Od Fundamentals of Organizational Design - En.es

c01 JWSF009-Kates 2 de agosto de, de 2007 10:37 Conde Char =
Capítulo 1
Fundamentos de diseño de la
organización
T
ESTE LIBRO está a punto cinco del diseño de la organización más común retos que enfrentan los
GH
líderes de negocios de hoy. Este primer capítulo revisa algunos conceptos fundamentales de diseño de
la organización con el fin de ofrecer a los lectores una base fi rme para la comprensión de las formas
RI
complejas de organización que se discuten. Se alsode términos clave fi ne, ha destacado en cursiva,
PY
thatwe uso en todo el resto del libro. (Para una discusión en profundidad de los conceptos y procesos de
CO
diseño de la organización, consulte Galbraith, 2002, o Galbraith, Downey, y Kates, 2002)

N
CO
Las primeras dos preguntas a la dirección son: ¿Qué es una organización? y lo que es diseño de la
organización? Para nuestros propósitos, el término organización se utiliza ampliamente para referirse a toda
AL
una rm fi, así como a una sola parte de ella. Puede estar compuesta de muchos miles de personas o sólo
un puñado. Para un líder corporativo, la organización abarca toda la empresa, y desde el punto de vista de
RI
un gerente de la unidad, la organización puede ser simplemente esa unidad. La mayor parte de lo que se
TE
discute en este libro es aplicable a toda la organización, aswell como a las organizaciones más pequeñas
MA
nestedwithin cuanto mayor sea fi rme. A pesar de que frecuentemente se refieren a empresas e fi rms, los
conceptos se aplican igualmente a los fi nes de gobierno y entidades sin ánimo de lucro.
diseño de la organización es el proceso deliberado de estructuras con fi gurar, procesos, sistemas de
recompensa, y las prácticas de las personas para crear una organización eficaz capaz de lograr la
estrategia de negocio. La organización no es un fin en sí mismo; es simplemente un vehículo para llevar a
cabo las tareas estratégicas de la empresa. Es una construcción invisible utilizado para aprovechar y dirigir
la energía de las personas que hacen el trabajo. Creemos que la gran mayoría de la gente ir a sus puestos
de trabajo cada día con ganas de contribuir a la misión de la organización para la que trabajan. Con
demasiada frecuencia, sin embargo, la organización es una
1
2 Des i gn i ng Su órgano i za ación
barrera para, no un facilitador de la efforts.We, individuales han observado que cuando se deja a su
suerte, la gente inteligente fi gura la manera de trabajar alrededor de las barreras que encuentran,
pero pierden el tiempo y la energía que podían dirigir lugar a la mejora de productos y servicios,
creando innovaciones, o servir a los clientes. Uno de los principales objetivos de diseño de la
organización es alinear las motivaciones individuales con los intereses de la organización y hacer
más fácil para los empleados a tomar las decisiones correctas todos los días. Por otra parte, una
organización bien diseñada hace que el trabajo colectivo de la realización de tareas complejas más
fácil.
Este capítulo comienza con una visión general del modelo de estrella, TM que proporciona un
marco de toma de decisiones para el diseño de la organización. Destacamos los conceptos clave
asociadas con cada punto de la estrella, que amplían en los otros capítulos. El capítulo concluye con un
resumen de los temas que sirven como nuestros principios de diseño.
El modelo estrella TM: Un marco para la toma de

decisiones
Organizationdesign es un processwith toma de decisiones numerosos pasos y muchas decisiones
que tomar. Una decisión tomada al inicio del proceso limitará elecciones hechas más tarde, cerrar las
vías de exploración y eliminar alternativas, lo que resulta en impactos de largo alcance sobre la forma
final de la organización. Tomar decisiones acertadas en estos primeros momentos críticos, requiere
un marco teórico que da crédito a una opción sobre otra. Sin embargo, muchos líderes y sus equipos
todavía tomar decisiones de diseño organización basada en gran medida en su propia experiencia y
observación individual. Un marco común para la toma de decisiones tiene una serie de beneficios.
Eso:
Proporciona un fordebatingoptions lenguaje comunes andarticulatingwhy una opción es mejor que
otro en términos objetivos y las fuerzas impersonales decisiones de diseño que se basan en la
estrategia de negocio a largo plazo en lugar de las demandas más inmediatas de las personas y la
política proporciona una justificación clara para las opciones consideradas y una explicación de las
consecuencias de esas decisiones como la base para la comunicación y la exitosa gestión del
cambio
Permite a los tomadores de decisiones para poder evaluar los resultados, entender las causas
fundamentales, y hacer los ajustes necesarios durante la ejecución El modelo estrella (Figura 1.1),
que sirve como marco, se ha usado y re fi ne en los últimos treinta años. Su premisa básica es
simple pero potente: diferentes estrategias requieren diferentes organizaciones para ejecutar
ALS fundamento del órgano i za ti en Des i gn 3
FIGURA 1.1 Modelo de la estrella.
• ¿Cuál es la fórmula para el

capacidades éxito?
• ¿Cómo diferenciamos de nuestros

Estrategia de competidores?
• Lo skillls son necesarias? • ¿Cómo nos organizamos?
• ¿Cómo podemos desarrollar nuestro Gente Estructura • ¿Cuáles son las principales funciones?
talento?
• ¿Cómo se gestiona el trabajo?
• ¿Quién tiene el poder y la autoridad?
• ¿Cómo es el comportamiento • ¿Cómo se toman las decisiones?

conformado por las metas?
recompensas procesos • ¿Cómo funciona el flujo de trabajo entre los roles?
• ¿Cómo evaluamos el • ¿Cuáles son los mecanismos para la

progreso? colaboración?
ellos. Una estrategia implica un conjunto de capacidades a la que un organizationmust sobresalen con el fin
de alcanzar los objetivos estratégicos. El líder tiene la responsabilidad de diseñar e influir en la estructura,
los procesos, las recompensas, y las personas prácticas de la organización con el fin de construir estas
capacidades necesarias.
A pesar de que la cultura es una parte esencial de una organización, no es una parte explícita del
modelo porque el líder no puede diseñar la cultura directamente. La cultura de una organización se
compone de los comunes valores, modos de pensar, y normas de comportamiento que han surgido con
el tiempo y que la mayoría de los empleados compartir. Es un resultado de las decisiones de diseño
acumulados que se han hecho en el pasado y de los comportamientos de liderazgo y de gestión que se
derivan de esas decisiones.
La idea de alineación es fundamental para el StarModel. Cada componente de la organización,
representada por un punto en el modelo, debe trabajar para mantener a la estrategia. Cuanto más que las
prácticas de la estructura, los procesos, las recompensas y las personas refuerzan las acciones y los
comportamientos deseados, el más capaz de la organización debe ser alcanzar sus objetivos. Tan
importante como la alineación inicial es tener la capacidad para realinear a medida que cambian las
circunstancias. La con fi guración de los recursos, los procesos utilizados, así como los modelos mentales
que contribuyen al éxito de hoy va a influir en los planes realizados para el futuro. En un momento de
estabilidad, esto crea e fi ciencia. En un momento de cambio, tal alineación estática puede convertirse en un
obstáculo. El organizationmust tiene alineación, pero también necesita la flexibilidad para reconocer y
responder a las oportunidades y amenazas.
Siempre es más fácil cambiar una estrategia de negocio que cambiar una organización, al igual que
es más fácil cambiar un curso de antemano de lo que es a su vez un gran barco que ya está en marcha.
Cuanto más rápidamente la organización

se pueden realinear, más rápido los líderes pueden “poner la nave” y ejecutar nuevas estrategias y
oportunidades que se presenten. Esto es especialmente importante para las grandes empresas que deben
competir contra las organizaciones más pequeñas y ágiles. Por lo tanto, la alineación es mejor como un
proceso continuo en lugar de un evento de una sola vez.
Las ideas de la estrategia de dictar la forma de organización y de los elementos de organización
alineación con la estrategia se basan en un cuerpo de pensamiento llamada teoría de la contingencia
(Lawrence y Lorsch, 1967). Teoria de la contingencia
no prescribe una sola mejor manera de organizar, sino más bien sugiere que las opciones de diseño
de la organización son contingentes tanto en la estrategia seleccionada y el medio ambiente en el que
el negocio está en funcionamiento. teoría de la contingencia se ha ampliado con sistemas
complementarios teoría, que trata de diseño de la organización desde el campo de la economía

