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El proceso de implantación de la administración

por Calidad Total


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QP0043– El Proceso de implantación de la administración


por Calidad Total

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DR © Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Universidad Virtual | México, 2009.
El proceso de implantación de la administración
por Calidad Total
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Introducción del curso:


Implantar la Administración por Calidad Total (ACT) significa realizar cambios radicales
en la forma de pensar y de administrar una empresa, no es simplemente una serie de
métodos y herramientas, ni es un programa motivacional donde todos en la empresa
sean conscientes de elaborar bienes o suministrar servicios sin defectos. Significa un
cambio de paradigmas, implica una nueva forma de ver y gestionar los procesos en la
empresa.

La implantación de la administración por calidad total requiere la integración sistémica


de una serie de conceptos coherentemente complementarios, metodologías con un
soporte científico y sustentadas en el ciclo PHVA (planear, hacer, verificar, actuar), así
como, herramientas para el manejo de datos e información, con el fin de satisfacer
consistentemente las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes y de las
partes interesadas.

Al término de este curso el participante será capaz de reconocer los distintos elementos
que constituyen el modelo de la administración por calidad total, de tal forma que, de
acuerdo a un previo diagnóstico, pueda desarrollar su plan general de implantación.

A lo largo del curso veremos los siguientes temas:

1.- Elementos claves del modelo de la administración por calidad total.


2.- Las fases para la implantación del modelo de la administración por calidad total.

Antecedentes
Caso “Servicios A de C”
A de C es una empresa que se desempeña en el área de servicios en la República
Mexicana, y su sector disfrutó de un tratamiento fiscal preferencial, por lo que, sin
problemas recibía altos rendimientos.

La empresa cuenta con más de cinco mil empleados, de los cuales el 70% se
desempeña en áreas operativas y de mantenimiento, el resto lo hace en áreas
administrativas o de apoyo que están constituidas por personas con experiencia en su
trabajo y por profesionistas.

Al paso del tiempo los rendimientos fueron decreciendo, las exigencias de los clientes
se incrementaron, su competencia se fortaleció y el gobierno comenzó a retirar algunos
de los beneficios fiscales del sector. Por estas y otras razones, el Director General,
Lucio S., decidió investigar diferentes alternativas para mejorar sus resultados.

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Lucio realizó un viaje a Japón junto con algunos de sus principales colaboradores, se
convenció de la necesidad de implantar un sistema de Calidad Total para incrementar el
nivel de competitividad de su empresa. Sin duda, su experiencia en el Japón fue
impresionante.

Introducción
Tema 1: Elementos claves del modelo de la administración por calidad total

Cuando se han estudiado los conceptos relacionados con la calidad total, surgen una
serie de preguntas importantes:

• ¿Cómo se integran estos conceptos?


• ¿Cómo implantarlos dentro de la organización?
• ¿Cómo involucrar a todo el personal?

En cualquier empresa que se pretenda establecer la administración por calidad total, se


necesita que sus directivos conozcan el modelo, los elementos que sistémicamente lo
conforman, las etapas para su implantación, los roles y las responsabilidades de los
distintos actores y niveles de la organización, para que, puedan participar eficazmente
en el desarrollo, aprobación, aplicación y seguimiento de la estrategia, hasta su
completa operacionalización.

A lo largo del tema revisaremos lo siguiente:


1.1 El ciclo PHVA.
1.2 El marco conceptual.
1.3 Los métodos.
1.4 Las herramientas.
Objetivo
Durante o al término de esta sección el participante será capaz de integrar los
conceptos, las mitologías y las herramientas dentro de un modelo de calidad
consistente.

La Implantación de la administración por calidad total en A de C.

Lucio S. advirtió que la implantación de la administración por la calidad total requería


hacer cambios en la manera de pensar en su empresa y representaría un gran
esfuerzo, responsabilidad y trabajo, por lo que decidió formar el centro de calidad,
capacitación y métodos (CCCM).
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Como en la organización nadie tenía la experiencia en administración por la calidad


total, contrató como director del centro a Fernando G. Lic. en administración de
empresas, con habilidades para la “política”, quien aseguraba “tener una amplia
experiencia en temas de calidad, por dedicarse al ramo de la consultoría”.

Fernando G. comenzó sus actividades formando su equipo de trabajo con


profesionistas conocidos y con experiencia en la docencia, ya que consideraba que uno
de los roles más importantes del centro de calidad, capacitación y métodos sería la
capacitación.
Por recomendación de Lucio S. realizó un viaje a Japón y se documentó sobre las
metodologías que más llamaron su atención. Confiado en su experiencia como
consultor en temas de administración de empresas, desarrolló el plan general de
implantación de la administración por calidad total a 5 años, considerando la adopción
de las principales metodologías aplicadas en las empresas japonesas exitosas.

Semanas más tarde, acordó con el comité directivo el programa a 5 años el cual fue
estructurado principalmente con las metodologías y herramientas que vio aplicadas en
su reciente viaje a Japón.

Actividad 1
Instrucciones

Lee con atención y responde cada una de las siguientes preguntas.

¿Un modelo de Calidad se estructura con base en la adopción de metodologías?

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¿Fernando G. hizo bien en conformar su equipo de trabajo de esa manera?

Tema 1
Los Elementos claves del modelo de la administración por calidad total

El modelo está conformado sistemicamente


por el ciclo PHVA (planear, hacer, verificar y
actuar) como eje y por 3 elementos
sustantivos:
• Marco conceptual.
• Los métodos.
• Las herramientas.
Cada uno de estos tres elementos está
integrado por diferentes componentes que,
de aplicarse por todo el personal de manera
sistemática y con el empleo continuo del ciclo
PHVA da como resultado la mejora en la
capacidad de sobrevivencia de la empresa.

1.1 El ciclo PHVA (planear, hacer, verificar, actuar):


El ciclo PHVA es la base de la administración por calidad total, todas las actividades de
control de calidad giran en torno a él. Es un instrumento fundamental para la
administración de los procesos, en el mantenimiento y mejoramiento continuo de su
desempeño y por consecuencia de los resultados del área o de la empresa.
En el contexto de la administración por calidad total, al concepto de control se le
considera como sinónimo de gestión o administración, lo cual representa un nuevo
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concepto para la gerencia, que implica la implementación de estrategias empresariales


para el mantenimiento y mejora del bienestar de la sociedad.
El mantenimiento y el mejoramiento al estado actual de cualquier producto, servicio,
proceso, actividad, etc., se representa por medio de un ciclo, que tiene como sustento el
método científico.
En forma general, el ciclo PHVA opera de la siguiente forma:

Planear 1 Establecer políticas, determinar objetivos y metas.


2 Establecer Métodos para alcanzar los objetivos y metas /
estandarización.
Hacer 3 Comunicación, toma de conciencia y formación.
4 Ejecución de las actividades / registros de datos.
A P
Verificar 5 Verificar los procesos y los resultados obtenidos.
Activar 6 Toma de acciones adecuadas.
V H

Planear
Ante cualquier circunstancia lo primero que deben definirse son las políticas, mismas
que deben ser congruentes con las necesidades y expectativas de los clientes y de las
otras partes interesadas. Las políticas son el marco para el establecimiento de los
objetivos y las metas, que a su vez obligan al desarrollo de estrategias que involucran:
planes, programas, métodos, especificaciones.

Hacer:
Implica, en primera instancia, comunicación, formación, toma de conciencia y
generación de competencias en el personal para, en segundo término, ejecutar de
manera ordenada las actividades planeadas y llevar el registro de los datos.

Verificar:
Periódicamente se comparan los avances, las tendencias y los resultados obtenidos
con relación a lo proyectado.

Actuar:
Implica tomar decisiones de acuerdo con las conclusiones de la etapa de verificación.
Estas acciones pueden ser, según el caso:
• Para sostener un nivel de calidad (correctivas, preventivas o de mantenimiento).
• Para mejorarlo (ideas, propuestas, proyectos de mejora o de innovación).
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Las acciones de mantenimiento o mejora de un estado actual deben apoyarse en


estándares. La estandarización es la base del mejoramiento continuo, de otra manera
sería simplemente anarquía.
La comprensión de las distintas manifestaciones del ciclo PHVA y su empleo
permanente en la Administración de las organizaciones es muy importante, porque su
aplicación sistemática conlleva al mejoramiento continuo de la calidad de los productos
y servicios, así como, de la competitividad de las empresas.

1.2 Marco Conceptual:

Los conceptos que conforman este marco son:

• La definición de ACT.
• El concepto de Calidad Total.
• Los 11 conceptos básicos.
• Los conceptos particulares de la empresa.

Empezaremos con el primer concepto que es la definición de administración por calidad


total (ACT)
Es un modelo que se enfoca sistemáticamente hacia la mejora de la competitividad de
la empresa, mediante la completa satisfacción de las necesidades y requerimientos de
la sociedad (clientes, empleados, accionistas y comunidad con la que las operaciones
de la empresa tienen contacto), a través del involucramiento completo y entusiasta de
todos los empleados, en todos los niveles de la organización, en el control (aplicación
del ciclo PHVA) de las seis dimensiones de la calidad, procurando consistentemente el
mejoramiento continuo en los procesos, productos, servicios y resultados de la
empresa.

El concepto de totalidad que es el segundo que vamos a ver, considera la


administración de las 6 dimensiones de la calidad en todos los procesos, por todo el
personal de la empresa. Es aplicable a los procesos administrativos y productivos, en
los niveles directivos y operativos, procurando la satisfacción de todos los clientes y
grupos de interés.

Las 6 dimensiones de la calidad son:


Funcionalidad. (calidad intrínseca) Se inicia con la identificación de las necesidades
del cliente. Esta dimensión es la que nos permite fabricar productos o suministrar
servicios exentos de defectos, tomando las medidas necesarias para el control de la
variabilidad a lo largo de los distintos procesos de la empresa
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Precio justo. (relación precio – costo) Exige la optimización de los recursos de la


empresa, trabajar inteligentemente con el fin de que el desperdicio tienda a ser cero. De
esta manera, se pueden ofrecer al cliente precios más competitivos, y obtener la mayor
utilidad posible.

Entrega. Involucra las actividades para suministrar el producto o servicio requerido en


el lugar, en el momento y con la cantidad acordados, así como con el trato adecuado.

Seguridad. Implica varios factores, todos involucrados con el compromiso de generar


confianza. Que el producto o servicio no provoque daños físicos, a la moral o a los
bienes de los consumidores ni en los empleados al fabricarlos o proporcionarlos, así
como tampoco a las propiedades de la empresa.

Medio ambiente. Está dirigida al progreso sustentable; al control de los materiales,


actividades, productos y servicios que pueden generar un impacto al medio ambiente.

Motivación. Está relacionada con la satisfacción del empleado en su trabajo y que, de


manera directa, afecta a su desempeño en la empresa.

Estas dimensiones de la calidad permiten que, una vez detectadas las necesidades y
expectativas del cliente y de las distintas partes interesadas, se puedan desarrollar los
indicadores convenientes, en las dimensiones de la calidad que le aplican.

Ejemplo 1: Para el caso de un servicio de taxis, las dimensiones aplicables


pueden ser:

Funcionalidad o calidad intrínseca: cumplimiento de itinerario.


Precio justo: precio adecuado al tipo de servicio.
Entrega: puntualidad, disponibilidad y buen trato.
Seguridad: sin accidentes y con una adecuada conducción para generar confianza.
Medio ambiente: cumplir con las verificaciones de ley y un adecuado mantenimiento.
Motivación: conductores satisfechos con su trabajo y bien preparados.

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Ejemplo 2: Para el caso de una embotelladora de refrescos, las dimensiones


aplicables pueden ser:

Funcionalidad o calidad intrínseca: sabor, carbonatación, endulzado, llenado,


presentación.
Precio justo: precio adecuado con respecto al mercado.
Entrega: oportunidad en el suministro a los detallistas o a los consumidores, atención
del repartidor.
Seguridad: que el producto no ocasione daños a la salud.
Medio ambiente: cumplir con las verificaciones de ley y un adecuado mantenimiento
en los camiones repartidores, cumplir con la ley en el uso de agua y en los vertidos.
Motivación: personal satisfecho con su trabajo y bien preparado.

Los 11 conceptos básicos:


Una exitosa aplicación de la administración por calidad total implica entender y aplicar
una serie de principios que fundamentan el concepto de la calidad, que se vuelven
básicos si se pretende lograr el desarrollo de una cultura de calidad que pueda
satisfacer plenamente las necesidades de los clientes, así como de la sociedad en
general.
Los 11 conceptos básicos son criterios y prácticas que deben aplicarse
consistentemente hasta que formen parte de la cultura de trabajo de una empresa.

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1. Orientación al cliente y a la sociedad en general:


Parte de la obtención de información formal y permanente sobre las necesidades
y expectativas del cliente, es procesada para ser utilizada como especificación
de producto o de servicio, posteriormente para estructurar las especificaciones
técnicas de los procesos y, finalmente, para desarrollar los procedimientos
estándar de operación (PEO’s) con los cuales se apoya el trabajo diario.
El interés primordial de la empresa productiva es permanecer como una empresa
exitosa, que logra obtener beneficios económicos importantes y, sin duda, el
mejor medio para obtenerlos es orientando sus acciones a lograr clientes y
partes interesadas satisfechos.

2. La calidad es primero:
Para todos en la empresa debe quedar claro que, antes que cualquier otro
interés, la calidad tiene una alta prioridad, porque ayuda a incrementar las
ventas, al aumentar la confianza del consumidor para adquirir un producto o
servicio que satisface consistentemente sus necesidades o resuelve sus
problemas, además, ayuda a reducir costos, por medio de la disminución de
inconformidades, desperdicios, fallas y reparaciones. De esta manera, la calidad
total promueve la credibilidad en los clientes y en el resto de las partes
interesadas y contribuye a la prosperidad la sociedad.

