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Lean IT et management des systèmes


d’information : les questions clés
L’essentiel de la conférence-débat Best Practices du 8 décembre 2009
par Aurélie Chandèze

Le 8 décembre 2009, DSI et experts sont venus échanger sur le Lean IT à l’occasion de la conférence-
débat organisée par Best Practices Systèmes d'Information, en partenariat avec Fujitsu. Un débat animé,
soulignant à la fois l’intérêt des DSI pour cette démarche mais, aussi, leurs interrogations, nombreuses.

C omment appliquer les principes de création de valeur


du Lean à la gestion des systèmes d’information ? Si la
démarche, mise au point chez Toyota, est connue depuis
temps des fournisseurs, tandis que Sanofi-Aventis a économisé
près de 3,7 millions de Livres Sterling sur un projet, grâce au
Lean. Enfin, Air France a mis en place cette démarche sur plus
longtemps dans l’industrie, elle est relativement nouvelle de 250 projets, pour un gain estimé à plus de 12,5 millions
pour les directions des systèmes d’information. La conférence- d’euros.
débat Lean IT du 8 décembre, organisée par Best Practices
en partenariat avec Fujitsu, a été l’occasion pour les DSI de Une démarche de conduite de projet
partager expériences et questions sur cette approche.
Jean-Pierre Merland a présenté ensuite la méthode DMAIC. Il
En ouverture, Jean-Pierre Merland, consultant certifié Lean 6 s’agit d’une démarche séquentielle de conduite du projet, en
Sigma Green Belt, a rappelé l’origine du Lean 6 Sigma. Né dans cinq étapes : Définir, Mesurer, Analyser, Innover et Contrôler. A
l’industrie automobile, le Lean est une approche Bottom-Up, chaque stade, on retrouve des outils enseignés dans les écoles et
consistant à travailler en flux tirés par les commandes. L’objectif pratiqués en entreprise, avec l’avantage de pouvoir les utiliser à
est d’accélérer la production tout en éliminant les sources de bon escient et au bon moment. L’originalité de ces projets vient
gaspillage. La méthode 6 Sigma, plutôt Top-Down, a, quant également de leur organisation : il y a une équipe, souvent des
à elle, été conçue chez Motorola. Il s’agit d’une échelle pour opérationnels confrontés aux problèmes dans leur quotidien,
mesurer la qualité produite, l’objectif étant de s’approcher et un animateur qui les accompagne, qui est responsable de
le plus possible du « zéro défaut ». Ces deux approches se la démarche et garant des objectifs à atteindre. Enfin, autre
combinent dans la méthodologie DMAIC (Définir, Mesurer, particularité de la méthode, le sponsor du projet doit donner
Analyser, Innover et Contrôler) d’amélioration continue. son feu vert à l’issue de chaque étape pour passer à la suite.
« Aujourd’hui, on a tendance à considérer qu’un niveau de qualité
de 99 % est très proche du zéro défaut. Pourtant, cela ne correspond La première étape, Définir, consiste à cadrer le projet. Il faut
qu’à un niveau de 4 sigma sur l’échelle », a souligné Jean-Pierre s’assurer que le sponsor du projet, bien souvent le donneur
Merland. Or, par exemple, pour les clients d’un opérateur de d’ordre, est en phase avec les objectifs fixés en recueillant les
téléphonie, un taux de 99 % correspondrait à quatre heures par besoins. Il faut également identifier les bénéfices attendus,
mois sans téléphone, tandis que pour EDF, cela représenterait préciser le problème à traiter et les objectifs à atteindre. Cela
une coupure d’électricité d’une heure par semaine. Entre un permet de définir un mandat de projet sur lequel l’équipe et son
taux à 4 sigma et un taux à 6 sigma, la marge de progression animateur s’engagent. A ce stade, les outils utilisés sont ceux
reste donc importante. Pour une entreprise de livraisons, un du marketing : sondages, enquêtes, cartographie des processus
taux de 4 sigma correspond ainsi à une erreur d’expédition (chaîne de valeur), matrices RACI et plan de communication, ce
tous les trois camions tandis qu’un taux de 6 sigma à une erreur dernier permettant de savoir dès le début où l’on va et quelles sont
tous les 5 000 camions. Les retours sur investissement de telles les phases par où l’on doit passer. La deuxième étape, Mesurer,
approches peuvent être significatifs, comme en témoignent consiste à faire une photographie de la situation actuelle. Il s’agit
quelques cas cités par Jean-Pierre Merland. France Télécom de réaliser le plan de collecte de données, de valider le système de
a ainsi réduit de 66 % le taux des erreurs pour le paiement à mesure et d’identifier ce qu’on est capable de quantifier. L’étape