(Milgrom y Roberts,
1995). La noción de complementariedad sostiene que las opciones de diseño funcionan como sistemas
coherentes y que la aplicación de una práctica influirán en los resultados de una práctica
correspondiente, ya sea positiva o negativa. Esto pone de relieve la aplicación práctica del modelo de
estrella. Por ejemplo, si una estrategia depende de la coordinación entre unidades, teoría de la
contingencia sugiere que sería conveniente vincular formalmente aquellas unidades con los procesos y
crear medidas y recompensas que fomentan el trabajo en equipo. La investigación sobre sistemas
complementarios va más allá, lo que sugiere que con el fin de obtener el pleno beneficio de estas
opciones, que deben ser empleados como un sistema, y que las consecuencias negativas se puede
producir si las prácticas se emplean de forma individual andnot juntos (Whittington y otros, 1999). Esta
investigación estafadores fi rma lo que muchos sospechosos: adopción gradual de las prácticas de
gestión tiene poco impacto en el rendimiento del negocio. También significa que la evaluación
comparativa sencilla y copia de las estructuras y procesos de otra compañía tiene poca aplicación útil en
el diseño de la organización. Por ejemplo, el uso de una matriz no es ni bueno ni malo en sí mismo la
práctica. Pero cuando una matriz se instala sin la claridad papel adecuado y correspondiente, los
procesos de gobierno, sistemas de recompensa, los métodos de gestión del rendimiento, y la formación
que se necesitan para que sea efectiva, su introducción en realidad puede tener un impacto negativo en
la organización.
Pensando en las opciones de diseño de la organización como sistemas complementarios también tiene
implicaciones para el proceso de diseño de la organización. Mientras que cada punto de la estrella en el
modelo representa muchas opciones, que no son tan ilimitado, y por lo tanto no es tan abrumadora, ya que
primero parecen. Una vez que se establece la estrategia, hay entonces conjuntos de opciones
complementarias disponibles para apoyar esta estrategia. A medida que nos dirigimos a cada tema importante
en este libro, hemos estructurado el debate en torno al modelo de la estrella y hemos destacado
el conjunto de opciones complementarias y las consideraciones que se alinean con cada estrategia.
Otro concepto que subyace al modelo estrella es complejidad. En este contexto, se refiere a la idea de
que los modelos de negocio complejos no pueden ser ejecutados con organismos simples (Ashby, 1952).
Los más dimensiones de un negocio tiene, por ejemplo, el número de productos, unidades de negocio o
conjuntos-y clientes la más grande de su tamaño, mayor es el número de interfaces que necesitarán
bemanaged internamente. Además, cuando la compañía se dispersa geográficamente, se introducen
nuevos retos de la cultura nacional, el tiempo y la distancia. Muchas de las estrategias actuales requieren
altos niveles de niveles collaborationatmultiple-organización de la Cruz. Como resultado, las unidades
tienden tohavemore “superficie” y un mayor número de interacciones entre las unidades necesarias para
realizar su trabajo (Lawler y Worley, 2006). Dichas organizaciones no espontáneamente se
auto-organizarse. Los empleados en las grandes empresas, no importa lo bueno que sus intenciones, es
improbable que sean capaces de obtener una amplia visión lo suficientemente tomake las decisiones
correctas acerca de cómo las unidades deben estar con fi gurado y que deben interactuar con quién. las
estrategias y las organizaciones complejas necesitan rm fi y una orientación clara, y esto es una actividad
para la alta dirección.
El objetivo del diseño debe ser mantener la organización clara y sencilla para los clientes y la
mayoría de los empleados. Es el trabajo de los líderes y gerentes para gestionar la complejidad que
se crea por el diseño de la organización. Thedifferent elementos de Adesign thatwill necesidad
tobemanaged-los puntos en el modelo de la estrella-se explican con más detalle a continuación.
Estrategia
Estrategia es la fórmula de una empresa de éxito. En él se establecen la organización de
directionandencompasses visionandmission de la compañía, aswell como sus largas
shortand-termgoals. Los strategyderives fromthe leadership'sunderstanding de los factores externos
(competidores, proveedores, clientes y tecnologías emergentes) que tienen que ver con la fi rma,
junto con su comprensión de los puntos fuertes de la organización en relación con esos factores. La
estrategia de la organización es la piedra angular del proceso de diseño de la organización. Sin el
conocimiento de la meta, nadie canmake elecciones racionales a lo largo del camino. En otras
palabras, si no knowwhere vas, cualquier roadwill llegar hasta allí.
El propósito de la estrategia es ganar ventaja competitiva: la capacidad de ofrecer un mejor valor al
cliente ya sea a través de precios más bajos o más ts y servicios bene fi que los competidores pueden
(Porter, 1998). Estas ventajas se pueden obtener a través de factores externos tales como la ubicación
o la regulación gubernamental favorable. También pueden ser asegurados a través superiores interna
capabilities.Wede organizativa definir capacidad de organización como theunique combinación de
habilidades, procesos, tecnologías y habilidades humanas que diferencian una empresa. Se crean
internamente y por lo tanto difícil para que otros puedan replicar. La creación de capacidades
organizacionales superiores con el fin de obtener una ventaja competitiva es el objetivo del diseño de la
organización. También se hará referencia a transferir capacidades. Para transferir y, cuando sea necesario,
adaptar las capacidades o ventajas de una empresa es una de las tareas fundamentales de cualquier gestor
de la hora de abrir una nueva ubicación o unidad.
modelo de negocio es un término amplio utilizado para abarcar la lógica interna del método de hacer
negocio de una empresa. Abarca propuesta de valor de la empresa, objetivo segmentos de clientes, canales
de distribución, estructura de costos, y modelo de ingresos. Por ejemplo, un sitio de música en Internet puede
funcionar sobre una base de suscripción (número ilimitado de canciones disponibles por una cuota mensual)
o sobre una base recta de pago-por-canción. Cada enfoque representa un modelo de negocio diferente,
aunque ambas empresas están en el mismo negocio. Cada modelo está construido sobre una estructura de
ingresos y costes diferente, y por lo tanto cada empresa requiere un conjunto diferente de capacidades de la
organización para tener éxito.
UN portafolio de negocios es el conjunto de líneas de productos o unidades de negocio que gestiona una fi
rma. ¿Qué tan similares (o diferentes) el negocio son modelos para cada una de las unidades en la cartera
impulsa diferentes decisiones de diseño organización. UN pro fi t centro ( a menudo llamado unidad de negocio) es
una unidad en una organización que se considera una entidad separada a los efectos del cálculo de los ingresos
y costes. ¿Cuánta influencia del gerente de un centro de fi T Pro tiene sobre las variables que generan ingresos
y costes es también una decisión de diseño de la organización.
Las capacidades de organización: traducir la estrategia en los Criterios de