3. Acción orientada hacia los pocos vitales:


En las empresas manejamos un gran número de variables que tenemos que
controlar. En la práctica, los resultados generalmente son provocados por una
gran diversidad de causas, algunas causas llegan a provocar un efecto
considerable en las características de calidad, mientras que otras, muy apenas
las afectan realmente. Las causas pueden ser divididas en dos grupos, al
pequeño grupo de ellas que provoca un efecto considerable se les denomina los
“pocos vitales”; por otro lado, al gran número de dichas causas que afecta muy
poco al resultado final, se les llama los “muchos triviales”. Este concepto ayuda a
priorizar, esto es, a elegir y actuar en primera instancia sobre los pocos vitales.
Esta es la manera más efectiva de administrar los recursos limitados de la
empresa.

4. Apreciaciones con base en hechos y datos:


Los hechos describen sucesos acontecidos que se basan en el conocimiento de
la realidad, conforman la parte cualitativa de una situación dada. Por otra parte,
los datos transformados en información son la representación o el reflejo de
dicha realidad, constituyen la parte cuantitativa. El poner en práctica el uso de
información para la toma de decisiones, evita apreciaciones ligeras que pueden
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conducir a respuestas equivocadas y perjudiciales para la empresa. Ciertamente,


la experiencia y la intuición son necesarias para trabajar y son elementos
insustituibles dentro de la administración por calidad total, pues para reunir datos,
clasificarlos y estratificarlos, se requiere de ambas.

5. Control del proceso para asegurar la calidad


Lograr un producto o servicio de calidad implica para cada proceso definir:
- Las salidas (productos o servicios), con las características de calidad que
cumplan las expectativas y necesidades de los clientes tanto como de las partes
interesadas.
- Estructurar las actividades dentro del proceso de manera tal que se cumplan
eficazmente las expectativas y necesidades de los clientes.
- Los insumos o entradas necesarias definiendo las características de la calidad
para satisfacer las necesidades del proceso, realizando los acuerdos
conducentes con los proveedores.
Para lograr un producto o servicio de calidad se requiere que la planeación, el
diseño, la producción, la comercialización y el servicio sean controlados
eficazmente.
Para lograr un proceso de calidad es necesario que cada empleado controle su
propio proceso de trabajo, mediante el sistema de gestión de la calidad, con los
objetivos, metas, procedimientos, especificaciones, medidores, actividades de
seguimiento, medición y con la toma de acciones para el mantenimiento del nivel de
calidad y su mejora continua, que corresponde a su tramo de control.

6. Control de la variación del proceso:


Todo proceso es un conjunto de actividades interrelacionadas de trabajo que
transforman, agregando valor, a una serie de insumos, para entregarlos como
productos o servicios a sus clientes. Todo proceso es variable, porque la variabilidad
es intrínseca a la naturaleza misma. Esto implica que, sin importar los esfuerzos que
se realicen por tener buenos productos o servicios, siempre existirán variaciones en
la calidad de los mismos. Lo significativo en esta tarea de control de la variación, es
que se determinen las principales fuentes de variación en cada proceso, las cuales
normalmente se asocian a los factores de la producción: las personas, materiales,
maquinaria, métodos de trabajo y medio ambiente, para que se establezcan las
acciones que logren reducir al mínimo dicha variación, hasta hacerla imperceptible al
uso que el cliente le tenga destinado al producto o servicio.

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7. Las etapas siguientes a un proceso son sus clientes:


En la empresa, para obtener los productos o servicios con las características de
calidad requeridas, se sigue una secuencia de pasos o procesos previamente
planeados, esto es, se construyen proceso a proceso. Por esta razón, es necesario
que en cada etapa, desde la planeación y el diseño, hasta el embarque de los
productos o suministro del servicio, se hagan las cosas bien, para que su próximo
proceso interno, si es el caso, reciba los insumos necesarios para continuar la
constitución del producto o del servicio con la calidad esperada, paso a paso hasta
la etapa final donde se establece el contacto con el cliente externo.
La calidad final del producto o servicio y por consiguiente la satisfacción del cliente
externo, es el resultado de la plena satisfacción de todos los clientes internos, es
una cadena. Por lo tanto, en cada proceso se debe tomar en cuenta que:
• Los procesos siguientes son los clientes.
• Cada uno es responsable de su proceso.
• El proceso anterior es el proveedor.

8. Control río arriba:


Inicialmente, el énfasis en la calidad como una estrategia, se enfocó hacia la
inspección del producto o servicio final, posteriormente el control de proceso pasó a
ser también importante, después, se comenzó a considerar a la calidad desde la
etapa de diseño, para llegar hasta nuestro días, donde la calidad se constituye
desde las etapas de planeación y desarrollo de los productos y servicios.
El concepto de control río arriba implica la práctica del control de calidad desde el
origen de los productos y servicios, a través de la cuidadosa identificación de las
características de calidad que el cliente y las partes interesadas desean, para que
una vez interpretadas y trasladadas a los procesos, a las especificaciones y a los
procedimientos, se vaya constituyendo paso a paso.
Por consecuencia, la calidad de un producto o servicio no se inicia en las etapas de
producción o suministro, pues estas son etapas tardías para iniciar el control de
calidad, en ellas a lo único que se puede aspirar es a lograr un producto o servicio
conforme a lo planeado y diseñado inicialmente, sin mayores opciones de mejora.

9. Acción preventiva para evitar la repetición de errores:


Los problemas en las empresas se manifiestan a través de síntomas (efectos), los
cuales no son iguales a sus causas. Entre ellas existe una dependencia mutua,
porque si hay un problema (resultado no deseado), es porque existe algún factor
(causa) dentro del proceso que lo está propiciando. Este principio nos obliga a
identificar las causas raíz de los problemas, para poder establecer las acciones
necesarias para evitar su recurrencia.

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Por otro lado, no debemos esperar a que los problemas se hagan evidentes, cuando las
tendencias no son favorables o cuando hay ideas o mejoras que puedan incrementar la
capacidad del proceso y, por añadidura, el logro de resultados mejores, se deben tomar
acciones preventivas sobre los factores causales para evitar su ocurrencia o desarrollar
y aplicar los proyectos de mejora para lograr incrementos substanciales en los
resultados.

10. Respeto a los empleados como seres humanos que son:


Este concepto señala la trascendencia de respetar a los empleados y tratarlos como
seres humanos independientes y capaces, con el potencial para incrementar
permanentemente sus competencias. Además de las competencias, es muy
importante, garantizar la motivación del personal y su integración de equipos de
trabajo para la realización de sus actividades, porque es de esta manera que se
pueden alcanzar mejores resultados. En otras palabras, empleados insatisfechos
difícilmente podrán fabricar productos o proporcionar servicios de calidad
consistente.

11. Compromiso de la dirección:


El compromiso de la alta dirección (AD) para con el proceso de implementación,
mantenimiento y mejoramiento de su estrategia de calidad es el factor crítico para
que los diez conceptos anteriores puedan llevarse a cabo. La alta dirección tiene la
obligación de señalar el rumbo, facilitar los medios para la implementación de los
programas, proyectos y tareas, evaluar permanentemente los avances y los
resultados y tomar las decisiones conducentes de acuerdo a lo alcanzado. También,
es obligación de la dirección la comunicación interna y externa, la formación propia y
la de sus colaboradores, la organización, la integración y participación del personal,
y el ambiente de trabajo que prive en la empresa

Los conceptos particulares de la empresa:


Aunque generalmente suelen ser productos de un ejercicio de planeación estratégica, la
misión, la visión y los valores son conceptos rectores que dan rumbo a la cultura de una
empresa.
.
Misión: Define la razón de ser de una empresa. Establece el objetivo primario por el
que la organización existe.
Visión: Establece el estado deseado para una empresa en el futuro y define el rumbo
de acción hacia donde se deben encausar los esfuerzos de la organización.
Valores: Son una serie de pautas de conducta con las que se desea moldear la cultura
de una empresa

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1.3 Métodos:
La implementación de la administración por calidad total, además de los conceptos
requiere de una serie de metodologías para desarrollar o fortalecer la administración y
operación de la empresa, cuya selección depende de la situación particular en la que la
organización se encuentra. Sin embargo, podemos destacar como relevantes:
Metodologías básicas:
• Administración de procesos.
• Administración estratégica.

Algunas metodologías de apoyo para el mejoramiento de la calidad y de la


competitividad
• 5S.
• Ruta de la calidad.
• QFD (quality function deployment): despliegue de la función de la calidad.
• Círculos de calidad y equipos de mejora.
• Justo a tiempo (just in time).
• Mantenimiento total productivo.
• Reingeniería de procesos.
• Seis sigma.

1.4 Herramientas:
Las metodologías requieren de apoyos para el análisis de datos y manejo de
información, esta función la realizan las herramientas, los gráficos y las técnicas de
apoyo:
Las 7 herramientas estadísticas básicas
• Estratificación.
• Hojas de recolección de datos.
• Diagrama de pareto.
• Diagrama causa – efecto o de Ishikawa.
• Histograma.
• Diagrama de dispersión.
• Diagramas de control.

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Las 7 herramientas administrativas


• Matriz de priorización.
• Diagrama de afinidad.
• Diagrama de relaciones.
• Diagrama de árbol.
• Diagrama de flujo.
• Diagrama matricial.
• Diagrama de contingencia.

Gráficas
• Líneas.
• Barras.
• Pastel.
• Radar.

Técnicas de apoyo.
• Lluvia de ideas.
• Manejo de reuniones.

Un modelo de calidad, congruente con la administración por calidad total, no está


completo si falta alguno de los componentes ya mencionados o su implantación es
deficiente.
No se pueden alcanzar los resultados esperados si sólo se trabaja sobre la manera de
pensar del personal, a base de conceptos, filosofías o principios, por más motivadores y
exhortativos que resulten tampoco se pueden conseguir los niveles de competitividad
requeridos si se aplican las metodologías consideradas apropiadas, apoyadas con
herramientas simples, por falta de preparación o por ahorrar tiempos y costos, cuando
los problemas en los que se haya atrapada la empresa son crónicos, con marcada
inestabilidad o de una complejidad importante.
Aún cuando se establezcan las metodologías correctas, consistentes con el ciclo PHVA
y con las herramientas apropiadas a las condiciones de los procesos, si no se trabaja
sobre la congruencia en los directivos y en la configuración de una cultura de trabajo
cimentada en el respeto a las personas, las reglas y los estándares, en el fomento a la
participación individual y en equipo, tampoco se lograran cumplir la expectativas
creadas.
Es vital, para la implantación de la administración por calidad total, lograr un equilibrio
entre los tres componentes y el ciclo PHVA.

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Actividad 2
1. Relaciona las siguientes ideas poniendo el número del elemento correcto en el
cuadro en blanco de la tabla.
.
Relaciona cada elemento con la idea
Idea Elemento de la ACT
a. Administración de procesos. Ciclo PHVA.
Concepto básico de la ACT
Metodología.
Herramienta Estadística.
b. Estratificación. Ciclo PHVA.
Concepto básico de la ACT
Metodología.
Herramienta Estadística.
c. Orientación al cliente. Ciclo PHVA.
Concepto básico de la ACT
Metodología.
Herramienta Estadística.
d. Plan de Implantación. Ciclo PHVA.
Concepto básico de la ACT
Metodología.
Herramienta Estadística.
e. Eje de la administración por calidad Ciclo PHVA.
total. Concepto básico de la ACT
Metodología.
Herramienta Estadística.

Actividad 3
Instrucciones
1. Lee con atención y responde la siguiente pregunta.

¿Consideras que Fernando G., con la formación profesional que tiene, con lo que
haya podido documentarse y asimilar en su viaje a Japón, contaba con los elementos
suficientes para desarrollar un programa de implantación de la ACT?

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Conclusión del Tema 1


El identificar los elementos clave del modelo de la administración por calidad total,
permite ir construyendo las bases para comprender la forma en que una estrategia para
su implantación debe equilibrarse.

La integración sistémica del ciclo PHVA con:


• El marco conceptual básico y con el propio de la empresa,
• Apoyado con las metodologías básicas y las que la organización requiera como
apoyo para el mejoramiento de sus circunstancias particulares y
• Con el empleo de las herramientas (estadísticas, administrativas, gráficas y
técnicas de apoyo) necesarias, se tienen los componentes necesarios para
desarrollar el modelo de calidad necesario.
Estos razonamientos son aplicables, en lo general, a cualquier empresa y en cualquier
situación, sin embargo, se requiere una mayor comprensión de la interacción entre
estos componentes y conocer una secuencia coherente para su implementación, por lo
que te exhortamos a continuar con el siguiente tema de este curso: Las fases para la
implementación del modelo de administración por calidad total.

Introducción al tema 2
La implantación de la administración por calidad total, implica un cambio sustancial en
la administración de la mayoría de las empresas. No es suficiente con entender sus
conceptos, metodologías y herramientas, se requiere un gran compromiso de la alta
dirección, un extraordinario liderazgo y una gran dedicación para crear el ambiente
donde se puedan poner en práctica estos elementos de la administración por calidad
total de manera consistente.
En congruencia con el ciclo PHVA, el diseño de un apropiado plan de implantación, la
definición de la estructura de apoyo, el desarrollo de guías para el desarrollo de las
competencias necesarias, la formación, toma de conciencia y la capacitación, la
aplicación de los programas y metodologías, la evaluación de avances y resultados
parciales, así como los ajustes, acciones correctivas y preventivas de acuerdo a los
logros, son factores críticos para el incremento de las capacidades de supervivencia
para la empresa. Este plan debe contar con el respaldo absoluto y la vigilancia
permanente de la alta dirección.

