Teoria Geral da Administração

ADMINISTRAÇÃO GERAL
ADM. GERAL
IFSC
PROF. MARCO FERRARI
professormarcoferrari@gmail.com
facebook.com/mferrarioficial
TEORIA GERAL DA
ADMINISTRAÇÃO
1º)Abordagem CLÁSSICA da administração, a qual se desdobra
na administração científica e teoria clássica da administração;
2º) Abordagem HUMANÍSTICA da administração, a qual
manifesta-se na teoria das relações humanas e suas
decorrências, motivação, liderança, comunicação, organização
informal, dinâmica de grupo.
3º) Abordagem NEOCLÁSSICA da administração, tem como cerne
a teoria neoclássica da administração, os tipos de organização,
departamentalização, e a administração por objetivos (APO);
Curso de Administração de Materiais–

Professor Marco Ferrari
TEORIA GERAL DA
ADMINISTRAÇÃO
4º)Abordagem ESTRUTURALISTA da administração se desdobra
na teoria da burocracia e na teoria estruturalista da
administração;
5º) Abordagem COMPORTAMENTAL da administração,
subdividida na teoria comportamental da administração e
teoria do desenvolvimento organizacional (D.O.);
6º) Abordagem SISTÊMICA da administração centra-se no
conceito de cibernética para a administração, a teoria
matemática da administração e a teoria de sistemas;
7º) Abordagem CONTINGENCIAL da administração, desdobrada
na teoria da contingência.

ABORDAGEM CLÁSSICA
ABORDAGEM
TEORIA CIENTÍFICA FREDERICK
TAYLOR
EUA
CLÁSSICA
HENRY
TEORIA CLÁSSICA
FAYOL
FRANÇA

TEORIA CIENTÍFICA - TAYLORDICA!
•
•
ÊNFASE NAS TAREFAS
HOMEM MÁQUINA (substituível)
TAYLOR
•
•
PEÇA DE ENGRENAGEM
“TRABALHO, TEMPERANÇA, POUPANÇA” = EQUILÍBRIO
TAREFA
• Organização Racional do trabalho
• Divisão do Trabalho
• Estudos de Tempo e Movimento (Best Way)
• Estudos da Fadiga Humana
• Desenho de Cargos e Tarefas
• PESSOA SIMPLES
• Plano Incentivos Salariais e Prêmios de Produção • DESEJOS MATERIAIS
• Conceito de “Homo Economicus” • COMPORTAMENTO
PREVÍSIVEL
• Supervisão
• QUANTO MAIOR
• Gerentes planejam operários executam PAGAMENTO MAIOR A
PRODUÇÃO
TEORIA CIENTÍFICA - TAYLOR DICA!
TAYLOR
• Princípio de Intensificação = diminuir tempo
T AREFA
com a utilização imediata dos equipamentos e
matéria-prima e rápido colocação do produto no
mercado.
• Princípio de Economicidade = reduzir ao mínimo
o volume do estoque da matéria-prima em
transformação.
• Princípio de Produtividade = aumentar a
capacidade de produção do homem por meio da
especialização e da linha de montagem.

TEORIA CLÁSSICA - FAYOL
• Parte do todo organizacional e da sua estrutura para garantir a
eficiência a todas as partes envolvidas;
• Ênfase na estrutura que a organização deveria possuir para
ser eficiente.
• Princípios Gerais de Administração:
- Divisão do trabalho;
- Autoridade e Responsabilidade;
- Disciplina;
- Unidade de Comando;
- Unidade de direção;

Teoria Clássica Fayol
• 1. divisão do trabalho;
• 2. autoridade e responsabilidade;
• 3. disciplina;
• 4. unidade de comando;
• 5. unidade de direção;
• 6. subordinação do interesse particular ao interesse
geral;
• 7. remuneração do pessoal,
Teoria Clássica Fayol
• 8. centralização;
• 9. hierarquia;
• 10. ordem;
• 11. eqüidade;
• 12. estabilidade do pessoal;
• 13. iniciativa;
• 14. união do pessoal.
TEORIA CLÁSSICA - FAYOL
• Fayol entende que seis são as funções básicas de qualquer empresa:
ORGANIZAÇÃO – “CADA COISA EM SEU LUGAR”
1) FUNÇÕES TÉCNICAS: relacionadas com a produção de bens ou serviços;
2) FUNÇÕES COMERCIAIS: relacionadas com a compra, venda, e
permutação;
3) FUNÇÕES FINANCEIRAS: relacionada com a procura e gerência de
capitais;
4) FUNÇÕES DE SEGURANÇA: relacionadas com a proteção e preservação
dos bens e das pessoas
5) FUNÇÕES CONTÁBEIS: relacionadas com inventários, registros, balanços,
estatísticas;
6) FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS: relacionada com a integração das outras
cinco funções; as funções administrativas coordenam as demais funções
da empresa, pairando acima delas.

FAYOL E O PROCESSO
ADMINISTRATIVO
Planejamento (Previsão)
Organização
DICA!
Comando
Coordenação
POC3
Controle
ABORDAGEM BUROCRÁTICA –
MAX WEBER
• RACIONALIDADE
• NORTIVIDADE – CARACTERÍSTICA CHAVE
• IMPESSOALIDADE
• DISCIPLINA
• MERITOCRACIA NA ESTRUTURAÇÃO DOS CARGOS
• MERITOCRACIA NO PROCESSO DE PROMOÇÃO
• HIERARQUIA FORMAL
• FORMALISMO ADMINISTRATIVO
• CENTRALIZAÇÃO ADMINISTRATIVA
• CONTROLE FOCADO EM PROCESSOS
ABORDAGEM SISTÊMICA
• Teoria elaborada na década de 50 pelo biólogo Ludwig von
Bertalanffy;
• Basicamente previa modelos gerais para todas as ciências
(Teoria Geral dos Sistemas);
• Dependências de disciplinas;
• Necessidade de Integração;
Abordagem Clássica Abordagem Sistêmica

Reducionismo Expansionismo
Pensamento Analítico Pensamento sintético
Mecanicismo Teleologia
A revolução da abordagem sistêmica
Fonte: CHIAVENATO, 2003, p.411
ABORDAGEM SISTÊMICA E
TECNOLOGIA
• Revolução Industrial –> Influência da Tecnologia na
produção
• Máquina de escrever, telefone, navio, automóvel, avião;
• Desenvolvimento das organizações
• Invenção que permitiu que as organizações passassem a

apresentar características de automação e
automatização - SISTEMAS

ABORDAGEM SISTÊMICA E
TECNOLOGIA
• Sistemas
Conjunto de elementos dinamicamente
relacionados entre si, formando uma
atividade para atingir um objetivo;

• SISTEMAS FECHADOS: são aqueles que
aparentemente não se comunicam com os
outros que lhe são exteriores, como por exemplo
a ideia do sistema circulatório do corpo humano
e a organização burocrática mecanicista;
• SISTEMA ABERTO: são aqueles que estão
interagindo com outros sistemas, como por
exemplo a internet, sistema econômico,
organização gerencial.

Por fim,
SÍNTESE CONCEITUAL: A teoria sistêmica
utiliza o conceito do “homem funcional”
em contraste com o “homoeconomicus”
(teoria clássica), do homem social (teoria
das relações humanas), do homem
organizacional (teoria estruturalista) e do
homem organizacional (teoria
behaviorista).
ABORDAGEM CONTINGENCIAL
• A organização é um sistema composto de subsistemas e
definido por limites em relação ao supra-sistema ambiental;
• Analisa as relações dentro e entre os subsistemas, entre a
organização e seu ambiente;
• Enfatiza que não há nada de absoluto nas organizações ou na
teoria administrativa;
*** TUDO É RELATIVO ***

• HOMEM COMPLEXO - um sistema complexo de valores,
percepções, características pessoais e necessidades.

ABORDAGEM CONTINGENCIAL

TEPAT
• Ênfase na Tarefa: Teoria da Administração Cientifica;
• Ênfase na Estrutura: Teoria Clássica e Teoria Neoclássica;
• Ênfase nas Pessoas: Teoria das Relações Humanas, Teoria do
Comportamento Organizacional e Teoria do
Desenvolvimento Organizacional;
• Ênfase no Ambiente: Teoria Estruturalista e Teoria da
Contingência;
• Ênfase na Tecnologia: Teoria da Contingência;
• Ênfase na Competitividade: Novas abordagens.
QUESTÕES
Ano: 2012 Banca: CESPE Órgão: TJ-
AL Prova: Técnico Judiciário
Acerca das diferentes abordagens da administração, assinale a opção correta.
a) A abordagem sistêmica pressupõe uma alta especialização no desenvolvimento de

uma tarefa específica de modo que o trabalhador consiga ter uma visão holística do
processo produtivo.
b) A abordagem clássica da administração tem como princípio aumentar o nível de
entropia da organização.
c) A abordagem burocrática considera as pessoas em primeiro plano por serem as
responsáveis pela aplicação de suas normas e regras.
d) A visão mecanicista proposta por Bertalanffy revela que, para compreender a
realidade, é preciso analisar não apenas elementos isolados, mas também suas inter-
relações.
e) De acordo com os princípios da administração científica descritos por Taylor, o
objetivo da boa administração é pagar altos salários e ter baixos custos.
Ano: 2012 Banca: CESPE Órgão: TJ-
AL Prova: Técnico Judiciário
Acerca das diferentes abordagens da administração, assinale a opção correta.
a) A abordagem sistêmica pressupõe uma alta especialização no desenvolvimento de

uma tarefa específica de modo que o trabalhador consiga ter uma visão holística do
processo produtivo.
b) A abordagem clássica da administração tem como princípio aumentar o nível de
entropia da organização.
c) A abordagem burocrática considera as pessoas em primeiro plano por serem as
responsáveis pela aplicação de suas normas e regras.
d) A visão mecanicista proposta por Bertalanffy revela que, para compreender a
realidade, é preciso analisar não apenas elementos isolados, mas também suas inter-
relações.
e) De acordo com os princípios da administração científica descritos por Taylor, o
objetivo da boa administração é pagar altos salários e ter baixos custos.
Ano: 2015 Banca: COMPERVE Órgão: UFRN
Prova: Auxiliar em Administração
Ao longo do estudo das organizações, diversas abordagens administrativas surgiram,
com características distintas. Uma das abordagens tem uma visão da administração
em que predominam os fatores técnicos; em outra abordagem, predominam os
fatores humanos. Em uma terceira, o interesse é a integração desses dois primeiros
enfoques.
As abordagens descritas acima são, respectivamente:
a) sistêmica, estrutural e científica.

b) clássica, comportamental, sistêmica.
c) contingencial, pessoal e comportamental.
d) científica, contingencial e estrutural.
Ano: 2015 Banca: COMPERVE Órgão: UFRN
Prova: Auxiliar em Administração
Ao longo do estudo das organizações, diversas abordagens administrativas surgiram,
com características distintas. Uma das abordagens tem uma visão da administração
em que predominam os fatores técnicos; em outra abordagem, predominam os
fatores humanos. Em uma terceira, o interesse é a integração desses dois primeiros
enfoques.
As abordagens descritas acima são, respectivamente:
a) sistêmica, estrutural e científica.

b) clássica, comportamental, sistêmica.
c) contingencial, pessoal e comportamental.
d) científica, contingencial e estrutural.
Ano: 2012 Banca: FCC Órgão: MPE-
AP Prova: Analista Ministerial
Harmonizar todos os atos da empresa ou do órgão
público, com o objetivo de facilitar seu funcionamento,
é a função definida por Fayol como
a) prever.
b) comandar.
c) organizar.
d) coordenar.
e) controlar.
Curso de Administração – Professor Marco

Ferrari
Ano: 2012 Banca: FCC Órgão: MPE-
AP Prova: Analista Ministerial
Harmonizar todos os atos da empresa ou do órgão
público, com o objetivo de facilitar seu funcionamento,
é a função definida por Fayol como
a) prever.
b) comandar.
c) organizar.
d) coordenar.
e) controlar.