Diseño
diseño de la organización es una serie de opciones y decisiones. En cualquier proceso de toma de
decisiones, criterios claros sirven al propósito de permitir que las alternativas sean evaluatedagainst
acordaron-onstandards. El criteriaused para designdecisions organización son las capacidades
theorganizational thatwill diferencian a la organización y ayudan a que ejecute su estrategia. Las
capacidades de organización son el vínculo entre la estrategia y los requisitos de organización a las
exigencias de estrategia. Utilizamos las palabras capacidad de organización y Criterio de diseño
indistintamente.
Diferentes estrategias requieren diferentes capacidades de organización y, por tanto, diferentes
diseños de organización. Las decisiones de diseño correctas aumentan la posibilidad de la construcción de
las capacidades de organización adecuadas. Cada decisión de diseño se puede probar en contra de los
criterios de diseño para determinar si va a ser útil increating thedesiredorganizational capabilities.We
canexpandon
la definición de las capacidades de organización ofreció anteriormente. capacidades de organización son:
combinaciones únicas e integradas de habilidades, procesos y habilidades humanas. Estos no
son los programas o tecnologías sencillas que se pueden copiar de otras compañías.
Creado por y alojado dentro de una organización. Ellos no se compran ni se confiere por la
regulación o la ubicación o posición de monopolio. Más bien, se desarrollan, re fi nido, y protegido
internamente. Los factores que diferencian a la organización y proporcionar una ventaja
competitiva. Esto es importante, ya que hay muchas cosas en el que una empresa tiene que ser
tan bueno en que sus competidores, pero sólo un fewwhere que realmente necesita ser mejor.
¿Cómo una empresa elige para competir determina las capacidades organizativas más importantes. Por ejemplo, una compañía
farmacéutica el desarrollo de nuevos fármacos con receta requiere una fuerte capacidad de investigación y desarrollo y la habilidad de
construir relaciones con los médicos. Sin embargo, una compañía farmacéutica que se especializa en la venta de over-the-counter
medicamentos necesita procesos de fabricación e fi cientes y una capacidad de comercialización de los consumidores fuerte. Algunas
empresas a construir una capacidad de innovación de productos. Procter & Gamble tiene no sólo una fuerte capacidad de
investigación y desarrollo, sino también la capacidad de llevar las ideas al mercado. Su producto de Crest proviene de la mezcla de la
experiencia tecnológica de la compañía en las áreas no relacionadas de blanqueamiento, cuidado dental, y adhesivos. Otras empresas
optan por competir en base a la capacidad de comercialización o distribución. Campbell Soup Company no significa necesariamente
que la sopa mejor que sus competidores lo hacen. En su lugar, se crea un envase innovador y funciona de manera efectiva con los
minoristas en las pantallas que ponen de relieve las ventajas de su producto. Profesionales de servicios fi rms como Bechtel, que
proporciona servicios de ingeniería y construcción, o Accenture, que ofrece servicios de consultoría y externalización, necesitan
diferentes capacidades que las compañías de bienes de consumo lo hacen. Compiten en sus capacidades para proveer de personal y
gestión de proyectos a gran escala y para crear y aplicar el conocimiento. se crea un envase innovador y funciona de manera efectiva
con los minoristas en las pantallas que ponen de relieve las ventajas de su producto. Profesionales de servicios fi rms como Bechtel,
que proporciona servicios de ingeniería y construcción, o Accenture, que ofrece servicios de consultoría y externalización, necesitan
diferentes capacidades que las compañías de bienes de consumo lo hacen. Compiten en sus capacidades para proveer de personal y
gestión de proyectos a gran escala y para crear y aplicar el conocimiento. se crea un envase innovador y funciona de manera efectiva
con los minoristas en las pantallas que ponen de relieve las ventajas de su producto. Profesionales de servicios fi rms como Bechtel,
que proporciona servicios de ingeniería y construcción, o Accenture, que ofrece servicios de consultoría y externalización, necesitan
diferentes capacidades que las compañías de bienes de consumo lo hacen. Compiten en sus capacidades para proveer de personal y gestión de proyectos a gran escala y para crear y aplicar el conocimiento.
Como los cambios de estrategia de una empresa, también lo hacen las capacidades de organización
diferenciadores que necesita. Por ejemplo, Thorn Lighting, una fi rma en el Reino Unido, tenía una historia de
sesenta años de innovación en el diseño y la producción de bombillas. A principios de 1990, la empresa
cambió su estrategia para centrarse en el negocio más lucrativo de proporcionar soluciones de iluminación. Se
vendió el brazo itsmanufacturing y ahora trabaja con los gobiernos y los promotores inmobiliarios para diseñar
e implementar proyectos de iluminación para estadios, complejos de oficina, y

carreteras. La compañía todavía mantiene una experiencia en la tecnología de iluminación. Sin embargo,
las capacidades de organización requiredby los dos businessmodels son bastante diferentes. El negocio
original fue construida en el diseño de productos, fabricación y comercialización de los consumidores. La
nueva organización se basa en la gestión de relaciones con el cliente, gestión de proyectos a gran escala,
y el desarrollo de soluciones integradas.
El proceso de identificación de las capacidades de organización más importantes es el primer
paso en la elaboración de la conexión entre la estrategia y la forma de la organización. Una vez que las
capacidades han sido identi fi cada, un conjunto de implicaciones organizativas se puede generar para
formar la base para una discusión de alternativas. Las métricas también pueden desarrollarse como
una manera de medir el progreso. Figura 1.2 ilustra el proceso del pensamiento-estrategia para
capacidades de organización a implicaciones-para la división aLatinAmerican de una red de televisión
por cable de organización. Este proceso dedica el liderazgo de la red en la comprensión colectiva y
ponerse de acuerdo sobre los criterios que un diseño organizativo aceptable que tendría que cumplir.
La identificación de las capacidades de organización se lleva a cabo por el equipo líder o liderazgo
que tiene la responsabilidad última de las decisiones de diseño. Esto no es una actividad que puede ser
objeto de delegación, ya que requiere la amplia perspectiva estratégica del nivel de liderazgo. Estas
capacidades de organización se convierten en los criterios con los que se juzga a todas las decisiones
de diseño posterior, por lo que deben ser acordados en el nivel más alto de la organización.
Una vez que los criterios de diseño están en su lugar, la pregunta se puede hacer en cada paso
del proceso de diseño: ¿Qué opción será mejor ayudar a preservar o construir las capacidades de
organización que hemos dicho son fundamentales para nuestro éxito? Sugerimos que los líderes
identifican no más de cinco capacidades de la organización para servir como criterios de diseño. Es el
acto de generar posibles capacidades y reduciéndolas en los que realmente pueden diferenciar la
empresa que crea sana discusión y el debate sobre qué dirección se trulymost importante para la
organización. La herramienta de desarrollo, por criterios de diseño se encuentra en el Apéndice
proporciona una guía detallada sobre la identificación, selección y uso de las capacidades de
organización en el proceso de diseño.
Estructura
estructura de una organización determina dónde se encuentran el poder y la autoridad formal.
Típicamente, las unidades se forman alrededor de las funciones, productos, geografías, o clientes, y son
a continuación con fi gurado en una jerarquía para

Figura 1.2 Ejemplo de capacidades de organización.
externa
• La integración de la economía regional
• Las empresas tienen que relacionarse con los
consumidores en el ámbito local
Prioridades estratégicas
• población de consumidores es profunda,
diversa, y en rápida expansión • Identificar y aprovechar las nuevas

fuentes de ingresos
• Los mercados locales ofrecen talentos de alta calidad a
precios del mercado local • Establecer políticas de precios y ventas

para la región, así como los
Las capacidades de
procedimientos para el departamento
organización (criterios de
Fuerzas estrategia interna diseño)
• Misión de convertirse en un proveedor de multimedia • Colaborar con otros
dominante, los ingresos $ 1 mil millones para el año

departamentos con el fin de
lograr las metas y desarrollar
2014 la conducción
nuevas oportunidades de
• Necesidad de la participación respecto a los negocio
espectadores locales, clientes, toma de
decisiones y el desarrollo de negocios
• Es necesario fortalecer la capacidad de proporcionar
con rapidez y actuar sobre informantion mercado
local
Las capacidades de
Implicaciones organizativas Métrica
organización
• Bolsa de expertos / presencia en la región • Las relaciones, las cuentas y los

espectadores retuvieron y ha añadido
• Habilitadas unidades de negocios locales con capacidad de toma de
decisiones relacionadas con asuntos locales • El crecimiento anual de los ingresos

Posicionar nuestras redes y
• Aumento del nivel de conocimiento y la “sensación” de los mercados • El crecimiento anual de beneficios
productos para satisfacer los
locales • Asignación de responsabilidades de
intereses del mercado local
ganancias / pérdidas
• Mejora de la velocidad, la flexibilidad y la fluidez en el negocio
• la rentabilidad histórica de los mercados

prioritarios
• Centrarse en la estrategia y la planificación a largo plazo
• Responsabilidades, la autoridad y los recursos para identificar y • Individual y objetivos departamentales están
alineados con las prioridades del negocio
responder a la expansión del mercado están claramente asignadas
• clara línea de rendición de cuentas y responsabilidades entre • Objetivos se cumplen

Compartir el talento a través
todas las funciones (especialmente la gestión de país y los • Talento listo para las tareas más
líneas de productos amplias
ingresos)
• Incrementar la capacidad de innovación
• El talento es ampliado, las oportunidades de carrera están disponibles
• Tenga en cuenta las economías de escala • El costo promedio para producir
Ejecutar nuevas ideas • Evitar la fragmentación • Nuestros costos frente a la competencia
Fuerzas de manera eficiente estrategia

