Vous êtes sur la page 1sur 5

Wal-Mart s'exporte hyper mal

L'Expansion - n° 714 - décembre 2006 - publié le 01/12/2006 à 11:12

Hors de son Amérique natale, le leader mondial de la grande distribution


multiplie les échecs. Son incapacité à s'adapter au terrain devient un
handicap majeur.

Triste ambiance à Raunheim. Dans la banlieue ouest de Francfort, entre deux bretelles
d'autoroute, les allées du Wal-Mart Supercenter sont complètement désertes. Les employés
allemands traînent la serpillière et leur spleen. Dans le dos de leur blouse bleue, les lettres du
message d'accueil, « Wilkommen bei Wal Mart », s'effacent peu à peu. Au rayon des télés, les
vieux modèles cathodiques n'ont pas été remplacés par les écrans plats ; à celui de l'épicerie,
plusieurs gondoles sonnent creux faute de réassort. Ce matin-là, la guirlande de Noël qu'un
technicien accroche sur le toit est bien la seule touche de gaieté dans l'hypermarché. Une
couronne mortuaire serait pourtant plus appropriée.

Le magasin vit en effet ses dernières heures, de même que les 85 autres hypers que compte
Wal-Mart en Allemagne. Après huit années de présence dans le pays et au moins 1,6 milliard
d'euros de pertes cumulées, le n° 1 mondial de la distribution a choisi d'arrêter les frais et de
céder sa filiale au concurrent local Metro. Un échec de plus pour l'américain, également
contraint de quitter la Corée du Sud cette année, lourdement déficitaire au Japon, très en
retard sur Carrefour en Chine et décevant au Royaume-Uni. Le modèle Wal-Mart, centralisé et
standardisé, ne semble pas bien s'exporter. Bien sûr, l'étranger ne représente qu'un
cinquième des ventes du colosse de Bentonville (Arkansas), qui reste le leader de la grande
distribution sur la planète avec 258 milliards d'euros de chiffre d'affaires, mais aussi le plus
gros employeur privé dans le monde avec une armée de 1,8 million de salariés. Mais entre une
base nationale tôt ou tard saturée et une incapacité à s'internationaliser, le groupe ruine son
potentiel de croissance à long terme.

Un géant en perdition loin de ses bases

Etats-Unis.Né en 1962 dans l'Arkansas, le distributeur compte aujourd'hui 3 856 magasins à


travers le pays.

Japon.L'enseigne Seiyu est dans le rouge depuis que Wal-Mart l'a rachetée, en 2002. La
clientèle préfère la qualité au discount de l'américain.

Corée du Sud.Wal-Mart a quitté le pays en mai après huit ans de présence, en revendant ses
16 magasins au concurrent Shinsegae. Déficitaire, il n'avait atteint que 4 % du marché.

Chine.Implanté depuis 1996, Wal-Mart est seulement onzième sur son secteur dans le pays,
loin derrière le leader Carrefour.

Allemagne.Wal-Mart a revendu cet été ses 85 hypermarchés à Metro, après huit années
d'erreurs et plus de 1,6 milliard d'euros de pertes cumulées.

Royaume-Uni.Les ventes et les profits d'Asda ont déçu en 2005. La filiale de Wal-Mart est à
la peine, face à Tesco et ses 30 % de parts de marché.
A Raunheim, il suffit de traverser la Flörsheimer Strasse pour mieux comprendre les déboires
de l'enseigne yankee : en face du Wal-Mart, le discounter Aldi peine à contenir la foule des
ménagères, appâtées par la simplicité de son offre et surtout par ses prix imbattables. Prenez
la Fleischwurst, par exemple, cette grosse saucisse orange arrondie. Wal-Mart vend 2,19
euros son spécimen de 350 grammes quand Aldi cède le sien, plus gros (650 grammes), à
1,75 euro. A Francfort, un tel écart ne pardonne pas. « Je vais de temps en temps au Wal-
Mart, mais c'est beaucoup moins cher ici », confirme Manuela, venue remplir son cabas
pendant sa pause déjeuner.

