VSM

Programme
VSM de l’état initial
Module 1.04
Séminaire Responsables de Progrès
Contenu et objectifs du sous-module
Contenu Objectifs
▪ Explication : ▪ Réaliser une VSM et se rendre compte
– De l’intérêt de réaliser une VSM des difficultés associées
(Value Stream Mapping) au processus de collecte de données
– Des 7 étapes nécessaires à la ▪ Partager une vision commune du
réalisation d’une VSM processus de production initial
– Des méthodes de récupération des
données pertinentes
– Des principaux symboles utilisés
pour la réalisation des VSM
| 1
La cartographie des flux de valeur (Value Stream Mapping, ou
VSM) permet de formaliser la visualisation des flux selon une
méthode standard
▪ Chez Toyota, la VSM a permis de travailler sur les flux en identifiant les sources de pertes
Le problème de Taichi Ohno*: La solution:
• Il était responsable d’atelier. • Le Lean a commencé avec le JIT
• Il avait une grande responsabilité et les techniques d’autonomation
• Son client était mécontent • Il avait besoin d’une méthode
• Il ne pouvait identifier les gaspillages et standard de visualisation des flux,
les flux au premier coup d’œil la VSM
Suppliers Filtered Customers
sequence list T Production Control
T
FIFO
Transducer Line Shipping list

Daily
Shared sequence list Levelling
BoardT
PI PW
Headset
Filtered Line FIFO
T Dedicated Dispatc
sequence list
T h
FIFO
ANC Line
Shared
Stores PI PW
▪ Dans la transformation Lean, cet outil est utilisé pendant la phase de diagnostic pour décrire
les flux de valeur, puis pendant la phase de vision pour élaborer un état cible
1. Préparation 2. Diagnostic 3. Vision 4. Planification 5. Mise en œuvre 6. Pérennisation
1. Préparation 2. Diagnostic 3. Vision 4. Planification 5. Mise en œuvre 6. Pérennisation
Système opérationnel Système opérationnel
Etablir l’équipe, communiquer,

Infrastructure Infrastructure Développer des plans de mise en Assurer la pérennité des changements
rassembler Mise en œuvre des leviers
de gestion de gestion œuvre par leviers identifiés et de l’amélioration
les données
Mentalités, compétences et Mentalités, compétences et

comportements comportements
* Directeur industriel de Toyota

| 2
La cartographie des flux de valeur se focalise sur deux types
de flux pouvant être observé dans toutes les entreprises
Informations
Commandes Ordres Calendrier Commandes Prévisions
de matières de travail des expé- clients du marché
premières ditions
Entreprise
Fournisseur Client
Matières Sous-
Assemblage Pièces
premières assemblage
Matières
| 3
Il existe deux types de cartographies des flux de valeur
Situation actuelle Situation future
(analyse des flux de valeur) (configuration des flux de valeur)
Aujourd’hui Demain
Analyse Configuration
rigoureuse créative et
et factuelle synthétique
Etape de la • Diagnostic • Vision

transformation Etablir l’équipe,
Préparation
communiquer,
Système
opérationnel
Diagnostic
Infrastructure de
Système
opérationnel
Vision
Infrastructure de
Développer des
Planification
plans de mise
Mise en œuvre
Mise en œuvre
Revoir et
Pérennisation
améliorer les
Etablir l’équipe,
Préparation
communiquer,
Système
opérationnel
Diagnostic
Infrastructure de
Système
opérationnel
Vision
Infrastructure de
Développer des
Planification
plans de mise
Mise en œuvre
Mise en œuvre
Revoir et
Pérennisation
améliorer les
rassembler les gestion gestion en œuvre par des leviers processus rassembler les gestion gestion en œuvre par des leviers processus
Mentalités, Mentalités, Mentalités, Mentalités,
données compétences et leviers identifiés modifiés données compétences et leviers identifiés modifiés
compétences et compétences et
comportements comportements comportements comportements
Finalité • Donner une description détaillée • Donner une vision détaillée des flux de
des flux de valeur actuels valeur reconfigurés
Objectifs • Donner une vision globale de l’ensemble du • S’aligner sur la meilleure pratique
système actuel en créant une vision idéale des flux
de valeur Lean
• Mettre en évidence le gaspillage
et ses sources à tous les niveaux du système • Faciliter le chiffrage du potentiel
d’amélioration
• Identifier des opportunités d’amélioration
• Permettre d’aligner la compréhension de • Servir d’outil de communication
de la situation cible
l’analyste avec celle des opérationnels, par
une représentation commune qui servira de
base à la discussion
| 4
Une cartographie des flux de valeur est établie sur une feuille EXEMPLE
de papier en utilisant des symboles standards
Fax,
Chaque
téléphone, Oracle / syst. PDP* des
semaine
Fournisseurs e-mail de planif. / commandes
classiques Acheteurs liste des 15 semaines Client
Fournisseurs JAT composants à l’avance
Spéc. finales Quelques