Ferrari
ADM. GERAL
IFSC
PROF. MARCO FERRARI
TEORIA NEOCLÁSSICA
• PLANEJAMENTO
• ORGANIZAÇÃO
• DIREÇÃO
• CONTROLE

Ferrari
PROCESSO ADMINISTRATIVO
ENFOQUE PROCESSUAL
PROCESSO
ADMINISTRATIVO
ENFOQUE FUNCIONAL

Ferrari
Controle Planejamento
Direção Organização

Ferrari
• Processo significa uma seqüência de funções que se
sucedem, uma maneira sistemática de fazer as coisas.
• É um meio, método ou maneira de conduzir certas
atividades. Referimo-nos ao processo administra vo como
um meio para enfa zar que todos os recursos serão u lizados
com maior eficácia, independente de seus níveis ou funções
ou atribuições.
• Deve se engajar continuamente nas atividades inter-
relacionadas de planejar, organizar, dirigir e controlar, a fim
de alcançar os objetivos desejados. Daí a denominação
processo administrativo dado o conjunto e seqüência das
funções administrativas.
Ferrari
Alocar os Visando sempre

recursos certos ampliar a EFICIÊNCIA
Nos lugares
certos
Da maneira certa

Ferrari
• O processo administra vo é cíclico, dinâmico e
interativo.
Cíclico Dinâmico Interativo

Ferrari
PROCESSO ADMINISTRATIVO –
ENFOQUE PROCESSUAL
Importante lembrar de algumas características
do processo.
• Continuidade
• Dinamicidade
• Flexibilidade
• Organicidade
• Interatividade
• Sistematicidade
• Intra atividade

Ferrari
ENFOQUE PROCESSUAL
do processo.
•Intra atividade
“Atividades sub divididas em outras atividades
porém, estabelecendo forte relação entre
essas”

Ferrari
ENFOQUE PROCESSUAL
do processo.
•Sistematicidade
“De maneira sistemática; através de sistema. De
acordo com regras e normas estabelecidas
previamente: ela cumpre sistematicamente
seus afazeres domésticos.”
Ferrari
ENFOQUE PROCESSUAL
do processo.
•Organicidade
“Característica da biologia, relativo a tudo que é
orgânico, ou seja, relacionado a
interdependência de sistemas externos,
organismos interdependentes.”
Ferrari
ENFOQUE PROCESSUAL
do processo.
•Interatividade
“a relação entre duas ou mais pessoas
(organizações, sistemas,…) que, em
determinada situação, adaptam seus
comportamentos e ações uns aos outros”
Ferrari
ENFOQUE PROCESSUAL
do processo.
•Flexibilidade
“A flexibilidade é a qualidade do que é flexível, uma palavra que permite

indicar a disposição de alguém ou de algo em dobrar-se com facilidade, a
característica de se erguer/sujeitar/submeter à vontade dos outros e a
susceptibilidade de se adaptar às mudanças consoante as circunstâncias. Em
termos gerais, a flexibilidade está associada à capacidade de adaptação.”

Ferrari
ENFOQUE PROCESSUAL
do processo.
•Dinamicidade
“Algo mutável, tendência de influências
internas e externas que alteram o trajeto.”

Ferrari
ENFOQUE PROCESSUAL
do processo.
•Continuidade
“Refere-se ao vínculo que mantêm aquelas
coisas que estão, de alguma forma, em
contínuo.”

Ferrari
PROCESSO ADMINISTRATIVO x
FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS
• Quando consideradas em um todo integrado,
as funções administrativas formam o processo
administrativo. Controle
Planejament
o
Direção Organização
• Quando consideradas isoladamente, o

planejamento, a direção, a organização e o
controle constituem funções administrativas.
Planejamento Organização Direção Controle

Ferrari
FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR
É o processo de estabelecer objetivos e o curso de
ação adequado para alcançar esses objetivos.
Valores e Forma de
Missão Visão Estratégias Metas
Princípios atuação
Planejam Organizaç
Direção Controle
ento ão
Ferrari
A organização é a função administra va relacionada
com a atribuição de tarefas, agrupamento de tarefas
em equipes ou departamentos e alocação dos
recursos necessários nas equipes e nos
departamentos.
ADMINISTRATIVA
TÉCNICAS COMERCIAIS FINANCEIRAS SEGURANÇA CONTÁBIL
Planejam Organizaç
Direção Controle
ento ão
Ferrari
A direção representa a colocação em marcha daquilo que foi
planejado e organizado. Dessa forma, a direção é a função
administrativa que envolve o uso de influência para ativar e
motivar as pessoas a alcançar os objetivos
Açõeorganizacionais.
Açõe s
Açõe s
s
Açõe METAS OBJETIV
OS RESULTA
s
Açõe DOS
Açõe
s s
Planejam Organizaç
Direção Controle
ento ão
Ferrari
motivar as pessoas a alcançar os objetivos organizacionais.
Açõe Açõe Açõe

Açõe METASAçõe OBJETIV
Açõe
s s s RESULTA
s s OS
s
DOS
Planejam Organizaç
Direção Controle
ento ão
Ferrari
O controle representa o acompanhamento, monitoração e
avaliação do desempenho organizacional para verificar se as
coisas estão acontecendo de acordo com o que foi planejado,
organizado e dirigido. Controle é a função administra va
relacionada com o monitoramento das a vidades a fim de
manter a organização no caminho adequado para o alcance dos
obje vos e permi r as correções necessárias para atenuar os
desvios.

Ferrari
QUESTÕES
Ano: 2012 Banca: UFBA Órgão:
UFBA Prova: Auxiliar de
Administração
A conhecida “abordagem clássica” identifica,
como funções do Administrador, as seguintes:
prever, organizar, comandar, coordenar e
controlar.
Certo Errado

Ferrari
UFBA Prova: Auxiliar de
Administração
A conhecida “abordagem clássica” identifica,
como funções do Administrador, as seguintes:
prever, organizar, comandar, coordenar e
controlar.
Certo Errado

Ferrari
UFBA Prova: Administrador
A organização é a função administrativa
destinada, por princípios, a agrupar e estruturar
todos os recursos para atingir os objetivos
determinados, da melhor maneira possível,
constituindo, segundo Henry Fayol, o duplo
organismo material e social.
Certo Errado

Ferrari
UFBA Prova: Administrador
A organização é a função administrativa
destinada, por princípios, a agrupar e estruturar
todos os recursos para atingir os objetivos
determinados, da melhor maneira possível,
constituindo, segundo Henry Fayol, o duplo
organismo material e social.
Certo

Ferrari
ADM. GERAL
IFSC
PROF. MARCO FERRARI
Processo Administrativo
Planejamento
Controle Organização
Direção
Conceito
• Idalberto Chiavenato
“Planejamento é um processo
de estabelecer obje vos e
definir a maneira como
alcançá-los.”
Conceito
• Idalberto Chiavenato
“Planejamento é um processo
de estabelecer objetivos e
definir a maneira como
alcançá-los.”
Conceito
Processo -> Dinâmico
Definir Metas
Delinear Métodos
Conceito
• Djalma de Oliveira
‘’Planejamento é um
processo desenvolvido
para o alcance de uma
situação futura desejada”.
Conceito
• Djalma de Oliveira
‘’Planejamento é um
processo desenvolvido
para o alcance de uma
situação futura desejada”.
PLANEJAMENTO
Conceitos Iniciais
Ser
PROATIVA E não
REATIVA
Previsão
Projeção
Plano
Conclusão
• Quem não sabe onde quer chegar = ausência de
objetivos definidos
LOGO
• Qualquer caminho que tomar (rota de ação)

chegará ao seu destino.
Níveis de Planejamento
Estratégico
Tático
Operacional
Estratégico
• AMPLA Abrangência
• ALTA Complexidade
• ALTOS Riscos
• AMPLA Temporalidade
Tático
• MÉDIA Abrangência
• MÉDIA Complexidade
• MÉDIO Riscos
• MÉDIA Temporalidade
Operacional
• BAIXA Abrangência
• BAIXA Complexidade
• BAIXO Riscos
• BAIXA Temporalidade
QUESTÕES
Ano: 2014 Órgão: ANATEL Prova:
Analista
Com relação ao processo de planejamento,
julgue o item a seguir.
Em qualquer processo de planejamento,
independentemente da metodologia utilizada,
devem ser considerados os planejamentos dos
fins, de meios, organizacional, de recursos e,
por fim, de implantação e controle.
•Certo Errado
Ano: 2014 Órgão: ANATEL Prova:
Analista
Com relação ao processo de planejamento,
julgue o item a seguir.
Em qualquer processo de planejamento,
independentemente da metodologia utilizada,
devem ser considerados os planejamentos dos
fins, de meios, organizacional, de recursos e,
por fim, de implantação e controle.
•Certo Errado
Banca: CESGRANRIO Órgão:
PetrOo Prova: Técnico
O planejamento é um processo que requer o emprego de uma metodologia adequada, de modo a
poder contribuir positivamente para a eficácia, a eficiência e o desenvolvimento da empresa. Cada
nível organizacional demanda um diferente tipo de planejamento, porém todos devem estar alinhados
com os objetivos estabelecidos para a empresa.
Em relação aos diferentes tipos de planejamento, considere as afirmações abaixo.
I - O planejamento estratégico tem um impacto amplo e profundo, e seu horizonte é de longo prazo na
organização.
II - O planejamento operacional tem como principal objetivo traduzir as decisões estratégicas em
ações efetivas, e seu horizonte é de médio prazo.
III - O planejamento tático é direcionado para cada processo ou projeto da organização, sendo aplicado
nas tarefas rotineiras da empresa, e o seu horizonte é de curto prazo.
É correto APENAS o que se afirma em
a) I
b) II
c) I e II
d) I e III
e) II e III
I - O planejamento estratégico tem um impacto amplo e
profundo, e seu horizonte é de longo prazo na organização.
II - O planejamento operacional tem como principal objetivo

traduzir as decisões estratégicas em ações efetivas, e seu
horizonte é de médio prazo.
III - O planejamento tático é direcionado para cada processo ou

projeto da organização, sendo aplicado nas tarefas rotineiras da
empresa, e o seu horizonte é de curto prazo.