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d’Analyse va permettre de chercher les causes des problèmes, règles de fonctionnement très simples, affichées dans le bureau,
grâce à des méthodes d’analyse statistique, des diagrammes par exemple : « Toute solution contraire à l’intérêt général est
de cause à effet, une classification et une hiérarchisation des interdite ». Il applique également le mode de management très
problèmes en fonction de leur origine. Pour Innover, il faut visuel préconisé par DMAIC, avec un tableau de bord papier
réfléchir en groupe pour développer les solutions potentielles pour le planning et la gestion des recettes. Chaque membre
et définir la cartographie cible. Ensuite, il faut mettre en œuvre de l’équipe est responsable d’une partie de ce tableau. Tout le
les premiers pilotes et vérifier que les objectifs sont atteints. monde est ainsi en permanence au même niveau d’information.
Enfin, l’étape de Contrôle consiste à étendre la solution tout en Enfin, il s’appuie systématiquement sur des faits observés et
mettant en place des processus de contrôle, afin de s’assurer que mesurés sur le terrain. Ainsi, le groupe pour lequel il travaille
les progrès accomplis vont perdurer. Là interviennent des outils est constitué de près de 3 800 sociétés, chacune avec son
comme le poka yoke, un système d’alertes basé sur des seuils et annuaire. Il est impossible de gérer tous les cas particuliers,
conçu pour limiter les risques d’erreurs et d’incidents. l’équipe a donc fait un choix en se réservant la possibilité de
l’améliorer au fur et à mesure.
« C’est une méthode issue de l’expérience et des meilleures pratiques
des entreprises. Le simple fait de l’appliquer permet de récupérer
beaucoup de ces bonnes pratiques  », a souligné Jean-Pierre La voie de l’amélioration continue
Merland. « En revanche, il faut savoir que la démarche va révéler
des problèmes. Il est impératif que le management soit prêt à accepter Cette présentation a été suivie d’un débat animé par Philippe
la réalité et à travailler sur les vraies causes, il s’agit d’une démarche Rosé, rédacteur en chef de Best Practices Systèmes d'Information,
d’amélioration, pas simplement d’un audit. » Enfin, il est important au cours duquel les différents participants ont pu réagir et
de noter qu’un projet DMAIC est cadré dans le temps : il faut de témoigner. La première question abordait la notion d’amélioration
quatre à huit mois pour mener un projet complet. continue dans les DSI. En réponse, un DSI d’une entreprise
de services a relaté que dans son expérience, ce qui manquait
En conclusion de son intervention, Jean-Pierre Merland a donné souvent, c’étaient des métriques sur les processus. « Qui dit Lean
quelques exemples d’application de DMAIC dans ses missions. et 6 Sigma suppose d’avoir des processus structurés, ce qui n’est pas
Actuellement, il dirige un projet informatique de méta-annuaire toujours le cas. Nous avons une démarche d’amélioration, oui, mais
dans un grand groupe industriel français. Il travaille avec une une démarche d’amélioration mesurée avec des méthodes managées,
équipe de sept personnes. DMAIC lui a permis de fixer dix beaucoup moins. » Un autre participant, DSI d’une entreprise