A lo largo del tema revisaremos lo siguiente:

2.1 Fase 1: decisión y compromiso.


2.2 Fase 2: cambio de paradigma.
2.3 Fase 3: administración de progreso.
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2.4 Fase 4: administración estratégica.


2.5 Fase 5: diagnóstico, seguimiento y medición del desempeño.

Objetivo
Durante o al término de esta sección el participante será capaz de identificar las
distintas etapas, sus características y la secuencia necesaria para la implantación del
modelo de calidad

Las 5 fases de para la implantación del modelo de la administración por calidad


total:
La implementación del modelo se puede desarrollar a través de 5 fases, 4 de ellas
secuenciales, que van desde la decisión de transformar la organización, el cambio en la
manera de pensar en el personal de la empresa, la implantación o el mejoramiento de la
Administración de los procesos y de la Administración Estratégica, todas ellas apoyadas
desde el inicio por distintas actividades de diagnóstico, seguimiento y medición del
desempeño.
Cada una de estas fases está integrada por diferentes actividades o metodologías con
las cuales la empresa va incrementando sus capacidades.

Para reflexionar sobre el caso de A de C (parte I)


La implantación de la administración por calidad total en A de C: El diagnóstico.

En general, el programa desarrollado por Fernando G. y su equipo de trabajo, consistía


de 4 etapas:
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El proceso de implantación de la administración
por Calidad Total
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1. Diagnóstico inicial, conocimiento y compromiso directivo.


2. Ambiente de trabajo de calidad.
3. Estandarización de procesos.
4. Administración estratégica.

El comité directivo escuchó con atención la propuesta de Fernando G. y le otorgó su


voto de confianza, aprobando el programa sin mayores discusiones.

Fernando G. comenzó la primera etapa de su programa con mucho entusiasmo,


contrató a un despacho de consultoría para la realización de un diagnóstico
organizacional, sin embargo para ahorrar costos sólo se aplicó en unas cuantas áreas;
en el resto de la empresa el diagnóstico “se aplicó por personal del CCCM” quienes,
con poca experiencia, se limitaron a realizar una serie de entrevistas. Los resultados del
diagnóstico se compartieron a las distintas áreas, sin embargo, como causaron ciertas
incomodidades no se profundizó en el tema y la evaluación diagnóstica, con el tiempo,
se dejó de aplicar.

Actividad 4
Instrucciones
1. Lee con atención y responde la siguiente pregunta.

¿Qué tipo de diagnóstico debe aplicarse en esta etapa inicial?

¿Qué opinas de que el diagnóstico haya sido finalmente aplicado por personal del
CCCM?

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El proceso de implantación de la administración
por Calidad Total
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En el caso de A de C
La implantación del la administración por calidad total en A de C: La primera fase, el
conocimiento inicial y el compromiso.
En apoyo a la etapa 1 Fernando G. contrató a una prestigiada institución para que
impartieran un curso ejecutivo introductorio sobre la administración por calidad total a
los miembros del comité directivo y un par de cursos para el personal del CCCM y al
grupo de facilitadores elegidos de acuerdo al personal “disponible”, de las distintas
áreas. El beneficio de dichos cursos fue que los distintos actores que conformarían la
estructura de apoyo tuvieran un panorama general sobre la administración por calidad
total.
La etapa 1 terminó con la publicación, en los tableros y en la gaceta de la empresa, del
compromiso del director general, quien a nombre del comité directivo exhortaba a todo
el personal a poner lo mejor de su parte para la implementación exitosa del programa
desarrollado por el CCCM…

Actividad 5
Instrucciones
1. Lee con atención y responde la siguiente pregunta.

¿Es acertado que los Facilitadores sean seleccionados entre el personal que
tenga mas tiempo disponible?

Fase 1: Decisión y Compromiso.


Implementar la administración por calidad total en una empresa simplemente para
garantizar su permanencia exitosa, mediante el incremento sistemático en la calidad de
sus productos y servicios, lo que permita a su vez elevar su productividad, su nivel de
competitividad, su participación en el mercado y su rentabilidad, sustentadas en la
satisfacción del cliente y de las demás partes interesadas.
Para ello, se requiere que la alta dirección sea debidamente informada y esté
comprometida, para que pueda definir el rumbo a seguir, participar en el desarrollo,
aprobación, difusión, promoción, aplicación y seguimiento al plan de implantación.

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El proceso de implantación de la administración
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En esta etapa se sugiere efectuar visitas a empresas que hayan implementado o estén
implementando de manera exitosa la administración por calidad total o las metodologías
relacionadas con ella.

Información y decisión:
La información y la decisión es la base del proceso de cambio. Significa el
convencimiento por parte de la alta dirección para modificar el status quo de la
organización. Este hecho, de gran trascendencia, requiere que los altos directivos de la
empresa estén ampliamente convencidos de la necesidad de lograr la transformación
de la empresa y dispuestos a pagar el precio que esto representa.

El diagnóstico inicial ayuda a establecer el alcance del proyecto general de


implantación, los objetivos, las prioridades, el orden de aplicación de las metodologías y
herramientas. Este instrumento nos señalará las posibles áreas de oportunidad o los
avances con respecto al estado futuro al que se desea llegar.

Las etapas y los componentes de la administración por calidad total: El grupo


directivo debe saber los retos a los que se van a enfrentar, tener claro que se puede
lograr y que no es factible alcanzar con el modelo, de acuerdo con las circunstancias de
la empresa y de la estructura del sector. También deben conocer el camino que se debe
seguir, entender las distintas etapas para una implantación exitosa.

La necesidad de demostrar su compromiso y congruencia en forma permanente,


participando con su personal en el mejoramiento continuo y en las grandes
transformaciones que requiere la empresa. Es relevante que el grupo directivo conozca
el rol que va a desempeñar en el proceso. El compromiso directivo es el factor más
importante para el éxito o fracaso de cualquier modelo de calidad.

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La estructura y los recursos necesarios para apoyar el proceso. Se debe apoyar la


conformación del comité directivo, los subcomités, así como, la selección del
coordinador y los facilitadores, su formación y el apoyo para su mejor desempeño. En la
asignación de recursos se demuestra, el grado de compromiso del grupo directivo. El
Coordinador del programa es quien operacionalizará las decisiones que tome la alta
dirección.

La importancia de una adecuada promoción y difusión del proyecto, especialmente


lo correspondiente a la trascendencia de su buen ejemplo.

La decisión implica aprobar la transformación de la empresa e instruir a todo el


personal directivo para que apoye tal determinación, como actividad estratégica, para el
incremento de su competitividad y garantizar su permanencia exitosa

Establecimiento de la estructura de apoyo:


La implementación de la administración por calidad total, requiere de esfuerzos
adicionales que, en ocasiones suelen ser extraordinarios para todo el personal en la
empresa, ya que se requiere establecer una estructura “paralela” de apoyo, con la que
se administre el proceso general, se orienten y coordinen todos los esfuerzos en la
organización.

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El proceso de implantación de la administración
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La estructura de apoyo está compuesta por el comité directivo, los subcomités, el


coordinador y los facilitadores.
• El comité directivo: este equipo de trabajo debe ser presidido por el presidente o
director general de la compañía (o el ejecutivo de mayor nivel conforme el alcance
general del proyecto) y sus miembros deben ser los representantes de las diferentes
divisiones o áreas.

Las principales tareas que le corresponden son:


– Establecer las políticas, objetivos y metas.
– Plantear la estrategia y las acciones generales que deben registrarse en el plan
global de implantación.
– Revisar y aprobar el programa y los recursos necesarios para la implementación.
– Asignar responsabilidades a los diferentes involucrados.
– Establecer el proyecto de promoción y formación. Desarrollar mecanismos o
actividades para eliminar barreras y la resistencia al cambio, así como, para que el
personal adquiera los hábitos y las competencias necesarias para la aplicación
consistente de las metodologías y herramientas de la administración por calidad
total.
-- Revisar avances, tendencias y resultados globales.
– Solucionar problemas asociados con el diseño, implantación y mantenimiento del
sistema, realizando los ajustes, las propuestas de mejora, las acciones correctivas
o preventivas conducentes.
– Intercambiar información relacionada con las distintas variables del sector,
realizando comparaciones referenciales
– (Benchmarking).

• Los subcomités.La estructura de apoyo varía según el tamaño de la organización.


Una organización grande debe tener subcomités de ACT en cada división, Unidad
Estratégica de Negocios (UEN) o área, cuya función es desplegar adecuadamente
las decisiones del Comité Directivo e implantarlas en su ámbito de acción, conforme
les apliquen.
Sus responsabilidades van en apoyo al cumplimiento de las directrices y programas
aprobados por el Comité Directivo.

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• El Coordinador de administración por calidad total: Persona designada por el


comité para desarrollar tareas de Administración del proyecto de transformación de la
empresa, cuyas características deben generar confianza en todos los niveles de la
empresa.

Sus principales cualidades deben ser:


– Liderazgo: persona activa, entusiasta, con don de mando y habilidades para el
manejo de personas y equipos.
– Credibilidad: persona de toda la confianza de los miembros del Comité, con
autoridad moral con el resto de la organización.
– Facilidad para comunicarse y transmitir ideas y conceptos.
– Capacidad para hacer buenas relaciones interpersonales, empatía, paciencia,
amabilidad y cortesía.
– Disponibilidad para aprender, analítico, dedicado y estudioso.
– Amplio sentido de responsabilidad y formalidad.
– Creatividad, compromiso constante para el mejoramiento.
– Flexibilidad y capacidad para la negociación, fortaleza a la frustración y capacidad
para llegar a acuerdos.
– Administración de proyectos, metódico, con enfoque sistémico y enfoque a
resultados.

Sus principales responsabilidades son:


– Acordar con el presidente o director general, si el coordinador reporta y
priorizarían en diferente magnitud decisiones importantes.
– Desarrollar el proyecto de implantación para aprobación del comité, y administrar
el programa de implantación aprobado.
– Proponer políticas de calidad y administrar los documentos centrales de la
administración por calidad total.
– Planear y promover la formación, toma de conciencia y competencia en los
conceptos, metodologías y herramientas del modelo, coordinando los esfuerzos
con las distintas áreas.
– Apoyar y facilitar el ejercicio de planeación estratégica y el despliegue de objetivos
y metas estratégicas a toda la empresa.
– Formar y coordinar al equipo de facilitadotes, concentrar y organizar los distintos
grupos de trabajo según las metodologías.
– Asegurar que se establecen, implementan y mantienen los procesos necesarios,
las metodologías, mejorarlas definirlas en el plan de implantación las decisiones
del comité directivo.
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– Administrar el programa y aplicar las auditorías y diagnósticos para evaluar el


avance del programa y sus resultados.
– Recabar datos relacionados con el sector y de empresas de interés, para apoyar
el desarrollo de comparaciones referenciales (Benchmarking) y la adopción de las
mejores prácticas.
– Proponer acciones correctivas, preventivas o de mejoramiento al sistema,
retroalimentación al comité y a los distintos involucrados e informar al Comité de
cualquier necesidad de mejora.
– Investigar y apoyar el desarrollo e implementación de sistemas de información,
control de documentos, datos, reuniones, etc., que apoyen a la administración por
calidad total.
-- Representar a la empresa ante partes externas sobre asuntos relacionados con el
sistema.

• El Facilitador de administración por calidad total: Persona seleccionada por el


Directivo de mayor nivel de la división, UEN o área correspondiente para desarrollar
actividades relacionadas con el apoyo metodológico en dicha entidad. Sus
características deben generar empatía en los diferentes niveles de su ámbito de
acción.
Sus principales cualidades son semejantes a las del coordinador, sólo que adecuadas
al ámbito de su unidad o área.
– Liderazgo: persona activa, entusiasta, con habilidades para el manejo de personas
y equipos.
– Credibilidad, persona de confianza para el personal de su área
– Facilidad para comunicarse y transmitir ideas y conceptos.
– Capacidad para hacer buenas relaciones interpersonales, empatía, paciencia,
amabilidad y cortesía.
– Disponibilidad para aprender, analítico, dedicado y estudioso.
– Amplio sentido de responsabilidad y formalidad.
– Creatividad, compromiso constante para el mejoramiento.
– Metódico, organizado, con adecuado control y enfoque a resultados.
La estructura de apoyo, posterior a los esfuerzos de implantación de la administración
por calidad total, será necesaria para el mantenimiento y mejoramiento de su eficacia.

Sus principales responsabilidades, en su entidad, son:


– Acordar con el ejecutivo de mayor nivel en el ámbito de acción correspondiente.
– Coordinar sus acciones con el Coordinador de administración de calidad total.
– Si aplica, es el secretario técnico del subcomité de la división, unidad o área.
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– Garantizar que las políticas, conceptos, metodologías y herramientas sean


entendidas por todos los empleados.
– Apoyar el desarrollo y aplicación de estándares de proceso y procedimientos
estándares de operación (PEO’s).
– Apoyar la ejecución del plan de formación, toma de conciencia y competencia en
temas relacionados con el modelo de Calidad.
– Colaborar en la operacionalización de las decisiones del Comité o del subcomité,
según el caso, que correspondan a su área.
– Apoyar los procesos de diagnóstico, auditoría, seguimiento y medición del
desempeño y resultados.
– Identificar problemas reales y/o potenciales y proponer acciones correctivas,
preventivas o de mejoramiento en los procesos.
– Apoyar y facilitar el proceso de despliegue de políticas, objetivos y metas
relacionadas con la planeación estratégica.