Ordre
des commandes jours avant
de travail
l’expédition
Ensemble Client modifiant

soudé Ecran ordi. souvent les Enlèvement
Ordre
Priorité Contrôle Contrôle commandes quotidien
de
des ordres de la prod. de la prod.
~ XX M€ travail
de travail de stocks passés
Ruptures de
par pertes et profits,
pièces : blocs Processus
surtout XXX et Pièces Pièces en XXX & YYY constituant un goulet
ensembles soudés classiques JAT (70%)
(30%) : ~ 3 jours d’étranglement
Découpage,
finition, Pce soud. X jours (à Assemblage Test & AQ
soudage man. déterminer)
6 14 12+10 16
1 jour TC**= 5 min 1 jour TC = 1h Ensembles soudés TC =~ 20h 2 jours TC =~ 22h 1 jour
Stock de
2 équipes 2 équipes ~ 3 jours 2 équipes 2 équipes
pièces
soudées ~1200 min ~1320 min
5 min 60 min Entrepôt
géré Délai
par le 1 jour 1 jour
1 jour 3 jours 2 jours
fournisseur :
1 jour
▪ Temps de production* = ~ 2500 min
▪ Temps hors production = ~ 12 000 min
* Programme Directeur de Production ▪ % temps de production = 20%
** TC = Temps de Cycle
| 5
Symboles standards pour les flux de matières
1 par sem. Assemblage

Nom de 25 pcs /
l’entreprise boîte
Source externe Mouvement Mouvement de produits Processus

de camion en provenance du fournisseur de fabrication
et à destination du client
Stock contrôlé par site, quantité et

méthode de réapprovisionnement 3000
TC =
Equipes =
Chgt série =
PEPS
Principe du Stock pied Stock non contrôlé Boîte de données

premier entré, de ligne (de 3000 unités) avec exemples
premier sorti de données
(FIFO)
Flèche flux tiré Flèche « flux poussé »

(physiquement
si pas de Kanban)
| 6
Symboles standards pour les flux d’informations
Programme
Flux Flux Document Tableau

d’informations d’informations (exemple montrant une de lissage
manuel électronique répartition manuelle)
IP RP T
Kanban Kanban signal Kanban retrait Kanban tablette

instruction de pièces
de production
Boîte de collecte
des Kanbans
| 7
Autres symboles utiles
60 min → 2 min
1 h pour chgt série,
70% de pannes,
TRS de 2%
Expression d’un problème soulignant

Idées d’amélioration
une opportunité d’amélioration
Département
Assemb. 1 Assemb. 2
Opérateur Département
* Changement d’Outil
| 8
La cartographie des flux de valeur de la situation actuelle
comporte 7 étapes
Déterminer Dessiner Calculer
Déterminer Dessiner Collecter Collecter
les flux les flux internes le délai et le tps
les exigences les étapes les données sur les données
externes de matières et travaillé VS
du client du processus le processus sur le stock
de matières d’information non travaillé
▪ Dessiner ▪ Dessiner ▪ Collecter ▪ Dessiner ▪ Fréquence ▪ Déterminer s’il ▪ Faire les calculs:
le client chaque et ajouter la courbe de réception s’agit d’un flux – Délais
▪ Ajouter processus les données en cloche, des livraisons poussé ou tiré – Temps de
la fonction et les boîtes relatives le PEPS ou ▪ Fréquence ▪ Dessiner traitement
de l’entreprise de données au processus : le des livraisons une flèche – % temps
▪ Ajouter les en suivant – Tps de supermarché client « flux poussé » de
fournisseurs l’enchaînement cycle ▪ Compter / ▪ Fréquence si nécessaire traitement
des processus – TRS estimer des coûts ▪ Ajouter les sur délai
▪ Ajouter les – Rebuts le niveau des : informations
boîtes de pour livraison
– Taille des – Matières express sur le contrôle
données lots premières ▪ Qualité des de la production
– Nbre – Stocks en provenance /
d’opérateur commandes
d’encours urgentes à destination
s des clients et
– Nbre – Produits ▪ Expéditions
finis fournisseurs
d’équipes par avion
– Configurati ▪ Calculer ▪ Inspection
on des la rotation entrante
équipes des stocks
– Etc.
1 par sem.
DONNEES Tour Tour 25 pièces /
1 min. 2 min.
Délai Tps cycle boîte
Quantité 1,5 J
Chgt série
commandes
Volume annuel Taille lots
| 9
Phase 1 : Définir les besoins client
1
1. Définir les exigences du client
- Dessiner le client
- Ajouter le cadre des données client, ex:
• Nombre de commandes par variante
• Taille de la commande (min, max, moy.)
• Taille du lot
• Planning de livraison
• Lead time client
• Ajustements de commandes
- Ajouter l’entreprise et les départements importants pour les flux