Un avis largement partagé dans toute l'Allemagne. Wal-Mart a beau marteler son slogan à
tous les coins de son magasin, « Die Preise bleiben unten. Immer ! » (Les prix les plus bas,
toujours !), plus personne n'y croit. « Les opérateurs locaux pratiquent déjà des tarifs très
bas, rappelle Jean-François Goumy, expert de la distribution au sein d'Ubifrance, l'agence
française de développement international. Wal-Mart n'avait aucune légitimité sur ce créneau. »
Ici, les hard discounters comme Aldi, Lidl ou Netto culminent à 36,6 % du marché, trois fois
plus qu'en France, et continuent de croître rapidement. Avec son réseau embryonnaire, le
premier épicier du monde n'a jamais pu obtenir les mêmes conditions d'achat que ses
concurrents. A son arrivée, il a bien tenté de s'aligner en vendant certains produits à perte.
Mais l'office anticartel allemand lui a aussitôt ordonné de relever ses tarifs.

Une entreprise à l'échelle d'un pays

PIB (chiffre d'affaires)

258 milliards d'euros

Ce qui correspond au 32e PIB du monde, devant la Grèce et le Portugal.

Population (effectifs)

1,8 million

Un chiffre comparable à la population de la Slovénie ou de la Macédoine.

Capitale (siège)

Bentonville (Arkansas)

Cette ville de seulement 29 538 habitants abrite les bureaux de 450 fournisseurs de Wal-Mart,
16 hôtels, 90 restaurants et un aéroport.

revenu moyen (salaire)

13 925 euros par an aux Etats-Unis

Soit 1 500 euros de moins que le seuil de pauvreté pour une famille avec deux enfants.

Importations de Chine :

23,5 milliards d'euros

Ce montant (estimé) en fait le cinquième client de la Chine, devant le Royaume-Uni et la


France.

A défaut de se battre sur l'étiquette, Wal-Mart aurait pu miser sur l'ambiance, le confort et
l'accueil. Là encore, il a eu tout faux, négligeant complètement le goût des consommateurs
locaux. Il faut rouler vers la banlieue est de Francfort pour se rendre compte des lacunes de
l'américain. Le contraste entre le Wal-Mart de Maintal et son concurrent, le Globus de
Wächtersbach, est ahurissant : quand le premier déprime avec son ton bleu glacial, son
dépouillement « soviétique » et son sol tout taché, le second rayonne avec ses allées
orangées, sa profusion d'articles et sa propreté. Alors que les managers germaniques ont la
bonne idée d'empiler piles et chaussettes le long des rampes des escalators, leurs homologues
américains laissent les néons pendouiller au- dessus de boîtes de poisson surgelé mal rangées.
« Les Allemands ne sont pas très sophistiqués, mais là, c'était vraiment trop », remarque en
souriant Herbert Kuhn, un des dirigeants du cabinet Trade Dimensions, spécialisé dans la
distribution.

Et ce n'est pas tout. De la Ruhr à la Bavière, Wal-Mart a recopié à l'identique le service qu'il
offre à ses clients texans ou californiens. Debout, en rang d'oignons, à l'entrée du magasin, les
employés accueillaient chaque visiteur d'un intrusif « Bienvenue, comment allez-vous
aujourd'hui ? ». A la caisse, les hôtesses remplissaient le sac des acheteurs à leur place. «
Laissez-moi tranquille », se sont-elles souvent entendu répondre. Les clients n'ont guère plus
apprécié les méthodes de management très particulières de Wal-Mart. Les salariés devaient
chanter l'hymne de la compagnie chaque matin, ne pouvaient nouer de relation sentimentale
entre eux, mais étaient au contraire encouragés à dénoncer les écarts du collègue sur une
ligne téléphonique spécifique.

Ces fautes d'approche ont pourtant mis plusieurs années avant de traverser l'Atlantique et de
remonter aux oreilles de Lee Scott, le PDG de la société. Il faut dire que la filiale allemande a
changé cinq fois de patron en huit ans, avec un seul autochtone dans le lot. Le premier ne
pratiquait même pas la langue de Goethe et imposait à ses managers de travailler en anglais !
David Wild, le dernier boss en date, a récemment déclaré que « des erreurs ont été commises
». Un constat en forme de litote. Wal-Mart a cumulé toutes les bourdes possibles.

