TEMA 3

ESTUDIOS PREVIOS. LA VIABILIDAD DEL PROYECTO

Índice
1 Estudios previos. ....................................................................................................... 2
2 El estudio de mercado............................................................................................... 3
2.1 Conceptos de Marketing .................................................................................... 3
2.1.1 ¿Qué es el marketing?................................................................................. 3
2.1.2 Mercado objetivo y segmentación .............................................................. 3
2.1.3 Necesidades, deseos y demandas ................................................................ 4
2.1.4 Competencia ............................................................................................... 4
2.1.5 Las componentes de marketing y el marketing mix ................................... 4
2.2 La orientación del marketing en la empresa. El Estudio de Mercado dentro del
plan de marketing ......................................................................................................... 5
2.3 El estudio de mercado ........................................................................................ 6
2.4 Definición del problema y de los objetivos de la investigación ........................ 7
2.5 Definición y desarrollo del plan de investigación. ............................................. 9
2.5.1 Las fuentes de información......................................................................... 9
2.5.2 Formas de investigaciones más comunes ................................................... 9
2.5.3 Plan de muestreo ....................................................................................... 10
2.5.4 Recogida de información .......................................................................... 11
2.6 Concentración y análisis de los datos. ............................................................. 11
2.7 Presentación de los datos y conclusiones. ........................................................ 11
2.8 Análisis del macro – entorno. .......................................................................... 11
3 El estudio de localización ....................................................................................... 12
3.1 Metodología propuesta..................................................................................... 12
3.1.1 Primera aproximación al estudio. ............................................................. 12
3.1.2 Clasificación de los factores escogidos. ................................................... 12
3.1.3 Elección de un número reducido de localizaciones. ................................. 13
3.1.4 Elección de un número reducido de factores. ........................................... 13
3.1.5 Valoración de las localizaciones. .............................................................. 15
3.1.6 Integración de la información en la matriz de resultados. ........................ 15
3.1.7 Interpretación de los resultados. ............................................................... 16
3.2 Elección del emplazamiento. ........................................................................... 16
4 El estudio de impacto medioambiental ................................................................... 16
5 Tamaño del proyecto. Procesos aplicables. Tecnología ......................................... 24
6 Estimación de la inversión y estudio financiero. .................................................... 25
1
2
7 Presupuesto de gastos e ingresos. Flujos de Caja. .................................................. 28
8 Evaluación del comportamiento económico de los proyectos................................ 32
9 Gestión del riesgo y estudios de análisis y sensibilidad de proyectos. ................... 36

1 Estudios previos.
Una vez adoptada la decisión de acometer un proyecto se comienza un periodo de
reflexión sobre diferentes aspectos para centrar la comisión de la solución y tener una
visión global de la misma.
Esta etapa es la de estudios previos, que entran en el área de la decisión, puesto que el
objetivo es la recopilación de una información y elaboración de la misma para la
obtención de una serie de conclusiones que permitan adoptar una decisión sobre el
proyecto. Esta decisión puede ser en tres vías:
 Los estudios son positivos, por lo que puede comenzar la etapa anterior con base
en los estudios realizados.(1)
 Los estudios son negativos, por lo que se asume el coste de haber realizado estos
estudios pero evitando el perjuicio económico de haber continuado.(2)
 No se tienen suficientes elementos de juicio para adoptar la decisión, por lo que
habrá que profundizar en estos estudios a fin de dilucidar los datos que faltan, o
en su defecto descubrir los riesgos que entraña.(3)
Algunos estarán realizados por la propia organización, pero otros son externalizados a
especialistas concretos.
Entonces, pueden definirse los estudios previos como “estudios que definen y analizan
diferentes aspectos que conforman el conflicto, ayudan a despejar incognitas, a conocer
el impacto concreto sobre lo general y a indicar caminos o desechar”.->DEFINICION.
Por tanto, cabría esperar que cuanto más información se tuviera sobre el proyecto,
mucho mejor para poder tomar la decisión. Sin embargo, los estudios previos son
costosos y sin saber si finalmente va a desarrollarse el proyecto, por ello su número y
alcance deben ser los suficientes y necesarios para poder tomar la decisión correcta, sin
sobreabundancia de detalles que no ayuden al objetivo principal que lo motivan.
Igual error es considerar que los estudios previos son un gasto innecesario o que no hay
tiempo para realizarlos. Si se toma la decisión equivocada, el desastre económico a
medio plazo puede ser terrible.
Hay una alta tipología de estudios que pueden realizarse. En general, la clasificación
puede realizarse atendiendo al elemento concreto del sistema proyecto que se refiere.
Recordaremos que dicho sistema estaba compuesto por la unidad de actuación,1 el
factor humano y el ambiente en el que desarrolla,2 y que existía una frontera conceptual
que lo distinguía de los alrededores del proyecto.3
Teniendo en cuenta este hecho, los estudios previos pueden clasificarse según afecten a:
 Todo el sistema UA – FH –Ambiente, que incluyen los de selección de procesos,
estudios de viabilidad técnica o económica – financiera, logística, seguridad y
riesgo, ingeniería de producción, etc.(1)
3
  Sobre la UA pueden estudiarse valoraciones, auditorías técnicas, estudios de
mantenimiento, estudios patológicos de elementos constructivos, etc.(2)
 Sobre el ambiente y su relación con los alrededores, de forma que estudian el
medio sobre el que va a desarrollarse el proyecto. Suelen ser los más típicos y
conocidos, como el de mercado, localización industrial, geotécnicos, análisis
sectoriales, hidrológicos, captación de energía y los de impacto medioambiental,
que tocan también el FH.(3)
 Sobre el FH son típicos los ergonómicos (también atribuible a la UA), los de
comportamiento, de tendencias, de migraciones, de RRHH, etc. Aquí se incluye,
aunque parcialmente, el estudio de impacto medioambiental que tiene esa doble
vertiente.(4)

2 El estudio de mercado
2.1 Conceptos de Marketing
2.1.1 ¿Qué es el marketing?
Existen muchas definiciones. La más corta es la de “satisfacer las necesidades de forma
rentable”, que involucra a dos partes, el que ofrece bienes o servicios (empresa)(1) y
quien lo recibe (mercado).(2)-> DEFINICION MAS CORTA
La perspectiva social del marketing (desde el mercado) haría hincapié sobre el hecho de
satisfacer las necesidades y deseos de grupos o individuos mediante la creación, oferta y
libre intercambio de bienes y servicios que son valorados. La perspectiva empresarial
enfatizaría el hecho del intercambio entre mercado y empresa para satisfacer los
objetivos particulares y de las organizaciones.
En definitiva, si se considera un sistema mercado y un sistema empresa, el marketing es
el responsable de posibilitar la conexión entre dichos sistemas de manera provechosa
para ambos, o, por lo menos, para la empresa.
2.1.2 Mercado objetivo y segmentación
El concepto de mercado es el lugar físico donde un conjunto de vendedores y
compradores realizaban sus intercambios. Pero la noción que se emplea actualmente
dista mucho de esta idea.-> DEFINICION DESFASADA
Actualmente, el director de marketing considera el mercado como un conjunto de
compradores y/o vendedores que están agrupados mediante algún tipo de criterio
frecuentemente ligado a su necesidad o a lo que pueden proporcionar.-> DEFINICION
MAS CERCANA A LA REALIDAD
Para una empresa, el mercado será el de compradores, con el que se relaciona mediante
cuatro elementos: la empresa dialoga con el mercado estableciendo canales de
comunicación y recogida de información,(1) y produce intercambios con él ofreciendo
bienes y/o servicios a cambio de dinero.(2)
El mercado con mayúsculas se estructura jerárquicamente mediante la segmentación,
de tal forma que, a medida que se adjetive y concrete la definición de las necesidades y
posibilidades de un cierto mercado, habrá menos elementos que puedan corresponder a
dicha definición. -> RELACION INVERSAMENTE PROPORCIONAL
Esto es segmentar el mercado, como todos no desean los mismo, se trata de dividirlo en
4
grupos homogéneos relativos a criterios interesantes para una

