UNIVERSIDAD

NACIONAL AUTÓNOMA
DE MÉXICO
FACULTAD DE
CONTADURÍA Y
ADMINISTRACIÓN

Trabajo:
“Cadena de valor”

Elaborado por:
Alan Herrera Botello

GRUPO: 1358

29 de Octubre del 2018

 La Cadena de Valor

La cadena de valor una herramienta de análisis estratégico que ayuda a

determinar la ventaja competitiva de la empresa.
Con la cadena de valor se consigue examinar y dividir la compañía en sus
actividades estratégicas más relevantes a fin de entender cómo funcionan los
costos, las fuentes actuales y en que radica la diferenciación.
El origen de este concepto surge en 1985 cuando el profesor Michael E. Porter de
la Universidad de Harvard introdujo el análisis de la cadena de valor en su libro
Competitive Advantage. Para ello se sirvió del análisis utilizado previamente por
Mckinsey & Co. Porter profundizó más en el análisis con el objetivo de mejorar la
rentabilidad de las empresas.
La cadena de valor busca generar ventajas competitivas, y su estudio se aplica
también a otras actividades como la cadena de suministro y las redes de
distribución. La globalización ha llevado a la creación de las cadenas globales de
valor.
La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad
empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes
constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas
actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la
empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma
menos costosa o mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena
de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras
de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan.
La cadena de valor se divide en dos partes:
1. Actividades primarias
Las actividades primarias se refieren a la creación física del producto, su venta y el
servicio postventa, y pueden también a su vez, diferenciarse en sub-actividades.
El modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades primarias:
• Logística interna: comprende operaciones de recepción, almacenamiento y
distribución de las materias primas.
• Operaciones (producción): procesamiento de las materias primas para
transformarlas en el producto final.
• Logística externa: almacenamiento de los productos terminados y distribución del
producto al consumidor.
• Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto.
• Servicio: de post-venta o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a
mantener, realzar el valor del producto, mediante la aplicación de garantías.
2. Actividades Secundarias
Las actividades primarias están apoyadas o auxiliadas por las también
denominadas ‘actividades secundarias’:
• Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda la
empresa, como la planificación, contabilidad y las finanzas.
• Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación del
personal.
• Desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo: generadores de costes y
valor.
• Compras
Toda empresa tiene actividades de valores directos, indirectos y de aseguramiento
de Calidad. Los tres tipos no solo están presentes entre las actividades primarias,
sino en las Actividades de apoyo
Cada categoría genérica puede dividirse en actividades discretas, como se puede
ver en la siguiente figura

Las actividades deberían estar presentes por separado en la cadena de valor

cuando:
 Tengan economías diferentes
 Tengan un alto potencial de impacto de diferenciación
 Representen una parte importante o creciente del costo.
De esta forma realizaremos desagregaciones más finas mientras estas aporten
diferencias importantes en la ventaja competitiva y por otro lado otras actividades
permanecerán combinadas porque no son importantes para la ventaja competitiva
o están gobernadas por economías similares.
La cadena de valor no es una colección de actividades independientes, sino un
sistema de actividades interdependientes. Las actividades de valor están
relacionadas por eslabones dentro de la cadena de valor. Los eslabones son las
relaciones entre la manera en que se desempeñe una actividad y el costo o
desempeño de otra.

La representación clásica de la cadena de valor según Porter, en mi opinión es un

modelo que se queda algo incompleto a la hora de ver ciertas relaciones y de ver
ciertos procesos paralelos.
A mí personalmente me gusta utilizar la cadena de valor de una forma que llamaré
“Flujo de valor”. Es una combinación entre la cadena de valor de Porter y un
diagrama de flujo de cualquier proceso.
A modo de ejemplo mostraré un “flujo de valor” de un equipo industrial que afecte
a los procesos del cliente o por ejemplo desarrollo e implantación de un ERP. Por
simplicidad voy a representar sólo las actividades primarias. Las secundarias se
representarían tanto encima de cada proceso como encima del esquema total
(cuando afectan a todas las partes).
Hay otros autores que usan la cadena de valor no de forma tan estricta como lo
plantea Porter y la usan de forma similar a lo que he llamado el flujo de valor. Ej.:

FUENTES:

E.Porter, M. (2008). Estrategias Competitivas. En M.

E.Porter, Estrategias Competitivas. Pirámide.
Luis Arimany. (2010). Cadena de Valor. 28/10/2018, de Arimany Sitio web:
https://www.luisarimany.com/la-cadena-de-valor/