Bien sûr, le premier épicier du globe n'est pas le premier à échouer en Allemagne. Les français
Promodès (avant sa fusion avec Carrefour) et Intermarché s'y étaient déjà cassé les dents. «
Ce marché est fermé aux étrangers, notre modèle de développement n'est donc pas en cause
», se sont rassurés pendant longtemps Robson, Jim, Alice, Helen et Christy, les cinq héritiers
du fondateur, Sam Walton, qui se partagent une fortune estimée à plus de 60 milliards de
dollars par le magazine Forbes, mais qui n'occupent cependant pas de postes opérationnels.

Le problème est qu'ailleurs aussi le modèle a du plomb dans l'aile. En Chine, la stratégie Wal-
Mart ne fonctionne pas mieux, alors que l'approche décentralisée de Carrefour y triomphe au
contraire. Débarqué au sein de l'économie la plus dynamique du monde à la même époque
que Wal-Mart, en 1995, le français est aujourd'hui le premier distributeur du pays quand
l'américain n'occupe que la onzième position.

Comme en Allemagne, Wal-Mart duplique sa politique du prix bas permanent, s'interdisant par
définition les promotions ponctuelles. Pendant ce temps, les hypermarchés Carrefour les
multiplient, inondant tout le quartier de prospectus. A Shanghai comme à Pékin, les mères de
famille font la queue avant l'ouverture pour saisir ces bonnes affaires. La guerre des
emplacements a aussi tourné à l'avantage du français : en ouvrant la plupart de ses magasins
dans les banlieues des grandes agglomérations, l'américain limite sa cible aux consommateurs
aisés qui peuvent s'y rendre en voiture. Carrefour touche en revanche toute la population en
investissant en centre-ville et s'adapte ainsi aux clients de proximité qui préfèrent remplir un
petit panier tous les jours qu'un gros chariot chaque semaine.
Wal-Mart s'est aussi mis en tête de reproduire en Chine la structure logistique qui fait sa force
aux Etats-Unis. « Pas un magasin à plus d'un jour de camion », scande-t-on à Bentonville.
C'était oublier l'état balbutiant du réseau autoroutier chinois et des flottes de poids lourds,
rarement frigorifiques et conteneurisés. Dans les provinces de l'Ouest, le délai d'un jour
s'allonge considérablement. « A l'inverse, Carrefour a su s'associer à des partenaires locaux et
développer un approvisionnement plus régionalisé », détaille Yang Fan, analyste au cabinet
Euromonitor à Shanghai. Le deuxième distributeur mondial s'est aussi mis au diapason des
coutumes des fournisseurs chinois. Il leur achète les articles un peu plus cher tout en leur
facturant plus tard les dépenses de promotion réalisées en magasin. Une classique pratique de
marges arrière à laquelle l'américain a évidemment refusé de se plier. « Au bout du compte,
Carrefour gagne plus d'argent », poursuit Yang Fan, persuadé que Wal-Mart atteint à peine
l'équilibre en Chine. D'après le Wall Street Journal, l'américain aurait récemment mis 1 milliard
d'euros sur la table pour s'offrir la centaine de magasins chinois du taïwanais Trust-Mart. Si
Pékin donne son aval, ce qui prendra encore du temps, cette transaction réalisée au prix fort
permettra à Wal-Mart de dépasser Carrefour. Mais elle sanctionnera surtout son incapacité à
grandir organiquement.

On pourrait poursuivre longtemps le tour du monde des erreurs de Wal-Mart. Plusieurs


abécédaires de management ne suffiraient pas à les répertorier. Il y a quelques années, au
Brésil, les dirigeants d'un magasin de Sao Paulo avaient organisé une opération commerciale
autour du golf. Quand on leur fit remarquer que le Pauliste moyen ne mettait jamais les pieds
sur un green, ils balayèrent la critique en arguant que c'était la quinzaine mondiale du golf
chez Wal-Mart. Au pays de la samba, Casino et Carrefour mènent aujourd'hui la danse devant
l'américain.