Banca: CESGRANRIO Órgão:
PetrOo Prova: Técnico
O planejamento é um processo que requer o emprego de uma metodologia adequada, de modo a
poder contribuir positivamente para a eficácia, a eficiência e o desenvolvimento da empresa. Cada
nível organizacional demanda um diferente tipo de planejamento, porém todos devem estar alinhados
com os objetivos estabelecidos para a empresa.
Em relação aos diferentes tipos de planejamento, considere as afirmações abaixo.
I - O planejamento estratégico tem um impacto amplo e profundo, e seu horizonte é de longo prazo na
organização.
II - O planejamento operacional tem como principal objetivo traduzir as decisões estratégicas em
ações efetivas, e seu horizonte é de médio prazo.
III - O planejamento tático é direcionado para cada processo ou projeto da organização, sendo aplicado
nas tarefas rotineiras da empresa, e o seu horizonte é de curto prazo.
a) I
b) II
c) I e II
d) I e III
e) II e III
2014 Banca: FUNDEP Órgão: IFN-
MG Prova: Assistente
No que tange ao conceito de planejamento, assinale a
alternativa INCORRETA.
a) Determinar os objetivos certos e escolher os meios

adequados para alcançá-los é função do planejamento.
b) Os objetivos são importantes porque proporcionam senso
de direção, focalizam esforços, guiam planos e decisões e
ajudam a avaliar o desempenho.
c) As funções administrativas se baseiam no estabelecimento
de objetivos (planejamento) e sua realização (por meio da
organização, liderança e controle).
d) Planejamento está associado menos às habilidades para a
tomada de decisões e mais às habilidades para organizar,
influenciar e controlar.
2014 Banca: FUNDEP Órgão: IFN-
MG Prova: Assistente
No que tange ao conceito de planejamento, assinale a
alternativa INCORRETA.
a) Determinar os objetivos certos e escolher os meios

adequados para alcançá-los é função do planejamento.
b) Os objetivos são importantes porque proporcionam senso
de direção, focalizam esforços, guiam planos e decisões e
ajudam a avaliar o desempenho.
c) As funções administrativas se baseiam no estabelecimento
de objetivos (planejamento) e sua realização (por meio da
organização, liderança e controle).
d) Planejamento está associado menos às habilidades para
a tomada de decisões e mais às habilidades para organizar,
influenciar e controlar.
Referencial Estratégico
Missão
Visão
(negócio)
Valores
Missão
• É a razão de ser do próprio negócio.
• Define produtos/serviços, os mercados e

a tecnologia.
• Definir o negócio, o cliente para definir o

que fazer, como fazer e para quem fazer.
Visão
• Filosofia básica.
• Serve para vislumbrar o futuro.
• Indica quais os objetivos devem ser alcançados nos

próximos X anos (normalmente 5).
Missão x Visão
MISSÃO VISÃO
• Inclui o negócio da • É o que sonha o negócio.
empresa. • É aonde vamos.
• É o ponto de partida. • Projeta “quem queremos
• Identifica “quem somos”. X ser”
• É orientadora. • É inspiradora.
• Foco do presente para o • Foco no futuro.
futuro.
Valores
• Crenças.
• Atitudes básicas --> Sem elas não há negócio,

não há convivência.
• Princípios.
Estratégia
Do grego...
Estratégia – 2 Correntes
Movimento Posicionamento
Estratégia – 2 Correntes
Posicionamento
Movimento
de Mercado
Análise SWOT - FFOA
• Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses),
Oportunidades (Opportunities) e Ameaças
(Threats).
Michael Porter – 5 Forças
Michael Porter – Estratégicas
Genéricas
QUESTÕES
Ano: 2015 Banca: CESPE Órgão:
MPOG Prova: Analista
Com referência à gestão da qualidade e ao
planejamento estratégico, julgue o item
seguinte.
Se uma empresa antevir que não conseguirá manter o nível de
qualidade de um de seus produtos devido à falta de uma
matéria-prima no mercado, a qual é insubstituível em médio
prazo, essa falta, de acordo com a matriz SWOT, constituirá um
ponto fraco para a empresa em questão.
Certo
Errado
MPOG Prova: Analista
Com referência à gestão da qualidade e ao
planejamento estratégico, julgue o item
seguinte.
Se uma empresa antevir que não conseguirá manter o nível de
qualidade de um de seus produtos devido à falta de uma
matéria-prima no mercado, a qual é insubstituível em médio
prazo, essa falta, de acordo com a matriz SWOT, constituirá um
ponto fraco para a empresa em questão.
Certo
Errado
Ano: 2015 Banca: FCC Órgão: TRT -
3ª Prova: Analista
Um dos instrumentos comumente utilizados no âmbito do
planejamento estratégico das instituições é a matriz SWOT, na qual
a) são definidas a visão e a missão da organização, que traduzem o

consenso dos seus membros sobre o futuro que se deseja.
b) é avaliado, exclusivamente, o ambiente externo que envolve a
instituição, traçando-se os cenários otimista, pessimista e
intermediário.
c) são traçados os objetivos de curto, médio e longo prazo e definidas
as ações necessárias.
d) são identificados os pontos fortes e fracos da instituição, bem
como as ameaças e oportunidades.
e) são estabelecidos os objetivos da instituição e definidos os
indicadores de resultado e as metas correspondentes.
Ano: 2015 Banca: FCC Órgão: TRT -
3ª Prova: Analista
Um dos instrumentos comumente utilizados no âmbito do
planejamento estratégico das instituições é a matriz SWOT, na qual
a) são definidas a visão e a missão da organização, que traduzem o

consenso dos seus membros sobre o futuro que se deseja.
b) é avaliado, exclusivamente, o ambiente externo que envolve a
instituição, traçando-se os cenários otimista, pessimista e
intermediário.
c) são traçados os objetivos de curto, médio e longo prazo e definidas
as ações necessárias.
d) são identificados os pontos fortes e fracos da instituição, bem
como as ameaças e oportunidades.
e) são estabelecidos os objetivos da instituição e definidos os
indicadores de resultado e as metas correspondentes.
ADM. GERAL
IFSC
PROF. MARCO FERRARI
Planejamento
Direção
Conceito
• “Organizar é o processo de
alocar pessoas e recursos
para atingir o objetivo
anteriormente planejado.”
Conceito
• “Organizar é o processo de
alocar pessoas e recursos
para atingir o objetivo
anteriormente planejado.”
Exemplo (1759) – Divisão do
Trabalho
INDIVÍDUO X
Afiar uma Abaloar a

Esticar Endireitar Cortar
ponta outra
Exemplo – Especialização
(Padronização/ Rotina)
INDIVÍDUO INDIVÍDUO INDIVÍDUO INDIVÍDUO INDIVÍDUO

X Y Z H I
Afiar uma Abaloar a

Esticar Endireitar Cortar
ponta outra
Conceito
Que
Quem vai
instrumentos
fazer o que?
e recursos?
Quem Quem é
comanda? responsável?
Como cada
parte da org.
Trabalhará?
Conceitos Importantes
DEPARTAMENTALIZAÇÃO ESPECIALIZAÇÃO AUTORIDADE
CENTRALIZAÇÃO DESCENTRALIZAÇÃO RESPONSABILIDADE
FORMALIZAÇÃO
Autoridade
• “Direito Formal de dar

ordens, alocar recursos”
• “Direito de mandar”
Responsabilidade
•“Dever de responder
pelos próprios atos.”
Autoridade -> Responsabilidade
Autoridade Responsabilidade
Comando
• “Transmissão formal de ordem de um
superior a um subordinado”
Direção
Gerência
Cadeia de Comando
• Faz parte da Estrutura Organizacional Formal.
• “É a descrição das relações de comando”
• Quem se subordina a quem. Direção
Gerência
Finanças RH Materiais
COMANDO – CADEIA DE
COMANDO
COMANDO CADEIA DE COMANDO
Direção Direção
Gerência
Gerência
Posição na Estrutura
Organizacional
Singular
(Cargo) Coletiva
(Órgão)
Importante
• Um ÓRGÃO pode ser

composto apenas de um
CARGO?
Importante
• SIM = Conjunto Unitário

Amplitude Administrativa
• “A amplitude administrativa, também
denominada de amplitude de controle define
a quantidade de funcionários que se reportam
a um supervisor.”
Direção
Gerência
Hierarquia
• “Hierarquia é a ordenada distribuição dos
poderes com subordinação sucessiva de uns
aos outros, é uma série contínua de graus ou
escalões, em ordem crescente ou decrescente,
podendo-se estabelecer tanto uma hierarquia
social, uma hierarquia urbana, militar,
eclesiástica etc.” Direção
Gerência
Coordenação
• “O processo de integração das diferentes
atividades desenvolvidas em cada
departamento da organização, de forma a
atingir os resultados organizacionais
pretendidos.”
Centralização e Descentralização
Centralização Descentralização
Finanças
RH
Pessoas Materiais Gerente 1
Finanças
Diretor
Gerente 2 Materiais
Gerente
Centralização e Descentralização
Concentração e Desconcentração
QUESTÕES
Ano: 2011 Banca: FEPESE
Órgão: CASAN Prova: Assistente
Um dos princípios de gerência mais discutidos na atualidade é a
centralização.
Assinale a alternativa que caracteriza a centralização em uma empresa.
a) Concentração de poder de tomada de decisão no topo da hierarquia

organizacional.
b) Conjunto de regras e regulamentos para controlar a vida organizacional.
c) Número de departamentos que possui uma organização.
d) Divisão do trabalho e especialização da estrutura organizacional.
e) Tendência que uma empresa tem de distribuir as responsabilidades entre
os níveis inferiores da hierarquia.
Ano: 2011 Banca: FEPESE
Órgão: CASAN Prova: Assistente
Um dos princípios de gerência mais discutidos na atualidade é a
centralização.
Assinale a alternativa que caracteriza a centralização em uma empresa.
a) Concentração de poder de tomada de decisão no topo da hierarquia

organizacional.
b) Conjunto de regras e regulamentos para controlar a vida organizacional.
c) Número de departamentos que possui uma organização.
d) Divisão do trabalho e especialização da estrutura organizacional.
e) Tendência que uma empresa tem de distribuir as responsabilidades entre
os níveis inferiores da hierarquia.
ADM. GERAL
IFSC
PROF. MARCO FERRARI
Departamentalização: Conceito
• É a divisão de empresas em unidades básicas, seguindo o
princípio de que a especialização permite obter maior
produtividade.
• O procedimento envolve 02 (duas) etapas:
• - A iden ficação de todas as a vidades necessárias à

organização e a combinação das atividades em Deptos.
• - Reagrupamento das a vidades quando se estuda uma

organização existente.
Departamentalização por Função
• As funções cons tuem o principal critério em torno do qual
são construídas as estruturas organizacional.
• É natural agrupar atividades comuns ou homogêneas para
conseguir unidades funcionais, É lógico por exemplo, para
evitar duplicações de serviços e obter o bene cio da
especialização.
• Ex. Reunir inspetores em Depto de Controle de Qualidade,