• mínima burocracia • Overhead como porcentaje de los costos
totales
la gestión y la toma de decisiones. La estructura es lo que se muestra en un gráfico de organización

típica.
diseño de la organización no se limita a consideraciones estructurales, y muchas variaciones de
una estructura puede ser hecha a trabajar. Pero si la estructura no es aproximadamente correcta,
entonces será más difícil de alinear los otros elementos de diseño con la estrategia. La estructura
establece las relaciones de dependencia, de distribución de energía, y canales de comunicación. Se
trata determineswho
en contacto con quién. La estructura se proyecta un mensaje sobre qué es el trabajo más importante. Si
la estructura no al menos nominalmente apoyar la estrategia, entonces todo el mundo en la
organización va a hallar a sí mismos trabajando alrededor de un obstáculo formidable.
Los cuatro bloques de construcción principal de la estructura organizativa son función, producto,
geografía, y el cliente. También nos referimos a estos como dimensiones estructurales. La mayoría de las
empresas utilizan una mezcla de los cuatro y añadir dimensiones que el negocio crece. Las pequeñas
empresas y los que tienen una sola línea de productos suelen estar organizados por función. A medida que la
fi rmdiversi fi ca, cada línea de producto newmajor se convierte en una división de producto, con cada división
organizado por la función. Nos gustaría describir esto como una multidimensional organización, estructurada
principalmente a lo largo de las líneas de producto y en segundo lugar por la función. Cuando el rm fi expande
a nuevos territorios, se puede añadir una dimensión geográfica. Recientemente, con el aumento del poder de
compra del cliente, muchas empresas están hallazgo la necesidad de añadir segmentos de clientes y
mercados como una dimensión estructural. Las organizaciones complejas que se discuten en este libro
generalmente tienen estructuras multidimensionales. Con el fin de analizar, comprender, y el diseño de este
tipo de organizaciones, es útil una breve revisión de cada dimensión.
Estructura funcional
Una estructura funcional se organiza en torno a grandes grupos de actividades tales como finanzas,
recursos humanos, la investigación y el desarrollo, fabricación y comercialización. Todos los empleados en
cada función aremanaged juntos con el fin de promover el intercambio de conocimientos y una mayor
especialización. estructuras funcionales promover la normalización, reducir la duplicación, y crear
economías de escala. El concepto de escala surge a menudo en el diseño de la organización. En general, el
trabajo común hecho juntos reduce su coste, proporcionando la unidad o fi mayor rm con una ventaja. Sin
embargo, la agrupación de trabajo en conjunto también puede reducir la velocidad, y las ventajas de escala
será compensado por una disminución en la velocidad.
La estructura funcional es adecuado para las pequeñas empresas. También es bueno para las grandes
empresas que se encuentran en una sola línea de negocio y necesitan darse cuenta de los beneficios de
escala, como los minoristas o fabricantes de semiconductores. Las variaciones de estructuras funcionales
pueden utilizarse con éxito para diferentes propósitos. Una comida rápida y una compañía farmacéutica tanto
el uso de una organización funcional. La empresa de comida rápida se centra en el precio bajo y la
consistencia. Sus funciones principales son, por tanto, la cadena de suministro, marketing, formación, bienes
raíces, y las relaciones de franquicia. Un funciones primarias de fi rm farmacéutica se centran en la
investigación y desarrollo, relaciones gubernamentales,

FIGURA 1.3 Estructuras funcionales.
Comida rápida
Las relaciones de
Cadena de suministro Márketing Formación Bienes raíces
franquicia
Farmacéutico
Investigación y relaciones
Márketing Ventas Fabricación
desarrollo Gubernamentales
fabricación, marketing y ventas. Aunque cada compañía sirve una base de clientes whollydifferent y
se basa en adifferent conjunto de funciones básicas, la estructura funcional es eficaz como una
dimensión de organización primaria. Figura 1.3 ilustra una estructura simplificada para ambos.
Cuando una empresa tiene una sola línea de productos bastante estable y los ciclos de desarrollo de
productos largos son factibles, una estructura funcional puede ser utilizado con ventaja para crear escala,
experiencia y e fi ciencia. Esta estructura, sin embargo, se convierte en una barrera una vez que los diversi fi
ca empresa y necesita para manejar una variedad de productos, servicios, canales o clientes, ya que toda la
coordinación debe ser realizada por el equipo de dirección. En una estructura puramente funcional, no hay
nadie con la responsabilidad de extremo a extremo para cada línea de producto por debajo del nivel del
primer ejecutivo de fi cer.
La dimensión funcional es útil en las siguientes condiciones: Una sola línea de negocio que sirve un
conjunto de clientes (por ejemplo, los consumidores u otras empresas) Pequeño organización o
grande, una de las necesidades de negocio para la profundidad de las normas de experiencia y
especialización Común son importantes Escala deficiencias e fi
desarrollo de productos largos y ciclos de vida
Estructura del producto
Normalmente, una estructura funcional se convierte en una estructura de producto cuando una empresa NDS
fi itselfwithmultiple líneas de productos que difieren en sus modelos de negocio subyacentes. Por ejemplo, la
empresa de comida rápida puede querer vender sus productos en la sección de alimentos congelados de los
supermercados, o de la fi rma farmacéutica desea, puede ramificarse en dispositivos médicos. estos nuevos
líneas de productos requieren diferentes capacidades de organización y una con fi guración diferente de
experiencia funcional. Por lo tanto, las empresas es probable que establecer una nueva división de productos
para cada negocio. El lanzamiento de una línea de productos que requiere su homewill ownorganizational
también como resultado un t centro fi Newpro así; Por lo tanto, se utilizan los términos la división de productos y unidad
de negocio
indistintamente.
La separación en divisiones de productos aporta tres ventajas principales:
ciclos de desarrollo de productos Canbe compressedbecause todos los empleados centrados en el
producto están alojados juntos. Centrándose más estrechamente en una línea de productos que
pueden promover mejoras e innovaciones de productos.
Las nuevas oportunidades pueden ser más fácilmente perseguidos a causa de la autonomía que
ofrece la estructura de las divisiones. No es la restricción de la coordinación con otras divisiones.
Empleados y directivos en general, como trabajar en la estructura de la división de productos.
Desarrollan una fuerte identidad de equipo en torno a los productos que producen y los mercados que
sirven. Los gerentes pueden centrarse en la satisfacción del cliente y la rentabilidad. Medidas y
recompensas suelen estar íntimamente relacionado con el éxito unidad de negocio, y los directivos y los
empleados pueden ver los resultados de sus decisiones y acciones. Las divisiones pueden compartir
algunas funciones básicas a nivel corporativo, tales como la compra o finanzas, pero la mayoría de las
funciones están alojados en las unidades de negocio diferenciadas. La cabeza de un división de producto se
refiere a menudo como una gerente general, como él o ella tiene el control sobre casi todos los aspectos del
negocio. Como resultado, la división de productos es también una manera eficaz para desarrollar el talento
ejecutivo bien redondeado con experiencia en el manejo de un negocio de extremo a extremo. Figura 1.4
ilustra una estructura típica para un fabricante de diversos productos con algunas funciones compartidas a
nivel corporativo.
Caterpillar es un ejemplo de una gran empresa que pasó de una estructura funcional a una estructura
de división de producto (por ejemplo, cargadoras y excavadoras, tractores, equipos de minería) con el fin
de obtener un mayor enfoque y la responsabilidad de cada una de sus líneas de productos. Como
resultado, la compañía ha sido capaz de reducir su tiempo de ciclo de desarrollo de productos para la
maquinaria pesada del setenta y-de dos treinta y seis meses por proporcionar a los gerentes con una línea
más clara de la vista andcontrol sobre las variables importantes a thedynamics de sus unidades de
negocio (Neilson y Pasternack, 2005).
Uso de la división de productos como una dimensión estructural primario hace introducir algunos
problemas. En primer lugar, el conocimiento dentro de las funciones no se comparte la misma facilidad; por
ejemplo, un avance de investigación y desarrollo en una