Desarrollo y aprobación del plan de implementación:


En función de las conclusiones del diagnóstico, el comité directivo establece el alcance,
las políticas, objetivos y metas para el programa general de implantación. El
coordinador y el grupo de facilitadores, con estos lineamientos, diseñan el proyecto
general de implantación, preferentemente a 5 años.
Un ejemplo típico, que puede apoyarte en dicho esfuerzo. La situación particular de tu
empresa, su sentido de urgencia que es un detonador crítico, las condiciones de su
sector, su tamaño, forma de organización y disposición geográfica te obligarán,
probablemente, a establecer plazos de ejecución y actividades de apoyo diferentes.

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Este proyecto que deberá ser presentado para su revisión y aprobación al comité
directivo. Consiste en el diseño de un programa con las actividades generales que se
deben llevar a cabo durante la implantación de la administración por calidad total, los
responsables y los tiempos. A su vez, el coordinador, los responsables designados y los
facilitadores desarrollan los programas anuales, con los indicadores para evaluar el
avance y sus resultados en la implementación.
Para cada una de las actividades del plan general de implantación que lo justifique, se
realizará el programa descriptivo, el cual contenga, con suficiente detalle, la estrategia
de aplicación. En esta circunstancia, la aplicación de las 5W/1H es muy útil, de tal forma
que se describa en dichos programas el qué, quién, cómo, dónde, cuándo y el por qué
de cada actividad planificada, para que de esta manera pueda ser comprendida por
todos los que requieran consultarlo.
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Ejemplo de la aplicación de la 5 W/1H para una actividad específica, en este caso el


plan para implantar las 5S´s.

Compromiso explícito
Una vez tomada la decisión, informado el comité directivo de los retos y los alcances de
la implantación, definido y aprobado el plan de largo plazo y el programa anual, se
espera que el arranque se haga públicamente, personalmente por parte de los
miembros de la alta dirección, difundiendo el programa, las políticas, los objetivos y las
metas, promoviendo la participación de todos y manifestando su compromiso de
participar y apoyar el proceso de transformación en la empresa.
Cuando la empresa es muy grande o está dispersa en una geografía muy amplia, se
pueden utilizar medios electrónicos para que el presidente o director general den su
mensaje de arranque, apoyados presencialmente por el ejecutivo local de mayor nivel
en su localidad o área. Es conveniente estructurar un guión para que el evento tenga
una especial relevancia y no parezca como cualquier otro. En lo sucesivo, se espera
que con su liderazgo, a través del cumplimiento puntual de sus obligaciones y con la
congruencia en su conducta, la alta dirección ponga de manifiesto, de manera mas
clara, su verdadero compromiso.

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Visitas a empresas:
Estas visitas a organizaciones que han implementado exitosamente la administración
por calidad total o lo están haciendo, permiten al Comité Directivo, al coordinador, a los
facilitadores y a algunos personajes clave en la empresa, recibir retroalimentación
sobre las dificultades y las estrategias que han empleado, de tal manera que puedan
encontrar respuesta a sus dudas y conocer aspectos prácticos sobre los conceptos, las
metodologías o herramientas, que facilitarán el desarrollo del programa, su
implementación o mejoramiento.

Reflexión de acuerdo con nuestro caso de A de C


La implantación de la administración por calidad total en A de C. Segunda parte… Las
5S
Para el arranque de la etapa 2, Fernando G. contrató a la misma institución, con el
objeto de impartir un curso ejecutivo sobre las 5Spara el Comité directivo y un curso
mas para el personal del CCCM y los facilitadotes. Con esta base el CCCM desarrolló la
estrategia para aplicar la metodología de las 5S.
El proceso de implantación de las 5S en su arranque, contó con la presencia del
Director General y de los miembros del Comité Directivo, así como, de una importante
participación del personal en general. En lo sucesivo, la participación de los miembros
de la alta dirección consistiría, básicamente, en permitir la participación de su personal y
recibir la información de las autoevaluaciones de las áreas, recopiladas por el CCCM.
La justificación del director del CCCM para lo anterior era no distraer mucho a los altos
ejecutivos de sus múltiples ocupaciones. Fernando G. planeó apoyar la etapa de
verificación con autoevaluaciones en las áreas, que se aplicaban a las condiciones de
sus espacios físicos de trabajo, con el fin de reducir los costos de posibles evaluaciones
con personal de otras áreas, especialmente porque una buena parte de los evaluadores
tienen su lugar de adscripción en otros lugares de la república.
El CCCM se mantuvo ajeno a su rol como verificador, confiando en la objetividad de las
autoevaluaciones. Después de más de un año con las 5S con “aceptables resultados”,
de acuerdo con las autoevaluaciones de las áreas, deciden dar otro paso…

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Actividad 6
Instrucciones
1. Lee con atención y responde la siguiente pregunta.

¿Puede ser una buena opción que la etapa de verificación de las 5S se sustente
con autoevaluaciones a los espacios físicos?

¿Es adecuada la manera en que el CCCM hizo participar a los directivos de A de


C?

Fase 2: Cambio de Paradigma.


Es importante que todos los colaboradores conozcan el rumbo de acción que su
empresa ha emprendido y que obtengan la convicción de que forman parte intrínseca
del proyecto, a su vez, su involucramiento y decidida participación serán
imprescindibles, como importante también, es que estén concientes de que el proceso
de transformación demandará esfuerzos constantes para realizar cambios significativos
en los hábitos, actitudes, enfoques y formas de realizar el trabajo.

Difundir ampliamente la base conceptual que soporta el modelo de calidad, así como
los detalles generales del proyecto de implantación, a través de pláticas de difusión,
talleres de concientización y cursos de capacitación. El impacto de estas actividades es
más significativo si estos temas son impartidos por miembros del Comité directivo o se
despliegan a toda la organización por medio de los ejecutivos de mayor nivel en cada
área.

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Establecer mecanismos que permitan desarrollar mejores hábitos, aprovechar el


talento y la experiencia de nuestro recurso humano, por que ¡el activo mas
desperdiciado en las organizaciones es el cerebro de un gran número de trabajadores
con gran capacidad creativa!. Esto se puede lograr con la implantación de dos
metodologías importantes, que si bien no son implícitas a la ACT son ampliamente
recomendables: las 5S para el desarrollo de un ambiente de calidad en el trabajo y la
Ruta de la Calidad que, junto con las herramientas estadísticas y administrativas
acordes a la naturaleza de los procesos, fomentan la cultura de toma de decisiones
sustentada en hechos y datos.

Cuando una empresa decide emprender una estrategia de transformación,


comúnmente uno de los problemas a afrontar es el no saber por dónde comenzar y se
aplican soluciones apresuradas que buscan resultados a corto plazo, como: diseñar
nuevos procedimientos, una mayor sistematización, cambios o renovaciones en el
equipo, capacitar, motivar al personal, etc. Pero lo anterior, arrojará temporalmente
incipientes resultados, no necesariamente acordes con las expectativas, ni con las
inversiones efectuadas.
También es común encontrar ambientes de trabajo donde no se respetan las reglas,
los procedimientos o los sistemas, lo cual se pretende en ocasiones, solucionar con
más reglas, reglamentos, procedimientos más estrictos, etc. lo cual va tornando más
burocráticas, lentas e inoperantes a las empresas.

Quienes tenemos la responsabilidad de tomar decisiones pudiéramos no percatarnos


de que ningún procedimiento, conjunto de reglas, sistema, etc., operará las
transformaciones esperadas mientras no existan y se desarrollen las conductas
apropiadas que los mantengan y mejoren; conductas que conformen hábitos, los que
con el tiempo y la constancia constituyen una sólida y auténtica disciplina de trabajo.
Es en este contexto que tanto las 5S como la ruta de la calidad pueden ayudar al
desarrollo de mejores hábitos en el trabajo, bajo enfoques diferentes, pero afines y
complementarios.

Terminada la fase uno con la ceremonia de arranque y promoción del compromiso, la


fase 2 tiene como objetivo convencer al personal sobre los beneficios a los que la
empresa aspira con la implantación de la administración por calidad total y, con un
enfoque ganar-ganar, los que se esperan alcanzar para el resto de las partes
interesadas.

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Las 5S para el desarrollo de un ambiente de calidad en el trabajo:


Las 5S es una metodología desarrollada en Japón, con resultados excelentes. Maneja
actividades congruentes en el ciclo PHVA, que fomentan la generación de mejores
hábitos y disciplina en el trabajo, lo cual es indispensable para el desarrollo de un
adecuado ambiente laboral, donde se puedan elaborar productos y servicios de alta
calidad. Cuenta con una metodología sustentada en un conjunto de principios
universales para lograr constituir una empresa más próspera.

El concepto de 5S se deriva de cinco palabras japonesas, cuya primera letra es la “S” y


que tienen también un especial significado en nuestro idioma:

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Clasificación: es separar las cosas útiles de las innecesarias, las suficientes de las
excesivas y dejar en nuestro sitio de trabajo sólo lo indispensable para realizar
eficientemente nuestras labores.
Organización: una vez que, en los lugares de trabajo, existe únicamente lo necesario,
el siguiente paso es ordenar los objetos y materiales, de acuerdo a un método
establecido, dándoles una ubicación tal que facilite su localización, disposición y
regreso al mismo lugar, después de ser usados.
Limpieza: con lo indispensable bien acomodado, la siguiente tarea sistemática es
limpiar, esto significa simplemente, quitar la suciedad de algo; es también, purificar. Más
importante que limpiar algo, es no permitir que se ensucie. Una buena tarea termina
cuando el lugar de trabajo queda igual o mejor que como lo encontramos.
Bienestar personal: es el estado físico y mental que permite a las personas
desempeñar de manera segura, eficaz y cómoda su trabajo. Implica poner en práctica la
clasificación, la organización y la limpieza, pero en la propia persona.
Disciplina: es apegarse a las consistentemente a normas establecidas. Es también,
orden y control personal, a partir de entrenar nuestras facultades físicas y mentales.

Planear
Debe ser fijadas las políticas, el avance, los objetivos y las metas, así como también,
los métodos y programas para su cumplimiento

Hacer
Comunicación, toma de conciencia y capacitación a los diferentes involucrados, de
acuerdo a sus responsabilidades. Aplicar los métodos para cada una de las 5S y
ejecutar los programas.

Verificar
Evaluar el cumplimiento de requisitos, lso avances, las tendencias y los resultados.

Actuar
Tomar acciones con base en las conclusiones de la etapa de verificación.

Se recomienda que, en una primera etapa, la implementación de esta metodología se


comience con los niveles directivos e intermedios, para que, una vez que pueda
manifestarse con hechos el compromiso de la alta dirección, desplegarlo a todo el
personal. En una micro o pequeña empresa se pueden esperar excelentes resultados,
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por Calidad Total
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de una correcta y sistemática aplicación de las 5S a los tres meses aproximadamente,


mientras en una empresa mediana a los seis meses y en empresas grandes, de
organizar adecuadamente la logística, hasta un año.

La aplicación de las 5S debe ser permanente. Cuando las 5S forman parte de la cultura
de trabajo de la empresa, los mecanismos de control (programas, seguimiento,
evaluaciones y ajustes) pueden ser paulatinamente menos estrictos y se pueden
asociar, de manera definitiva, a las actividades de seguridad e higiene o al cumplimiento
de los requisitos 6.3 y 6.4 de ISO 9001: 2000.

La implantación de la administración por calidad total en A de C. Segunda parte.


La ruta de la calidad:
Después de más de un año con las “5S” y con “aceptables resultados” según las
autoevaluaciones, en A de C deciden dar otro paso, implantar la metodología de la ruta
de la calidad y las 7 herramientas estadísticas básicas.
Después de varios cursos sobre estos temas impartidos a los mandos medios por la
institución educativa antes mencionada, el CCCM ordenó que se organizaran equipos
de trabajo para desarrollar proyectos de mejora. En manos del personal del CCCM
permaneció el seguimiento a los avances en los proyectos y la calificación de las
propuestas para fines de premiación; el apoyo metodológico lo delegaron por entero en
el grupo de facilitadores de las distintas unidades.
Con más buena intención que organización, a base de muchos esfuerzos y del empuje
de los facilitadores se lograron unos cuantos proyectos aceptables en las áreas, sin
embargo, después de ese incipiente primer resultado, a la fecha no se ha podido lograr
que estos ejercicios para la solución de problemas o aportación de proyectos de mejora
a través de esta metodología, sean parte del trabajo diario.
La responsabilidad del CCCM se concentró en recibir informes y resultados de las
áreas, para enterar al comité directivo, así como a organizar premiaciones a los “casos
que se consideraban exitosos”; muchos de esos proyectos premiados no se terminaron
de implantar…

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por Calidad Total
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Actividad 7
Instrucciones
1 Lee con atención y responde la siguiente pregunta.

10. ¿Cuál de los siguientes factores es el que pudo incidir mayormente en los
pobres resultados de la implantación de la ruta de la calidad?

La ruta de la calidad:
Una vez que se alcanzan resultados tangibles en la aplicación de las 5S se puede
pensar en implantar la ruta de la calidad. Esta es una metodología para la solución de
problemas (no conformidades, acciones correctivas y preventivas) y para el desarrollo
de proyectos de mejora que, con el apoyo de distintas técnicas, herramientas
estadísticas y administrativas básicas, impulsa el desarrollo de una cultura que toma
decisiones con base en el manejo adecuado de hechos y datos.

Está constituida por ocho pasos, consistentes con el ciclo PHVA y el método científico.