5
organización, para posibilitar centrar sus esfuerzos sobre aquellos grupos más rentables
en términos de posibilitar sus objetivos.
2.1.3 Necesidades, deseos y demandas
La empresa debe entender las necesidades, deseos y demandas del mercado, a fin de
ajustar su oferta como manera de posibilitar los intercambios.
Las necesidades son conceptos generales y básicos que siente un ser humano en su
búsqueda de la felicidad: comida, transporte, vestido, vivienda, educación, ocio,
entretenimiento, etc.
Una vez que dicha necesidad se concreta en un objeto, entonces se convierte en un
deseo, los cuales estarán condicionados por la sociedad y la cultura donde se producen.
Si, además, dicha persona tiene dinero para comprarlo, entonces se convierte en
demanda. La demanda es el deseo respaldado por una capacidad de pago. Este concepto
es el que da lugar a los Estudios de Demanda, que son los típicos de la fase de Estudios
Previos.
2.1.4 Competencia
La economía de mercado se basa en el equilibrio de dos premisas:
 Cada cual desea para sí lo más posible, por tanto, se tenderá a incrementar los
ingresos en nuestra línea de negocios.(1)
 Todos quieren lo mismo, lo que hace que se regule el precio y que se esté en la
búsqueda constante de fórmulas de éxito.(2)
Luego la competencia surge naturalmente en un mercado libre y está compuesta de
todas las ofertas del bien o servicio diferentes a las nuestras, actuales o potenciales, más
aquellos sustitutivos que pueda tomar en cuenta el comprador. El planteamiento real de
la competencia de una empresa es fundamental a fin de preservar su existencia en el
mercado.
De menor a mayor ampliación del concepto, es posible establecer cuatro grados:
 Competencia de marcas: el competidor es otra marca que ofrece el bien o
servicio análogo a la nuestra.(1)
 Competencia en la industria: el competidor es otra marca que ofrece bienes o
servicios que cumplen la misma función.(2)
 Competencia en formas: la competencia se extiende a todas las empresas que
cubren la misma necesidad.(3)
 Competencia genérica: toda empresa que quiera vender algo compite por el
dinero del consumidor.(4)
2.1.5 Las componentes de marketing y el marketing mix
Existen seis componentes en los estudios de marketing y que estructuran cualquier
planteamiento de marketing que se quiera realizar, tanto estudios de mercado como
planes de marketing o líneas estratégicas para la competencia de las empresas.
Dos de ellas ya han sido enunciadas, puesto que son la demanda(1)y la competencia(2),
pero también están el producto o servicio que se pone en el mercado(3), el precio al que
se vende(4), la manera en que se hace llegar al mercado o distribución(5) y la manera de
hacerse conocer por el mercado, promoción.(6)

6
De estas seis, hay cuatro de ellas sobre las que se puede actuar, por lo que se dice que
constituyen el marketing mix. Estas se resumen en cuatro grupos que, en la literatura
inglesa, se nombran como las cuatro “P”, Producto, Precio, distribución o lugar (Place)
y Promoción.
El plan de marketing de la empresa consiste en establecer las actividades que se
realizarán en cada una de ellas para lograr los objetivos generales de la empresa. Es
bastante claro que no se puede obligar al mercado a consumir un producto (demanda) ni
se puede obligar a que la competencia se retire.
Independientemente de las componentes está el macro – entorno, que es todo lo que
rodea al alcance del proyecto, igual a lo que eran los alrededores del sistema proyecto.
Dicho aspecto será estudiado en el último punto del apartado.

2.2 La orientación del marketing en la empresa. El Estudio de

Mercado dentro del plan de marketing
La importancia que una cierta empresa atribuye a la función de marketing ha
evolucionado al pasar por diversos enfoques:
 El enfoque de producción: no hay una atención real de las necesidades del
consumidor, puesto que existe la creencia que, al fabricar un producto disponible
y a buen precio, éste se venderá sólo. Los esfuerzos van encaminados hacia la
optimización de la producción.(1)
 El enfoque producto: fija la atención sobre la calidad del producto bajo la
premisa que esta calidad es la garantía de vender dicho producto. El fallo es el
no estudiar si esta calidad es apreciada por el cliente potencial y si está dispuesto
a pagar por ella. No se tienen en cuenta las necesidades reales del
consumidor.(2)
 El enfoque ventas: cualquier producto es susceptible de ser vendido si se aplica
la política de ventas adecuada (agresividad, esfuerzos comerciales, etc). No se
fabrica lo que el mercado admite, por el contrario, hay que vender lo que se
produce.(3)
 El enfoque de marketing: consiste en utilizar la detección de necesidades en un
determinado mercado, para ofrecer un producto adecuado y en la cantidad
adecuada que la satisfaga y que produzca beneficios para consumidor y empresa
en el intercambio (relación win-win).(4)
El enfoque de marketing puede clasificarse como de respuesta, anticipado y creativo,
dependiendo si se ofrece la solución que es solicitada por el cliente (se va siguiendo al
mercado),(1) si se anticipa la necesidad del futuro cliente (busca nuevas necesidades
para ofrecer productos),(2) o se crean soluciones diferentes no imaginadas por el cliente,
pero más satisfactorias (ofrece soluciones a las necesidades).(3)
Se trata de conseguir clientes habituales, ya que el esfuerzo en atraer clientes nuevos es
5 veces superior al de mantener un cliente, por lo tanto se busca un marketing de
relaciones estables donde todo el mundo gane.
El estudio de mercado queda matizado por la orientación de marketing que posea la
empresa, y se encuadra dentro del plan del marketing de la organización (que es parte
del plan del proyecto), al formar parte del pensamiento del equipo director de cómo
conseguir el éxito del mismo.

