones obtenidas, para poder analizarlos Dentro de los métodos para la recolección de datos
están:

Observación: Es el registro visual de lo ocurre es una situacional real, clasificando y consignando

los acontecimientos pertinentes de acuerdo con algún esquema previsto y según el problema que
se estudia. El investigador debe definir los objetivos que persigue, determinar su unidad de
observación, las condiciones en que asumirá la observación y las conductas que deberán
registrarse. Cuando se decide utilizarla hay que tomar en cuenta ciertas consideraciones. Como
método de recolección de datos, debe ser planificado cuidadosamente para que reúna los
requisitos de validez y confiabilidad. Se le debe conducir de manera hábil y sistemática y tener
destreza en el registro de datos, diferenciando los aspectos significativos de la situación y los que
no tienen importancia.

La encuesta: Este método consiste en obtener información de los sujetos de estudio,

proporcionada por ellos mismos, sobre opiniones, actitudes o sugerencias. Hay dos maneras de
obtener información con este método: la entrevista y el cuestionario.

La entrevista: Es la comunicación establecida entre el investigador y el sujeto de estudiado a fin de

obtener respuestas verbales a las interrogantes planteadas sobre el problema propuesto. Se
estima que este método es más eficaz que el cuestionario, ya que permite obtener una
información más completa. A través de ella el investigador puede explicar el propósito del estudio
y especificar claramente la información que necesita, si hay una interpretación errónea de la
pregunta permite aclararla, asegurando una mejor respuesta. Best afirma "es también posible
buscar la misma información por distintos caminos en diversos estadios de la entrevista",
obteniéndose así una comprobación de la veracidad de las respuestas.
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Hay dos tipos de entrevista: La estructurada y la no estructurada, la primera se caracteriza por

estar rígidamente estandarizada, replantean idénticas preguntas y en el mismo orden a cada uno
de los participantes, quienes deben escoger la respuesta en 2, 3 o mas alternativas que se les
ofrecen. Inclusive los comentarios introductorios y finales se formulan de la misma manera en
todas las situaciones. Para orientar mejor la entrevista se elabora un formulario que contenga
todas las preguntas. Sin embrago, al utilizar este tipo de entrevista el investigador tiene limitada
libertad de formular preguntas independientes generadas por la interacción personal. Algunas
ventajas que presenta este tipo de entrevista son: La información es mas fácil de procesar,
simplificando el análisis comparativo. El entrevistador no necesita ser entrenado arduamente en la
técnica. Hay uniformidad en el tipo de información obtenida pero también tiene desventajas, tales
como: Es difícil obtener información confidencial. Se limita la posibilidad de profundizar en un
tema que emerja durante la entrevista.

Cuestionario: Es el método que utiliza un instrumento o formulario impreso, destinado a obtener

repuestas sobre el problema en estudio y que el investido o consultado llena por si mismo. El
cuestionario puede aplicarse a grupos o individuos estando presente el investigador o el
responsable del recoger la información, o puede enviarse por correo a los destinatarios
seleccionados en la muestra.

1.5 Herramientas administrativas.

Introducción

La evolución del concepto de calidad en la industria y en los servicios nos muestra que pasamos de
una etapa donde la calidad solamente se refería al control final. Para separar los productos malos
de los productos buenos, a una etapa de Control de Calidad en el proceso, con el lema: "La
Calidad no se controla, se fabrica". Finalmente llegamos a una Calidad de Diseño que
significa no solo corregir o reducir defectos sino prevenir que estos sucedan, como se postula en el
enfoque de la Calidad Total.

El documento presente muestra

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Diagrama de Afinidad

El diagrama de afinidad es la más innovadora de las siete herramientas de gestión y deriva del
método KJ desarrollado por el Dr. Kawakita Jiro. Es una herramienta para aplicar en grupo y
permite abordar un problema complejo y muy poco definido inicialmente.

Es una técnica de grupo que ayuda a entender la estructura de un problema global mediante el
análisis de las afinidades verbales.

Aplicación

Para aplicar la técnica del diagrama de afinidad es preciso contar con el siguiente material:

 Tarjetas tamaño A6 aproximadamente, cinta adhesiva ( o bien post-it).

 Clips o sobres.

 Un tablero grande en el que sea posible escribir y adherir las tarjetas.

El primer paso es definir lo más exactamente posible el problema o el asunto que se va a tratar.

A continuación, cada uno de los integrantes del grupo va escribiendo las ideas relacionadas con el
problema tratado en las llamadas “tarjetas de datos verbales”. Este paso se puede combinar con
una tormenta de ideas que permita que sea más fructífera la generación de estas tarjetas.