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El grupo directivo debe conocer la mecánica del sistema y la metodología, porque


deben ser capaces de evaluar los distintos proyectos que los grupos de mejora les
presenten.
Cada proyecto de ruta tiene su período de maduración entre los 2 y los 4 meses
dependiendo del nivel de complejidad. Los temas o proyectos pueden elegidos por un
equipo de trabajo natural o asignados por el grupo directivo. Esta estrategia, aplicada
en los equipos de trabajo, debe crear con el tiempo, el hábito para ser aplicada cuando
los resultados no sean los esperados, las tendencias no sean favorables aún cuando
los resultados sean los esperados o cuando se requiera mejorar los resultados en un
periodo dado, es conveniente que el sistema y la propia metodología, junto con una
selección de las técnicas de apoyo, herramientas estadísticas y administrativas
adecuadas a los procesos de trabajo, sean transmitidas al personal operativo para que
se incremente el nivel de participación. Esto ya que se tiene dominada la metodología
por la estructura media de la organización.
En esta etapa, es necesario que el director general y sus principales colaboradores
propicien el cambio en la manera de pensar de la empresa, por medio de una adecuada
estrategia de promoción y difusión, con mucha presencia ante su personal, con
actividades de reconocimiento y, sobre todo, con la congruencia de sus actos.
En esta fase la capacitación también es crítica. No olvidar que este proceso no tendrá
fin, basta recordar las palabras del Dr. Kaouru Ishikawa: “la calidad comienza con
educación y se enriquece permanentemente con educación”.

Reflexión de acuerdo con nuestro caso de A de C


La implantación de la administración por calidad total en A de C. tercera parte. La
estandarización de procesos.
No habían pasado ocho meses de haber iniciado con la ruta de la calidad, cuando el
CCCM le propone al comité directivo dar inicio a la fase 3 de su plan de largo plazo, la
correspondiente a la administración de procesos.
Para ello, desarrollaron una metodología diseñada por el propio director del CCCM y
sus colaboradores, producto de la lectura de libros y revistas relacionadas con el tema.
La metodología pretendió ser una mezcla “de las mejores prácticas”. Si embargo, a
pesar de las buenas intenciones, el resultado ha implicado un esfuerzo muy grande por
parte de todo el personal operativo y administrativo, quienes activamente cumplieron
con sus tareas para desarrollar los procedimientos e instrucciones de trabajo, en
ocasiones a prueba y error, ya que la metodología no estaba adecuadamente
sustentada.
Por si fuera poco, después de que cada unidad en la república estructuró su
documentación, se formaron equipos de especialistas con un representante de cada
unidad, a quienes se les ordenó que homologaran todas las actividades, a pesar de que
en la empresa subyacen distintos niveles de sistematización, infraestructura, contratos
colectivos, escolaridad y subculturas.
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por Calidad Total
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El sistema de administración de procesos solamente contó con los procedimientos de


control de documentos y control de registros, no se desarrolló un manual de calidad
integrador; por su parte, el trabajo operativo y administrativo se apoyaba en las
instrucciones de trabajo aisladas homologadas a nivel nacional.
Las auditorías, aunque bien intencionadas, son muy informales a falta de procedimiento
que las rija, a la deficiente estructura de planeación y de formación de auditores. Las
acciones correctivas y preventivas se resuelven sin asegurar debidamente su no
recurrencia…

Actividad 8
Instrucciones
1 Lee con atención y responde la siguiente pregunta.

¿Qué modelo de administración de procesos, internacionalmente aceptada,


hubiera ayudado a A de C a desarrollar su sistema, en vez de tratar de
implementar un sistema con un enfoque propio?

Fase 3: Administración de procesos.


Las teorías de Adam Smith, Taylor, Fayol, Urwick, etc., que consistían en la división del
trabajo, la jerarquía piramidal con una cadena de mando inflexible, la organización
vertical y el control central, están francamente en desuso ante las nuevas estructuras
orientadas hacia el cliente y la sociedad en general, apoyadas en el facultamiento, el
trabajo en equipo, etc.
La tercera fase del proceso de implementación de la administración por calidad total
implica la transformación en la forma de administrar el trabajo diario y corresponde a la
estructuración del sistema de administración de procesos.

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Un proceso es una secuencia de actividades interrelacionadas, orientadas a generar un


valor añadido sobre una entrada para conseguir un resultado que a su vez satisfaga los
requerimientos del cliente.

¿Por qué es necesaria su implementación?


• Porque asegura que la empresa tenga un consistente enfoque cliente al alinear
sus necesidades y expectativas, con las características de los procesos y las
especificaciones sobre los insumos.
• Porque es un modelo de organización que garantiza una mayor consistencia en
los resultados; las empresas y/o las organizaciones son tan eficientes como lo
son sus procesos y sus interrelaciones.
• Porque elimina las ineficiencias de la organización por funciones
(departamentos) que propicia individualismos, nichos de poder y una gran
resistencia ante los cambios.
• Porque apoya la optimización de los recursos asignados.

Las partes fundamentales del proceso elemental son:

Clientes: son las personas o áreas que reciben el resultado (salida) de un proceso.
Podemos distinguir en la empresa 2 tipos de clientes: externos e internos.
Los clientes externos no son empleados de la empresa, pero son la razón de existir de
ella. Generalmente son los usuarios o consumidores del producto o servicio, excepto en
el caso de corporativos, donde se puede considerar como cliente externo a quienes se
les suministra el producto o servicio fuera del ámbito de la unidad de negocios.
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El cliente interno es la persona o área dentro de nuestra empresa o ámbito, que


requiere de los productos, del trabajo o servicio de un proceso dado para poder, a su
vez, cumplir con su responsabilidad.
Se dan casos en los que un proceso entrega productos y/o servicios a los 2 tipos de
clientes, es decir, un mismo proceso puede prestar sus servicios a clientes externos y a
clientes internos.

Salidas: resultados o contribuciones de un proceso. Son los productos o servicios


transformados como resultado de las actividades de un proceso, los cuales deben
cumplir especificaciones, definidas con base en las necesidades y expectativas de los
clientes y de las demás partes interesadas.
Con frecuencia, el resultado de un proceso constituye un elemento de entrada a otro
proceso.

El proceso y sus actividades: La norma ISO-9001:2000 define a un proceso como “el


conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales
transforman elementos de entrada en resultados”. Todo proceso tiene un principio y un
fin bien definidos. Es en esencia un método para realizar algo (producto o servicio) y
que debe estar previamente acordado, es decir, estandarizado.
Las actividades de todo proceso deben ser planeadas de tal manera que se puedan
satisfacer las especificaciones del producto o servicio. Por lo tanto, las necesidades y
expectativas de los clientes y de las demás partes interesadas deben ser determinadas
y traducidas a especificaciones de producto y/o servicio, las que a su vez son el marco
de referencia para el establecimiento de los requisitos para los procesos.

Proveedores: Persona, área u organización (interna o externa) que suministra al


proceso las entradas o insumos necesarios que le apoyen en el cumplimiento de su
misión o de sus responsabilidades.

Entradas: materias primas, productos, servicios, proporcionados por el proveedor y que


deben satisfacer los requisitos del proceso.

Fase 3 Administración por proceso


A la identificación de los distintos procesos de la empresa, la planificación de las
interacciones entre estos procesos, así como su control, se le denomina administración
por procesos. Una de las ventajas de este enfoque es el control preciso y sistemático,
que a través del ciclo PHVA se proporciona sobre los procesos individuales y sus
interacciones, de tal manera que mediante la continua satisfacción de las relaciones

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cliente - proveedor internas, se satisfagan los requisitos y expectativos del cliente


externo y de las demás partes interesadas.

El control de los procesos o gestión de la calidad, en la actualidad, puede realizarse a


través de la implementación de la familia de normas ISO 9000, en especial con el apoyo
de la norma certificable ISO 9001.

Las actividades principales en congruencia con el ciclo PHVA (planear) de está 3era
fase administración por proceso son:

Identificar las necesidades y expectativas del cliente:


Hemos expresado reiteradamente que el punto de partida de cualquier sistema que
tenga una orientación al cliente y al resto de las partes interesadas, es la identificación
de sus necesidades y expectativas, las cuales deben ser cuidadosamente interpretadas
para establecer las especificaciones del producto o del servicio.

Definir la misión o la(s) política(s) de calidad:


La misión define la razón de ser de una empresa, establece su propósito y las
directrices generales mediante las cuales, explícita o implícitamente, pretende cumplirlo.
La norma ISO 9001: 2000 define a la política de calidad como las “intenciones globales
y orientación de una organización relativas a la calidad, tal como se expresan
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formalmente por la alta dirección…”. Representa el propósito de mayor nivel de la


empresa con respecto a los esfuerzos para la calidad.
Tanto la política de calidad, como requisito de la norma ISO 9000, como la misión, son
directrices que definen un propósito general para todos en la empresa, establecen una
referencia para la coordinación de esfuerzos relacionados con la gestión de la calidad.
Ambas son coherentes con la política global de la organización y proporcionan un
marco de referencia para el establecimiento de los objetivos relacionados con las
distintas partes interesadas.

Identificación de los procesos principales:


Las especificaciones del producto o servicio son el marco de referencia para revisar y
definir los procesos necesarios para su adecuada fabricación y/o suministro. Una vez
establecidos los procesos principales se deben establecer los procesos de gestión,
administración o de apoyo, de tal manera que se garantice el establecimiento y
coordinación de las actividades directivas, de planeación, de gestión de recursos, de
medición, análisis y mejora continua.

Orientación al cliente: La identificación, comprensión y cumplimiento de los requisitos


y expectativas del cliente y de las partes interesadas, deben ser desplegadas a los
distintos procesos, respetando las distintas relaciones cliente – proveedor interno, para
garantizar la plena satisfacción del cliente externo.

Desarrollo de diagramas de flujo de proceso e identificación de


responsabilidades:
La gran mayoría de los procesos son de carácter interfuncional, esto es, en ellos
participan dos o más áreas o funciones. Los diagramas de flujo son representaciones
que gráficamente refieren la secuencia e interrelación entre distintas actividades y
permiten identificar las responsabilidades de cada una de las áreas involucradas.
Para cada proceso principal y de apoyo se recomienda realizar los diagramas de flujo
que faciliten la detección de los responsables y su contribución, para garantizar que las
necesidades y expectativas de los clientes y partes interesadas se cumplen
consistentemente en dicho tramo de control.

Establecimiento de indicadores de gestión:


Las salidas o contribuciones de cada proceso, independientemente de que se
suministren a un cliente interno o externo, deben cumplir características relacionadas
con las seis dimensiones de la calidad. Las características críticas deben de ser
administradas por indicadores de control y establecerse los mecanismos de monitoreo y
medición, las actividades de seguimiento y análisis de resultados.

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Para garantizar que los resultados se suministren dentro de los límites de especificación
establecidos, preservando una adecuada relación causa-efecto, deben establecerse los
indicadores de verificación, que funcionarán como medios para la administración
delproceso.

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Desarrollo de PEO’s y control visual:


Con base en la información obtenida en las actividades anteriores, se documentan los
procedimientos estándar de operación (PEO´s) en las diferentes formas que sean
necesarios: planos, diagramas, especificaciones, listas de verificación, manuales,
procedimientos de trabajo, instrucciones de trabajo, normas, reglamentos, guías..
Los documentos deben responder a las 5W-1H, de tal manera que, sea claro para los
involucrados: qué hacer, a quién le corresponde, cuándo se ejecuta, dónde se aplica,
cómo se realiza y por qué es necesario, resaltando donde corresponda, los criterios
para la toma de decisiones, esto es, los criterios de aceptación y rechazo, así como, las
acciones que se deban tomar en un dado caso.
Los apoyos visuales son todos aquellos recursos gráficos, como códigos de colores,
avisos, delimitaciones, tableros, gráficos, etc., que auxilian en el trabajo diario,
permitiendo un mayor control en las actividades, al proporcionar información valiosa
sobre los avances, las tendencias, resultados, sentidos, límites, dirección de flujo,
alarmas y otros. Son apoyos del proceso de estandarización que permiten un adecuado
seguimiento y una toma de decisiones más rápida y certera.

Las siguientes actividades de la 3era fase son las que van en congruencia al ciclo
PHVA (hacer):
Formación, toma de conciencia y competencia (Hacer):
Se debe asegurar que todo el personal tenga las competencias necesarias para cumplir
con su trabajo de manera confiable. Esta competencia conlleva tener personal con la
formación adecuada, conciente sobre sus objetivos, metas, responsabilidades y sobre
la necesidad de cumplir con su trabajo para satisfacer las necesidades de sus clientes
con apego a los PEO´s , así como, con la certificación de las habilidades necesarias
para que pueda garantizar resultados con niveles de calidad consistentes.
Cuando existan cambios en los objetivos, metas, y/o en los PEO´s, el personal debe de
ser oportuna y completamente informado y, de requerirse nuevas o mayores
competencias, deberá ser capacitado.

Aplicación de los PEO’s (Hacer):


La ejecución de las tareas diarias debe ser respetuosa de cumplir con las asignaciones,
mediciones y registros señalados en los PEO’s. Es importante considerar que, como
parte de las actividades diarias de trabajo, en las etapas del proceso que correspondan,
se deben vigilar ciertos parámetros (medidores de verificación y de control) y llevar un
adecuado registro de los datos en los formatos establecidos para ello.

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La actividad de la fase 3 administración en proceso en congruencia al ciclo PHVA


(verificar)
Seguimiento, medición y análisis de datos: Actividades que corresponden a la etapa de
verificación, las cuales se realizan de acuerdo a la periodicidad establecida en los
PEO´s y que permiten comparar los avances, las tendencias y los resultados con
respecto a lo planeado.
Se consideran los datos relacionados con el nivel de satisfacción del cliente y de las
partes interesadas, los correspondientes a la calidad del producto o servicio, las
tendencias y resultados relacionados con los indicadores de verificación de los
procesos, los avances en los programas y los datos que permitan evaluar la eficacia y el
estado general del sistema de administración de la calidad total.
Forman parte de estas actividades: las que realiza el personal directivo, generalmente
asociadas con la vigilancia al cumplimiento de la política, de los objetivos y metas de la
empresa, entre las que se destaca el nivel de satisfacción del cliente y de las distintas
partes interesadas; las actividades que realiza el personal de supervisión, relacionadas
con el control del proceso y de los resultados asociados; así como, las relacionadas con
la administración del sistema de calidad, como el programa de auditorías y las
evidencias recabadas para la valoración del cumplimiento de sus requisitos.