7
El proceso sería de tal manera que existe una etapa anterior de planificación de áreas de
negocio, de tal forma que elegida una en concreto, comenzaría la planificación
estratégica para cada gama de producto incluido en dicho área. Normalmente, dicha
planificación del producto incluye los siguientes apartados:
 Resumen ejecutivo: rápida revisión por parte de la jerarquía.(1)
 Análisis de la situación actual del marketing: con la presentación de datos
relevantes del mercado, producto, competencia, distribución y macro – entorno.
Su fuente de información vendría dada por los estudios de mercado.(2)
 Análisis DAFO: resumen de la oportunidad del proyecto.(3)
 Objetivos: aquellos que, como conclusión de lo anterior, se establecen como
viables.(4)
 Estrategia de marketing: son las directrices que posibilitarán alcanzar los
objetivos propuestos. Se basan en conseguir una posición única y valiosa que no
sean repetibles por la competencia, de tal manera que se consiga una buena
diferenciación del resto de la competencia.(5)
 Programa de marketing: o plan detallado con fechas, cifras y recursos aplicados
sobre el marketing-mix.(6)
 Declaración de beneficios y pérdidas esperadas: o resultados financieros
esperados del plan.(7)
 Control: implica la definición de los procedimientos que han de controlar la
ejecución del programa y del plan.(8)
Resumiendo, a partir del estudio de mercado, el plan de marketing debe realizar el
análisis de la oportunidad de la inversión (análisis de las Debilidades, Amenazas,
Fortalezas y Oportunidades), para definir los objetivos del proyecto con respecto a la
orientación del mercado.
La segunda parte corresponderá al diseño de la estrategia que se adoptará para conseguir
dichos objetivos y la definición del programa de las acciones que se llevarán a cabo y
que materializarán dicha estrategia, con los resultados previsibles.
El programa consistirá en el establecimiento de acciones concretas de marketing
relacionadas con las variables del marketing-mix, que serán ejecutadas y sus resultados
realimentados mediante los procedimientos establecidos, tal como estableció la
metodología de la ingeniería de sistemas.

2.3 El estudio de mercado

El estudio de mercado es una de las herramientas del marketing, a partir de la cual se
desencadenan otras decisiones. En el caso actual, ver la viabilidad de un determinado
proyecto.
Surge de la necesidad de tener una información fidedigna sobre un mercado, de tal
manera que pueda sustentar la toma de decisiones sobre el futuro de la empresa.
Su eficacia radica en ser capaz de adquirir, filtrar y presentar la información realmente
relevante para la toma de una decisión en concreto.
El primer paso para la resolución de un problema es su definición y planteamiento(1),
por lo que no puede haber un método de trabajo sin concretar las preguntas que se
quieren responder.

8
A partir de aquí viene el análisis del problema y de las relaciones causa efecto(2),
para ello se requiere el establecimiento de un plan de recogida de datos(3) de acuerdo
con los objetivos trazados. Factores importantes a considerar son el tiempo de recogida
y el coste en el que incurrimos.
La realización de esta tarea de recogida de datos puede recaer en los propios servicios
de venta o departamentos de marketing de la empresa, o bien acudir a consultorías
especializadas en el tema. La decisión se toma en función del coste, o de la necesidad de
conocer bien el mercado que se estudia (especialización en la resolución de un problema
concreto).
Por último, se procede a la concentración de los datos(4) y a su posterior tratamiento
informático para su análisis final y comparación con los objetivos iniciales del estudio.
Así, se desencadenan las conclusiones del estudio que darían pie al análisis DAFO.
A veces, toda esta operación de recogida de información es muy costosa, larga y poco
rentable debido a que el problema no se planteó adecuadamente, de ahí la importancia
de seleccionar adecuadamente las preguntas exactas que se deben responder.

2.4 Definición del problema y de los objetivos de la

investigación
La dirección del proyecto trabaja en conjunción con el investigador comercial para
elaborar los objetivos del estudio que se va a desarrollar. El director conoce las
decisiones que ha de tomar y la información que precisa para ello, mientras que el
investigador comercial conoce el proceso y las formas de encontrar esa información.
Para realizar bien el proceso se precisa:
 Identificar el bien concreto objeto del estudio.(1)
 Identificar el mercado al que se va a acceder.(2)
La dirección debe buscar un equilibrio entre definir el problema de una forma
demasiado extensa o definirlo de una manera demasiado estrecha, puesto que marca los
esfuerzos que se realizarán en la recopilación de información. Es importante dedicar
tiempo a precisar las cuestiones clave sobre las que se desea conocer más, ya que el
coste económico a responder a cuestiones que no conducen a nada supone un
despilfarro.
Una vez establecida la definición del problema a resolver, la dirección y el investigador
comercial deberán concretar los objetivos que pueden expresarse a modo de preguntas
concretas que son clasificables en tres tipos:
 Objetivos de la investigación exploratoria: búsqueda de información preliminar
para ayudar a centrar un problema nuevo. Será el más típico para el tipo de
proyectos que tratamos en la asignatura, y que suelen centrarse en estudios de
demanda.(1)
 Objetivos de la investigación descriptiva: buscan responder a preguntas de
respuesta del mercado ante productos o sucesos, como estimar el tamaño
potencial, el precio psicológico, actitudes del consumidor, aspectos valorados
por el consumidor en el producto...(2)
 Objetivos de la investigación causal: pretenden establecer cuál será la respuesta
del mercado ante diversas acciones de marketing, como bajadas de precio,
ofertas, aumento de calidad, campañas de promoción...(3)
9
Las preguntas que expresan los objetivos han de ser tales que permitan orientar bien el
resto de la ejecución del proceso de investigación comercial. Dichas preguntas rondan
normalmente en torno a las cuatro componentes del mercado: demanda, precio,
producto y competencia.
1. Demanda
La pregunta clave que se plantea un directivo en un nuevo proyecto es, ¿cuánto voy a
vender? Sin embargo, también es interesante conocer a los diferentes consumidores que
componen un determinado mercado; al objeto de segmentarlo; y seleccionar el público
objetivo.
2. Precio
La segunda pregunta más importante es ¿a qué precio?, sabiendo lo que se va a vender y
a qué precio es posible vender, es posible alimentar el estudio económico que prediga la
viabilidad económica del proyecto.
En realidad, demanda y precio están interrelacionados, de forma que la cantidad a
vender depende fundamentalmente del precio, para un esfuerzo de marketing específico.
Así, aumentando el precio, debería bajar la demanda, y viceversa.
A esta curva se le denomina de demanda, y a la sensibilidad que manifiesta la demanda
ante los cambios de precio se denomina elasticidad de la demanda. Productos altamente
elásticos tienen una componente de riesgo superior a los inelásticos, debido a la gran
incertidumbre en cuanto al punto de trabajo en el que se va a trabajar.
Los productos inelásticos se caracterizan por una demanda casi constante con respecto a
los incrementos de precio. Lógicamente, corresponden a productos relacionados con
necesidades básicas cuyo consumo es prácticamente ineludible para el consumidor.
El precio de venta no está fijado por el mercado, sino que es una componente fijada por
la empresa en función de su estrategia. El estudio de mercado sólo establece la relación
entre ventas posibles y precio establecido.
3. Producto
El estudio de mercado clásico está situado sobre la demanda, pero también es
interesante en el desarrollo de nuevos productos o servicios, qué es realmente apreciado
por los consumidores. Aspectos como utilidad del producto, cualidades apreciadas, usos
alternativos que se le puede dar..., son interesantes a fin de modificar su diseño.
4. Competencia
Salvo el caso de nuevos mercados, lo normal es entrar dentro de un mercado
competitivo, por lo que habrá que tener en cuenta este factor. Es una de las variables del
macro – entorno, junto con aspectos demográficos, sociológicos, políticos, etc.
Se trata de evaluar a los “enemigos” antes de entrar en combate, no tan solo cual es la
estructura del mercado o los “territorios conquistados”, sino su potencialidad de
expandirse mediante sus puntos fuertes, o su potencialidad de ser atacados mediante sus
puntos débiles.
5. Distribución y Comunicación
Menos frecuente en los estudios preliminares son los referidos a los canales de
distribución adecuados para poner en contacto producto y consumidor.