Figura 1.4 Estructura del producto.
Funciones compartidas a
Investigación y
nivel corporativo Obtención Financiar
desarrollo
Divisiones de productos
Generación de El arrendamiento
robótica Iluminación
Energía de equipo
funciones
Investigación y
Fabricación Ventas Distribución
desarrollo
división que podría ser aplicado por otra división puede pasar desapercibida. En segundo lugar, en
comparación con el aprovechamiento de escala, lo que hace una estructura funcional, puede haber
duplicación de esfuerzos por las funciones alojadas en cada división. Esta separación también crea la
política y el sistema de divergencia, en contraposición a la normalización, lo cual puede ser problemático
si hay un deseo de construir una cultura común y las prácticas de operación a través de las divisiones. La
desventaja final es que los clientes que desean comprar más de un producto pueden ser frustrados por
tener que lidiar con cada división independiente.
La estructura de división de producto es útil en las siguientes condiciones: los ciclos de vida de los
productos Short
El énfasis en el desarrollo rápido de producto, nuevas características del producto, y siendo primera en el
mercado
varios productos que son producidos por líneas separadas segmentos de mercado de productos con
diferentes modelos de negocio subyacentes divisiones de productos lo suficientemente grandes como para
lograr la escala e fi ciente mínimo requerido para que la duplicación de funciones no es costoso
Estructura geográfica
se emplea la dimensión geográfica como una empresa satura sus andgrows mercado interno mediante la
expansión a newterritories. Es cierto que los avances en las comunicaciones y el auge de Internet
shoppingmean menos que las empresas necesitan tener operaciones en los mismos lugares físicos en
los que tienen los clientes; sin embargo, cuando la cultura, el idioma o los factores políticos en los
patrones de compra influencia o cuando el comportamiento del consumidor difiere significativamente
según la región, una estructura geográfica proporciona el enfoque local que puede crear una ventaja
competitiva. El beneficio de haber gestores locales se centraron en estas diferencias es que se pueden
adaptar los productos estándar de la compañía

Figura 1.5 Estructura geográfica.
tecnología Recursos
Financiar Legal Cadena de suministro
Información humanos
región 1 región 2 región 3 región 4
país 1 Campo 2 Campo 3 Campo 4
Márketing Logística Producción Ventas
para los gustos locales y competir con éxito frente a los competidores que están más familiarizados con
el mercado local. Una estructura geográfica también es útil cuando el coste de transporte de productos
es alta o un servicio debe ser entregado localmente.
Figura 1.5 ilustra la estructura de una embotelladora de bebidas que utiliza la geografía como su
dimensión de organización primaria. A pesar de que los principales productos son estandarizados, las
diferencias entre países en el embalaje del producto, marketing, logística, y la necesidad de buildgood
relationshipswith gobierno local los funcionarios y minoristas de todo requiere una organización que permite
a los administradores para centrarse en las condiciones locales.
Las desventajas de la estructura geográfica son similares a los de la división de productos. Poder y
los recursos son controlados por regional o countrymanagers, whomay favorecer a sus necesidades más
ownunit'sneeds sharedglobal o regionales. Al igual que con la división de productos, el desafío de diseño
es encontrar los elementos que se pueden compartir a través de geografías mientras que proporciona
autonomía para que los administradores hacen adaptaciones locales.
La estructura geográfica es útil en las siguientes condiciones:
Transporte ofmaterials a los clientes es costoso, o el servicio se entrega en el lugar.
patrones de compra tienen fuertes diferencias locales basadas en la cultura y el idioma.
El gobierno anfitrión es activa en el sector económico, y fuertes relaciones gubernamentales y

comunitarias necesitan ser desarrolladas.
Estructura del cliente

Funcional, productos y estructuras geográficas proporcionan bene fi cios para los administradores, pero
theydonot necessarilyprovide una interfaz fácil para el cliente. Los clientes, en particular las empresas
que compran negocio fromother, oftenwant un único punto de contacto, productos personalizados para
satisfacer sus necesidades, o un conjunto de servicios integrados y productos. La estructura de clientes
se parece mucho a la estructura del producto, salvo que las divisiones se basan en segmentos de
clientes, que son grupos de clientes que comparten las mismas necesidades, características o patrones
de compra.
Tal estructura permite una relación de servicio dedicado y se encuentra a menudo en los
servicios profesionales fi rms y los bancos de inversión. Un ejemplo interesante de una organización
que utiliza una organización cliente es el Servicio de Impuestos Internos (Rossotti, 2001). A finales de
1990, esta agencia del gobierno de Estados Unidos, whichwasoriginallystructuredbygeography, se
reorganizó en cuatro segmentos de clientes que vuelven a grupos reflejan de taxpayerswith
características similares: los asalariados, empresarios individuales y pequeñas empresas, medianas
y grandes empresas y entidades gubernamentales y no lucrativo t. Cada segmento tiene toda la
responsabilidad de servir a su conjunto de los contribuyentes. Por lo tanto, los gerentes pueden
centrarse en creatingprograms, servicios y comunicaciones dirigidas para cada grupo. servicios de
tecnología de la información compartida se encuentran en el nivel corporativo,
También podemos ilustrar aquí cómo otras dimensiones se pueden utilizar en los niveles inferiores
de la organización para que coincida con las necesidades organizativas adicionales. La categoría de
empresa a gran tamaño mediano y se segmenta aún más por los clientes en grupos de la industria. Cada
una de estas industrias tiene sede ubicada en el citywhere se concentra la actividad, como los servicios
financieros innew York City y los recursos naturales en Houston. El segmento asalariado, sin embargo,
se divide en territorios geográficos en un nivel inferior con el fin de crear oficinas regionales cercanos a
los contribuyentes. La estructura de alto nivel se muestra en la Figura 1.6.
Las desventajas potenciales de la estructura de cliente son similares a los de la división de productos.
Las actividades pueden ser duplicados, sistemas incompatibles podrían desarrollarse para servir a diferentes
grupos de clientes, y las ventajas de escala se pueden perder. Dicha estructura también crea barreras cuando
los productos o servicios se venden a múltiples segmentos de clientes. Sin embargo, cuando los segmentos
están altamente diferenciados o cada segmento es lo suficientemente grande para crear escala en su propia,
entonces esto no es un problema. Por ejemplo, en el IRS, el segmento de asalariados sirve 116 millones de
contribuyentes, lo que permite una escala suficiente para ofrecer actividades más funcionales de manera
rentable.
dieciséis Des i gn i ng Su órgano i za ación
FIGURA 1.6 Estructura de la clientela en el IRS.
Defensor del tecnología

apelaciones Legal Investigación
contribuyente Información
Pequeñas Empresas y Grandes y medianas Sin fines de lucro y

Asalariado
Autónomos empresas de Gobierno
Oficina Oficina Oficina Oficina Recursos