Reunir especialistas de marke ng em um departamento
mercadológico ou especialistas em finanças no depatamento
financeiro.
Departamentalização por Produto
• Se a produção é bastante grande para u lizar,
de maneira completa, instalações
especializadas, a departamentalização por
produtos é economicamente vantajosa.
• Exemplo: Yamaha, divisão de fabricação de

motocicletas e divisão de produtos musicais.
Departamentalização por Território
• Por este critério, a administração da a vidade
se faz segundo o local. A Divisão do Depto de
Vendas por territórios conveniente para uma
empresa que distribua seus produtos por todo
o país.
• Exemplo: Setor de Vendas responsável pela
Região Sul, Setor de Vendas responsável pela
Região Sudeste.
Departamentalização por Cliente
• Comumente usada para dividir a vidades de
vendas e propaganda e, de modo geral,
quando são importantes os contatos em base
pessoal.
• Exemplo: Um banco que cria subunidades
para atendimento de clientes pessoa sica e
outro departamento para clientes pessoa
jurídica.
Departamentalização por Processo
• É extremamente usada para dividir as seções
fabris. A própria seqüência do processo de
fabricação e a disposição racional do
equipamento convidam a adotar esse po de
divisão.
• Exemplo: Fundição, Pintura, Montagem,

embalagem, Expedição
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Estrutura Organizacional
DIVIDE-SE
Formal
Informal
Estrutura Organizacional: Formal
É AQUELA
APRESENTADA NO
ORGANOGRAMA
Organograma: Conceito
• “O organograma é um gráfico que
representa os órgãos ou unidades
que integram uma determinada
empresa e suas interdependências,
ou seja, as relações hierárquicas de
autoridade, subordinação,
coordenação, vinculação e serviços.”
Formação da Estrutura
Organizacional
• Sentido Vertical -> Hierarquia
• Sentido Horizontal -> Áreas de atuação
Áreas de Atuação
Direção
Hierarquia
Gerência
Relação de Autoridade
• É um conjunto de ordens e instruções
transmitidas pelos chefes e dirigentes a
subordinados.
ORDENS E INTRUÇÕES
Direção
PROPOSTAS DE
FEEDBACKS E
MELHORIA
Gerência
Estrutura Organizacional
Linha e
Linear Funcional
Staff
Divisional Matricial Colegiado
Redes
Estrutura Linear
• Esta estrutura é indicada para pequenas
empresas e situações estáveis e quando
contrata-se assessoria externa.
• Caracterís cas: autoridade linear ou única,

centralização da decisão, formato piramidal e
comunicação formal linear. A
B C
B.1 B.2 B.3 C.1 C.2 C.3

A
Estrutura Linear B C
B.1 B.2 B.3 C.1 C.2 C.3
• Vantagens:
• Definição clara de autoridade e responsabilidade Estrutura
simples e de fácil compreensão.
• Desvantagens:
• Centralização excessiva – Chefes generalistas demais
Pode tornar-se autocrática.
• Comunicações indiretas e demoradas, sujeitas a
interferências.
• Tende a atrapalhar o crescimento da organização.
Estrutura Funcional
• Aplica o princípio funcional ou especialização.
• Caracteris cas: autoridade diluída,

comunicação direta, descentralização e
supervisão técnica.
Estrutura Funcional
• Vantagens:
• Especialização das chefias
• Comunicações diretas, rápidas e sem interferências
• Descentralização nas decisões
• Desvantagens:
Submissão a autoridades diferentes (às vezes contraditórias)
• Chefes tendem a pensar apenas na sua área de atuação,
perdem a visão do todo.
• Pode gerar conflitos na organização
Estrutura Funcional
Gerência órgão Diretoria de
Regional A O&M
órgão de
Linha e Staff
STAFF
órgão órgão
B C
órgão órgão órgão órgão

B1 B2 C1 C2
Dep. Dep. FAB. A FAB. B

Pessoal Compras
• Mais complexa, combina as duas anteriores

• Autoridade de linha
– Hierárquica e absoluta, transmite ordens e espera
obediência
• Autoridade de staff
– Rela va, transmite aconselhamentos e pareceres
técnicos Permite descentralização nas decisões
que dizem respeito a aspectos técnicos
Linha e Staff
Gerência órgão Diretoria de
Regional A O&M
órgão de
STAFF
órgão órgão
B C

B1 B2 C1 C2

Pessoal Compras
Estrutura Divisional
• Na estrutura divisional, cada divisão é criada
como uma unidade autocontida e auto-
suficiente para produzir um determinado
produto ou serviço.
• Cada divisão possui todos os departamentos
funcionais necessários para gerar o produto
ou serviço ou parte dele.
Estrutura Matricial
• Matriz ou organização em grade: é uma
estrutura mista, combinando dois pos de
departamentalização (geralmente funcional +
produto/serviço/processo/área geográfica).
Nela, cada departamento segue a orientação
de dois gerentes simultaneamente. Gerência
Regional
órgão
Gerência A Gerência
Administrativa Industrial
órgão órgão
B C
grupo grupo
Projeto 1
B1 C1
grupo grupo
Projeto 2
B2 C2
Colegiado
• Essa estrutura apresenta como característica
principal a “chefia” colegiada, a qual
apresenta uma pluralidade de componentes,
que dividem entre si as responsabilidades.
Comissão
COLEGIADO
Diretora
Diretor
órgão Executivo
Gerência A Gerência
órgão órgão
B C

B1 B2 C1 C2

Pessoal Compras
Colegiado Gerência
COLEGIADO
órgão
A
Comissão
Diretora
Diretor
Executivo
Gerência
órgão órgão
B C
• Vantagens órgão
B1
órgão
B2
órgão
C1
órgão
C2
• Prepara execu vos com visão global. Pessoal Compras
• Promove a con nuidade das polí cas da organização.

• Favorece o surgimento de decisões mais ponderadas.
• Desvantagens
• Dilui a responsabilidade.
• Pode retardar o processo decisório. Pode reduzir a iniciativa
do executivo.
Estrutura em redes
• Essa estrutura (network) desagrega as funções
principais da organização, transferindo-as para
empresas separadas que são interligadas
através de uma pequena organização
coordenadora, que passa a ser o núcleo
central. Coca-Cola, Pepsi e Mc Donald’s são
empresas organizadas em rede no mundo
todo.
QUESTÕES
Ano: 2016 Banca: IESES
Órgão: BAHIAGÁS Prova: Analista
A respeito da departamentalização e divisão do trabalho, julgue os itens a seguir
assinalando a alternativa correta:
a) A adoção de uma estrutura matricial pressupõe violar o clássico princípio da
unidade de comando.
b) O modelo de departamentalização funcional estabelece como regra de composição
das partes da estrutura de uma organização as necessidades do nicho de mercado.
c) Podemos conceituar departamentalização como à adequada descentralização das
atividades, delegando atribuições e maior autonomia aos colaboradores de cada posto
de trabalho da organização.
d) A departamentalização geográfica (territorial) reúne funções comuns ou atividades
semelhantes para formar uma unidade organizacional e apresenta a vantagem de ser
adaptável a uma clientela em particular.
e) O modelo de departamentalização por produto se vale das características das
tarefas realizadas nos setores para então definir as partes componentes da estrutura
organizacional.
Ano: 2016 Banca: IESES
Órgão: BAHIAGÁS Prova: Analista
A respeito da departamentalização e divisão do trabalho, julgue os itens a seguir
assinalando a alternativa correta:
a) A adoção de uma estrutura matricial pressupõe violar o clássico princípio da
unidade de comando.
b) O modelo de departamentalização funcional estabelece como regra de composição
das partes da estrutura de uma organização as necessidades do nicho de mercado.
c) Podemos conceituar departamentalização como à adequada descentralização das
atividades, delegando atribuições e maior autonomia aos colaboradores de cada posto
de trabalho da organização.
d) A departamentalização geográfica (territorial) reúne funções comuns ou atividades
semelhantes para formar uma unidade organizacional e apresenta a vantagem de ser
adaptável a uma clientela em particular.
e) O modelo de departamentalização por produto se vale das características das
tarefas realizadas nos setores para então definir as partes componentes da estrutura
organizacional.
Ano: 2015 Banca: FCC
Órgão: DPE-RR Prova: Administrador
Os tipos de departamentalização:
I. agrupamento de todas as atividades de educação em uma Secretaria de Educação.
II. agrupamento das atividades de recursos humanos em um Departamento de Recursos
Humanos.
III. agrupamento de algumas atividades de esportes e cultura em uma equipe para a realização de
um campeonato.
IV. agrupamento de atividades relacionadas aos indígenas em um departamento específico.
São classificados, respectivamente, como por
a) funções, por funções, por projetos e por clientela.

b) serviços, por funções, por projetos e territorial.
c) serviços, por serviços, por processos e por clientela.
d) funções, por funções, por projetos e territorial.
e) serviços, por processos, por processos e por clientela.
I. agrupamento de todas as atividades de educação em uma
Secretaria de Educação.
II. agrupamento das atividades de recursos humanos em um
Departamento de Recursos Humanos.
III. agrupamento de algumas atividades de esportes e cultura em
uma equipe para a realização de um campeonato.
IV. agrupamento de atividades relacionadas aos indígenas em
um departamento específico.
Humanos.
um campeonato.

Humanos.
um campeonato.

ADM. GERAL
IFSC
PROF. MARCO FERRARI
Planejamento
Direção
Conceito
Direção
essencialmente como
uma função humana,
apêndice de psicologia
organizacional
Conceito
motivar as pessoas a alcançar os objetivos
Açõeorganizacionais.
Açõe s
Açõe s
s
Açõe METAS OBJETIV
OS RESULTA
s
Açõe DOS
Açõe
s s
Planejam Organizaç
Direção Controle
ento ão
Conceito
motivar as pessoas a alcançar os objetivos organizacionais.