1
0
Tampoco son frecuentes los estudios referidos a la comunicación o promoción en estos
estados tan preliminares de proyectos, pero hay que mencionarlos puesto que en algún
caso pudiera ser necesario.

2.5 Definición y desarrollo del plan de investigación

Una vez realizadas las preguntas, hay que diseñar un plan para responderlas que
incluya: definición de las fuentes de información,(1) el método de investigación,(2) los
instrumentos de la investigación,(3) el plan de muestreo y el método de contacto.(4)
Todas ellas tendrán un coste asociado que debe ser evaluado por la dirección a fin de
encontrar la que más de adecue al problema concreto planteado.
2.5.1 Las fuentes de información
Pueden ser primarias (directamente el mercado), secundarias (información recogida con
otros propósitos), o terciarias (fuentes propias de la empresa).
Las fuentes secundarias y terciarias ya existen, por lo que, la investigación comercial,
comienza explorando este tipo de fuentes por ser baratas, accesibles de manera rápida y,
muchas veces, más extensas de lo que necesitamos Pero cuyos objetivos no coinciden
con los propios, por lo que presentan una falta de especificidad y hay que filtrar cuál es
la relevancia real.
Las secundarias están constituidas por todas aquellas organizaciones externas a la
empresa, donde entran publicaciones o anuarios comerciales, profesionales, o
gubernamentales que permitan tener información sobre la evolución, tecnología, la
legislación y el tamaño global del mercado, publicaciones periódicas, empresas
profesionales de información comercial, etc. Los problemas inherentes a estas fuentes
están en la confianza que se pueda depositar en los organismos que los han recolectado
en términos de parcialidad y rigor, tanto como la necesidad de un proceso de adecuación
de informaciones generales a los objetivos particulares de nuestro estudio.
Las fuentes internas de la empresa son terciarias. Generalmente, son las propias
estadísticas de la firma industrial, que ya tienen forma de ficheros informáticos para
recibir cualquier tipo de tratamiento posterior. Así, son válidos los informes de visita de
personal de la venta y de la post venta, el sistema de envío-factura, reclamaciones y
sugerencias de clientes, etc.
Este tipo de información se está recabando continuamente, y establece una fotografía de
su mercado actual y del potencial. Proporcionan una información capital en dos de los
procesos de compra, que son en la percepción de las necesidades,(1) y en la utilización
final del producto.(2)
Las fuentes primarias corresponden a preguntar directamente a una muestra
representativa del mercado global, sobre una serie de cuestiones sobre las que se desean
ampliar el conocimiento. El tipo de información recogida es muy específica y valiosa,
pero más costosa y larga de obtener.
Aquí son muy útiles las bases de datos de clientes o clientes potenciales, para definir
perfectamente cuál es el mercado objetivo al que se le desea preguntar.
2.5.2 Formas de investigaciones más comunes
OBSERVACIÓN: captan datos directamente del mercado. En general, pueden
clasificarse en dos grandes grupos, abierta, que apunta hacia cualquier dato;(1) y
dirigida, con selección de objetivos y “entreno” de los observadores.(2)
9
ENTREVISTA:
Es el método que proporciona mayor información. La prioridad en la elaboración de
encuestas sobre terreno está en el entrenamiento de quien vaya a realizarlas, para que
obtenga la información de la forma más óptima posible. Normalmente, están asociadas
al cuestionario como instrumento de investigación.
Existen fundamentalmente tres tipos de entrevistas:
 La entrevista dirigida: se trata de entrevistas en la que hay un cuestionario previo
que se sigue rígidamente. A cada interlocutor se le realizan las mismas
preguntas, en el mismo orden y de la misma forma. Cada pregunta se formula lo
más extensamente posible, para asegurar que el encuestado entiende lo que se le
pregunta y no hay posibilidad de influencia sobre la respuesta. La principal
ventaja es que se consigue una información que se puede procesar más
fácilmente que con los otros métodos, pero se obtiene la menor información
posible para este tipo de respuestas.(1)
 La entrevista semi-dirigida: utiliza un guión de referencia de preguntas, pero que
no se responde en un orden fijo. Hay una mayor libertad de respuesta, con lo que
se puede obtener información que, en principio, no era esperada. Este tipo de
encuesta posee numerosas ventajas para trabajar en el medio industrial sobre el
estudio dirigido, aunque es evidente que tiene el inconveniente de que puede
provocar desviaciones del tema principal y es por eso que no es muy usada en
dicho medio.(2)
 La entrevista libre: es el método más común de encuesta en el medio industrial,
y deja toda la responsabilidad de la obtención de información en el encuestador,
que sólo conoce los objetivos generales de la encuesta y va preguntando a
medida que considera oportuno. Es el método que permite el mayor intercambio
de ideas, y es de donde se logra la mayor cantidad de información, el problema
es luego procesar y cribar la información útil.(3)
A medida que la entrevista es más libre, consigue una mayor calidad de información
pero, con un mayor coste. Sin embargo, al ir al tema específico, se logra una menor
cantidad de información pero a un coste más aceptable.
Las ventajas de la entrevista son la flexibilidad, espontaneidad, claridad, percepción
emocional.
Las desventajas son información inútil, sugestión o condicionamiento de respuestas,
inhibición y coste económico.
Este método es el mejor para un estudio de mercado en un medio industrial al transmitir
la mayor cantidad de información con el mínimo de interpretación o error, lo que pasa
es que su coste es muy elevado.
2.5.3 Plan de muestreo
El plan de muestreo debe incluir tres tipos de decisiones, primero el mercado objetivo
que va a ser explorado,(1) en segundo lugar el tamaño de la muestra para que sea
representativo del total (2) y en tercer lugar, el método por el que se seleccionarán los
candidatos. (3)
Según el tratamiento posterior de los datos pueden ser muestreos probabilísticos o no
probabilísticos. En los probabilísticos todos los miembros del universo tienen la misma

10
probabilidad de ser seleccionados, de tal forma que puede ser una muestra aleatoria
simple, estratificada o por áreas.
Los no probabilísticos pueden ser por conveniencia, en el caso que exista una mayor
accesibilidad a parte del mercado, por mayor juicio, por lo que a determinados
miembros se les confiere mayor confianza en sus respuestas, o por el establecimiento de
cuotas por categorías.
2.5.4 Recogida de información
Esta es la fase más cara y la que está más sujeta a error. Aquí se intentará recopilar la
información tal como ha sido diseñado en la etapa de planificación, utilizando para ello
el método de contacto seleccionado.
Las dificultades típicas son:
 Individuos no localizables, lo que implica un doble esfuerzo al tener que
volver.(1)
 Individuos que no cooperan.(2)
 Respuestas sesgadas, o directamente mienten.(3)
 Entrevistadores deshonestos, realizan trampas para tener un mayor número de
encuestas.(4)

2.6 Concentración y análisis de los datos.

El investigador tabula los datos, desarrolla tablas de distribución de frecuencias y extrae
medias y medidas de dispersión de las variables más significativas, posteriormente,
intentará aplicar algunas de las técnicas estadísticas más avanzadas y de los modelos de
decisión con la esperanza de descubrir información adicional.
Los sistemas para extraer conclusiones son múltiples, desde el propio sentido común,
análisis de frecuencias, regresiones, análisis estadísticos todo lo extensos que se
quieran, análisis cluster, análisis de componentes principales, modelos de
comportamiento...
El método de análisis ya ha sido decidido antes de establecer la recogida de
información, ya que influye totalmente en el diseño de las herramientas de recopilación.