Una vez preparadas las tarjetas de datos verbales, se adhieren al tablero y se pasan revista por
todos los asistentes. Al pasar revista puede dar lugar a que alguno de los asistentes pueda aportar
alguna tarjeta más, que se incluirá con el resto.

A continuación se van agrupando las tarjetas por temas afines. Es posible que sea preciso precisar
o corregir el contenido de alguna de las tarjetas, de modo que refleje mejor la afinidad. Los grupos
de tarjetas afines se cogen con un clip y se incorpora una tarjeta de afinidad en la cabecera del
mismo, la cual se vuelve a colocar sobre el tablero. Otra solución es introducirlas en un sobre y
escribir sobre él la tarjeta de afinidad.

El proceso de agrupamiento por afinidad continúa hasta que ya no es posible crear más tarjetas de
afinidad ni incorporar más tarjetas de datos verbales a las tarjetas de afinidad existentes.

Una vez acabada la agrupación, se distribuyen las tarjetas de afinidad de modo que estén
próximas entre sí aquellos que son más afines. Sobre el plano se dibujan recintos que envuelvan
tarjetas de afinidad que a su vez tengan un grado de afinidad. De este modo queda el problema
jerarquizado por factores que le afectan.

Ejemplo:

TIENDA DEPARTAMENTAL
(CLIENTES)
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PRODUCTO INSTALACIONES SERVICIO

variedad estado rapidez

precio limpieza amabilidad

estado iluminación disponibilidad

presentación música informacion

moda Clima agradable personalidad

accesorios espejos ofertas

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Diagrama de relaciones

El diagrama de relación deriva de técnicas utilizadas en econometría para visualizar las relaciones
causa - efecto en indicadores econométricos, y también en análisis de sistemas para visualizar la
relación entre los diversos componentes del mismo.

Aunque puede aplicarse individualmente, es una herramienta para aplicar en grupo. Permite
construir un mapa con la interrelación de los distintos factores que inciden en el problema.

Es una técnica aplicada preferentemente en grupo que genera un mapa de las posibles relaciones
cualitativas causa - efecto entre diversos factores y un problema determinado y de dichos factores
entre sí.

Por lo tanto resulta útil para:

 Definir las conexiones lógicas que en el diagrama de afinidad están implícitas.

 Identificar las relaciones entre las diferentes causas de un problema.

 Seleccionar las causas últimas del problema

 Descomponer un problema global en dos o más subproblemas desconexos

Aplicación

Para aplicar la técnica del diagrama de relación es preciso contar con el siguiente material:

 Tarjetas tamaño A6 aproximadamente, cinta adhesiva (o bien post-it).

 Un tablero grande en el que sea posible escribir y adherir las tarjetas.

Análogamente al caso anterior, el primer paso es definir lo más exactamente posible el problema
o el asunto que se va a tratar.

A continuación, cada uno de los integrantes del grupo va escribiendo las ideas relacionadas con el
problema tratado en las llamadas “tarjetas de causas o de relación”.

Naturalmente, este paso se puede combinar con una tormenta de ideas que potencie la
generación de estas tarjetas.

Una vez preparadas las tarjetas de causas, se adhieren al tablero y se pasan revista por todos los
asistentes. Al pasar revista puede dar lugar a que alguno de los asistentes pueda aportar alguna
tarjeta más, que se incluirá con el resto.

A continuación se agrupan todas aquellas tarjetas de causas similares o repetidas. Se adhieren al

tablero las tarjetas de causas.

Una vez colocadas las tarjetas de causas se estudian sus relaciones (una vez más, en la discusión
que generan los posibles interrelaciones, es donde gana la fuerza del grupo). Se reordenan las
tarjetas de causas de modo que estén próximas aquellas que tengan alguna relación.
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Finalmente se dibujan flechas que unen las causas con los efectos. Para simplificar el dibujo es
posible que haya que modificar la situación de alguna tarjeta de causa. Una vez finalizado el
diagrama, se analiza el mismo.

Ejemplo:

TAKT
TIME DAILY
PLANNING DEMAND

LEAN CYCLE TIME

MANUFACTURING
KANBAN

ONE PIECE
FLOW
T-OP
LINE
BALANCING
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Diagrama de árbol

El diagrama de árbol deriva de técnicas utilizadas en ingeniería de fiabilidad y en análisis del valor.

Es una técnica, aplicada preferentemente en grupo, que ayuda a pensar sistemáticamente sobre
cada aspecto de la solución de un problema o el logro de un objetivo.

Tipos

Existen dos tipos de diagramas de árbol:

Diagrama de árbol de desarrollo de componentes: Se emplea para desarrollar los elemento

estructurales del problema en estudio.