Açõe
s s s RESULTA
s s OS
s
DOS
Planejam Organizaç
Direção Controle
ento ão
Conceito - Motivação
“Pode ser entendido como o

conjunto de razões, causas e
mo vos que são responsáveis pela
direção, intensidade e
persistência do comportamento
Humano em busca de resultados.”
Conceito - Motivação
“Pode ser entendido como o

conjunto de razões, causas e
motivos que são responsáveis pela
direção, intensidade e
persistência do comportamento
Humano em busca de resultados.”
Motivação
AÇÕES
REAÇÕES
Motivação
AÇÕES
REAÇÕES
Motivação
REAÇÕES
ESTÍMULOS
Principal papel do Gestor de
Pessoas
ALINHAR
Obj. Pessoais
Obj. Organizacionais
Resultado – Objetivo - Meta
Resultado
Objetivo
Meta
Os Resultados
Estabelecidos
Devem ser
em METAS
Sequência
Resultado Objetivo Meta

Motivação
• “Característica de humanos”
• Esforço Humano = Medida de

esforço humano
Conceitos
Direção Persistência
Intensidade
Conceito - Direção
Colocação em marcha daquilo que foi planejado e organizado.
Envolve o uso de influência para ativar e motivar as pessoas a
alcançar os objetivos organizacionais.

Açõe
s s s RESULTA
s s OS
s
DOS
Direção
Persistência
• “É a capacidade humana de
sobreposição de seus esforços para
qualquer ameaça que possa afetar a
eles”
• Ser fiel aos objetivos

Intensidade
•Grau desse esforço.

Importante
Direção Intensidade Persistência
Capacidade
Rota Grau de
sobrevivência
Conceitos
Razões Causas
Motivos
Conceitos
Razões/ Causas/ Gênese da

Motivos MOTIVAÇÃO
Gênese
Intrínseca
Extrínseca
Gênese
Intrínseca Extrínseca
Fome Casar
Algo estabelecido pelo

Do próprio ser humano
meio
Ciclo Motivacional
Ciclo Motivacional
EQUILÍBRIO
Estímulos
Necessidade/ Desejo
Ciclo Motivacional
Necessidades
(Gerais) Desejos
(Específico)
Ciclo Motivacional
Pizza de
Fome
Calabresa
Ciclo Motivacional
NECESSIDADE DESEJO
Pizza de
Fome
Calabresa
Ciclo Motivacional
É UM CICLO
Ciclo Motivacional
É UM CICLO
Ciclo Motivacional
É UM CICLO
Ciclo Motivacional
É UM CICLO
Ciclo Motivacional
É UM CICLO
Ciclo Motivacional
É UM CICLO
Ciclo Motivacional
É UM CICLO
QUESTÕES
Ano: 2014Banca:CONSULPLAN
Órgão: CBTU
“Fenômeno que depende de numerosos fatores para existir,
dentre eles, o cargo em si, ou seja, a tarefa que o indivíduo
executa, as características individuais e, por último, os
resultados que este trabalho pode oferecer; é uma força que
se encontra no interior de cada pessoa, estando geralmente
ligada a um desejo e, dessa forma, suas fontes de energia
estão dentro de cada ser humano.” Trata-se de
a) liderança.
b) delegação.
c) motivação.
d) descentralização.
Ano: 2014Banca:CONSULPLAN
Órgão: CBTU
“Fenômeno que depende de numerosos fatores para existir, dentre eles, o
cargo em si, ou seja, a tarefa que o indivíduo executa, as características
individuais e, por último, os resultados que este trabalho pode oferecer; é
uma força que se encontra no interior de cada pessoa, estando geralmente
ligada a um desejo e, dessa forma, suas fontes de energia estão dentro de
cada ser humano.” Trata-se de
a) liderança.
b) delegação.
c) motivação.
d) descentralização.
Ano: 2014 Banca: IF-SUL Prova:
Assistente
Como se chamam os impulsos que levam a
comportamentos que satisfazem as
necessidades pessoais, os desejos e as
aspirações?
a) Motivação.
b) Interação.
c) Proximidade.
d) Determinação.
Ano: 2014 Banca: IF-SUL Prova:
Assistente
Como se chamam os impulsos que levam a
comportamentos que satisfazem as
necessidades pessoais, os desejos e as
aspirações?
a) Motivação.
b) Interação.
c) Proximidade.
d) Determinação.
Ano: 2012 Banca: IFC Prova:
Auxiliar Administrativo
Assinale a alternativa CORRETA.
Na esfera do ser humano, entende-se que o ato ou efeito de provocar, uma
modificação psicológica e filosófica cria um estado de carência e gera um
comportamento que visa restabelecer o equilíbrio do indivíduo pela
satisfação de suas necessidades. Esta conjuntura aborda o contexto sobre:
a) Motivação.
b) Liderança.
c) Satisfação.
d) Depressão.
e) Realização.
Ano: 2012 Banca: IFC Prova:
Auxiliar Administrativo
Assinale a alternativa CORRETA.
Na esfera do ser humano, entende-se que o ato ou efeito de
provocar, uma modificação psicológica e filosófica cria um
estado de carência e gera um comportamento que visa
restabelecer o equilíbrio do indivíduo pela satisfação de suas
necessidades. Esta conjuntura aborda o contexto sobre:
a) Motivação.
b) Liderança.
c) Satisfação.
d) Depressão.
e) Realização.
ADM. GERAL
IFSC
PROF. MARCO FERRARI
Teorias Motivacionais
Conteúdo
Teorias
Processo
Teorias - Conteúdo
“O QUE” Gera motivação
•1) TEORIA X E Y – MC GREGOR
•2) HIERARQUIA DAS NECESSISDADES HUMANAS -
MASLOW
•3) DOIS FATORES (INTRÍNSECOS E EXTRÍNSECOS) -
HERZEBERG
•4)EXISTÊNCIA RELACIONAMENTO E CRESCIMENTO–
ALDERFER
•5)NECESSIDADES ADQUIRIDAS – MC CLELLAND
Teorias - Processo
“COMO” Gerar motivação
•1) EQUIDADE - ADAMS

•2) EXPECTÂNCIA - VROOM
•3) REFORÇO - SKINNER
•4) AUTOEFICÁCIA - LOCKE
Teoria X e Y - Mc Gregor
• Douglas McGregor
Há duas maneiras diferentes e
antagônicas de encarar a natureza
humana.
A antiga e negativa, A outra é moderna e

baseada na desconfiança positiva, baseada na
nas pessoas. confiança nas pessoas.
Teoria X e Y - Mc Gregor
• Douglas McGregor
Há duas maneiras diferentes e
antagônicas de encarar a natureza
humana.
A antiga e negativa, A outra é moderna e

baseada na desconfiança positiva, baseada na
nas pessoas. confiança nas pessoas.
Teoria X e Y – Teoria Oposicionista
• Teoria X • Teoria Y
• Detestam o trabalho e • Gostam de trabalhar e sentem

procuram evitá-lo sempre. sa sfação em suas atividades.
• São preguiçosas e indolentes. • São aplicadas e têm iniciativa.
• Não têm ambição ou vontade - São capazes de autocontrole.
própria. • Aceitam responsabilidade
• Evitam a responsabilidade. • São imaginativas e criativas.
• Resistem às mudanças. • Aceitam desafios
• Preferem sentir-se seguras na • São capazes de auto-direção.
rotina.
• Preferem ser dirigidas a
dirigir.
Teoria X e Y – Teoria Oposicionista
• Teoria X • Teoria Y
• Homem Econômico • Homem Social

• Indolentes • Vontade
• Aversão • Espontâneo
• $$$$$ • Prazer
Pirâmide das Necessidades de
Maslow
Maslow
• A teoria sugeriu que os seres humanos são
motivados por uma hierarquia de
necessidades de diferentes pos, a saber,
fisiológicas, sociais e psicológicas.
• O aparecimento destas necessidades supõe
que as anteriores estejam satisfeitas:
fisiológicas, de segurança, de amor (sociais) e
de estima.
Maslow
Secundárias
Primárias
Teoria dos dois fatores - Herzberg
• Fatores Higiênicos ou extrínsecos
Os principais fatores higiênicos são: salários e
bene cios, condições de trabalho, es lo de
supervisão/gerenciamento, bene cios sociais,
políticas e diretrizes organizacionais etc
• Fatores Motivacionais ou intrínsecos

Estão relacionados com o conteúdo do cargo e com a
natureza das tarefas que o indivíduo desempenha.
Teoria dos dois fatores - Herzberg
•Insatisfação
Higiênicos •Não Insatisfação
•Satisfação
Motivacionais •Não Satisfação
Teoria ERC - Alderfer
• Afirma que o homem é motivado por três
categorias de necessidades, ordenadas da
seguinte forma: as necessidades de existência,
as necessidades de relacionamento e as
necessidades de crescimento.
• ESTÃO EM UM MESMO NÍVEL ----- DIFERENTE
DE MASLOW
Existência Relacionamento Crescimento
Teoria ERC - Alderfer
Existência Relacionamento Crescimento
Desejos Relações Desenvolvimento
Materiais Familiares Auto-realização
Fisiológicos Sociais Estima

Teoria das Necessidades
Adquiridas – Mc Clelland
Realização
Alternam durante
a vida
Poder Afiliação
Teoria das Necessidades
Adquiridas – Mc Clelland
A necessidade de realização, que traduz o desejo da
pessoa em atingir objetivos que representem desafios
em fazer melhor e mais eficientemente;
A necessidade de poder, isto é, o desejo de controlar,
decidir e de influenciar ou ser responsável pelo
desempenho dos outros;
A necessidade de afiliação, que representa o desejo
de manter relações pessoais estreitas e de amizade.
Teorias - Processo
“COMO” Gerar motivação
•1) EQUIDADE - ADAMS