Au Japon, sa filiale Seiyu mise tout sur les petits prix avec des articles bas de gamme
importés de Chine. Pas de chance : les ménagères de Tokyo et Osaka sont plus sensibles à la
qualité qu'au tarif. Seiyu devrait achever l'année 2006 sur un cinquième exercice déficitaire
d'affilée. Les pertes du premier semestre ont déjà quintuplé. Ed Kolodzieski, dépêché fin 2005
de l'Arkansas pour stopper l'hémorragie, promet aujourd'hui l'équilibre pour 2007. Son
prédécesseur s'y était déjà engagé pour 2006. S'il n'y parvient pas, Wal-Mart sera peut-être
contraint d'abandonner l'archipel comme il a été obligé de quitter la Corée du Sud en mai
dernier, au bout de huit ans. Ici aussi, l'américain avait axé sa stratégie sur le discount et des
hypermarchés gigantesques quand la demande locale privilégiait le service et les petits
supermarchés. Résultat, seulement 4 % du marché, et des pertes insurmontables. Même le
Royaume-Uni donne des signes de fatigue. La plus belle pépite étrangère de la galaxie Wal-
Mart, Asda, a déçu les investisseurs en 2005. « L'enseigne est toujours rentable, mais elle
n'est plus réputée la moins chère », constate James Flower, analyste distribution à Verdict
Research. Coincé entre un écrasant leader, Tesco, et un challenger menaçant, Sainsbury, la
chaîne devra cravacher dur pour maintenir ses parts de marché.

L'accumulation des échecs de Wal-Mart ne laisse plus beaucoup de place au doute. Le modèle
de développement du géant américain ne s'exporte pas. « Il combine une puissance d'achat
gigantesque grâce à ses 3 856 magasins américains, et une logistique efficace grâce à la
densité de leur maillage, estime Frédéric Fréry, professeur de stratégie à ESCP-EAP. Ces deux
éléments deviennent de moins en moins compatibles au fur et à mesure de l'extension
géographique. » Pas étonnant que Wal-Mart n'ait rencontré de vrais succès qu'au Canada et
en Amérique latine : ces régions se contentent de prolonger son réseau américain.
Que faire alors ? Se replier sur ses bases ? Wal-Mart ne peut pas se le permettre. Ses
actionnaires exigent une croissance du chiffre d'affaires de 10 % par an, l'équivalent du chiffre
d'affaires annuel des 560 centres Leclerc ! L'enseigne se heurte donc à un vrai dilemme : soit
elle reste fidèle à son modèle centralisé, ce qui bouche son horizon en termes de croissance,
soit elle accepte de le remettre en cause en laissant plus de liberté aux filiales locales. Wal-
Mart, jacobin ou girondin ?

Un intérêt limité pour la France

Cinq fois plus gros que Carrefour, l'américain Wal-Mart peut sur le papier avaler n'importe
lequel de nos distributeurs français. Il s'y intéresse d'ailleurs régulièrement. « Un cabinet
d'avocats a travaillé récemment pour l'enseigne pendant deux ans sur la fiscalité, les
conditions d'ouverture des magasins et le droit social français », assure un fin connaisseur du
secteur. Selon plusieurs sources, la famille Mulliez, propriétaire d'Auchan, a déjà discuté avec
des émissaires de Bentonville. Les échecs répétés de Wal-Mart à l'étranger éloignent pourtant
la perspective d'un débarquement en France, un marché juridiquement très verrouillé.
D'autant que la puissance d'achat face aux fournisseurs d'un ensemble Wal-Mart-Carrefour
passerait mal auprès des autorités de la concurrence, à Bruxelles. Surtout, les synergies que
le distributeur américain tirerait d'un rachat de Carrefour, Casino ou Auchan ne dépasseraient
pas le milliard d'euros, selon une étude réalisée il y a trois ans par le cabinet de conseil en
stratégie Roland Berger. Une paille à l'échelle de ce géant.

Vous aimerez peut-être aussi