d’information
- Ajouter les principaux clients
- Ajouter les cadres de données pour les clients
| 10
Phase 1 : Définir les besoins client
Commande
Commandes
Quotidien
hebdomadaire
Hebdomadaire
s confirmées
Mensuel
Fournisseurs Entreprise Clients
Demande
Demande hebdomadaire
hebdomadaire : :
800 plaques 200 A
100 B
400 C
| 11
Phase 2 : Dessiner les étapes du process
2
2. Dessiner les étapes du process, séparées par des stocks
- Un process n’est pas un département ou une fonction
- Un process est une activité où les matières peuvent rester immobilisées
en amont ou en aval
- Des process parallèles doivent être dessinés les uns au-dessus des
autres
- Un cadre peut être dessiné autour des process d’un même département
- Pour distinguer les stations sur une ligne, utiliser des cadres multiples
| 12
Phase 2 : Dessiner les étapes du processus
Commandes :
Commandes
Quotidien
hebdomadaires
Hebdomadaire
confirmées
Mensuel
Demande
hebdomadaire : :
800 plaques 200 A
100 B
400 C
Trempe Revenu et
Scie 1 Scalpeuse Laminage - finition Livraison
Traction
Scie 2
| 13
Phase 3 : Rassembler les données process
3
2. Identifier les étapes du process, séparées par des stocks
3. Rassembler les données process - Ex.
– Temps disponible (Temps planifié - pauses)
– Temps de cycle manuel et machine
– Fiabilité machine
– Temps de changement de production
– Process dédié ou partagé (avec des autres chaînes de valeurs)?
– Taille de lot
– Nombre d’opérateurs
– Quantités et horaires des livraisons (fournisseurs et produits finis)
– Taux de rebut
| 14
Phase 3 : Récupérer les données – Suggestions
Calcul du temps disponible:
Nombre d’heures par semaine
168 48
40
80 10 1 69
Temps total Journées Equipes Temps Arrêts Réunions Temps

de repos En repos planifié disponible
| 15
Phase 3 : Récupérer les données
Commande
Commandes
Quotidien
hebdomadaire
Hebdomadaire
s confirmées
Mensuel
Demande
hebdomadaire : :
800 plaques 200 A
100 B
400 C
Trempe Revenu et
Traction
Temps disponible Temps disponible Temps disponible Temps disponible Temps disponible Temps disponible
Temps de cycle Temps de cycle Temps de cycle Temps de cycle Temps de cycle
Temps de cycle
manuel manuel manuel manuel manuel
manuel
Temps de cycle machine machine machine machine machine
machine Fiabilité machine Fiabilité machine Fiabilité machine Fiabilité machine Fiabilité machine
Temps de chgt Temps de chgt Temps de chgt Temps de chgt Temps de chgt
Fiabilité machine
d’outil d’outil d’outil d’outil d’outil
Temps de chgt Partagé/dédié Partagé/dédié Partagé/dédié Partagé/dédié Partagé/dédié
d’outil
Partagé/dédié
Scie 2
Temps disponible
Temps de cycle
manuel
Temps de cycle
machine
Fiabilité machine
Temps de chgt
d’outil
Partagé/dédié
| 16
Phase 4 : Récupérer les données de stock
4
2. Identifier les étapes de process, séparées par des stocks
3. Rassembler les données process
4. Rassembler les données de stock
- Utiliser une courbe en cloche si le stock n’est pas contrôlé
- Utiliser une courbe en cloche séparée pour chaque localisation,
indiquer le nombre total d’unités stockées (séparer les données pour
chaque référence)
- Les inventaires contrôlés sont soit des FIFO, soit des stocks atelier
- Les Standard-In-Process Stock (SIPS) ne sont habituellement pas
montrés sur une VSM
| 17
▪ Les stocks stagnants interrompent les flux