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industrielle, a présenté la question ainsi à son responsable participer au changement. Les équipes opérationnelles doivent
qualité. « Mesurer l’avancement du processus n’est pas la question, ainsi passer d’un mode où tout fonctionne bien à un mode où
s’est-il vu répondre, la question, c’est la satisfaction des clients. Il on leur dit : « Cela pourrait fonctionner mieux ». Il faut parvenir
faut définir qui sont les clients et ce qu’ils attendent. » Rebondissant à leur prouver que la méthode et les changements proposés
sur cette anecdote, le premier intervenant s’est interrogé : « Même vont être utiles non seulement pour le management, mais aussi
si on demande chaque année aux clients leur degré de satisfaction, pour eux, en termes de fluidité, de confort. « C’est une culture
comment s’assurer en cours de route que l'on s'oriente dans la bonne d’excellence opérationnelle. » Sur ce projet, le DSI a pu constater
direction ? » Laurent Piat, consultant chez Fujitsu a évoqué en une réduction des coûts d’environ 20 %. En revanche, ce DSI
réponse sa propre expérience du Lean : «  Chez Fujitsu, nous avons du secteur financier déplore un manque de dynamisme sur la
mis en oeuvre la méthodologie Lean dans les différentes entités, en conduite du changement, constatant que certains des efforts qui
particulier sur le help-desk. A la suite de cela, nous avons formé les ont permis ce gain sont difficiles à maintenir dans la durée.
utilisateurs à mieux utiliser leur poste de travail, ce qui s’est traduit
par une chute des appels au help-desk. Tous les jours, nous regardons Réagissant à ces témoignages, Gilles Siméon, consultant
nos performances et ce que nous pouvons améliorer. » Gilles Siméon, chez Fujitsu, a souligné deux points auxquels il faut prêter
consultant chez Fujitsu, est revenu sur la notion de métriques particulièrement attention. Tout d’abord, la personne impliquée
dans le Lean, expliquant que celles-ci se mesurent sur trois dans un processus doit voir la performance du processus dans
aspects : le taux de non qualité, le temps à valeur ajoutée et sa globalité, « tout le contraire du fonctionnement en silos. » Autre
le temps à non valeur ajoutée. « Le travail effectif est souvent aspect important : le management par les objectifs. « On ne
difficile à mesurer, mais il est possible de regarder combien de temps peut pas demander à quelqu’un d’être performant sans lui fixer des
prend chaque tâche en choisissant un processus clair, par exemple le objectifs. Toute la difficulté reste de trouver les bons objectifs, de faire
traitement d’un dossier dans le help-desk. Ensuite, on chronomètre. » correspondre les objectifs de l’entreprise avec les objectifs quotidiens
Il a également souligné l’importance d’une cartographie de la des opérationnels. » D'où la nécessité de définir collectivement
chaîne de valeur (value stream mapping), qui permet d’identifier des objectifs clairs et atteignables pour motiver les acteurs et les
où interviennent les gaspillages et où placer les indicateurs de amener à se poser des questions sur l’amélioration continue.
mesure.

Identifier les bons leviers


Un bouleversement des missions
des managers « Par où commencer pour pouvoir démontrer rapidement la
valeur ? » a demandé un DSI d’une entreprise industrielle.
Un DSI du secteur financier a ensuite partagé son expérience. Réponse : « Partir de la problématique du client, identifier un
« Nous avons engagé une démarche de Lean il y a quelques mois. élément qui pose problème et qui est intéressant à traiter, quelque
Ce qui change, c’est le rôle du manager. Celui-ci n’est plus chef mais chose de transversal, dont toute l’entreprise peut percevoir
animateur, il est là, non pas pour prendre des décisions, mais pour l’impact », a expliqué Paul Gette, consultant chez Fujitsu. Un
aider ses collaborateurs à en prendre. » Autre changement, il ne autre DSI d'une entreprise industrielle a relaté que, dès son
s’agit plus seulement d’interroger les clients pour savoir si le arrivée, il avait souhaité faire du Lean, mais qu’il n’était pas
produit leur convient, il faut aller plus loin en identifiant les parvenu pour l’instant à identifier les leviers informatiques.
actions à valeur ajoutée, celles pour lesquelles le client est prêt En réponse, un participant a souligné l’importance de la
à payer. Le DSI a également été confronté à des problématiques cartographie pour identifier les temps qui ont vraiment de la
de disponibilité. « Immobiliser pendant une journée complète valeur par rapport au client final. Un autre DSI a relevé que
des acteurs de la hotline si on travaille sur la gestion des incidents, c’était plus facile sur des tâches récurrentes de type help-desk,
c’est compliqué. » En revanche, cela permet aux équipes de mais qu’il restait difficile d’appliquer des mécanismes venant
se poser des questions différemment, de raisonner moins en de l’industrie à l’informatique. « La problématique, quand
termes de moyens de traitement mais davantage sur le taux on atteint 97 % ou 98 % de qualité de service, est d’identifier
de respect des contrats de services. « Le Lean, c’est d’abord de l’élément différenciateur qui va apporter de la valeur », pointe
la gestion du changement, c’est en cela que la démarche n’est pas un participant, en poste dans un grand groupe bancaire. En
simple. » Un de ses homologues, engagé dans une démarche chronométrant les analystes qui effectuaient des tests, celui-
de Lean depuis deux ans, a acquiescé : « La première chose à ci a réussi à identifier le retour sur investissement possible
faire, c’est de mobiliser les collaborateurs sur les processus. Il faut en automatisant certaines étapes.
qu’ils prennent bien conscience que les processus dont on parle ne
sont pas des processus théoriques mais leurs propres processus. » En réponse à une question sur la maturité de la démarche
La vraie difficulté selon lui, reste d’amener les collaborateurs à Lean IT, Gilles Siméon, consultant chez Fujitsu, a distingué

décembre 2009  -  conférence Lean IT  -  Best Practices - Systèmes d’Information  •  3