La ultima actividad de la fase tres administración por procesos es la de mejora


continua en congruencia al ciclo PHVA que es actuar.

Mejora continua:
Producto de las conclusiones sobre los avances, tendencias y resultados alcanzados,
se tomarán las acciones correctivas o preventivas conducentes.
A su vez, producto de la revisión directiva y de las aportaciones del personal se
capitalizaran las ideas y propuestas de mejora que permitan evolucionar de un estado
actual a uno mejor, de tal manera que sistemáticamente pueda mejorarse el nivel de
competitividad de la empresa. Un modelo de administración de procesos, que considera
los procesos de realización del producto (o servicio) y los procesos de apoyo, como el
que promueve la norma ISO 9001:2000.

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En la administración de los procesos, la orientación al cliente adquiere una real


significancia, ya que se requieren definir sus requisitos, informar a todos los
involucrados sobre dichos requisitos, controlar los parámetros necesarios dentro del
proceso para satisfacerlos, evaluar la información relativa a la percepción del cliente
sobre su satisfacción y la toma de acciones correctivas, preventivas y de mejora
continua. Este enfoque es totalmente consistente con el ciclo PHVA.

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Como puede verse en el ejemplo gráfico de mantenimiento a vehículos automotores,


esta forma de administración del trabajo diario conlleva una clara orientación al cliente.
Este enfoque, sin duda, es el más eficaz para identificar y gestionar las actividades que
permitan que los elementos de entrada se transformen en buenos resultados y, que
estos resultados logren satisfacer los requerimientos del cliente.
El tiempo necesario para la implantación de la administración de procesos varía
dependiendo del tamaño de empresa, de la madurez estructural de la organización y de
los recursos con los que se apoye, sin embargo, podemos señalar que puede oscilar
entre 5 y 7 meses para pequeñas empresas, de 7 a 9 meses para medianas empresas
y mas de un año para empresas grandes.

Caso A de C
La implantación de la administración por calidad total en A de C. Cuarta parte:
La administración estratégica.
Mientras aún no se solventaban las dificultades para implantar la administración por
procesos y cuando los resultados aún eran inciertos, el comité directivo de A de C a
sugerencia del CCCM, decidió modificar su acostumbrada “planeación estratégica”, que
desde hace muchos años se apoyaba en la planeación por objetivos, sustituyéndola por
una metodología también desarrollada por centro de calidad y “apoyada” (según ellos)
en el balanced scorecard, tema muy de moda, sin embargo, en la práctica su principal
característica es la estimación de cuotas para las diferentes UEN(Unidad Estratégica de
Negocios) y el enfoque a los resultados financieros en el corto plazo.
La modificación fue más de forma que de fondo. La mayor parte de la planeación es
definida por el comité directivo, donde la participación de los gerentes generales es
importante, pero no definitiva.
Una vez definidos los objetivos estratégicos y sus principales programas, la planeación
es enviada a las distintas UEN donde se espera que cada área identifique en que
programa estratégico contribuye, para desarrollar sus programas operativos. En esta
etapa, la participación de los gerentes de área es crítica, sin embargo, los programas y
proyectos se consideran una imposición, por lo general, no se despliegan al personal
involucrado y carecen de un adecuado seguimiento.
Es frecuente que los programas operativos se “apliquen” hasta muy cercana la fecha de
revisión de avances, con resultados poco efectivos, inclusive, en ocasiones dichos
avances y resultados parciales “se maquillan” porque con base en ellos se califican y
otorgan bonos a los gerentes generales.

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Actividad 9
Instrucciones
1 Lee con atención y responde la siguiente pregunta.

¿Cuál es el que consideras, el factor que de manera más importante impacta de


manera de negativa el desarrollo de la administración estratégica?

Fase 4: Administración estratégica.


La fase 4 en la implantación de la administración por calidad total corresponde a la
administración estratégica. Esta metodología, permite a la organización contar con una
estructura sistemática y efectiva, consistente con el ciclo PHVA, para establecer las
directrices de largo y corto plazo, así como, desplegarlas desde la alta gerencia hasta
los supervisores y trabajadores.

La administración estratégica, por ende, es un proceso creativo mediante el cual la Alta


Dirección (AD) determina como va a posicionar a su empresa, de un estado actual a
otro donde se desea que esté en el futuro.

a) Definir un rumbo de acción de manera preactiva: Por medio de la administración


estratégica la alta dirección establece la manera de llevar a cabo los negocios en la
empresa. Esta responsabilidad procura evitar que la empresa vaya a la deriva, producto
de enfoques de negocio indecisos, propuestas de mejoramiento temporales, ajustes
periódicos, decisiones correctivas, etc., que respondan a acontecimientos coyunturales
internos y del entorno, así como, de acciones estratégicas inconsistentes que dan como
consecuencia resultados mediocres.

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La estrategia proporciona un mapa de ruta sobre el cual la empresa debe operar


inteligentemente, para producir ventajas competitivas sustentables y satisfacer
permanentemente las necesidades cambiantes de sus clientes y partes interesadas.

b) Coordinar todas las decisiones y acciones independientes de las distintas


unidades o departamentos: Sin estrategia, los administradores no tienen el marco de
referencia para apoyar las distintas iniciativas como un todo consistente, ni con un
proyecto para interrelacionarse con los distintos departamentos, como todo un equipo.
La administración estratégica proporciona una dirección clara para que todos los
esfuerzos y recursos de la organización se coordinen y orienten a los aspectos
prioritarios, con un enfoque hacia los factores críticos de éxito, en contraposición al
despliegue y despilfarro de fuerzas y recursos, procurando ser el que a final de cuentas,
un camino para llegar a ser el mejor en nada, a un costo muy alto.

Este proceso promueve el compromiso, para el cumplimiento de las acciones


establecidas que faciliten la adaptación de la empresa a los permanentes cambios del
medio ambiente, con el fin de competir exitosamente en su sector, lograr un mejor
posicionamiento y alcanzar los rendimientos esperados para satisfacer a los clientes
La administración por procesos nos ayuda a establecer una(s) política(s), ciertos
objetivos y sus metas, así como, una serie de procesos y actividades que permitan
alcanzar los resultados planeados consistentemente con el óptimo manejo de recursos,
para posteriormente ser mejorados continuamente.
En la actualidad, con entornos de negocio sujetos a cambios abruptos y constantes, la
eficiencia operativa no es suficiente para permanecer en el mercado de manera exitosa,
para ello se requieren también, cambios cuánticos en diferentes procesos de la
empresa o en la forma de administrar el negocio, que afecten de manera significativa
los resultados de la empresa y se alcancen los niveles de bienestar para los clientes y
de las partes
La forma de cambiar la manera de hacer las cosas en una empresa es el
establecimiento de nuevos mercados, nuevos desarrollos, productos o servicios,
reingeniería de procesos, cambios tecnológicos, desarrollo de sistemas, esquemas de
crecimiento y desarrollo para el personal o para la estructura de la empresa, etc., son
parte de una estrategia integrada. Esta estrategia es la que permitirá a la empresa
fortalecer su presente, con el apoyo de la administración de procesos, así como afrontar
su futuro con un rumbo claro de acción.

Etapas de la administración estratégica


La definición de estrategia en los diccionarios, se refiere al arte de planear y dirigir las
operaciones bélicas o militares, la técnica y conjunto de actividades destinadas a
conseguir un objetivo. Extrapolando dicha definición al ámbito de las empresas,
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podemos decir que estrategia es la definición metódica de una serie de acciones


críticas y su aplicación coordinada para alcanzar un objetivo. En el ámbito de la
administración por calidad total, la planeación estratégica es tan solo una parte de la
etapa inicial (Planear) del ciclo PHVA, mientras que la administración estratégica
representa la aplicación de actividades necesarias para satisfacer las 4 etapas del ciclo
de control.
A continuación enunciaremos las etapas del ciclo de control y las actividades
necesarias para implantar la administración estratégica.

Planear:
El diseño de una estrategia se establece en 2 niveles:
Empezaremos por la Planeación Estratégica (PE):
La planeación estratégica define el rumbo que la empresa deberá seguir a corto,
mediano y largo plazo. Establece las directrices que establecen los enfoques de
negocio (Qué y las medidas estratégicas (Cómo): define los mercados, los productos,
las relaciones y las expansiones.
En la planeación estratégica la alta dirección realiza una elección entre un sinnúmero de
alternativas y define una dirección concreta, el compromiso de la empresa con sectores
del mercado específicos, enfoques para mejorar el nivel de competitividad y las formas
de operación. En esta etapa la alta dirección necesita: misión, visión y valores

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El ideario es parte fundamental de la administración estratégica, se constituye como la


plataforma que orienta a toda la empresa y a todo el proceso de planeación y es
atribución de la alta dirección, está constituida por:

Misión: Enunciado que define la razón de ser de la organización, es útil para ponderar el
tipo de actividad de negocios y la propuesta de valor que se compromete a suministrar
a clientes y partes interesadas.

Visión: Enunciado que refiere el futuro deseado para la compañía, incorporando el


sentido y una dirección a mediano y largo plazo. Es el estado en el que la alta dirección
desea posicionar a la empresa en el futuro. El definir un enfoque permite a la empresa
establecer un curso de acción clara, eliminar la dispersión de esfuerzos y de recursos.
Una empresa que tiene una visión puede evitar sobresaltos y arreglos temporales que
ocurren cuando no se sabe en realidad a donde va.

Valores: Son las referencias culturales que delinean pautas de conductas o hábitos que
requiere desarrollar la empresa para poder alcanzar su visión.

Análisis FODA:
Este análisis está constituido por dos estudios, el análisis interno para la determinación
de las fortalezas (F) y las debilidades (D) de la empresa y el análisis externo para la
determinación de sus oportunidades (O) y amenazas (A).

Análisis interno (fortalezas y debilidades)


Se analizan las capacidades y recursos de la empresa, para determinar cuales son los
factores en los que la empresa se destaca y en cuales manifiesta inconsistencias o
evidentes fragilidades:
° Las fortalezas son aquellas características o atributos de la empresa que la
distinguen favorablemente de su competencia y que son apreciadas por los clientes.
Son normalmente referidas a las capacidades y recursos que pueden permitir a la
empresa superar a la competencia.
° Las debilidades son aquellas características de la empresa, sus productos, servicios
y procesos, que la distinguen desfavorablemente de su competencia. Es debilidad si
está referida a una característica apreciada por el cliente.
Para llevar a cabo una identificación de fortalezas y debilidades, es necesario conocer:
° El estado de las finanzas, el nivel de satisfacción del cliente y de las partes
interesadas, los resultados relacionados con calidad del producto y/o servicio, los
procesos, la tecnología, los sistemas, la infraestructura, la organización y los recursos
humanos.
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° La relación de las principales características y recursos con relación a los de la


competencia actual y potencial (benchmarking).
° Posición relativa que guarda la empresa por segmentos o mercados de acuerdo a las
características que el cliente aprecia en mayor medida. Finalmente, las fortalezas y
debilidades, se priorizan.

Análisis externo (oportunidades y amenazas)


Se consideran los posibles cambios en el entorno, que son todos aquellos
acontecimientos externos a la empresa y al sector, que pueden afectar positiva o
negativamente a sus resultados.
Deben considerarse:
- las condiciones competitivas relacionadas con las fuerzas de su sector (clientes,
competidores actuales y nuevos, posibles sustitutos, proveedores y regulaciones),
- el atractivo general del sector y
- las tendencias del entorno (de la industria, de la zona geográfica de influencia, del
país o del mundo), en los aspectos económicos, políticos y sociales relacionados con la
industria.
De acuerdo con este análisis, los cambios en el entorno pueden ser considerados como
oportunidades o amenazas:
- Las oportunidades son todas aquellas situaciones del entorno que se presentan
actualmente o que se perfila su presencia en el mediano o largo plazo, que de ser
adecuadamente aprovechadas podrían proporcionar a la empresa una ventaja
competitiva importante.
- Las amenazas, por el contrario son aquellas características del entorno que existen o
se perfila su existencia en el mediano o largo plazo que interfieren con el logro de los
objetivos organizacionales. Su identificación oportuna puede permitir el establecimiento
de medidas para contrarrestarlas.
Las oportunidades y amenazas también deben ser priorizadas.

Procesos clave de negocio y Factores críticos de éxito:


Procesos clave:
Con la visión como referente y con las conclusiones del análisis FODA, es importante
revisar la estructura de procesos de la empresa y determinar, cuales de ellos o de sus
interacciones requieren ser modificados (procesos actuales), reestructurados
(reingeniería de procesos) o desarrollados (nuevos procesos), respetando las
prioridades y con el enfoque hacia los poco vitales.

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Los Factores críticos de éxito:


La alta dirección requiere determinar, conforme las fuerzas de su sector (clientes,
competidores actuales y nuevos, posibles sustitutos, proveedores y regulaciones) las
características de su producto, servicio o procesos que se constituyen como
características de gran aprecio para el cliente y que representan verdaderas ventajas
competitivas. Estos factores representan los factores que se requieren para competir y
para mejorar la posición competitiva.

Establecimiento de directrices de largo plazo:


Una directriz está constituida por un objetivo, su meta y la estrategia para su
cumplimiento. Las directrices de largo plazo definen los objetivos estratégicos, que son
las aspiraciones de la empresa establecidas sobre una base cualitativa, que la empresa
pretende lograr para convertir su visión en realidad, en un horizonte generalmente
establecido a 5 años. Es importante establecer objetivos retadores que demanden un
esfuerzo disciplinado y que permita obtener lo mejor de sus empleados y sus recursos.