▪ Les stocks contrôlés interrompent aussi les flux
▪ Les stocks de réserve (SIPS) facilitent la fluidité des flux (cas particulier) :
– Les stocks doivent être rigoureusement ajustés à une taille très petite (1 ou 2
pièces)
– Ils ne sont utilisés que dans un nombre restreint de situations:
▫ Sur la ligne :
- Process automatiques (saisir une pièce)
- Transitions entre opérateurs (réduire les besoins de synchronisation très
précise)
- Opérateurs travaillant en sens inverse du flux
▫ Contenu du travail variable :
- Temps de changement variable lors de l’utilisation du WACT*
* Weighted Average Cycle Time (Temps de cycle moyen)

| 18
Commande
Commandes
Quotidien
hebdomadaire
Hebdomadaire
s confirmées
Mensuel
Demande
hebdomadaire : :
800 plaques 200 A
100 B
400 C
6500 2200 6000 8000 1400 3000

Trempe Revenu et
Traction
Temps de cycle
manuel
Fiabilité machine
8900 d’outil
Partagé/dédié
Scie 2
Temps disponible
Temps de cycle
manuel
Temps de cycle
machine
Fiabilité machine
Temps de chgt
d’outil
Partagé/dédié
| 19
Phase 5 : Déterminer les flux de produit externes
5
2. Identifier les étapes du process séparées par des stocks
5.Déterminer les flux de matière externes :
- Dessiner les livraisons fournisseur et client
- Ajouter les cadres de données pour la fréquence et le
volume des livraisons
| 20
Phase 5 : Ajouter les transports externes
Informations types :
▪ Taille de la commande (min, max, moy.)
▪ Taille des lots
▪ Horaires des livraisons
▪ Lead time client
▪ Ajustements des commandes
Dessiner une flèche épaisse pour les transports externes, avec un symbole approprié
et les informations importantes:
1 par sem.
250 par caisse
Camion Bateau Train Avion
| 21
Phase 5 : Flux de produits externes
Commande
Commandes
Quotidien
hebdomadaire
Hebdomadaire
s confirmées
Mensuel
Demande
hebdomadaire : : Produit
800 plaques 200 A s finis
100 B
Plaques
400 C
brutes
6500 2200 6000 8000 1400 3000

Trempe Revenu et
Traction
Temps de cycle
manuel
Fiabilité machine
8900 d’outil
Partagé/dédié
Scie 2
Temps disponible
Temps de cycle
manuel
Temps de cycle
machine
Fiabilité machine
Temps de chgt
d’outil
Partagé/dédié
| 22
Phase 6 : Déterminer les flux d’information
6
5. Déterminer les flux de matière externes
6.Déterminer les flux d’information et les flux de produits :
- Dessiner des flux tirés ou poussés
- Imaginer “l’état futur” pour les cartes Kanban
| 23
Flux d’information : tiré ou poussé
▪ La situation de flux poussé la plus courante est quand

( ) aucune demande d’information n’est émise, les
produits sont poussés depuis le début. Les quantités
quotidiennes peuvent être mesurées
MRP
▪ Quand un système MRP est mis en place, le système
« flux poussé » apparaît en même temps que les
cadences sont communiquées, basées sur des
hypothèses
Rate
▪ Le système « flux tiré » apparaît quand les
informations sont communiquées au travers d’un signal
venant du client immédiatement en aval, tirant ainsi le |
24
flux de matière
Phase 6 : Flux de produits internes et d’information
Commande
Commandes
Quotidien
hebdomadaire
Hebdomadaire
s confirmées
Mensuel
Demande
800 plaques MRP system 200 A
s finis
Plaques 100 B
brutes 400 C
6500 2200 6000 8000 1400 3000