•2) EXPECTÂNCIA - VROOM
•3) REFORÇO - SKINNER
•4) AUTOEFICÁCIA - LOCKE
Teoria da Equidade - Adams
• A Teoria da Equidade parte do princípio de que a motivação
depende do equilíbrio entre o que a pessoa oferece à
organização através do sistema produtivo (o seu
desempenho) e aquilo que recebe através do sistema
retributivo (a sua compensação).
Desempenho Compensação
• Compensação injusta (inferior à compensação
atribuída a outras pessoas), as pessoas sentem-se
insatisfeitas e tendem a reduzir as suas contribuições
ou, se estas “injustiças” se repetirem, pode mesmo
sair da organização.
• Compensação justa (equilibrada com a de outras
pessoas), as suas contribuições continuam idênticas.
Sempre que a compensação está acima da recebida
pelas outras pessoas, verifica-se a tendência para um
maior esforço
JUSTA
SEMPRE EM RELAÇÃO ÀS OUTRAS
PESSOAS
INJUSTA
Teoria da Expectância - Vroom
• O desempenho do indivíduo depende de seus objetivos pessoais, e
o comportamento produtivo é um meio de consegui-los. Vroom
acreditava que o individuo atinge objetivos por expectativa de
satisfação pessoal, e não por necessidade.
• Vroom defende que a força da motivação (M) de determinada

pessoa corresponde ao produto do valor previsto por si atribuído a
um objetivo (V=Valência) pela probabilidade de alcançar esse
mesmo objetivo (E=Expectativa) e a possibilidaed que a
organização lhe dá de atingir esse objetivo (I=Instrumentalidade)
M = V . E.I
Teoria da Expectância - Vroom
valor previsto por si Possibilidade que a

atribuído a um organização lhe dá
objetivo de atingir o seu
objetivo
M = V.E.I
probabilidade de
alcançar esse
mesmo objetivo
Teoria do Reforço - Skinner
• O reforço condiciona o comportamento sendo
que este é determinado por experiências
negativas ou positivas, devendo o gerente
estimular comportamentos desejáveis e
desencorajar comportamentos não
agradáveis.
• ESTIMULAR  DESEJÁVEIS
• DESENCORAJAR  INDESEJÁVEIS
Teoria da Autoeficácia - Locke
• Basicamente, a teoria de Locke diz que se uma
pessoa determina os seus objetivos, ela será
motivada a atingir esses objetivos justamente porque
os determinou.
• Os objetivos devem ser claros, desafiadores, e
possíveis, e deve existir algum método de receber
"feedback”.
• Locke acha que somente o objetivo não é o
motivador, mas sim a diferença percebida entre o
que foi efetivamente atingido e o que se planejou.
Conteúdo Processo
“O QUE” Gera motivação “COMO” Gerar motivação
1) TEORIA X E Y – MC GREGOR
2) HIERARQUIA DAS 1) EQUIDADE - ADAMS
NECESSISDADES HUMANAS - 2) EXPECTÂNCIA – VROOM
MASLOW
3) DOIS FATORES (INTRÍNSECOS E 3) REFORÇO – SKINNER
EXTRÍNSECOS) - HERZEBERG 4) AUTOEFICÁCIA - LOCKE
4)EXISTÊNCIA RELACIONAMENTO E
CRESCIMENTO – ALDERFER
5)NECESSIDADES ADQUIRIDAS – MC
CLELLAND
QUESTÕES
Ano: 2013 Banca: FCC Órgão: TRT
Prova: Técnico Judiciário
Motivação indica um estado psicológico caracterizado por um elevado
grau de disposição ou vontade de realizar uma tarefa ou perseguir
uma meta. Existem diversas teorias motivacionais, que podem ser
divididas em duas linhas teóricas básicas:
a) Teorias unifatoriais e Teorias multifatoriais.
b) Teorias de conteúdo e Teorias de processo.
c) Teorias da expectativa e Teorias comportamentais.
d) Teorias da motivação pelo êxito e Teorias da motivação pelo medo.
e) Teorias de autoeficácia e Teorias de reforço

Prova: Técnico Judiciário
Motivação indica um estado psicológico caracterizado por um elevado
grau de disposição ou vontade de realizar uma tarefa ou perseguir
uma meta. Existem diversas teorias motivacionais, que podem ser
divididas em duas linhas teóricas básicas:
a) Teorias unifatoriais e Teorias multifatoriais.
b) Teorias de conteúdo e Teorias de processo.
c) Teorias da expectativa e Teorias comportamentais.
d) Teorias da motivação pelo êxito e Teorias da motivação pelo medo.
e) Teorias de autoeficácia e Teorias de reforço

Ano: 2013 Banca: FEPESE Órgão:
JUCESC Prova: Analista
Qual das teorias de motivação listadas a seguir é considerada
uma teoria de processo?
a) Teoria ERC
b) Teoria da Expectativa
c) Teoria dos Dois Fatores
d) Teoria das Três Necessidades
e) Hierarquia das Necessidades de Maslow

Ano: 2013 Banca: FEPESE Órgão:
JUCESC Prova: Analista
Qual das teorias de motivação listadas a seguir é considerada
uma teoria de processo?
a) Teoria ERC
b) Teoria da Expectativa
c) Teoria dos Dois Fatores
d) Teoria das Três Necessidades
e) Hierarquia das Necessidades de Maslow

Ano: 2015 Banca: COMPERVE Órgão:
UFRN Prova: Administração
Um dos modelos mais conhecidos da motivação é a Hierarquia de
Necessidades de Maslow, que trata do modelo da motivação humana
organizada numa hierarquia de cinco níveis básicos.
Os cinco níveis básicos referentes à Hierarquia de Necessidades de
Maslow, desc ritos na ordem do mais baixo para o mais alto, são
•a) necessidade de segurança; necessidade social; necessidade de

realização pessoal; necessidade fisiológica; necessidade do ego.
•b) necessidade fisiológica; necessidade de segurança; necessidade
social; necessidade do ego e necessidade de realização pessoal.
•c) necessidade fisiológica; necessidade de realização pessoal;
necessidade social; necessidade de segurança; necessidade do ego.
•d) necessidade de segurança; necessidade fisiológica; necessidade
de realização pessoal; necessidade do ego e necessidade social.
Ano: 2015 Banca: COMPERVE Órgão:
UFRN Prova: Administração
Um dos modelos mais conhecidos da motivação é a Hierarquia de
Necessidades de Maslow, que trata do modelo da motivação humana
organizada numa hierarquia de cinco níveis básicos.
Os cinco níveis básicos referentes à Hierarquia de Necessidades de
Maslow, desc ritos na ordem do mais baixo para o mais alto, são
•a) necessidade de segurança; necessidade social; necessidade de

realização pessoal; necessidade fisiológica; necessidade do ego.
•b) necessidade fisiológica; necessidade de segurança; necessidade
social; necessidade do ego e necessidade de realização pessoal.
•c) necessidade fisiológica; necessidade de realização pessoal;
necessidade social; necessidade de segurança; necessidade do ego.
•d) necessidade de segurança; necessidade fisiológica; necessidade
de realização pessoal; necessidade do ego e necessidade social.
ADM. GERAL
IFSC
PROF. MARCO FERRARI
Conceito - Liderança
• “É um fenômeno social, depende da
relação das pessoas”
• “Capacidade de exercer influência”

Conceito - Liderança
“Capacidade de exercer influência”
Líder (L)
Liderados
(l)
Conceito -Influência
Comportamento A Comportamento B
Conceito -Influência
Sem Influência Com Influência
Comportamento A Comportamento B
“Fazer com que as pessoas

façam aquilo que elas não fariam
sem a presença do Líder”
Importante – Não confundir
Chefia Autoridade
Liderança Poder
Poder
• “Capacidade de algo ou alguém fazer com que
alguém ou algo faça alguma coisa mesmo que esse
ofereça resistência.” Max Weber
• ESTADO PRIVADO
• Ex.: Votar, Serviço Militar para homens, ...

Tipos de Poder
Coercitivo Recompensa
Competência Carismático
Racional
Legal
Tipos de Poder - Coercitivo
• Faça algo ou vai sofrer alguma sanção.
• Focados nos cargos.

Tipos de Poder - Recompensa
• Faça algo e receberá uma recompensa ->
Indução
• Fazer certo = Recompensa
• Focados nos cargos.

Conceito - Chefia
• “Um cargo, uma posição dentro da empresa,
superior a sua”
Diretor SUPERIOR
Financeiro
Gerente SUBORDINADO
Financeiro
Tipos de Poder - Competência
• “Associação sinérgica de Conhecimentos, Habilidades
e Atitudes.”
• Conhecimento -> Saber teórico
• Habilidade -> Saber fazer C.H.A.
• Atitudes -> Querer fazer
• Inerentes às pessoas.
Tipos de Poder - Carismático
• “Interação Humana”
• “Influência pelo tratamento, forma, “jeito”

que ele trata as pessoas.”
• Construção de AFINIDADE
• Ampla presença no ambiente político 
Regimes Ditatoriais
Relação Cargo x Pessoa
FHC LULA
Poder Poder
Competência Carismático
Presidente
Poder Coercitivo
Poder de
Recompensa
Influência
Pelo que
sou
Por o que
eu tenho
Tipos de Poder – Racional Legal/
Burocrático/ Normativo
Pode que é emanado por uma norma,

Regra, lei, regulamento
Tipos de Poder – Racional Legal/
Burocrático/ Normativo
B C
B1 B2 C1
Autoridade
• “Direito formal e legítimo, que algo
ou alguém tem, para te dar ordens,
alocar recursos, tomar decisões e de
conduzir ações.”
Dilema Chefia - Liderança
Chefia Liderança
Só Chefe
- Só exerce poder por

estar no cargo
- “Você está errado

Chefia por achar que eu
estou errado.”
- FORMAL
“Só” Líder
- Atributos da
liderança, mesmo
sem cargo algum.
Liderança - Alta empatia
- INFORMAL
Dilema Chefia - Liderança
Chefia Liderança
Conceito contemporâneo de liderança,

mais formas de Poder.
FORMAL = INFORMAL
Liderança
• Transacional
• TROCA – Liderança tradicional: Desempenho por

recompensa
• Transformacional
• MUDANÇA – Liderança atual:

QUESTÕES
– 3ª Prova: Analista
Liderança é a
a) autoridade legal necessária para o exercício eficiente da

direção de uma organização.
b) capacidade de imitar e até mesmo superar os
comportamentos de outros de forma espontânea.
c) capacidade de forçar alguém a fazer alguma coisa, mesmo
que ela não o deseje.
d) qualidade de propor mudanças na condução dos
processos organizacionais sem forçar a sua aceitação pelos
demais.
e) capacidade de influência interpessoal exercida por meio
da comunicação, visando a um objetivo específico.
– 3ª Prova: Analista
Liderança é a
a) autoridade legal necessária para o exercício eficiente da

direção de uma organização.
b) capacidade de imitar e até mesmo superar os
comportamentos de outros de forma espontânea.
c) capacidade de forçar alguém a fazer alguma coisa, mesmo
que ela não o deseje.
d) qualidade de propor mudanças na condução dos
processos organizacionais sem forçar a sua aceitação pelos
demais.
e) capacidade de influência interpessoal exercida por meio
da comunicação, visando a um objetivo específico.
Ano: 2009 Banca: NUCEPE
Órgão: MPE-PI Prova: Analista
O tipo de liderança que compreende que o líder é aquele que
estabelece acordos com seus liderados, visando ao cumprimento de
metas organizacionais em troca de recompensas previamente
estabelecidas, é a:
a) liderança servidora.
b) liderança transformacional.
c) liderança transacional.
d) liderança carismática.
e) liderança liberal.
Ano: 2009 Banca: NUCEPE
Órgão: MPE-PI Prova: Analista
O tipo de liderança que compreende que o líder é aquele que
estabelece acordos com seus liderados, visando ao cumprimento de
metas organizacionais em troca de recompensas previamente
estabelecidas, é a:
a) liderança servidora.
b) liderança transformacional.
c) liderança transacional.
d) liderança carismática.
e) liderança liberal.
ADM. GERAL
IFSC
PROF. MARCO FERRARI
Teorias sobre Liderança
Traços de Estilos de
Personalidade Liderança
Teoria
Contingencial
Teoria dos Traços de Personalidade
• Teoria Costumeira
• Capacidade INATA -> Nascer COM
• OU VOCÊ NASCE COM, OU VOCÊ NASCE SEM!!
• “Ou nasceu para comandar ou nasceu para ser
comandado”
• O PROBLEMA NÃO ESTÁ NA CAPACIDADE 
MAS SIM NA TROCA
Nasce Nasce
COM SEM
• Traços Físicos: Topografia de líder, estatura de
líder, cara de líder.
• Traços Sociais: Carismático
• Intelectuais: Médico  Dar medicamentos
• Ligadas às tarefas: Bom batedor de falta  Zico
• NASCERAM PRONTOS? OU TREINARAM?
• A TEORIA NÃO ACREDITA QUE PODEMOS ADQUIRIR
ESSES TRAÇOS
Liderança
A Teoria NÃO é
inteiramente
aceita
Você pode adquirir

determinados
traços
Personalidade
Temperamento
Personalidade
Caráter
Teoria dos Estilos de Liderança
• Autor: Kurt Lewin
• Abordagem: Beharviorista – Comportamental
• 3 Estilos
• Estilo Autocrático
• Estilo Democrático
• Estilo Liberal – laisser faire
• Busca o MELHOR estilo:
– Organizacional: Produtividade no trabalho -> Resultado
– Pessoas: Foco na construção de relacionamentos -> Relação
Estilo Autocrático
• Próprio + Poder
• Poder concentrado nas mãos do líder.
• Autoridade concentrada e centralizada.
• É O LÍDER SEM CONSULTAR
• GRAU DE PARTICIPAÇÃO = ZERO (NADA)
• EU MANDO VOCÊ OBEDECE!