naturales Servicios
Financieros
Automotor
Regional Regional Regional Regional
Fuente: Adaptado de Rossotti (2001).
La estructura de clientes es útil en las siguientes condiciones:
Los clientes son de gran alcance (ya sea a través de la compra de energía o la profundidad de la
relación con la empresa) y la personalización de la demanda y soluciones.
profundo conocimiento del cliente proporciona una ventaja. segmentos de clientes se pueden
diferenciar de tal manera que los productos o servicios que se ofrecen son únicos para cada grupo de
clientes. La organización es lo suficientemente grande como para lograr escala mínima fi ciente dentro
de cada segmento.
los estructura delantera-trasera combina las ventajas de las dimensiones de los clientes y de
productos y se describe en el capítulo dos. La herramienta Opciones estructurales situado en el
Apéndice proporciona un resumen de las ventajas y desventajas de cada dimensión.
procesos
Líderes con frecuencia se lamentan los silos organizacionales que impiden a las personas que
trabajan juntos. Silo evoca una imageof una torre invisiblebutwindowless rodea grupos apilados
verticalmente de personas. Estas paredes impiden que los grupos no sólo de interactuar unos con
otros, sino de incluso ser capaz de ver la perspectiva del otro grupo. “El desglose de los silos” es un
tema común en las discusiones sobre el cambio organizativo.
Todas las estructuras crean silos. Siempre que las personas se agrupan de acuerdo con una
lógica, los límites se crean que lo hacen di fi culto para que interactúen con los grupos formados de
acuerdo a una lógica diferente. Esto no es un problema si la estrategia no requiere un alto nivel de
interacción o colaboración a través de estos límites. Pero si la estrategia requiere la colaboración, a
continuación, de la organización estructura, sin importar lo bien pensado-creará algunas barreras
para la colaboración. El reto organizativo se convierte en cómo salvar estos límites internos e integrar
actividades. Procesos y conexiones laterales proporcionan los requiredmechanisms de la integración.
Usamos el término proceso en el sentido de una serie de actividades interrelacionadas que se mueven
arriba y abajo de la información y en toda la organización. Esto incluye los procesos de trabajo, tales como
el desarrollo de un nuevo producto, cerrar un trato, o llenando una orden. También incluye los procesos de
gestión, tales como la planificación y previsión de ventas, gestión de cartera de negocios, la fijación de
precios, el desarrollo de normas, capacitymanagement, y la resolución de conflicto. Los procesos que
cruzan las fronteras organizacionales obligan unidades organizativas towork juntos. Su diseño tiene un
impacto significativo en howwell unitswork juntos verticallyor lateralmente. Claro articulationof funciones y
responsabilidades en las interfaces theboundary es esencial para el diseño de un buen proceso. La
herramienta de Responsabilidad Trazando ubicado en el apéndice se puede utilizar para ayudar a
proporcionar esta claridad.
Además de los procesos, conexiones laterales se puede utilizar para tender un puente sobre las
barreras erigidas por la estructura de una organización. conexiones laterales son generalmente menos
conocido que los procesos, y así se les da más atención aquí. conexiones laterales pueden considerarse
como existente a lo largo de un continuo, como se muestra en la Figura 1.7. El eje horizontal representa
la fuerza de conexión entre las personas o unidades, con redes personales formar una conexión
relativamente débil y una matriz forzando una relación fuerte. El eje vertical representa el costo, el tiempo
de administración, y di fi DIF en el uso de la conexión lateral con éxito. Los costos incluyen cosas tales
como la recon fi gurar los sistemas de información a los datos agregados en newways o reuniones, que
son notoriamente consume mucho tiempo, pero que son el vehículo de muchos trabajos coordinación
lateral. Las redes son relativamente baratos y fáciles de fomentar, mientras que una matriz es una de las
formas de organización más difíciles de dominar. Cada tipo de conexión lateral es revisado brevemente a
continuación.
Las redes son las redes de relaciones interpersonales que las personas se forman en todas las
organizaciones y sirven para coordinar el trabajo de manera informal. redes sanos son la base para todas las
demás conexiones laterales. mientras que las redes

FIGURA 1.7 Conexiones Continuumof laterales.
Matriz
Coste, gestión del tiempo,
y la dificultad
Funciones integradoras
equipos
redes
Fuerza de conexión
son voluntarias y no se producen de forma espontánea, hay una serie de formas en que la
administración puede influir en ellos y fomentar:
Co-localizar a las personas que necesitan trabajar juntos, y diseñar el espacio físico para
fomentar la interacción informal.
Crear comunidades de práctica que agrupan a los empleados que están en diferentes unidades de
la organización, pero que tienen un interés común (por ejemplo, una tecnología emergente, un
cliente común o interés de la investigación), ya sea para reuniones cara a cara o virtualmente, a
través de una intranet . Utilice reuniones, retiros y programas de entrenamiento para construir
relaciones entre individuos de diferentes unidades.
Rotar las asignaciones de trabajo para llevar el conocimiento, las relaciones y la cultura de una unidad a
otra y crear entendimiento y apreciación de las diferentes perspectivas de organización. Utilizar la
tecnología y la dirección de la coordinación para hacer el intercambio de conocimientos fácil y ayuda fi nd
personal de otras personas con conocimientos o intereses complementarios.
La herramienta Mapa de Relaciones en el Apéndice proporciona una mayor orientación para el análisis y
la construcción de redes interpersonales.
equipos son estructuras cruzada de negocio que unen a las personas a trabajar de manera
interdependiente y compartir la responsabilidad colectiva de los resultados. Un equipo puede ser con fi
gurada en torno a cualquier dimensión. Si la estructura primaria es funcional, un equipo puede centrar su
labor en otra dimensión: producto, cliente, o la geografía. Los equipos son más formales que las redes.
Se requiere la participación en lugar de voluntario, y de alquiler de un equipo especificará la rendición de
cuentas y los resultados esperados. Los equipos normalmente requieren un administrador líder o
proyecto, los recursos dedicados, y el patrocinio y la atención de alto nivel y son costosos que thusmore
redes. Un ejemplo se muestra en la Figura 1.8. En esta ilustración de una organización tecnología de la
información, un cliente
FIGURA 1.8 Equipo de negocios cruzados.
jefe de Información
Oficial
Américas Europa Asia / Pacífico
funciones Bases de datos escritorios redes
Sucursales bancarias equipo de atención al cliente
el equipo se utiliza para coordinar a través de la base de datos, escritorio, y establecer una red de unidades funcionales
en nombre del cliente de negocios de sucursales bancarias.
funciones integradoras proporcionar un mayor nivel de coordinación de equipos. Los equipos

normalmente son atendidos por peoplewho permanecen en su unidad de negocio anddevote parte de
su tiempo a la misión del equipo, o se sacan de su unidad para participar en el equipo durante un
periodo limitado de tiempo. Un papel integrador es un gestor de tiempo completo acusado de
orquestar el trabajo en todas las unidades. Un gerente de relaciones con los clientes y un gerente de
marca son ejemplos de funciones integradoras. Tienen responsabilidad por los resultados, pero no
manejan directamente los recursos que necesitan para lograr estos resultados. integradores exitosos
arepeoplewhohavehighcredibilityandstrong influencia skills.Anexample de un papel integrador se
muestran en la Figura 1.9, que se basa en el ejemplo de la Figura 1.8. Además del equipo de cliente,
UN matriz es un conjunto de relaciones de subordinación duales se utilizan para equilibrar dos o más
dimensiones en una organización. Redes, equipos y funciones integradoras todos sirven para integrar una
dimensión secundaria. La matriz permite que ambas dimensiones sean iguales. papeles seleccionados en el
informe de la Organización para dos unidades de administradores fromdifferent, que representan dimensiones
estructurales distintas. Debido a que se requieren estos gestores para establecer conjuntamente los objetivos,
resolver con fl ictingpriorities, andmanageperformance de los recursos compartidos, theyare obligados a tener
una visión más amplia que si se centraban únicamente en una dimensión de la empresa.
En el ejemplo mostrado en la Figura 1.10, las dimensiones de la organización de la función y el

cliente son igualmente importantes. El gerente matricial tiene que equilibrar las perspectivas y
objetivos de cada organización
Figura 1.9 Papel integrador.
jefe de Información
Oficial
Gerente de
Américas Europa Asia / Pacífico
Cuentas
Bases de datos escritorios redes
Cuenta
Bancaria rama
Gerente
dimensión al tomar decisiones. Por ejemplo, si se le pide para actualizar el sistema operativo de escritorio
para el negocio de la banca de sucursales, tendrá que asegurarse de que cumple los estándares globales
establecidos por el área del escritorio funcional y satisface las necesidades de los clientes de sucursales
bancarias. Los gerentes de las fuerzas de la matriz a un nivel inferior en la organización tomake decisiones
desde una perspectiva de gestión general.
La matriz también puede promover un uso flexible y fi e fl mucho más deficiente de los recursos, ya que
los equipos no tienen que ser duplicado a lo largo de todas las dimensiones. Sin embargo, el uso exitoso de
una matriz requiere un equipo de gestión que funcione bien, por encima del nivel del gestor matricial, que
pueden gestionar conjuntamente el conflictos que inevitablemente surgen.
Procesos y conexiones laterales son el medio principal de coordinar las actividades. procesos
bien diseñados y conexiones laterales garantizan que las personas adecuadas se unen para acelerar
la toma de decisiones. Permiten más decisiones se tomen más cerca de los clientes y las actividades
afectadas, y también permiten que la empresa sea sensible a múltiples grupos.
FIGURA 1.10 Matriz.
Servicios de Escritorio Sucursales bancarias
Gerente Account Manager
especialista de escritorio de
Director de la matriz soporte al cliente sucursales
bancarias
Mediante el diseño y la gestión de conexiones laterales, las ganancias líder mayor capacidad para
responder a las oportunidades y desafíos. El uso cuidadosamente considerada de procesos y conexiones
laterales se puede utilizar para evitar la necesidad de reestructurar el que los inversores de estrategia. La
estructura subyacente puede remaina stablehome para los empleados, whileprocesses y conexiones laterales
están Recon rápidamente fi gurada. Una nueva dirección estratégica puede ser implementado con la mayoría
de la organización sigue centrándose en el trabajo actual. Por ejemplo, los equipos de los clientes se pueden
usar como un paso intermedio en la reorientación de una estructura de producto hacia segmentos de clientes.
Nos referimos a una organización de
capacidad lateral como su capacidad de construir, administrar y recon fi gura sus procesos y
conexiones laterales al servicio de sus objetivos estratégicos. capacidad lateral fuerte es fundamental
para todas las formas complejas de organización se tratan en este libro. La herramienta Selección de
conexiones laterales en el Apéndice resume las opciones.
recompensas
Métricas y recompensas alinear los comportamientos y rendimiento con los objetivos de la organización
individuales. Para los empleados, cuadro de mando de una compañía y el sistema de recompensa
comunican lo valores de la empresa con mayor claridad que la declaración anywritten pueda. Métrica son las
medidas utilizadas para evaluar el rendimiento individual y colectiva. los sistema de recompensas motiva a los
empleados y refuerza los comportamientos que añaden valor a la organización a través de salario, bonos,
acciones, reconocimiento y bene fi cios.
En organizaciones complejas, las indesigningmetrics reto primordial y recompensas es cómo crear
incentivos para un comportamiento de colaboración. Recompensas basadas en medidas de la línea de fondo
simples que trabajan para unidades autónomas no pueden impulsar los resultados empresariales en
organizaciones que dependheavily en la coordinación crossunit. En complexorganizations, compensación
variable (es decir, pagan por encima de salario base) por lo general tiende a centrarse en equipo, unidad, y el
rendimiento del negocio más que en la realización individual. Algunas preguntas a considerar en el diseño de
recompensas son los siguientes:
Nivel. ¿A qué nivel deben resultados y comportamientos ser medidos y recompensados:

equipo, departamento o unidad, división o empresa? ¿Cómo lo alto de la organización deben
agregarse los resultados antes de ser recompensado? ¿Qué nivel todavía permita a los
empleados sienten que están siendo medidos en los resultados de sus decisiones y acciones?
Locus de medida. ¿Cuál es la con fi guración adecuada de centros para la protección fi t? En caso de que
el producto, cliente, o un área geográfica rendir cuentas de los resultados del negocio? ¿De qué manera la
organización crear la rendición de cuentas

y la transparencia y reducir al mínimo las asignaciones de gastos generales? ¿Cómo repartir
crédito entre las múltiples dimensiones?
Comportamientos. ¿Cuáles son los comportamientos y acciones que son esenciales para apoyar los
resultados estratégicos deseados (por ejemplo, capacidad de respuesta, seguimiento
upandcommunication, el intercambio de conocimientos, leadingandparticipating en equipo, la agudeza
cultural, la construcción de relaciones, influencia, el talento en desarrollo, y otras contribuciones de
infraestructura de organización)? Cómose estos se reconocieron en el proceso de gestión del
rendimiento?
Proceso de evaluación. ¿Quién debe evaluar el desempeño que los premios se basan en? ¿Cuál es
el papel de los clientes, compañeros, subordinados, personal lowerlevel, y los departamentos colegas
fromother? Howdoes la organización crear rigor alrededor de lo que puede llegar a ser una evaluación
subjetiva de los comportamientos requeridos?
A lo largo de este libro y en el contexto de la estrategia y la forma de organización que se

discute en un capítulo en particular, señalamos las prácticas de planificación, medición y recompensa
que ayudan a responder a estas preguntas.
Gente
Por prácticas de las personas, nos referimos a las políticas de recursos humanos para la selección, fi ng staf,
la formación y el desarrollo que se estableció para ayudar a formar las capacidades y modos de pensar
necesarios para llevar a cabo la estrategia de la organización. Las organizaciones complejas discutidas en
este libro requieren un equipo de gestión sofisticada que entiende cómo utilizar la organización como una
palanca para obtener una ventaja competitiva. Pero no son sólo los administradores que necesitan tener una
fuerte capacidad de organización e interpersonales. Las organizaciones complejas requieren que los
empleados de todos los niveles tienen un conjunto fundamental de competencias para interactuar a través
de fronteras organizativas, participar en los equipos, y tomar decisiones que toman múltiples perspectivas en
cuenta. Las competencias que la organización necesita para seleccionar y desarrollar incluyen la capacidad
de:
Ver los temas de manera integral y desde una perspectiva multi-funcionales e interculturales
Negociar e influencia sin autoridad formal o relaciones y redes de energía Construir

posicionales y skillfullywork a través de canales informales
Abogado y colaborar sin intimidación ni comprometer los derechos de Acciones de decisiones y los
recursos andmake compañeros decisionswith conjuntos exhiben flexibilidad y resolver conflictos

Administrar proyectos con la disciplina Tomar decisiones en situaciones de
ambigüedad y el cambio
La administración también debe modelar estas habilidades y comportamientos. Transparencia y
comunicación abierta canales entre empleados y directivos crean una base importante para todas
estas competencias. En nuestra discusión de las diversas formas de organización, podemos destacar
el talento y las consideraciones de recursos humanos relevantes para cada modelo.
Criterios de diseño
Una serie de temas ejecuta a través de este libro. Se resumen aquí en la forma de principios de
diseño. Hemos escogido estos pocos enfatizar sobre la base de nuestras organizaciones
consultingwith experiencia, combinedwith nuestra comprensión del rico cuerpo de investigación que
se ha llevado a cabo en el diseño de la organización.
La complejidad requerida
Ashby'sdictumfrom1952-que anorganization shouldbe tan complejo como su negocio requiere, sigue siendo
válida. Los líderes de hoy, al tratar de responder a las crecientes demandas del mercado y la velocidad de la
competencia sin embargo, mantener sus organizaciones manejable, tienen que cuestionarse a sí mismos.
Tiene que simpli fi cado demasiado en un deseo de hacer nuestra tarea de liderazgo más fácil? Hemos
fallado para construir una organización que pueda alcanzar todos los aspectos de nuestra estrategia? Por el
contrario, surgen algunas preguntas acerca de si una organización es demasiado complejo. Havewe
limitaciones exceededhuman? Havewe creado interacciones toomany e interfaces para nuestra gente para
manejar? Se puede lograr los mismos resultados más simples e introducir complejidad sólo cuando
absolutelyneeded? Organizaciones canbedesignedso thatmanagers tienen funciones simples en una
estructura compleja o, alternativamente, trabajar en una estructura simple pero terminan upwith puestos de
trabajo de alta complejidad. La complejidad no se puede evitar, pero puede ser diseñado y administrado de
forma inteligente.
Conjuntos complementarios de Elecciones
Las opciones que uno tiene entre estructuras, procesos, recompensas, andpeople prácticas son muchas. Sin
embargo, una vez que se establece un camino estratégico, se reduce el número de opciones adecuadas para
cada punto en el Modelo de estrella. El diseñador organización aprende qué conjuntos de opciones
complementarias funcionan mejor juntos y ayuda a los líderes de la organización para construir, alinear y
optimizar estas alternativas.

Coherencia, no la uniformidad
Un gran complejo uno, organización particular que se extiende por las fronteras geográficas, rara vez
tiene una estructura simple. Más bien, puede ser pensado como un conjunto de redes diferenciadas,
en el que cada suborganización está diseñado de acuerdo con el entorno en el que debe funcionar
(Nohria y Ghoshal, 1997). Los líderes pueden hacer que sus organizaciones que responden a las
condiciones locales y, al mismo tiempo permanecen coherentes diferenciando en su caso, y luego a
través de mecanismos de integración para vincular la organización en un solo sistema.
El liderazgo activo
Con la interacción de múltiples dimensiones en una organización, prioritiesmust quedar claro, o la toma de
decisiones y la ejecución de la estrategia se tambalea ralentiza. Los líderes deben comunicar de manera
clara y continuamente la estrategia y las prioridades de toda la organización para que los empleados saben
dónde enfocar y cómo hacer inteligentes soluciones de compromiso. El éxito de las organizaciones
complejas son guiadas y dirigidas por líderes visibles y activos que no sólo se comunican estrategia sino
que también crean los marcos de decisión en el que operan los empleados. Ellos no se esconden de
opciones de conflictos, la complejidad o di fi culto.
reconfiguración
tasa interna de una organización de cambio tiene que ser tan rápido como la velocidad de cambio en su
entorno exterior. Sin embargo, cuanto mayor sea la organización es, más difícil es cambiar. -lateral
capacidad de Anorganization que es, su capacidad para llevar a la gente adecuada rápidamente
alrededor de riesgos u oportunidades-es powerfulmeans itsmost para changingdirection.With robusta
capacidad de lateral, procesos y conexiones laterales pueden ser redireccionados y los nuevos creados a
cambiar las prioridades. Incluso se pueden diseñar con antelación a la espera de cambios en la dirección
estratégica.
Evolucionar, no instale
conexiones laterales son acumulativos. Las capacidades desarrolladas en un nivel inferior son necesarias
para el siguiente nivel para trabajar bien. Por ejemplo, para una organización para ser capaz de utilizar con
eficacia los equipos, redes informales fuertes deben haber sido ya desarrollados. Construir capacidades
laterales comenzando en el extremo inferior del continuo y trabajando hacia arriba. Como personas de la
organización a adquirir las habilidades y comportamientos necesarios, comenzará instituir el siguiente tipo
de conexión lateral si la estrategia requiere. Instalación de una matriz,

en lugar de evolución hacia ella a través de la utilización de las redes, los equipos, y las funciones de integración, es por
lo general una receta para el fracaso.
Comenzar con el más ligero CoordinatingMechanism