2.7 Presentación de los datos y conclusiones.

No se debe abrumar a la dirección con cantidad de datos y de técnicas estadísticas, sino
que deben presentarse los puntos más relevantes y las conclusiones de dicho análisis
que sirvan para la toma de decisión.
El éxito del estudio de mercado consiste en proporcionar la información adecuada para
la toma de dichas decisiones.
Unos de los métodos más utilizados en la presentación de conclusiones es el análisis
DAFO: debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades.

2.8 Análisis del macro – entorno.

Una empresa no puede levantarse independientemente de su entorno, de hecho, los
directivos han de ser lo suficientemente hábiles para adaptarse a sus tendencias, de tal
forma que vayan redefiniendo el concepto de su negocio, sin entrar en la conocida
miopía del marketing.
Dicho macro – entorno puede dividirse en:
11
  Entorno demográfico: crecimiento, natalidad, envejecimiento, estructuras
familiares, distribución de edades, la inmigración, mercados étnicos, educación,
etc.(1)
 Entorno económico: distribución de las rentas, ahorros, deuda, etc.(2)
 Medio Ambiente: sensibilización, costes, cultura medioambiental, grado de
contaminación, actuaciones gubernamentales, etc.(3)
 Entorno tecnológico: grado de tecnificación, uso de la tecnología, expectativas,
presupuestos en I+D+i, etc.(4)
 Entorno político-legal: legislación, grupos de presión, UE, etc.(5)
 Entorno cultural: creencias, valores, normas, actitudes, tipo de sociedad, etc.(6)
En general, cualquier elemento que se considere relevante debe estudiarse e incluirse en
el estudio para elaborar el plan de marketing.

3 El estudio de localización
3.1 Metodología propuesta.
Existen varios métodos cuantitativos para la resolución del problema de localización,
pero su aplicación suele ser dificultosa. Por ello, se propone el uso de un método
cualitativo que es totalmente general y aplicable a la resolución de cualquier problema
relacionado con una decisión multicriterio (más allá del problema de la localización),
además de no poseer ninguna dificultad técnica.
Este método no tiene por qué competir con métodos cuantitativos sino que puede
complementarlos al incluir variables y factores de talante subjetivo.->idea imp
3.1.1 Primera aproximación al estudio.
Consiste en realizar un listado de todos los factores que tienen alguna posibilidad de
influir en la decisión final de localización. Debe hacerse de forma extensa y sin limitar
las posibilidades de la lista a fin de considerar el problema desde todos los puntos de
vista.
El modelo de trabajo tratará de excluir aquellos que no sean relevantes para la toma de
decisión según las clasificaciones que han sido realizadas en el apartado anterior, por lo
que la poda de las variables de entrada habrá de hacerse de forma sistemática aunque ya
se prevean las posibles soluciones desde un principio.
El método acepta la mezcla de variables cualitativas y cuantitativas, pero no es
aconsejable entrar en una valoración cuantitativa debido a que no suele existir una
escala común (por ejemplo coste o beneficio) para medir la bondad de un determinado
factor sobre una localización concreta. En todo caso, más que una valoración absoluta,
se pretende una valoración relativa de un determinado factor con respecto a cada una de
las localizaciones posibles.
Una vez que las localizaciones han sido clasificadas en función de su idoneidad, sí que
es posible realizar un análisis de coste/beneficio económico para aquellas variables que
sean susceptibles de esta valoración para, así, corroborar desde este punto de vista la
elección, aunque se vuelve a insistir en que la representatividad de los resultados es
menor y la dificultad puede ser grande.
3.1.2 Clasificación de los factores escogidos.
12
El planteamiento de trabajo consiste en la elección de un espacio discreto de lugares
posibles de ubicación de una cierta actividad.
Para restringir la totalidad del espacio a esta muestra discreta se utiliza el análisis de los
factores anteriormente listados, de forma que son calificados por un grupo de expertos
en función de su carácter: determinante, influyente, irrelevante.
 Determinantes: aquel grupo de factores que son necesarios y que eliminan las
localizaciones que carecen de ellos.
 Influyentes: corresponden a los factores que van a inclinar la decisión hacia uno
otro lugar, son los que realmente hay que estudiar. Hay que determinar una
escala para medir cada factor relativo a cada localización y el porcentaje de
influencia que habrá de tener en la decisión final.
 No relevantes: son aquellos factores que son descartados al no tener
repercusiones importantes sobre la implantación de la empresa o la actividad.
Esta clasificación es susceptible de variarse en función de los resultados que vaya
arrojando el método, pero en esta primera etapa interesarán aquellos factores
considerados como determinantes. También habrá que tener certeza absoluta sobre
aquellos factores considerados irrelevantes, ya que serán los calificados como
influyentes los que apuntarán la solución final de localización.
Un segundo planteamiento que habrá de hacerse, corresponde al examen de la política o
estrategia de la empresa, ya que esto limitará de principio el ámbito geográfico hacia
aquellos lugares considerados de interés.
3.1.3 Elección de un número reducido de localizaciones.
Ésta es realizada mediante el cruce de la restricción geográfica marcada por la empresa
con los factores determinantes. Consecuentemente, se ha de producir la elección de un
número discreto de localizaciones que son las que se emplearán en el estudio.
3.1.4 Elección de un número reducido de factores.
Los factores que van a propiciar la elección de una localización concreta van a ser
aquellos que cumplan dos premisas:
 Que sean importantes en el desarrollo posterior de la actividad: esto quiere decir
que aporten beneficios que pesen sobre el éxito del proyecto.(1)
 Que presenten diferencias entre las distintas localizaciones: serán factores más
decisivos aquellos que tengan una mayor variación en función de las diferentes
localizaciones. Según la teoría, los factores que tienen una mayor variabilidad
son los que proporcionan mayor información.(2)
La toma de decisión multicriterio es difícil para el pensamiento humano, normalmente
es mucho más fácil la toma de decisiones binarias comparativas del tipo: ¿cuál de estas
dos opciones es mejor? El modelo presentado intenta adoptar una decisión compleja
basándose en la agregación lineal de decisiones sencillas, para ello habrá que
descomponer una pregunta compleja en aquellas preguntas binarias fáciles de contestar.
Para ello, se adopta un modelo matricial comparativo capaz de realizar la integración de
decisiones simples. Se incluirán los factores que provienen del listado anterior
considerados como influyentes y se dispondrán en filas y columnas para constituir una
matriz simétricamente inversa y cuya diagonal no será empleada.