Estilo Autocrático
• FORTE
• PRESSIONADORA
• OBJETIVISTA
• FOCO NO RESULTADO -> INDEPENDE DO RELACIONAMENTO
• NO CURTO PRAZO A LIDERANÇA OFERECE UMA MAIOR

PRODUTIVIDADE
Estilo Democrático
• Todos, muitos + Poder
• Desconcentração de Poder.
• Autoridade descentralizada.
• EM CERTO GRAU HÁ PARTICIPAÇÃO
– Pode ser pequeno
– Pode ser grande
Estilo Democrático
• Democrático Consultiva
• Há participação dos subordinados.
• Consulta, mas decide sozinho.
• Democrático Participativa
• Há ampla participação.
• Todos decidem juntos, a opinião coletiva manda
Estilo Liberal – Laisser Faire
• DADO COMO O PIOR ESTILO  POSTURA PASSSIVA
• Só toma decisões quando requisitado.
• Despreocupado com resultados.
• Ausente em relação aos relacionamentos.
• Resultado tende a ser menor.

Estilo Liberal – Laisser Faire
SUPERIOR
SUBORDINADO
Delegação x Empoderamento
• Delegação sem Poder
– O método é do superior
• Empoderamento tem Poder
– O método é do subordinado
– Plena e total autonomia
• AMBOS QUEM FAZ É O SUBORDINADO
PORÉM, SÓ NO EMPODERAMENTO É QUE
TEMOS PODER
Teoria Contingencial
• Desfoca a atenção da figura do líder.
• Alerta que ela é uma relação, ou seja, não se
pode falar em liderados, não se pode falar em
poder sem falar sobre quem ele é exercido.
Líder
Seguidores
Situação
Teoria Contingencial
Líder
Situação Seguidores
Teoria Contingencial - líder
Autoridade
Formal
Personalidade
• Destaca a questão da autoridade formal e a
da personalidade.
AUTORIDADE FORMAL
NÃO GARANTE LIDERANÇA
(HIERARQUIA)
• Destaca a questão da autoridade formal e a
da personalidade.
AUTORIDADE FORMAL
NÃO GARANTE LIDERANÇA
(HIERARQUIA)
FACILITA
• Destaca a questão da autoridade formal e a da
personalidade.
FACILITAR
PERSONALIDADE PODE
DIFICULTAR
Teoria Contingencial - Seguidores
Expectativas Interesses
Motivações
Teoria Contingencial - Seguidores
Aquele que
Motivações Expectativas
atender
essas, terá
possibilidade
de
liderar
Interesses
Teoria Contingencial - Situação
• Qual é a cultura dessa organização?
• Como está o clima psicológico no momento?
• Qual a relevância da tarefa a ser executada?
• Qual sua emergência?
• Quais os riscos de sua não-execução?
QUESTÕES
Ano: 2014 Banca: IAOCP Órgão:
UFSM Prova: Administrativo
O padrão total das ações explícitas e implícitas dos
líderes conforme visto pelos funcionários é chamado
estilo de liderança. Assinale a alternativa que apresenta
o estilo de liderança caracterizado pela descentralização
da autoridade.
a) Liderança positiva.
b) Liderança negativa.
c) Liderança autocrática.
d) Liderança consultiva.
e) Liderança participativa.
Ano: 2014 Banca: IAOCP Órgão:
UFSM Prova: Administrativo
O padrão total das ações explícitas e implícitas dos
líderes conforme visto pelos funcionários é chamado
estilo de liderança. Assinale a alternativa que apresenta
o estilo de liderança caracterizado pela descentralização
da autoridade.
a) Liderança positiva.
b) Liderança negativa.
c) Liderança autocrática.
d) Liderança consultiva.
e) Liderança participativa.
TJ-RO Prova: Analista
O líder que concede aos grupos ou indivíduos total liberdade
para a tomada de decisões exerce tipicamente a
a) liderança situacional.
b) liderança emergente.
c) liderança liberal.
d) liderança democrática.
e) liderança autocrática.
TJ-RO Prova: Analista
O líder que concede aos grupos ou indivíduos total liberdade
para a tomada de decisões exerce tipicamente a
a) liderança situacional.
b) liderança emergente.
c) liderança liberal.
d) liderança democrática.
e) liderança autocrática.
ADM. GERAL
IFSC
PROF. MARCO FERRARI
Comunicação
• A comunicação deficiente é a principal causa
de conflitos nas organizações
• Deve se haver uma preocupação extrema
tanto na comunicação interna quanto externa
• Para sua eficiência, ela deve ser:
– Transferência de significado
– Compreensão do significado
Comunicação
• Emissor (quem fala)
• Codificação (idioma)
• Mensagem
• Canal
• Decodificação
• Receptor
• Ruído
• Feedback
COMUNICAÇÃO
Comunicação - Barreiras
• Barreiras pessoais: decorrem de emoções e valores
humanos;
• Barreiras físicas: interferências do ambiente, por
exemplo por que se fecha;
• Barreiras semânticas: distorções decorrentes de
símbolos, sinais, gestos, religiões diferentes;
• Omissão: quando o receptor não recebe o conteúdo
total da informação;
• Distorção: alteração no sentido da mensagem, em sua
passagem pelos diversos agentes do sistema;
Comunicação - Barreiras
• Filtragem: manipulação da informação pelo emissor;
• Sobrecarga: ocorre quando os canais de comunicações

conduzem um volume de informação maior que sua
capacidade de processá-la, por exemplo excesso de e-mails,
reuniões, etc; -> MUITO IMPORTANTE – SEMPRE CAI!!
Barreira - Sobrecarga
Comunicação Formal
• FORMAL: A comunicação formal estabelece-se entre diferentes níveis de
hierarquia da empresa, segue a cadeia de autoridade e limita-se às
comunicações ligadas às tarefas a desempenhar pelos diferentes órgãos
ou pessoas. Podem ser:
A) Vertical: dá-se entre diferentes graus de autoridades, sendo ascendente
ou descendente;
B) Horizontal: dá-se entre igual grau de hierarquia, podendo ser entre
diferentes departamentos;
Comunicação Informal
• INFORMAL: As pessoas relacionam-se segundo afinidades e identidades,
por exemplo, no futebol, na política, nas amizades de infância ou em
idêntica formação acadêmica; processa-se em todos os sentidos, não
respeita as linhas formalmente estabelecidas e efetua-se, geralmente, por
via oral, sendo por isso, mais rápida, mas simultaneamente menos
rigorosa.
Comunicação - Sentidos
Estratégico
VERTICAL
Tático
Operacional
HORIZONTAL
Comunicação - Vertical
Descendente
Estratégico
Ascendente
Tático
Operacional
Tipos de Comunicação
• Tipos de Comunicação
– Oral
– Escrita
– Não-Verbal
• Redes de Comunicação Formal

– Círculo (Diferentes pessoas se comunicam em círculo)
– Cadeia (Diretor > Gerente > Funcionário > Gerente > Diretor)
– Roda (Pessoa no centro e pessoas falam com ela)
– Todos os canais
QUESTÕES
Ano: 2014 Banca: IDECAN Órgão:
Colégio Pedro II Prova: Assistente
Uma pesquisa recente revelou que 75% dos funcionários sabem
primeiro das notícias por meio da comunicação informal. O
sistema de comunicação informal, dentro de um grupo ou
organização, denomina-se
a) reunião.
b) rede de rumores.
c) comunicação lateral.
d) comunicação ascendente.
e) comunicação descendente.
Ano: 2014 Banca: IDECAN Órgão:
Colégio Pedro II Prova: Assistente
Uma pesquisa recente revelou que 75% dos funcionários sabem
primeiro das notícias por meio da comunicação informal. O
sistema de comunicação informal, dentro de um grupo ou
organização, denomina-se
a) reunião.
b) rede de rumores.
c) comunicação lateral.
d) comunicação ascendente.
e) comunicação descendente.
Ano: 2013 Banca: FUMARC Órgão:
PC-MG Prova: Técnico Assistente
• São exemplos de meios de comunicação,
EXCETO:
• a) oral.
• b) escrita.
• c) linguagem corporal.
• d) impressões assertivas.
Ano: 2013 Banca: FUMARC Órgão:
PC-MG Prova: Técnico Assistente
• São exemplos de meios de comunicação,
EXCETO:
• a) oral.
• b) escrita.
• c) linguagem corporal.
• d) impressões assertivas.
Ano: 2014 Banca: FGV Órgão:
SUSAM Prova: Administrador
Em relação à comunicação nas organizações, assinale a opçã
o que indica uma comunicação do tipo bottom-up.
a) Orientação da diretoria sobre práticas e procedimentos.
b)
Informes contábeis e financeiros passados pelos chefes de d
epartamento para a diretoria.
c)
Mensagens de doutrinação sobre valores culturais, provenien
tes da alta administração.
d) Assessoria de staff para os departamentos de linha.
e)
Mensagens de coordenação interdepartamental para solução de
problemas.
Ano: 2014 Banca: FGV Órgão:
SUSAM Prova: Administrador
Em relação à comunicação nas organizações, assinale a opçã
o que indica uma comunicação do tipo bottom-up.
a) Orientação da diretoria sobre práticas e procedimentos.
b)
Informes contábeis e financeiros passados pelos chefes de
departamento para a diretoria.
c)
Mensagens de doutrinação sobre valores culturais, provenien
tes da alta administração.
d) Assessoria de staff para os departamentos de linha.
e)
Mensagens de coordenação interdepartamental para solução de
problemas.
ADM. GERAL
IFSC
PROF. MARCO FERRARI
Planejamento
Direção
Conceito - Djalma de Oliveira
• “Controle é uma função do processo administrativo
que, mediante a comparação com padrões
previamente estabelecidos, procura medir e avaliar o
desempenho e o resultado das ações, com a
finalidade de realimentar os tomadores de decisões,
de forma que possam corrigir ou reforçar esse
desempenho ou interferir em funções do processo
administrativo, para assegurar que os resultados
sa sfaçam aos desafios e aos objetivos
estabelecidos”
Conceito - Djalma de Oliveira
Assegurar o
Sucesso
Do Processo
Administrativo
GARANTIR O SUCESSO
Planejamento
Direção
Conceito
IDEAL REAL
OBJETIVO DEFINIDO OBJETIVO