⇒ Desarrollo de factores que afecta a un problema.

⇒ Desarrollo de posibles soluciones a un problema.

Diagrama de árbol de desarrollo de planes: Se emplea para desarrollar métodos para solucionar
un problema.

Aplicación

Una vez más, el primer paso es realizar una definición clara del problema que se va a estudiar.

El siguiente paso es descomponer el primer nivel del árbol. Para ello puede recurrirse a otras
técnicas (tormenta de ideas, diagrama de afinidad, etc.), o realizar el análisis directamente,
plasmando el resultado de la misma en el diagrama de árbol.

El siguiente paso es continuar el análisis del siguiente nivel. La sistemática es la misma que en el
caso anterior, pero en este caso la definición de los problemas a analizar son cada uno de las
ramas anteriores. El proceso debe proseguir hasta que no sea posible descomponerlo en más
ramas o no sea útil continuar en la descomposición.

Una vez terminado el diagrama, es preciso revisarlo para comprobar la consistencia general y que
no se ha pasado por alto ningún elemento importante. Si es necesario se realiza correcciones y
cambios.
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Ejemplo:

Comunicación interna en una planta;

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Diagrama matricial

El diagrama de matriz proporciona una visión gráfica entre las relaciones de los distintos factores
de un problema.

Es una técnica, aplicada preferentemente en grupo, que muestra la relación entre factores, causas
y resultados.

Tipos

Existen cuatro tipos distintos de matrices:

Tipos de
Descripcion
matriz
Tipo L Relaciona dos tipos de factores. En esencia es una simple tabla.
Tipo T Relaciona un tipo de factor con otros dos (A vs B y A vs C). Nótese que la relación entre A y C no se indica
Tipo Y Relaciona entre sí tres tipos de factores (A vs B, A vs C y B vs C).Es una combinación de 3 matrices tipo L.
Tipo X Relaciona entre sí cuatro tipos de factores dos a dos. Es una combinación de 4 matrices tipo L.

Aplicación

El primer paso es definir claramente el objetivo de estudio. El número de los tipos de factores
involucrados objetivo en el objetivo de estudio, condiciona el tipo de matriz a utilizar.

El siguiente paso es listar los factores incluidos en cada uno de los tipos, por ejemplo lista de
defectos, causas, etc. naturalmente esto puede conseguirse con ayuda de otras herramientas
(tormenta de ideas, diagrama de árbol, etc.).

Una vez preparadas estas listas, se puede construir la matriz.

Sobre la matriz se realiza un análisis de las posibles relaciones entre los distintos factores, que se
van reflejando sobre la matriz con un código de símbolos preestablecido. La discusión sobre las
posibles relaciones puede ayudar a aumentar el conocimiento del problema por el grupo.

Una vez fijadas las relaciones, es conveniente revisar la consistencia entre todas ellas. Esto es
relativamente complicado en el caso de matrices “Y” y “X”.
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Ejemplo:

Aplicación en restaurants que venden pizza y demás comidas afines (realizado en clase).

RAPIDEZ
LITTLE CEASER

SERVICIO
SABOR
VARIEDAD
PRECIO
DRIVE THRU
SERV. A DOMI
OFERTAS
MAMAMIA

SABOR
VARIEDAD
COMPLEMENTOS SABOR CALIDAD VARIEDAD PRECIOS PROMOCIONES
ORILLA DE QUESO
PRECIO
HORNO LEÑA
VARIEDAD
BETUCCINIS

COMPLEMENTOS
SERVICIO
SABOR
PRECIO ALTO
CALIDAD
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Diagrama de flujo

Para poder analizar un proceso correctamente, es necesario conocerlo con todo detalle. Una
técnica muy útil para representar un proceso es plasmarlo en un diagrama de flujo.

Existen muchas técnicas para realizar diagramas de flujo. Se recomienda utilizar diagramas lo más
simples posible y con una paleta de símbolos reducida, lo que facilita su interpretación por los
menos iniciados. En caso de que en la empresa no esté estandarizada la modalidad de diagramas
de flujo a emplear, debe acordarse por el propio Grupo de Mejora.

Aplicación

SIPOC corresponde a las siglas Supplier Input Process Output Customer. Para preparar este
diagrama deben seguirse los siguientes pasos:

Dividir el proceso en las fases del proceso que se consideren relevantes. Estas fases se indican en
la columna “Proceso”. • Establecer los materiales o servicios externos que se reciben en cada fase.
Se indican en la columna “Entradas”.

Establecer quienes son los proveedores de los materiales o servicios externos que se reciben en
cada fase. Se indican en la columna “Proveedores”.