Trempe Revenu et
Traction
Temps de cycle
manuel
Fiabilité machine
8900 d’outil
Partagé/dédié
Scie 2
Temps disponible
Temps de cycle
manuel
Temps de cycle
machine
Fiabilité machine
Temps de chgt
d’outil
Partagé/dédié
| 25
Phase 7 : Calculer le Lead Time
?
7
5. Déterminer les flux de matière externes:
6. Déterminer les flux d’information et les flux de produits
7. Calcul : (Temps de process / lead time de la fabrication)%
| 26
Phase 7 : Le calcul du Lead Time
Ce calcul a deux objectifs principaux :
1 Calculer la valeur (somme des temps de process ) % comme une

(somme des lead times de fabrication) valeur de stock
2 Observer la décomposition du calcul pour trouver les pires contributeurs au lead time (d’habitude les
stocks)
Dessiner la décomposition au bas du diagramme :
30 s 120 s
1 jour 3.3 jours

Les pics représentent la somme des En bas sont renseignés les temps
temps machine et opérateur, y compris d’attente moyens
les gaspillages actuels
| 27
Phase 7 : Le calcul du Lead Time
Commande
Commandes
Quotidien
hebdomadaire
Hebdomadaire
s confirmées
Mensuel
Demande
800 plaques MRP system 200 A
s finis
Plaques 100 B
brutes 400 C
6500 2200 6000 8000 1400 3000

Trempe Revenu et
Traction
Temps de cycle
manuel
Fiabilité machine
8900 d’outil
Partagé/dédié
Scie 2
Temps disponible
Temps de cycle
manuel
Pour le composant Temps de processing = 1617s = 2,5 %
Temps de cycle
machine dont le circuit est Lead time de fabrication 45 j
Fiabilité machine
Temps de chgt
d’outil
le plus long
Partagé/dédié
15min 7min 15 min 720min 850min 10min

14,4 j 5j 7,8 j 11,2 j 2,6 j 4j
| 28
Trucs et astuces pour dessiner une bonne cartographie
des flux de valeur
▪ Essayez de bien comprendre les flux d’un produit ou service.

▪ Résistez à la tentation de sauter à l’état futur avant d’avoir bien compris l’état actuel.
▪ Faites un tour rapide du process entier pour bien identifier les process et la
stagnation de matériel et retournez ensuite récupérer les données détaillées.
▪ Commencez votre dessin par les expéditions, lieu où convergent les besoins client et
remontez ensuite les flux.
▪ Ne vous inquiétez pas de la structure du premier brouillon: dessinez sur les process
et organisez-les (étapes 1 et 2). Réalisez ensuite les étapes 3 à 7.
▪ ‘Genchi Gembutsu’ – ‘Allez voir’, ne croyez pas ce que l’on vous dit. Les gens ont
tendance à être optimistes et à deviner s’ils ne savent pas. Essayez donc de
mesurer tout par vous-même.
| 29
Résumé (1/2) – Points clés
▪ Une VSM représente l’ensemble des opérations et informations

nécessaires pour transformer les matières premières ou un
service en produit livré au client.
▪ Une VSM aide à visualiser le flux de production

▪ Dessiner une chaîne de la valeur est applicable à la fois à
l’industrie et aux services
▪ Il existe de nombreux niveaux de représentation – réseau, divers

sites, usine, process
▪ La connaissance des symboles de flux physique et de flux

d’information sont un pré-requis à la réalisation d’une VSM
▪ Pour dessiner une bonne VSM, il faut connaître les 7 étapes
| 30
Résumé (2/2) - Des données clés du process sont nécessaires
pour la réalisation de la VSM
Données Description
Variations produit ▪ Nombre de produits (et familles) différents fabriqués
Temps de cycle (C/T) ▪ Temps pour produire 1 pièce
Temps de changement ▪ Temps entre la dernière pièce bonne produite et la première pièce bonne
d’outil (C/O) de la production suivante
Temps de travail ▪ Temps disponible par équipe (moins les pauses, réunions, nettoyages,
etc..)
TRS ▪ Indique comment est utilisée une machine et mesure l’écart au temps de
cycle (disponibilité, capabilité, productivité)
Personnel ▪ Nombre de personnes requises par équipe pour opérer complètement
Taux de ▪ Pourcentage de la production sujette à la retouche, au rebut ou à la