ALCANÇADO
OBJETIVO
IDEALIZADO OBJETIVO RELIZADO
Conceito
VISÃO
VALORES
VALORES
MISSÃO
Objetivos
• Identificar problemas, falhas, erros e desvios.
• Fazer com que os resultados ob dos estejam

próximos dos resultados esperados.
• Fazer com que a empresa trabalhe de forma mais
adequada.
• Proporcionar informações gerenciais periódicas.
• Redefinir e retroalimentar os objetivos (Feedback)
Controlar é...
Monitorar
Ações
Verificar • Positivos
Desvios • Negativos
Promover • Correção
Mudanças • Aprimoramento
Controlar - Comparar
PROVA A
PROVA B
PROVA A
GABARITO
PROVA B
PROVA A
COMPARAÇÃO GABARITO
PROVA B
PROVA A
COMPARAÇÃO GABARITO
PROVA B
7
PROVA A
Para comparar eu
GABARITO
preciso de um
INDICADOR
PROVA B
7
PROVA A
Para comparar
eu preciso de GABARITO
um PADRÃO
PROVA B
7
PROVA DE
PORTUGUÊS
GABARITO
Para comparar
eu preciso de DA PROVA
um PADRÃO DE FÍSICA
PROVA DE
MATEMÁTICA
PROVA DE
MATEMÁTICA A
GABARITO
Para comparar
eu preciso de DA PROVA
um PADRÃO DE MATM.
PROVA DE
MATEMÁTICA B
Etapas do Processo de Controle
• 1) Definir uma META (Específica, simples e
quantitativa)
• 2) Definir um PADRÃO de medida (Relacionado às

metas)
• 3) Comparar
• 4) Promover mudanças e ações

QUESTÕES
Ano: 2009 Banca: ESAF Órgão:
Receita Prova: Analista
Para uma adequada prá ca da função controle, é necessário saber
que:
a) todos os possíveis objetos devem ser controlados de forma

censitária.
b) o controle prescinde do estabelecimento de padrões.
c) controlar é, eminentemente, comparar.
d) o controle prévio não gera feedback.
e) a avaliação quan ta va é preferível à avaliação qualitativa.

Ano: 2009 Banca: ESAF Órgão:
Receita Prova: Analista
Para uma adequada prá ca da função controle, é necessário saber
que:
a) todos os possíveis objetos devem ser controlados de forma

censitária.
b) o controle prescinde do estabelecimento de padrões.
c) controlar é, eminentemente, comparar.
d) o controle prévio não gera feedback.
e) a avaliação quan ta va é preferível à avaliação qualitativa.

ADM. GERAL
IFSC
PROF. MARCO FERRARI
Princípios do Controle
Independência
Segregação
Técnico-
das Funções
Funcional
Custo- Qualificação
Bene cio Adequada
Princípio da
Aderência
Princípio da Segregação das
Funções
• As unidades organizacionais responsáveis
pelas outras funções, tais como a execução,
não devem ser as mesmas que têm como
atribuição o controle.
OUTRA
CONTROLA
UMA FAZ
Princípio da Independência
Técnico-Funcional
• Os servidores responsáveis pela ação do
controle devem ter independência para ter
acesso a documentos, dados e
informações relativas ao processo
auditado.
PRESSÕES
QUEM
CONTROLA
Princípio da Independência
Técnico-Funcional
• Os servidores responsáveis pela ação do
controle devem ter independência para ter
acesso a documentos, dados e
informações relativas ao processo
auditado.
QUEM PRESSÕES
CONTROLA
Princípio do Custo Benefício
• Enuncia que o custo do controle jamais
poderá ser maior que o bene cio por ele
gerado.
• Não se pode gastar mais controlando se isso

não surtir resultados.
Princípio da Qualificação Adequada
• Os agentes do controle devem ter as
competências necessárias pertinentes ao
objeto auditado.
Entender
tecnicamente do
objeto auditado
Princípio da Aderência
• As diretrizes e normas em uma auditoria. Só
pode ser exigido a conformidade com a letra
das leis e normas, ou seja, só se pode analisar
a coerência com o referencial normativo.
Indicadores de Desempenho
Resultado Esforço
• Eficácia • Excelência
• Eficiência • Economicidade
• Efetividade • Execução
Resultado
•Eficácia
•Eficiência
•Efetividade
Eficácia – E1
• Ênfase nos FINS
• SUCESSO
• IDEALIZADO = REALIZADO
IDEALIZEI X REALIZEI X
Eficiência – E2
• Ênfase nos MEIOS
• RENDIMENTO/ DESEMPENHO
• Forma/ Maneira/ Método/ Modo
IDEALIZEI X FORMA REALIZEI X

Efetividade – E3
• Ênfase nos EFEITOS
• IMPACTO/ MUDANÇA
ISSO MUDOU O
IDEALIZEI X REALIZEI X COMPORTAMENTO DAS
PESSOAS.
GEROU IMPACTO
Esforço
•Excelência
•Economicidade
•Execução
Excelência – E4
•“Padrão de
desempenho além
do esperado.”
Excelência – Qualidade
ATRIBUTOS DO SERVIÇO
ESPERADO
E/OU PRODUTO
ESPERADO IGUAL E/OU PRODUTO
QUALIDADE
ESPERADO MENOR E/OU PRODUTO
FRUSTRAÇÃO
ESPERADO MAIOR E/OU PRODUTO
EXCELÊNCIA
Execução – E5
Faz a coisa certa.

Porém, levando em
consideração as
regras.
Execução – E5
Administração Pública Sempre por contratação

DIRETA
compra/ contrata
Execução – E5
Desrespeita assim, a
Lei 8.666 e a afins
Administração Pública Sempre por contratação

DIRETA
compra/ contrata
Execução – E5
Administração Pública Adequando a contratação

com a Lei 8.666 e afins.
compra/ contrata
Economicidade – E6
• Relacionado ao RECURSO FINANCEIRO.
• Comparação com o ORÇAMENTO.
• NÃO É GASTAR MENOS É GASTAR MELHOR!!

Atributos dos Indicadores de
Desempenho
Atributos dos Indicadores de
Desempenho
Adaptabilidade Representatividade Simplicidade
Rastreabilidade Disponibilidade Economia
Praticidade Estabilidade
Adaptabilidade e
Representativodade
• Adaptabilidade – capacidade de resposta às
mudanças de comportamento e exigências dos
clientes.
• Representatividade – captação das etapas mais

importantes e críticas dos processos, no local certo,
para que seja suficientemente representativo e
abrangente. Dados desnecessários ou inexistentes
não devem ser coletados.
Simplicidade e Rastreabilidade
Simplicidade – faco tanto pelos executores quanto – e
principalmente – pelos que receberão seus resultados. Os
nomes e expressões devem ser conhecidos e entendidos por
todos os envolvidos de forma homogênea.
Rastreabilidade – facilidade para iden ficação da origem dos

dados, seu registro e manutenção. Sempre que possível, deve-
se transformar os resultados em gráficos para um
acompanhamento mais preciso, o que permite a comparação
com desempenhos anteriores.
Disponibilidade e Economia
Disponibilidade – facilidade de acesso para coleta,
estando disponível a tempo, para as pessoas certas e
sem distorções, servindo de base para que decisões
sejam tomadas.
Economia – não deve ser gasto tempo demais

procurando dados, muito menos pesquisando ou
aguardando novos métodos de coleta. Os bene cios
trazidos com os indicadores devem ser maiores que
os custos incorridos na medição.
Praticidade e Estabilidade
Praticidade – garantia de que realmente funciona na
prática e permite a tomada de decisões gerenciais.
Para isso, deve ser testado no campo e, se necessário,
modificado ou excluído.
Estabilidade – garan a de que é gerado em rotinas de

processo e permanece ao longo do tempo, permitindo
a formação de série histórica.

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ADMINISTRAÇÃO GERAL

Curso de Administração de Materiais–

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Abordagem Clássica Abordagem Sistêmica

• Máquina de escrever, telefone, navio, automóvel, avião;

• Desenvolvimento das organizações

• Invenção que permitiu que as organizações passassem a

Curso de Administração de Materiais–

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*** TUDO É RELATIVO ***

Curso de Administração de Materiais–

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a) A abordagem sistêmica pressupõe uma alta especialização no desenvolvimento de

a) A abordagem sistêmica pressupõe uma alta especialização no desenvolvimento de

As abordagens descritas acima são, respectivamente:

a) sistêmica, estrutural e científica.

As abordagens descritas acima são, respectivamente:

a) sistêmica, estrutural e científica.

Curso de Administração – Professor Marco

Curso de Administração – Professor Marco

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Alocar os Visando sempre

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Cíclico Dinâmico Interativo

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“A flexibilidade é a qualidade do que é flexível, uma palavra que permite

Curso de Administração – Professor Marco

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• Quando consideradas isoladamente, o

Curso de Administração – Professor Marco

TÉCNICAS COMERCIAIS FINANCEIRAS SEGURANÇA CONTÁBIL

Açõe Açõe Açõe

Curso de Administração – Professor Marco

Curso de Administração – Professor Marco

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Processo -> Dinâmico

• Qualquer caminho que tomar (rota de ação)

II - O planejamento operacional tem como principal objetivo

III - O planejamento tático é direcionado para cada processo ou

É correto APENAS o que se afirma em

a) Determinar os objetivos certos e escolher os meios

a) Determinar os objetivos certos e escolher os meios

• Define produtos/serviços, os mercados e

• Definir o negócio, o cliente para definir o

• Serve para vislumbrar o futuro.

• Indica quais os objetivos devem ser alcançados nos

• Atitudes básicas --> Sem elas não há negócio,

a) são definidas a visão e a missão da organização, que traduzem o

a) são definidas a visão e a missão da organização, que traduzem o

Afiar uma Abaloar a

INDIVÍDUO INDIVÍDUO INDIVÍDUO INDIVÍDUO INDIVÍDUO

* TUDO É RELATIVO *