La coordinación es costoso en términos de tiempo de gestión y atención. Utilice siempre el más ligero
toque la hora de seleccionar qué laterales forman a utilizar, la elección del proceso de coordinación fi
culta menos costoso y menos dif tomeet los objetivos requeridos. Es decir, comienza con las redes y
equipos, y pasar a un papel integrador y una matriz de ser requerido.
Hacer Interfaces Claro

Para gestionar la complejidad, pasar tiempo en el diseño y aclarar las interfaces. Cuando interfaces
entre unidades son numerosos y poco clara, la cantidad de comunicación necesaria puede llegar a
ser abrumadora, y la coordinación sufre. Ayudan a las personas que van a trabajar en las interfaces
comprender las intenciones y las implicaciones del diseño.
Organizar bastante que Reorganizar

Las empresas de éxito están evaluando continuamente y ajustando sus organizaciones. Los líderes de
forma eficaz estos fi y comunicar una imagen del futuro andmove ideal hacia el que todos los días.
eventos de reorganización en lugar thanperiodic que hacen que la organización a sacudirse hacia
adelante, dejando a los empleados con el latigazo cervical, el objetivo de un 80 por ciento la alineación
inicial, con un plan para seguir organizando hacia el ideal.
En este capítulo, hemos introducido los conceptos fundamentales del diseño de la organización. El modelo estrella
proporciona un marco de toma de decisiones y un punto de partida para ayudar a los líderes piensan acerca de la
interacción de la estrategia, la estructura, los procesos, las recompensas y las personas. Para comenzar el proceso de
diseño de la organización requiere la articulación de las capacidades de la organización para ejecutar la estrategia.
Estos se convierten en los criterios para todas las decisiones de diseño adicionales con respecto a los conjuntos
complementarios de las estructuras, los procesos, las recompensas y las prácticas de las personas.
También hablamos sobre cómo la organización tiene que ser tan complejo como las demandas de
su entorno. Las dimensiones estructurales de la función, el producto, la geografía, y el cliente debe ser
con fi gurada en base a la estrategia. Las diferentes partes de la organización pueden ser con fi gurada
de manera diferente en función de las condiciones externas que enfrentan y los desafíos que necesitan
ser dirigido. decisiones y actividades de decisiones se coordinan a través de procesos y conexiones

laterales. conexiones-redes laterales, equipos, funciones de integración, matrices-son elementos
clave de recon fi gurability, que proporciona la ventaja competitiva en un mundo de cambio
constante.
Los siguientes capítulos utilizan los conceptos introducidos aquí y se preparan para hacer frente a
cinco de las decisiones de diseño críticos de la organización que los gerentes se enfrentan hoy en día: el
diseño en torno al cliente, la organización a nivel mundial, haciendo un trabajo de matriz, la toma de
decisiones acerca de qué centralizar y lo descentralizar, y cómo organizar para la innovación.

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c01 JWSF009-Kates 2 de agosto de, de 2007 10:37 Conde Char =

diseño de la organización, consulte Galbraith, 2002, o Galbraith, Downey, y Kates, 2002)

diseño de la organización es el proceso deliberado de estructuras con fi gurar, procesos, sistemas de

estrategia de negocio. La organización no es un fin en sí mismo; es simplemente un vehículo para llevar a

demasiada frecuencia, sin embargo, la organización es una

2 Des i gn i ng Su órgano i za ación

resumen de los temas que sirven como nuestros principios de diseño.

El modelo estrella TM: Un marco para la toma de

Proporciona un fordebatingoptions lenguaje comunes andarticulatingwhy una opción es mejor que

ALS fundamento del órgano i za ti en Des i gn 3

FIGURA 1.1 Modelo de la estrella.

• ¿Cuál es la fórmula para el

• ¿Cómo diferenciamos de nuestros

• Lo skillls son necesarias? • ¿Cómo nos organizamos?

• ¿Quién tiene el poder y la autoridad?

• ¿Cómo es el comportamiento • ¿Cómo se toman las decisiones?

• ¿Cómo evaluamos el • ¿Cuáles son los mecanismos para la

derivan de esas decisiones.

La idea de alineación es fundamental para el StarModel. Cada componente de la organización,

responder a las oportunidades y amenazas.

Cuanto más rápidamente la organización

4 Des i gn i ng Su órgano i za ación

proceso continuo en lugar de un evento de una sola vez.

Las ideas de la estrategia de dictar la forma de organización y de los elementos de organización

alineación con la estrategia se basan en un cuerpo de pensamiento llamada teoría de la contingencia

(Lawrence y Lorsch, 1967). Teoria de la contingencia

de la organización son contingentes tanto en la estrategia seleccionada y el medio ambiente en el que

el negocio está en funcionamiento. teoría de la contingencia se ha ampliado con sistemas

complementarios teoría, que trata de diseño de la organización desde el campo de la economía

ALS fundamento del órgano i za ti en Des i gn 5

bemanaged internamente. Además, cuando la compañía se dispersa geográficamente, se introducen

altos niveles de niveles collaborationatmultiple-organización de la Cruz. Como resultado, las unidades

realizar su trabajo (Lawler y Worley, 2006). Dichas organizaciones no espontáneamente se

para la alta dirección.

El propósito de la estrategia es ganar ventaja competitiva: la capacidad de ofrecer un mejor valor al

6 Des i gn i ng Su órgano i za ación

capabilities.Wede organizativa definir capacidad de organización como theunique combinación de

de la hora de abrir una nueva ubicación o unidad.

organización para tener éxito.

y costes es también una decisión de diseño de la organización.

Las capacidades de organización: traducir la estrategia en los Criterios de

acordaron-onstandards. El criteriaused para designdecisions organización son las capacidades

theorganizational thatwill diferencian a la organización y ayudan a que ejecute su estrategia. Las

exigencias de estrategia. Utilizamos las palabras capacidad de organización y Criterio de diseño

diseños de organización. Las decisiones de diseño correctas aumentan la posibilidad de la construcción de

criterios de diseño para determinar si va a ser útil increating thedesiredorganizational capabilities.We

ALS fundamento del órgano i za ti en Des i gn 7

la definición de las capacidades de organización ofreció anteriormente. capacidades de organización son:

combinaciones únicas e integradas de habilidades, procesos y habilidades humanas. Estos no

regulación o la ubicación o posición de monopolio. Más bien, se desarrollan, re fi nido, y protegido

internamente. Los factores que diferencian a la organización y proporcionar una ventaja

sesenta años de innovación en el diseño y la producción de bombillas. A principios de 1990, la empresa

e implementar proyectos de iluminación para estadios, complejos de oficina, y

8 Des i gn i ng Su órgano i za ación

original fue construida en el diseño de productos, fabricación y comercialización de los consumidores. La

y el desarrollo de soluciones integradas.

El proceso de identificación de las capacidades de organización más importantes es el primer

capacidades de organización a implicaciones-para la división aLatinAmerican de una red de televisión

organización. La herramienta de desarrollo, por criterios de diseño se encuentra en el Apéndice

organización en el proceso de diseño.

a continuación con fi gurado en una jerarquía para

ALS fundamento del órgano i za ti en Des i gn 9

Figura 1.2 Ejemplo de capacidades de organización.