13
Una vez hecho, se ha de escoger una escala de valoración adecuada que recoja el tipo de
decisión que se va a tomar entre cada par de factores considerados. Un ejemplo típico
pudiera ser el indicado en la Tabla 1.
Puntuación Significado
0 Factor A menos importante que B
0.5 Factor A igual de importante que B
1 Factor A más importante que B
2 Factor A mucho más importante que B
Tabla 1: Escala de valoración para la comparación matricial
Aunque ésta sea una elección típica, la escala puede ser tan compleja como se quiera,
por ejemplo, de 0 a 10, siendo el 5 el valor que iguala el peso relativo, la ventaja que se
logra con la complicación de la escala es una mayor precisión en cuanto a la bondad
relativa de un factor con respecto al otro, pero hay una desventaja crucial que es la
complicación de la toma de cada decisión individual. Por ello, habrá que establecer un
compromiso entre precisión y dificultad de valoración.
Una vez valorada la matriz completamente, basta con sumar las puntuaciones de cada
vector fila para saber la puntuación total obtenida de forma que, normalizando por la
suma de todas las puntuaciones y multiplicando por 100, es posible obtener la
importancia porcentual atribuida a cada uno de los factores (tabla 2).
Pero puede pasar que existan factores cuya ponderación sea muy similar o que la
valoración tomara valores nulos o despreciables, por lo que hay que proceder a un
análisis de los resultados de la matriz para la eliminación recursiva de aquellos factores
que no van a tener influencia en el proceso de decisión, o bien están ligados de alguna
forma y hay que considerar un factor más complejo que englobe a un grupo de ellos,
representando a todos por igual.
A B C D E ∑ %
A 2 0 1 0.5 3,5 26,92
B 0 0.5 1 2 3,5 26,92
C 1 0.5 0.5 0 2 15,40
D 0 0 0.5 2 2,5 19,23
E 0.5 0 1 0 1,5 11,53
13 100
Tabla 2: comparación de factores.
Respecto a los no relevantes, basta con excluir aquellos de la comparación que no
superen un cierto umbral, por ejemplo aquellos que no pesen más de un 5 % sobre el
resultado final, o bien si el número de factores considerados es muy elevado y se
produce una diversificación de las puntuaciones; considerar que el umbral puede estar
fijado en torno a la puntuación máxima obtenida por un factor individual.
De esta forma pueden irse eliminando determinados factores hasta dejar aquellos que se
consideran que tienen mayor relación con el problema, pero teniendo cuidado con el
14
número de iteraciones escogidas que, si son excesivas, pueden dar origen a la
eliminación errónea de factores.
3.1.5 Valoración de las localizaciones.
El siguiente paso consiste en realizar la valoración individual de cada localización
escogida bajo el prisma de cada uno de los factores. La forma de realizarlo es mediante
comparación de cada localización con las otras utilizando una escala similar que la
empleada para comparar los factores entre sí.
Si se tienen las localizaciones L1, L2,...,Ln se obtendría una matriz de comparación para
cada factor A, B, C, D,... como se ilustra en la siguiente tabla 2.2.
El número de decisiones que hay que tomar es el resultado de cruzar el número de
localizaciones (n) con el número de factores (m), por lo que hay que escoger
adecuadamente el número de unas y otros para optimizar el proceso de selección. El
número de decisiones que hay que adoptar y justificar es de m·n·(n-1).
Obviamente, en la redacción del estudio no sirve el adoptar dichas decisiones de forma
no justificada, por el contrario, cada una de ellas debe estar fundamentada por una
descripción cualitativa de cada una de las localizaciones según los factores enunciados.
Dicha descripción es la que se traslada hacia las diferentes tablas para la integración de
los datos.
A L1 L2 L3 L4 L5 ∑ %
L1 0 0,5 1 0,5 2 20
L2 2 0,5 0,5 2 3 30
L3 0,5 0,5 0,5 0 1,5 15
L4 0 0,5 0,5 1 2 20
L5 0,5 0 1 0 1,5 15
10 100
Tabla 3: valoración de las localizaciones para el factor A.
3.1.6 Integración de la información en la matriz de resultados.
La agregación de todos los resultados obtenidos se realiza mediante una matriz resumen
en la que se presenta el modelo lineal para la clasificación de las diferentes
localizaciones.
Consiste en sumar las diferentes puntuaciones logradas para cada factor; y luego
ponderas por la valoración de la importancia obtenida para cada uno de ellos según la
tabla 2.1.-> REALIZACION
Para ello, se genera una matriz en la que se sitúan en las filas a cada una de las
localizaciones y en las columnas cada uno de los factores (acompañados de su
coeficiente de ponderación). Cada casilla de cruce entre localización y factor se divide
en dos, de manera que en una de las divisiones se pone el valor en bruto (1)y en la otra
el valor ponderado.(2) Sumando por filas se logra la puntuación otorgada para cada
localización.
A B C D E 
15
 26,92 26,92 15,40 19,23 11,53 100
L1 20 538,4
L2 30 807,6
... …
Ln 15 403,8
Tabla 4: Agregación de los resultados.
Con este resultado ya es posible la ordenación de las distintas localizaciones de forma
cualitativa.
3.1.7 Interpretación de los resultados.
La clasificación obtenida por la matriz anterior debe ser sometida a estudio. Hay que
entender que el número logrado sólo sirve para una clasificación cualitativa, no es una
escala para medir la idoneidad absoluta, ya que está basada en las decisiones subjetivas
que se hayan establecido en función de los criterios prefijados.
Sin embargo, sí pueden darse una serie de características que pueden ser interpretadas,
como que una de las localizaciones hubiera obtenido una puntuación excepcionalmente
baja, o que hubiera una proximidad entre las puntuaciones de localizaciones altas, no
pudiendo realizar una buena discriminación.
Según los casos, habrá que corregir estas desviaciones profundas mediante la
eliminación de la comparación de aquellas localizaciones que hayan obtenido una muy
baja cualificación, de forma que al realizar el cálculo porcentual esconda otras
diferencias más sutiles. Éstas serán recogidas por las nuevas valoraciones efectuadas
mediante la eliminación de las matrices en filas y columnas de dichas localizaciones.
Como conclusión, cabe decir que todos los pasos de la metodología están sujetos a un
proceso iterativo de eliminación de factores y localizaciones hasta que el resultado
sea coherente y conforme.->mini conclusión

3.2 Elección del emplazamiento.

Llegados a este punto, hay que diferenciar entre localización(1) y emplazamiento(2).
Dicha diferencia radica en la exactitud geográfica de uno y otro concepto, mientras que
la localización afecta a una zona determinada separable físicamente de un ámbito de
mayor entidad: una ciudad de un país, un país de una región, una región de la
totalidad,.., el emplazamiento es la concreción de la localización.
Definirlo supone la elección concreta de la parcela en donde se realizará la actividad,
corresponde a la ubicación física concreta, para lo que habrá que adoptar otra serie de
factores de decisión de un alcance mucho más local y que sirva a los propósitos de la
actividad que se va a desarrollar.
Es por eso que en el estudio de localización se incluyen, al menos, dos planos, uno que
indica la localización(1) y otro que indica la parcela o polígono concreto elegido.(2)