Cada objetivo estratégico requiere ser medido con indicadores de desempeño


específicos y con metas, de tal manera que se facilite la evaluación y el control del
progreso de la empresa, en sus aspiraciones por lograr ese estado de cosas esperado.
El objetivo (que) y las metas (cuanto) de largo plazo son definidas por el nivel superior,
quien debe acordar las estrategias (medios o el “como”) con sus colaboradores en el
siguiente nivel, para que se puedan cumplir.
Proceso de despliegue de directrices

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Para cada objetivo estratégico se establece(n) su(s) meta(s) y su(s) proyecto(s)


estratégico(s) necesario(s), mediante los cuales pretendemos que dicha aspiración se
haga una realidad en el futuro, para ello es importante plantearse:

• ¿Cuáles son los medios más eficaces para alcanzar cada uno de los objetivos
estratégicos?
• Establecer equipos, con un responsable cada uno de ellos, que desarrollarán los
“proyectos estratégicos”.
• Priorizar los “proyectos estratégicos”, para elegir un máximo de tres por cada
objetivo estratégico.
• Para cada uno de los “proyectos estratégicos” determinados, establecer un
medidor de resultados que nos permita evaluar los avances y el cumplimiento
final del objetivo.

Esta etapa de negociación se lleva en los 2 sentidos (catch ball), acordándose los
“proyectos estratégicos necesarios para alcanzar el objetivo estratégico y sus metas.
Cuando los recursos disponibles no permiten asegurar que la estrategia se podrá llevar
al cabo, se realizan de común acuerdo los ajustes a las metas. Es posible que esta
etapa de negociación requiera del tiempo necesario para la realización de consultas
entre el equipo de trabajo del colaborador.
Con el fin de alcanzar la satisfacción de todos los grupos de interés de la empresa, se
deben definir objetivos estratégicos, establecer sus medidores y sus metas, para cada
uno de las siguientes perspectivas, debiendo guardar una relación causa-efecto entre
ellas:
• Financiera.
• Clientes.
• Procesos internos.
• Aprendizaje y crecimiento.

Esta etapa es crítica, porque la estrategia realmente es la estructura completa de


objetivos estratégicos, su relación causal, sus prioridades, su interrelación y la forma en
que se llevarán a cabo con base en sus proyectos estratégicos y programas. La
estrategia no es una acción aislada, es un conjunto de movimientos que se realizarán
en diferentes tiempos, para mejorar la competitividad de la empresa y vencer a la
competencia. Implica identificar que se va a hacer y que se debe dejar de hacer.

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Establecimiento de directrices anuales


Los proyectos estratégicos, son
generalmente de carácter
interfuncional y multianual, por lo
que con base en las prioridades y
en los recursos que se asignarán,
se determina anualmente lo que
es necesario cumplir. Con esta
base se definen las directrices
anuales, que estarán conformadas
por su objetivo, sus metas y sus
programas interfuncionales
anuales.
Para la administración de los
proyectos se ratifican o forman los
equipos interfuncionales y sus
líderes, quienes serán
responsables de su seguimiento y
de sus resultados; a esta forma de gestionar los proyectos se le denomina
administración interfuncional. Los equipos deben conformarse con personal competente
y las distintas unidades o áreas involucradas deben estar representadas.

Ahora continuemos con la Planeación Operativa:


Despliegue de directrices anuales y programas operativos:
El objetivo de esta etapa es coordinar todas las áreas funcionales, desplegando las
metas necesarias para la sobrevivencia de la empresa y lograr que cada una de éstas
las incorpore a su trabajo diario a través programas, indicadores y metas para su
control.
Los proyectos estratégicos son desplegados a todas las unidades y áreas que tienen
compromisos asignados, de tal manera que, se desarrollen los planes de acción
específicos que, a manera de programas operativos o proyectos anuales, cada
responsable deba aplicar.
En esta etapa también debe haber un espacio para el “catchball” y, de acuerdo con las
opiniones de los expertos que aplicarán las acciones, las metas o la asignación de
recursos y responsabilidades pueden requerir de algún ajuste.

Con la consolidación de todos los proyectos y programas operativos termina la etapa de


planeación.

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Planeación: En este sentido, de un nivel a otro en la organización, en su despliegue un


"como" de un nivel superior se convierte en un "que" del siguiente nivel. Esto significa
que las acciones de un proyecto estratégico se despliegan entre las diferentes áreas
responsables para su cumplimiento; cada acción se convierte en el objetivo ("que") del
siguiente nivel, al cual debe determinarle la meta y la manera en la que, a su vez, lo va
a cumplir ("como").

Este despliegue se realiza hasta llegar a los niveles operativos, donde realmente se
materializan todas las acciones. El personal responsable de este despliegue debe
realizar las consultas necesarias con sus colaboradores, las veces que se sea
necesario, hasta que esté perfectamente definida la manera en que se han de ejecutar
las actividades. Este proceso es sumamente importante, ya que en la medida que se
consiga la participación y el compromiso de los distintos participantes, se alcanzará el
éxito final de la estrategia.

Notas sobre la etapa de planeación:


En las empresas pequeñas el proceso de planeación puede llevar hasta un mes, en las
empresas medianas hasta 2 meses y en las empresas grandes y corporativos hasta 3
meses, para concretar los proyectos incluyendo el nivel operativo. Este ejercicio
requiere este tiempo, porque el desarrollo de los proyectos no deben ser un catálogo de
buenas intenciones, se necesitan las consultas, la investigación, dedicación, esfuerzo y,
en especial, el empleo de metodologías consistentes y congruentes con el método
científico y el ciclo PHVA. En lo personal no creo en los ejercicios de planeación
estratégica que se concretan en un “encerrón de fin de semana”.
En este contexto recomiendo en especial la Ruta de la Calidad para proyectos de
mejora operativos y Seis Sigma para proyectos de mayor alcance, donde pueda ser
necesario hacer inversiones importantes y para corregir problemas cónicos; otras
metodologías que pueden ser empleadas son:
• reingeniería de procesos
• ISO 9000, para lograr niveles de calidad consistente y poder mejorar continuamente,
• el despliegue de la función de la calidad (QFD – Quality Function Deployment), si se
necesita mejorar el nivel de satisfacción del cliente, mejorar o desarrollar nuevos
productos o servicios,
• entre otras.

Aplicación de los proyectos y programas


Poner en práctica la estrategia definida, mediante la ejecución eficaz de los proyectos y
programas, es una actividad orientada a la acción, que conlleva tareas administrativas y
operativas coordinadas, que se desarrollan en los distintos niveles de la empresa, de tal
forma que con el transcurso del tiempo, la visión y los valores se vayan materializando.

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Esta gran tarea incluye como aspectos importantes:


° Informar a todo el personal implicado
° Crear conciencia en todos los trabajadores de lo importante que es para la empresa
su contribución.
° Encausar el talento de las personas para que participen con todas sus capacidades en
el cumplimiento de los objetivos, puede ser necesario, modificar responsabilidades,
hábitos y conductas en el trabajo para que se alineen mayormente a los requisitos de la
estrategia.
° Facilitar los medios para que se adquieran las competencias necesarias.
° Adecuar la organización para que sea capaz de transformar con éxito los planes en
realidades.
° Establecer políticas, procedimientos y metodologías que respalden y faciliten la
estrategia, así como las prácticas para el mejoramiento continuo y la innovación.
° Administrar adecuadamente los recursos para aplicarlos en las actividades prioritarias.
° Crear el ambiente de trabajo apropiado, fomentando la productividad, la participación
individual y el trabajo en equipo. Lo anterior implica también ajustes en los sistemas de
reconocimiento y recompensas asociados a los resultados y al desempeño.
° Ejercer un liderazgo congruente y consistente con los valores definidos como parte de
la estrategia.
° La propia ejecución de los proyectos y programas anuales en los diferentes niveles
gerenciales, medios, operativos o administrativos en las unidades o áreas y el registro
de los datos que permitan el seguimiento y medición del desempeño de la estrategia y
de sus principales supuestos.

En esta etapa de implementación de la estrategia es, por lo general, la parte de la


administración estratégica más difícil, más laboriosa y que se requiere más tiempo. En
ella interviene prácticamente todos en la organización y requiere una sincronización
importante de esfuerzos.

Verificación de las tendencias, avances y resultados:


En esta etapa la responsabilidad de la dirección y de los equipos interfuncionales es
significativa. Por lo general, muchos de los planes estratégicos pierden efectividad por
falta de un adecuado seguimiento de avances y resultados. Se deben monitorear
periódicamente, a intervalos previamente definidos en la etapa de planeación, los
indicadores, los avances, sus tendencias y sus resultados, tanto a nivel estratégico,
como a nivel operativo, por medio de equipos de trabajos interfuncionales y por los
responsables de los proyectos y programas, en los distintos niveles de la organización.

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La visión, los valores, los objetivos, la estrategia y los supuestos (hipótesis: condiciones
internas y externas) con los cuales fue desarrollada nunca son concluyentes, porque las
condiciones del entorno y de la propia empresa no permanecen estáticas; en este
sentido es muy conveniente que el comité directivo ejerza una vigilancia permanente a
los cambios al interior de la organización y a las transformaciones en el entorno la
empresa y del sector, porque, puede ser posible que alguno de los supuestos bajo los
cuales se estableció la estrategia hayan sufrido una modificación significativa, de tal
manera que, pueda poner en riesgo su probable éxito.

Ajustes y acciones preventivas o correctivas


La obligación de la alta dirección es definir si las cosas se están realizando bien al
interior de la empresa y vigilar con detenimiento el desempeño de su entorno.
Por una parte, si en la etapa de verificación se concluye que existe una tendencia
desfavorable, un resultado inferior al planeado, una escasa evolución o una oportunidad
para un mayor progreso, en el nivel correspondiente se deben tomar acciones
preventivas, correctivas o de mejoramiento. La alta dirección debe estar pendiente de
que cada equipo interfuncional y responsable funcional esté cumpliendo con sus
obligaciones en esta etapa.
Por otro lado, la alta dirección debe estar alerta a los cambios significativos en el
entorno que incidan en la operación del negocio. En este sentido, pudiera ser necesario
replantear la dirección a largo plazo, redefinir algunas características para el producto,
el servicio o los procesos, delimitar o revisar los alcances de la visión, los valores o los
objetivos estratégicos.

Otro de los aspectos que se pudieran presentar está relacionado con problemas en la
ejecución, estos es, con los ejercicios presupuestales, la reorganización, las nuevas
políticas, las actividades y procesos de trabajo establecidos, las modificaciones en la
cultura y ambiente de trabajo, que pueden requerir de ajustes correctivos, preventivos o
de mejoramiento

Probablemente pueda ser necesario establecer nuevos indicadores o diferentes rangos


de evolución para los objetivos, como resultado de las experiencias anteriores y de los
cambios que se vislumbren en el futuro o, en su defecto, modificar algunos aspectos de
la estrategia, como establecer nuevos objetivos, si algunos factores del mercado y de
las preferencias del cliente han sufrido cambios no previstos. Estas revisiones a la
estrategia se recomiendan trimestralmente, a menos que un evento interno o externo
fortuito o una serie de ellos, pongan en riesgo la estrategia y se requiera una revisión
extraordinaria.

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Como conclusión, son absolutamente necesarias las actividades periódicas de


seguimiento y medición a la eficacia de la implantación de la estrategia, así como, la
toma de acciones relacionada con los ajustes, las acciones correctivas, preventivas y de
mejoramiento.

La implantación de la administración por calidad total en A de C. Quinta parte: El


concurso de calidad

Con la implementación de la administración estratégica, se instrumentaron el concurso


de ideas y proyectos de mejoramiento, para tratar de capitalizar la creatividad, talento y
experiencia de todo el personal. Se estableció la ruta de la calidad y las herramientas
estadísticas básicas como la metodología a seguir.
Las ideas se calificaban por UEN para posteriormente participar en el concurso
nacional. A los primeros lugares se les otorgaban premios en efectivo y en especie, y
aún así muchos de los proyectos premiados jamás fueron aplicados, y algunos que
fueron exitosamente implantados jamás fueron reconocidos por razones desconocidas.

Mientras la estandarización de procesos y el concurso de ideas y proyectos de mejora


estaba comenzando, decidieron adquirir e implantar un sistema de cómputo para
apoyar la planeación y el control de los recursos de la empresa (ERP – Enterprise
Resources Planning), sistema para controlar todos los movimientos contables y
financieros de la empresa. Después de un año de desarrollo, pruebas y puesta en
operación, se dieron a la tarea de recortar personal administrativo, debido a la fusión y
centralización de dichas actividades. Después de cinco años los resultados del director
del CCCM fueron duramente cuestionados por no impactar las principales variables de
la empresa y por no percibirse, en el comité directivo, claridad en el futuro. El director
fue removido y sustituido por uno de los diferentes generales de las UEN’s.

En la actualidad los resultados siguen siendo limitados, tomando en consideración el


despliegue de esfuerzos y recursos, la mayor parte del personal se encuentra
desmotivado y con un alto nivel de incertidumbre con respecto a su futuro.

Con esta etapa finaliza un ciclo (PHVA), el cual debe repetirse sistemáticamente; las
experiencias del ciclo que termina deben servir de apoyo para el ciclo que comienza. La
retroalimentación de la información de avances, tendencias y resultados, así como, los
cambios en la organización y en el entorno es clave para el siguiente ejercicio anual de
planeación estratégica.

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Fase 5: Diagnóstico, seguimiento y medición del desempeño.