retouche/rebut/ qualité dérogation au sortir de l’unité de production (parfois difficile à quantifier)
Stock ▪ Quantité de matières premières, de produits finis ou semi-finis entre

process
Distance de transport ▪ Distance parcourue par les pièces durant leur entrée, transfert et sortie du
process | 31
La cartographie des flux de valeur de la situation future
amènera à se poser un certain nombre de questions
Flux de
Conception
Temps Takt Traitement matières Flux d’infos : Réaction
détaillée du Améliorations
& exigences en flux et conception planification à la variabilité
système en nécessaires
des clients continu du stock pied et lissage de la demande
flux tirés
de ligne
▪ Quelles sont ▪ Qu’est-ce qui ▪ Quel circuit ▪ Quelle est la ▪ Comment ▪ Comment ▪ Sur quels points
les exigences empêche un suivent meilleure méthode les exigences l’ensemble cibler les
des clients ? flux continu ? les matières pour lier le plus de production du système prochaines
▪ Comment ▪ Où peut-on jusqu’au étroitement seront-elles réagira-t-il améliorations
adapter introduire client ? possible communiquées à la variabilité pour faire en
les capacités un flux ▪ Quel type production et sur le terrain ? de la demande sorte que
de production continu ? de stock pied demande ▪ Quel est le ? la performance
à la demande ? de ligne peut- client ? stock d’encours des flux de
on mettre en ▪ Où mettre en nécessaire pour valeur soit
place entre place le processus que le système adaptée aux
les processus? pacemaker ? fonctionne de besoins futurs
▪ Quels sont les façon fluide ? de l’entreprise ?
Cette section se points du ▪ A quoi
termine par les processus ayant ressemblent
options liées besoin être les Kanbans ?
à l’emplacement séquencés ? ▪ Comment les
du pacemaker ▪ Quelle est la taille Kanbans sont-
optimale des lots ils
de production ? dimensionnés ?
T
A B C
IP
Takt
| 32

VSM

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VSM de l’état initial

Transducer Line Shipping list

Etablir l’équipe, communiquer,

Mentalités, compétences et Mentalités, compétences et

* Directeur industriel de Toyota

Etape de la • Diagnostic • Vision

Spéc. finales Quelques

Ensemble Client modifiant

1 par sem. Assemblage

Source externe Mouvement Mouvement de produits Processus

Stock contrôlé par site, quantité et

Principe du Stock pied Stock non contrôlé Boîte de données

Flèche flux tiré Flèche « flux poussé »

Flux Flux Document Tableau

Kanban Kanban signal Kanban retrait Kanban tablette

Expression d’un problème soulignant

- Ajouter l’entreprise et les départements importants pour les flux

Nombre d’heures par semaine

Temps total Journées Equipes Temps Arrêts Réunions Temps

▪ Les stocks stagnants interrompent les flux

* Weighted Average Cycle Time (Temps de cycle moyen)

6500 2200 6000 8000 1400 3000

Camion Bateau Train Avion

6500 2200 6000 8000 1400 3000

▪ La situation de flux poussé la plus courante est quand

6500 2200 6000 8000 1400 3000

Ce calcul a deux objectifs principaux :

1 Calculer la valeur (somme des temps de process ) % comme une

Dessiner la décomposition au bas du diagramme :

1 jour 3.3 jours

6500 2200 6000 8000 1400 3000

15min 7min 15 min 720min 850min 10min

▪ Essayez de bien comprendre les flux d’un produit ou service.

▪ Une VSM représente l’ensemble des opérations et informations

▪ Une VSM aide à visualiser le flux de production

▪ Il existe de nombreux niveaux de représentation – réseau, divers

▪ La connaissance des symboles de flux physique et de flux

▪ Pour dessiner une bonne VSM, il faut connaître les 7 étapes

Variations produit ▪ Nombre de produits (et familles) différents fabriqués

Temps de cycle (C/T) ▪ Temps pour produire 1 pièce

Personnel ▪ Nombre de personnes requises par équipe pour opérer complètement

Taux de ▪ Pourcentage de la production sujette à la retouche, au rebut ou à la

Stock ▪ Quantité de matières premières, de produits finis ou semi-finis entre

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