Establecer qué es lo que se entrega al final de cada fase. Se indican en la columna “Salidas”.

Establecer quien es el que recibe la salida de cada fase. Se indican en la columna “Clientes”. En
general debe mantenerse este diagrama tan simple como sea posible. Al menos en su versión
inicial, de manera que se puede ir completando en la medida que se considere necesario.
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Ejemplo:

Aplicado en una celda de trabajo.

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Tormenta de ideas

Para conseguir la coordinación de un grupo en la generación de ideas se utiliza la técnica de “la

tormenta de ideas” o “brainstorming”.

Es una técnica de grupo que permite la generación de un gran número de ideas sobre un tema
prefijado.

Con la aplicación de la tormenta de ideas se consigue:

 Potenciar la participación y creatividad de un grupo de personas para un objetivo común

(por ejemplo selección del problema que se va a resolver por el grupo, búsqueda de
posibles causas del problema, identificación de posibles soluciones, etc).

 Complementar las distintas visiones de un problema, de modo que se vislumbren nuevas

perspectivas.

 Cohesionar el grupo aumentando su grado de compromiso con las conclusiones.

La aplicación de la tormenta de ideas es sencilla y se basa en:

 Nombrar un moderador.

 Definir tema objeto de la reunión.

 Cada participante aporta ideas por turno:

o Respeto mutuo: nada es una tontería.

o Utilización de las ideas aportadas por otros para generar una nueva idea.

 Preparación de una lista resumen de las ideas aportadas.

En caso de que sea preciso seleccionar una sola idea entre todas las aportadas, puede realizarse
mediante votación. Si el número de ideas a votar es reducido, por ejemplo 3 o menos, puede
hacerse por votación directa.
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Ejemplo:

Tormenta de ideas para obtener bases informativas sobre proyecto agroforestal

`
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Porque- porque

Usar la herramienta de por que, por que Es muy simple y efectiva. Puede ser una clave para
determinar la causa básica de un problema, al enfocarse hacia el proceso más que hacia las
personas.

El procedimiento es decir el problema en términos específicos, para entonces preguntar por qué.
Se podría tener que preguntar "¿Por qué?" tres veces o más, para llegar a la causa básica.

Ejemplo:
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W una H

Es una herramienta de análisis que apoya la identificación de los factores y condiciones que
provocan problemas en los procesos de trabajo o la vida cotidiana.

Cuando identificamos un problema y preguntamos varias veces ¿por qué?, las respuestas nos
muestran una jerarquía vertical de problemas, en donde la primera respuesta es "el gran
problema" a partir del cual se pueden identificar una serie de condiciones que lo crean, y que se
relacionan entre sí. Esta serie de condiciones "problema" muestran un esquema más claro de lo
que es el "verdadero problema".

Cuatro de las W (quien, que, donde ,cuando) y la H se emplean para comprender los detalles,
analizar las inferencias y el juicio para llevar a los hechos fundamentales. La ultima W (porque) se
puede preguntar 5 veces así se puede profundizar para llegar a la esencia de un problema.

1.- what- que

2.- who- quien

3.- when- cuando

4.- why – porque

5.- where- donde

6.- how- como

Ejemplo:

En la empresa Ensambles de la región SA de CV se está implementando un proyecto de mejora a

todos los procesos de un cliente en específico. Todos los números de parte pertenecientes al
cliente Sony son analizados detalladamente.

En la celda de producción 2257 existen varias variables debido a los cambios, entre estos se
encuentra que algunos operadores están en entrenamiento. El inspector de calidad detecta un
defecto en un ensamble, el cual trata de la omisión de aplicar soldadura a un conector.

El inspector de calidad avisa inmediatamente al ingeniero de calidad a cargo de dicho cliente, este
a su vez avisa al ingeniero de manufactura a cargo de dicho cliente. El argumenta que el jefe de
línea descuido su proceso, así mismo, el jefe de línea involucra al supervisor de producción, siendo
este, el que exige que este tipo de defectos sean documentados y controlados por calidad.

 ¿Qué problema se tiene?

o Ocurrio un defecto por falta de soldadura en un conector

 ¿Dónde ocurre?

o En la celda de producción 2257

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 ¿Cuándo ocurre?

o Cuando el operador pasa a la estación de soldadura y no aplico soldadura al

conector.

 ¿Por qué…?

o Por el personal se encuentra en entrenamiento

 ¿Quién es responsable?

o El líder de la celda

¿Cómo ocurre?

El inspector de calidad se percata del defecto y da aviso de inmediato a su superior y ellos a

ingeniería.