A lo largo de todo el proceso de implantación, podemos hacer uso de diferentes


alternativas para la verificación de avances, tendencias y resultados. Aún cuando, en
cada una de las 4 fases enunciadas, se han mencionado sus correspondientes
actividades de verificación acordes con el ciclo PHVA, por la importancia que revisten,
en este apartado abordaremos algunas notas importantes sobre este tema. Estas
actividades son críticas, porque no podemos mejorar lo que no se controla y no se
puede controlar lo que no es medido. Por otra parte, las actividades de reconocimiento
permiten elevar el nivel de motivación del personal, propiciando también una mayor
participación. Bajo este criterio, les recomiendo, al menos, las siguientes alternativas:

Fase 5 Diagnostico seguimiento y medición del desempeño

Diagnóstico inicial:
Esta herramienta es un excelente referente para determinar, en un inicio, las fortalezas
y debilidades en la organización de una empresa, en el manejo de sus recursos, en la
estructura y control de los diferentes sistemas y procesos, en el desarrollo de las

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actividades en los distintos niveles de la organización, en sus procedimientos y


resultados.
El resultado del diagnóstico es una radiografía y las diferencias con respecto a los
estándares superiores de la herramienta representas las áreas de oportunidad. De ser
coherentemente diseñada con respecto al modelo de calidad al que la empresa aspira y
asegurar su aplicación a una muestra representativa de la empresa. Será útil su
aplicación periódicamente en todo el proceso de implementación para dar un
seguimiento exhaustivo a sus avances y resultados generales.
Por tratarse de un ejercicio muy exigente se sugiere su aplicación anual y sus
conclusiones deben alimentar también el ejercicio de planeación estratégica, para la
realización de los ajustes a la metodología, las acciones correctivas, preventivas o de
mejoramiento.

Evaluación periódica del desempeño:


En cada fase del proceso de implantación, en los distintos planes, programas y
proyectos, se establecen fechas de cumplimiento, objetivos y metas. En la etapa de
planeación, de preferencia como una actividad suscrita en los propios programas o
proyectos, se debe establecer la forma y la periodicidad para medir los avances, las
tendencias y sus resultados.
El objetivo de estos ejercicios de comparación es verificar la diferencia entre lo
realmente logrado y lo planificado. Es realizar un análisis consistente de la información
recopilada, su presentación al Comité Directivo y/o al responsable de la unidad, así
como, la publicación de las conclusiones en los diferentes medios disponibles en la
empresa, para la toma de conciencia y la oportuna ejecución de ajustes, acciones
correctivas, preventivas o de mejoramiento.

Auditorías y visitas a las áreas:


Proceso exhaustivo y formal para determinar mediante evidencia objetiva que se
cumplen los requisitos establecidos para un sistema, proceso o metodología, son
procesos que se ejecutan de acuerdo a un plan y se aplican con personal calificado.
En nuestro caso, en cada sistema, fase, proceso y metodología se requiere que se
programen, a intervalos previamente definidos, exhaustivas verificaciones para
determinar si los requisitos se están cumpliendo.
Las auditorías nos llevan a revisar hasta los detalles más finos sobre la aplicación de
los requisitos, no solo los avances de los programas, las tendencias o sus resultados.
De gran apoyo para estas tareas son las listas de verificación, que para cada sistema,
proceso, fase o metodología se deben estructurar anticipadamente.

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Diagnóstico para gestión de procesos.


Herramienta diseñada para evaluar, antes de la implantación de la administración de
procesos, el nivel de cumplimiento de los requisitos necesarios.
Si se utiliza como referencia la norma ISO 9001, el diagnóstico indicará que requisitos
de la norma se cumplen y que requisitos se deben implantar. Una empresa en
operación, sobre todo si es una empresa exitosa, es posible que cubra una importante
cantidad de los requisitos necesarios y que realmente necesite hacer una serie de
ajustes para orientarla correctamente.
En otros casos, especialmente en la pequeña y mediana industria, donde la mayoría de
los procesos no están adecuadamente estandarizados, porque se apoyan mayormente
en el oficio y experiencia de su gente, las diferencias entre el nivel deseado y el actual,
suelen ser significativos.
Las herramientas de diagnóstico se diseñan con respecto aun modelo y, en el caso de
la administración de procesos, el referente recomendado es la serie de normas ISO
9000.
Normalmente se aplica una vez, ya que los diagnósticos posteriores en la
administración de procesos, deben formalizarse al nivel de programa de auditorías.

Acciones correctivas y preventivas.


En todos los casos, posterior a la etapa de verificación y con base a sus conclusiones,
se deben tomar decisiones. Estas decisiones dependen de los avances, las tendencias
y los resultados:
• Cuando los avances, tendencias y resultados son aceptables con respecto a lo
planeado, pero las condiciones en el entorno han cambiado y establecen un nuevo
nivel de exigencia para la empresa, se deben tomar acciones de ajuste en la
estrategia, a los proyectos o a los programas.
• Cuando no se cumplen los requisitos inherentes a una metodología
(conclusiones de auditoría), si los avances o los resultados en un periodo dado no
estén dentro de los niveles planeados, se deben tomar acciones correctivas para
determinar las causas del incumplimiento, reducirlas o eliminarlas, para evitar su
recurrencia.
• Cuando los avances y los resultados están dentro de los límites planificados,
pero las tendencias no son favorables, esto significa que, si no se pone atención al
proceso, el incumplimiento potencial puede materializarse, por lo que es necesario
tomar acciones preventivas para no permitir su ocurrencia.
Estas acciones deben tomarse de manera sistemática y permanente.

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Reconocimiento.
Una de las acciones que pueden detonar en mayor medida las transformaciones que
las organizaciones requieren, para mejorar su capacidad para sobrevivir exitosamente
en su industria, son las actividades para reconocer los esfuerzos y los resultados.
El Comité Directivo y los Gerentes de las distintas unidades deben ser suficientemente
creativos, para retroalimentar a todos los involucrados los avances, las tendencias y los
resultados, así como, para otorgar incentivos individuales y de grupo, ya sean de
carácter simbólico (diplomas, banderines, pines, gorras, playeras o diferentes artículos
promocionales) o económicos.
Cada empresa, de acuerdo a sus circunstancias particulares y su grado de evolución,
definirá el tipo de reconocimientos y la periodicidad que más le convengan. Se sugiere
su implementación desde la fase 2 en la implantación de la administración por calidad
total.

Conclusión del tema 2


La implantación de la ACT, como un medio para mejorar sistemáticamente el nivel
competitivo de la empresa, se puede realizar a través de cinco fases, integradas en un
programa coherente de largo plazo, respaldado, por un compromiso congruente y
consistente por parte de la alta dirección de la empresa. Dichas fases son las
siguientes:
a. Decisión y compromiso.
b. Cambio de paradigma.
c. Administración por procesos.
d. Administración estratégica.
e. Diagnóstico.

Conclusión del curso


La implantación de la administración por calidad total es una decisión estratégica para
mejorar tanto la eficiencia operativa, como también mejorar radicalmente los resultados
de empresa, mediante la satisfacción consistente de las necesidades y expectativas de
sus clientes, de sus accionistas, empleados, proveedores y de la sociedad con la cual
tiene contacto con sus operaciones.
Lo anterior requiere del desarrollo de un modelo de calidad sistémicamente integrado
con un marco conceptual sólido que permita desarrollar las bases para una cultura
organizacional de orden superior, con metodologías y con herramientas que permitan la
evolución de las competencias del personal, todo ello sustentado con el ciclo PHVA.
El caso de A de C nos permite ver uno de los errores más comunes en los procesos de
implantación, creer que un modelo de calidad está integrado por un grupo de
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metodologías aisladas, sin haber logrado integrar sistémicamente conceptos,


metodologías y herramientas, teniendo como eje central el ciclo PHVA.

Para todos en la empresa deben quedar claros las políticas, los objetivos, las metas y el
programa de largo plazo, con las 5 fases para su materialización:
1. Decisión y compromiso
2. Cambio de paradigmas
3. Administración por procesos
4.Administración estratégica
5. Diagnóstico, seguimiento y medición del desempeño
La comprensión de los elementos del modelo de calidad y de las fases para su
implantación, representan la estructura para el desarrollo de un adecuado programa de
largo plazo, el cual, junto con la decisión, el compromiso público y la congruencia del
grupo directivo para su operacionalización, sin duda impulsarán a su organización, a
mejorar la calidad de sus productos y servicios y su competitividad.
Todo el personal debe tomar conciencia de que la implantación demanda un esfuerzo
ordenado, coordinado y consistente.
Ojala que los principios y las ideas que a lo largo de este curso compartimos, te
permitan vislumbrar un horizonte con mayores oportunidades y te motiven a continuar tu
desarrollo.

Preguntas frecuentes

¿Cuánto tiempo puede llevar la implantación de la ACT en una empresa?


El tiempo necesario para la implantación del modelo de calidad depende de muchos
factores, el tamaño de empresa, su problemática particular (fortalezas y debilidades), su
sentido de urgencia, los recursos disponibles las condiciones de su sector
(oportunidades y amenazas), su forma de organización, la disposición geográfica.
Todos estos factores te obligarán, a establecer plazos de ejecución y actividades de
apoyo diferentes.
Sin embargo, en promedio, para una pequeña empresa se pueden lograr en 2 años
resultados significativos, para una mediana en 3 años y para una empresa grande hasta
los 5 años.

¿Se requiere dinero para la implantación de la ACT?,

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Si, de entrada se requieren recursos para su implantación, especialmente para


asesoría, la promoción, la formación, la toma de conciencia, la capacitación y los
reconocimientos. Posteriormente los proyectos de mejora serán ejecutados de acuerdo
a estudios de costo – beneficio.

¿Qué la calidad no es gratis?


Phillip Crosby refería que la calidad es gratis porque, una vez que se controla (mantiene
y mejora) se pueden lograr mejores productos y servicios, lo que redunda en una mayor
confianza del cliente, así como, en la reducción de retrabajos, desperdicios,
despilfarros, tiempos muertos, excesivos inventarios, etc., con lo cual mejora la
productividad y se alcanzan mejores resultados (eficacia) con una mayor
aprovechamiento de los recursos (eficiencia). De esta manera la empresa puede
asegurar las competencias necesarias para aspirar a una mayor participación de
mercado y una mayor rentabilidad. Así, cualquier inversión realizada se habrá
recuperado con creces.

¿En pocas palabras, cuales son los requisitos indispensables para la


implantación de la ACT?
Las condiciones indispensables son:
• un modelo consistente con el ciclo PHVA, que integre sistémicamente el marco
conceptual, las metodologías necesarias y sus herramientas,
• un plan de largo plazo y anual que relacione ordenada y consistentemente las
actividades necesarias para las 5 fases y
• un liderazgo y un compromiso congruentes, consistentes e indelegables del
grupo directivo

¿Es probable que, si una persona de la competencia conoce nuestros procesos,


la visión y nuestros objetivos estratégicos, puedan copiarla o contrarrestarla?
Puede ser que cualquier persona, inclusive de la competencia conozca los procesos,
nuestra visión y cuales son los objetivos estratégicos de la empresa, sin embargo,
mientras no comprenda como se complementa el conjunto de acciones
(procedimientos, objetivos estratégicos y su relación causal), la manera en que se
priorizan, se relacionan entre sí y se van a materializar con base en sus proyectos
estratégicos y programas, no conocerá mucho sobre ella.

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Equipos de mejora: operacionalización
de la estrategia
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Glosario
Administración Estratégica: Metodología, imprescindible para la administración
por calidad total, que permite a la organización contar con una estructura
sistemática y efectiva, consistente con el ciclo PHVA, para establecer las
directrices de largo y corto plazo, así como, desplegarlas desde la alta gerencia
hasta los supervisores y trabajadores para su ejecución, de tal manera que se
pueda lograr un mejor posicionamiento para la empresa.

Administración por Procesos: Metodología, imprescindible para la


administración por calidad total, que permite la identificación de los distintos
procesos de la empresa, la planificación de las interacciones entre estos procesos
y su control (mantenimiento y mejora continua).

Calidad: Grado en que un conjunto de características inherentes a un producto o


servicio cumple con los requisitos del cliente y de las demás partes interesadas
(accionista, empleado y sociedad).

Proceso: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan,


las cuales transforman elementos de entrada en resultados.

Sistema: Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan. Los


elementos que interactúan son: actividades de planeación, estructura
organizacional, procesos, procedimientos, recursos (humanos, financieros,
materiales y de infraestructura), ambiente de trabajo, entre otros.

Sistema de gestión: Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que


interactúan para establecer la política y los objetivos y las acciones necesarias
para lograrlos.

Sistema de gestión de la calidad: Conjunto de elementos mutuamente


relacionados o que interactúan para establecer la política de calidad y los objetivos
para satisfacer las necesidades y expectativas del cliente y de las partes
interesadas, así como, las acciones necesarias para lograrlos.

Sistemático: Que sigue un orden establecido y se repite consistentemente.

UEN: Unidad Estratégica de Negocios, es una frase que refiere a una empresa o
a una unidad dentro de un corporativo que posee la suficiente autonomía de
gestión para administrarse y ser responsable por sus resultados.
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Equipos de mejora: operacionalización
de la estrategia
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Bibliografía

• Centro de Calidad (1996). Administración por Calidad Total. México: División de


Graduados e Investigación, ITESM Campus Monterrey.
• Hernández H, José Luis (1991-2005). Apuntes de diferentes cursos impartidos.
México.
• Kaoru Ishikawa (1985). ¿Qué es el control total de Calidad?. Colombia: Editorial
Norma
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Graduados e Investigación, ITESM Campus Monterrey.
• Hernández H, José Luis (1991-2005). Apuntes de diferentes cursos impartidos.
México.

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