4 El estudio de impacto medioambiental

En España dichos estudios están regulados por la legislación siguiente:
16
  RD 1302/1986 28 de Junio, BOE 30/06/86: En este decreto se define
someramente el estudio medio ambiental y qué proyectos están sujetos a él.
Articula por primera vez el tema de impacto ambiental.(1)
 RD 1131/1988 30 de Septiembre, BOE 5/10/88: Este RD recoge y desarrolla
todo lo contenido en el anterior añadiendo el reglamento que deben cumplir los
Es.I.A.(2)
 RD-Ley 9/2000, de 6 de Octubre que modifica el RD 1302/86. BOE 7/10/00.
 Ley 6/2001, de 8 de Mayo que modifica el RD 1302/86 y completa el RD-Ley
9/2000. BOE 9/05/01.(3)
 RD 1/2008, de 11 de enero, BOE 26/01/08: refundición de las leyes anteriores.(4)
 Ley 21/2013, de 11 de diciembre, de evaluación ambiental.(5)
En la Comunidad Autónoma, ha salido recientemente una legislación general que se
ocupa de la protección de los ecosistemas y su relación con los impactos.
 Ley 5/2010 de 23 de junio, de prevención y calidad ambiental de la Comunidad
Autónoma de Extremadura.(1)

4.1 Definiciones relativas al medioambiente

Medio Ambiente: entorno vital compuesto por el medio natural, social, cultural,
económico y estético.
Medio físico o natural: compuesto por medio inerte (aire, tierra y agua), m. biótico
(flora y fauna), y m. perceptual (paisajes).
Medio socio económico: relativas al medio humano de la/s poblaciones a las que
hagamos referencia.
Factores ambientales: cualquier componente del medioambiente que puede verse
afectado por las actuaciones derivadas del proyecto.
 Hombre, flora, fauna.(1)
 Suelo, agua, aire, clima y paisaje.(2)
 Interacciones entre los anteriores.(3)
 Bienes materiales y patrimonio cultural.(4)
Acción del proyecto: aquella, inherente al proyecto, que puede interactuar con el
medioambiente.
Impacto medioambiental: cualquier cambio en el medioambiente, adverso o
beneficioso, resultante en todo o en parte de las acciones derivadas de las diferentes
fases de construcción, explotación, mantenimiento y, en su caso, clausura, cese o
desmantelamiento de la actividad objeto del proyecto.
Capacidad de acogida: condiciones del medio para recibir un determinado proyecto.
Autoridad competente sustantiva: quien autoriza un proyecto.
Autoridad competente del MA: quien realiza la Declaración de IA.

4.2 Estructura del Estudio de Impacto Medioambiental

1. Análisis del proyecto y de sus alternativas.
 Visión genérica del proyecto.(1)
 Interacción general con el medio del proyecto.(2)
17
  Etapas del proyecto.(3)
 Datos físicos y descripción de la propiedad y de las organizaciones adscritas al
proyecto.(4)
 Datos del proyecto: alternativas consideradas respecto a(5):
o Ubicación: con plano de situación.1
o Alternativas del proyecto.2
o Procesos productivos.3
o Tamaño del proyecto.4
o Inversión prevista, impacto económico.5
o Planificación prevista.6
o Impacto social previsto: puestos de trabajo, aceptación, desarrollo de la
región.7
 Medios dispuestos para construcción y explotación, y cualquier factor o
parámetro o situación que se considere relevante.(6)
 Previsión de ampliaciones o modificaciones a corto, medio o largo plazo.(7)
 Ratios que resuman el aprovechamiento del medio natural que se va a practicar y
de los productos que manejen de M.P., semielaborados y deshechos de cualquier
tipo.(8)
2. Definición del entorno del proyecto, y descripción del mismo.
 Intentar localizar geográficamente el alcance del entorno susceptible de ser
impactado, bien de forma simplificada, en conjunto; pero, mucho mejor,
analizando el alcance particular de cada factor impactado considerado.(1)
 Posteriormente se intentará describir el entorno considerado en todos los puntos
de vista que indica la legislación, que básicamente son cuatro puntos: medio
inerte(1), biológico(2), perceptual(3) y socio económico(4). (2)
 Este punto es de difícil ejecución para técnicos no especialistas en
medioambiente, puesto que su preparación no incluye el estudio de las
disciplinas adecuadas, por ello no ha de dudar en respaldarse de ciencias más
afines a este tipo de cuestiones, que proporcionen una perspectiva más
amplia.(3)
 Al final, se intentará establecer la capacidad de acogida del medio para el
proyecto planteado.(4)
3. Previsiones de efectos.
Es un estudio provisional de impactos que, a simple vista, se puedan estimar:
 Lista y descripción de las acciones provocadas por la ejecución del proyecto.(1)
 Lista y descripción de factores del medio que puedan verse afectados por dichas
acciones.(2)
 Síntesis del análisis anterior, priorizando y dando una primera visión de
conjunto.(3)
Lo normal para este primer paso es utilizar listas de control que recojan la mayoría de
las interacciones usuales para el tipo de proyecto.-> IMP
A partir de aquí se construirá la matriz de impactos específica del proyecto.
4. Identificación de las acciones potencialmente impactantes.

18
La primera división de las acciones se produce según un criterio de tiempo: como fase
de construcción, (1) fase de explotación (2) y fase de abandono y derribo (3) en caso
que esta última sea necesaria incluirla.
Posteriormente, se establecerán qué acciones van a ejecutarse para cada fase. Debe
hacerse de una forma estructurada que contemple todas las acciones atendiendo a
criterios razonados.
Dichas acciones y sus efectos (consecuencias), deben quedar determinadas al menos en
intensidad,(1) extensión,(2) persistencia,(3) reversibilidad,(4) recuperabilidad(5)y
momento en que intervienen en el proyecto(6)
Toda relación de acciones se realiza atendiendo a:
 Significatividad: capacidad para generar alteración.(1)
 Independencia: que no existan duplicidades.(2)
 Que sean reales con respecto al proyecto.(3)
 Que sean cuantificables, dentro de lo posible.(4)
 Que sean excluyentes unas de otras, que no se produzca solapamiento.(5)
5. Identificación de factores medio ambientales impactables.
Primeramente hay que definir, a partir del entorno, a qué nivel se encuentra el concepto
de factor ambiental.
La primera división conduce a dos sistemas principales que se denominarán medio
físico(1) y medio socio económico cultural.(2)
 Medio físico: a su vez es divisible en distintos subsistemas, entre los principales
se encuentran el medio inerte, el medio biótico, el medio perceptual,...(1)
 Medio socio económico y cultural: que comprende diferentes subsistemas como
usos del territorio, cultural, infraestructuras, humanos y estéticos, economía y
población,...(2)
Habrá que dividir dichos subsistemas para llegar a la componente ambiental susceptible
de ser impactada: aire, suelo, agua, flora, fauna,...
Dentro de cada componente ambiental se escogerán aquellos factores que se consideran
en el estudio. Este es el nivel máximo de división al que se llega que será el adecuado
para la mejor identificación de los impactos.
La división más o menos extensa que se realice de los medios: físico y socio
económico, vendrá marcada por el carácter del proyecto con criterios de realización de
un análisis exhaustivo frente a información que realmente sea relevante para el estudio.
Es decir, que sean:
 Representativos del entorno afectado.(1)
 Relevantes: o sea que aporten información.(2)
 Excluyentes: que sean compartimentos estancos del entorno.(3)
 De fácil identificación.(4)
 De fácil cuantificación sea posible.(5)
Para elegir dichos factores habrá que utilizar los mismos métodos que para cuestiones
similares: listas de comprobación, consultas a expertos, etc.