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le Lean appliqué au développement de celui appliqué à la pourtant indispensable pour disséquer les processus. « Cela
production. Côté développement, il existe une certaine fait très longtemps que cette approche existe dans l’industrie et ce
confusion sur le terrain avec les méthodes agiles, dont l’un principe est accepté par les opérateurs qui se font chronométrer ! Il
des objectifs est aussi d’éviter le gaspillage. Côté production, n’y a aucune raison que ce ne soit pas accepté par des collaborateurs
en revanche, « c’est encore un terrain vierge ». Chez Fujitsu, de l’IT. Je ne dis pas que, pour un ingénieur qui fait de la
le Lean s’applique assez facilement à des services de type conception, il faut s'équiper d'un chronomètre, par contre, pour
help-desk ou IMAC (Installation, Move, Add, Change) parce ceux qui réalisent des opérations plutôt répétitives – et il y en a
que ceux-ci sont bien identifiés. Le stade suivant, encore en informatique, en particulier dans les équipes de production ou
en réflexion, concerne la consolidation et la rationalisation de help-desk – je pense que cela se justifie. Que ce soit difficile,
du système d’information à travers des techniques de je n’en disconviens pas, mais cela se pratique… » Il a ensuite
type 5S (technique pour maintenir des environnements donné un exemple, issu de son expérience : le chronomètre
de travail propres). Il s’agit, par exemple, de réfléchir à la lui a permis d’identifier qu’un matériel inadapté ralentissait la
manière de placer les applications sur les serveurs selon les productivité d’une équipe de développement, matériel qu’il a
performances requises ou l’utilisation prévue. L’application ensuite fait remplacer. « Je crois que la DSI arrive à une phase où
de techniques de l’industrie comme SMED (remplacement elle doit absolument s’industrialiser », a-t-il affirmé. « Cependant,
d’une pièce en une minute) afin de réduire au maximum avant de songer à s’améliorer, il faut s’assurer de la robustesse du
les interruptions sur le système d’information constitue un système d’information, c’est un principe de base fondamental. Pour
autre axe de réflexion. Illustrant ce point, un DSI a expliqué les projets, c’est intéressant de faire du Lean mais il ne faut pas que
que, lorsque ses équipes constatent un problème nécessitant cela confine à l’anorexie. Il faut garder des moyens, l’essentiel étant,
l’interruption d’un processus métier, elles en profitent pour quand même, de livrer des projets qui marchent ! »
identifier également tout ce qui peut être amélioré afin de
minimiser les interruptions. Le débat engagé durant une heure trente, et poursuivi durant
un cocktail convivial, a permis de constater que les DSI, s’ils
perçoivent l’intérêt réel d’une démarche Lean, restent tout à fait
Quelle complémentarité avec Itil ? conscients des difficultés de sa mise en œuvre sur le terrain,
notamment pour l’accompagnement au changement et la
Un autre aspect important du Lean est de traduire les besoins des gestion des ressources. Le Lean IT reste un vrai projet système
clients en critères assimilables par la production informatique. d’information, il n’échappe pas aux méthodologies rigoureuses,
Itil V3 commence à s’intéresser à ces aspects. Il existe désormais à l’application des best practices et à un accompagnement
un processus Itil de collecte des besoins du client. Il y a un quotidien. •
lien très étroit entre Itil et Lean IT. Itil concerne les processus,
tandis que le Lean IT porte sur la performance des équipes. La
différence intervient sur les indicateurs suivis : la performance
d’une équipe n’est pas la performance du processus, mais il La conférence-débat de Best Practices Systèmes d’Information
faut quand même donner des objectifs aux équipes, non aux sur le thème du Lean IT à réuni à Paris, le 8 décembre
processus. Il s’agit bien de deux types d’objectifs différents, à ne 2009, outre l’équipe Best Practices et les représentants
pas confondre. Itil travaille sur la robustesse et les SLA, tandis de notre partenaire Fujitsu, treize managers de systèmes
que le Lean travaille sur l’efficacité, les deux approches sont d’information issus d’entreprises telles que Natixis, Bouygues
complémentaires. Itil est un ensemble de bonnes pratiques qui Télécom, Eramet, Ipsen, Crédit Agricole, FM Logistic, Laser,
fournissent un cadre pour la production. Ce cadre peut encore Médiamétrie, Exane, Bénéteau.
être amélioré une fois mis en place. L’une des premières cibles,
pour le Lean, est l’amélioration des processus Itil. Pour participer à nos prochains événements, contactez
directement Philippe Rosé, rédacteur en chef de Best
Philippe Tassin, DSI de transition, est revenu ensuite sur une Practices :
difficulté évoquée à plusieurs reprises par les participants, le philippe.rose@bestpractices-si.fr ou 06 75 64 63 97.
chronométrage des tâches, souvent source de blocage mais

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