19
En cuanto a la clasificación de la importancia de los efectos, pueden clasificarse dentro
de cuantificables y cualitativos.
6. Identificación de las relaciones causa efecto. Métodos matriciales.
Una vez que han sido definidas las acciones y factores ambientales que van a estar
implicados en el proceso de evaluación medio ambiental, deben cruzarse de forma
matricial a fin de identificar las casillas de cruce que señalan los impactos. Atribuyendo
valores a dichas casillas, también es posible realizar una valoración cualitativa o
cuantitativa de los impactos, dependiendo de la metodología empleada para elaborar la
información que es introducida en cada una.
Sin embargo, como primer paso posterior a la identificación, es la descripción
cualitativa del tipo de impacto a fin de poder justificar su evaluación posterior.
Se definirá Ai como las acciones que son consideradas y Fj son los factores que van a
ser impactados. Cada casilla tendrá Iij que será la importancia del impacto.
En la valoración de este Iij es donde se distinguirán los métodos utilizados para realizar
la valoración cualitativa:
Para valorar esta importancia Iij se verá un método ampliado, en el que se define:
1. Signo (+/-/x): beneficioso, perjudicial o difícil de determinar.
2. Intensidad (I): grado de incidencia escala de 1 a 12, siendo el valor mínimo la
afección mínima y el máximo la destrucción total del factor.
3. Extensión (EX): área de influencia del impacto respecto al entorno total definido
(%)
 Puntual 1.
 Parcial 2.
 Extenso 4.
 Total 8.
 Crítico +4: se suma 4 si el impacto se produce en un punto que sea
especialmente relevante.
4. Momento (MO): tiempo que transcurre entre que se produce la acción y la aparición
del impacto.
 Largo plazo 1: + de 5 años.
 Medio plazo 2: 1 a 5 años.
 Inmediato 4: menos de 1 año.
 Crítico +4: si el momento en que se produce el impacto es especialmente
relevante (ej. época de nidificación, sonido en horas de sueño, etc).
5. Persistencia (PE): duración del efecto desde que aparece hasta que se recuperasen
las condiciones iniciales sin acciones correctoras.
 Fugaz 1: menos de 1 año.
 Temporal 2: de 1 a 10 años.
 Permanente 4: más de 10 años.
6. Reversibilidad (RV): es la duración entre que la acción impactante finaliza hasta que
se llega a condiciones iniciales.

20
  Corto plazo 1: menos de 1 año.
 Medio plazo 2: de 1 a 10 años.
 Irreversible 4: más de 10 años.
7. Recuperabilidad (MC): posibilidad de introducir medidas correctoras para volver a
las condiciones iniciales. Se valora el tiempo transcurrido entre la aplicación de
medidas correctoras y el momento en que se logra la recuperación máxima que se
va a obtener.
 Recuperable y fugaz 1.
 Recuperable a medio plazo 2: de 1 a 10 años.
 Mitigable 4: por introducción de medidas correctoras que provoquen una
recuperación parcial, o que no recuperen, pero que compensen de alguna
manera.
 Irrecuperable 8: más de 10 años.
8. Sinergia (SI): combinación de acciones que provocan un impacto mayor en
conjunto. Si la acción combinada contribuye al debilitamiento del impacto más que
si se produjeran las acciones por separado, entonces el término resta en vez de
sumar (SI<0).
 No sinergia 1.
 Sinérgico 2.
 Muy sinérgico 4.
9. Acumulación (AC):
 No acumulativo 1.
 Acumulativo 4.
10. Efecto (EF):
 Indirecto 1.
 Directo 4.
11. Periodicidad (PR):
 Irregular, sin periodo, imprevisible 1.
 Periódico 2.
 Continuo 4.
Una vez que, para cada interacción, se ha valorado todos estos términos, puede
calcularse la importancia del impacto como:
Iij = ± [3·I + 2·EX +MO + PE + RV + MC + SI + AC + EF + PR]
Para ser clasificado según la escala siguiente:
 Irrelevante Iij  25.
 Moderados 25  50.
 Severos 50  75.
 Críticos 75  100.
Con esta matriz ya puede efectuarse un análisis que consistirá en:
a) Estimar casillas de cruce que se clasifiquen como alerta roja: aquellos impacto más
altos, bien por el valor en sí del impacto, o porque sean críticos. Ante estas casillas
21
 se debe, o bien considerar alternativas del proyecto que hagan que el impacto en sí
no se produzca. O bien, si no es posible, introducir medidas correctoras que
reduzcan el impacto, o se compense de alguna forma. Son casillas que se eliminan
del proceso de cálculo para no enmascarar su importancia, y se consideran por
separado. Aunque lo normal es considerar una alternativa de proyecto que no
incluya la aparición de alertas significativas.(1)
b) Identificar casillas poco relevantes; por tanto, no interesan y se pueden suprimir de
la matriz. Imponer un valor umbral, considerando sólo las importancias que superen
dicho umbral.(2)
c) Casillas que no poseen un indicador de impacto que sea fiable, tangible,
evaluaciones subjetivas, se apartan y se evalúan en paralelo.(3)
d) El resto de las casillas son normales y son las que forman la denominada matriz de
importancia resumida, sobre la que se aplicará la ponderación de los factores para su
análisis posterior.(4)
 Valoración cualitativa de las acciones impactantes y de los factores
ambientales impactados.
Una vez que se ha realizado la identificación y valoración bruta que cada impacto
produce sobre el entorno, se tiene que ver la importancia relativa que posee cada factor
sobre el total del impacto.
Esto no tiene que ver con la identificación de los impactos que, en bruto, sean muy
importantes (casillas rojas de alerta), sino que tiene que ver con la importancia relativa
que tiene cada factor sobre el entorno.
Esto se hace mediante el reparto de 1000 unidades de impacto sobre la totalidad de los
factores en función de la importancia que tengan estos. O lo que es lo mismo, estimar
que tanto por mil contribuye cada factor al impacto total. El orden de magnitud del
número de unidades de impacto repartidas, tiene que ver con la exactitud o precisión
con la que se quiere realizar, puesto que no deja de ser una distribución porcentual.
LOS PUNTOS DE LA VALORACION RELATIVA, ABSOLUTA Y CONCLUSION
VAN EN ROSA PORQUE ESTOY SUBRAYANDO DATOS DENTRO DE
DIFERENTES ENUMERACIONES:
o Valoración relativa.
Una vez establecida la contribución relativa se efectuarán distintas operaciones por filas
y por columnas para la integración de la información:
 Pj  
 I   Iij  , que es la suma ponderada de una acción sobre los distintos

Ri 
j   Pj 
 j 
factores, con esto puede identificarse la acción más agresiva tanto negativamente
como positivamente.
 Pj
 I   Iij  , así puede clasificarse de mayor a menor la afectación de
Rj  
i  Pj
j

los factores en relación con el entorno en que se produce.

Este cálculo se realizará para cada situación temporal que quiera reseñarse, recibiendo
nombre de orden del estilo SIT1 para la fase de construcción, SIT2 para la fase de
explotación, SIT3 la situación con medidas correctoras, etc. La SIT0 se reserva para la
evolución del medio sin el proyecto, muchas veces no se elabora, puesto que la
22
inexistencia de acciones hace que la importancia sea cero en todos los casos. Sin
embargo, cobra mucha fuerza cuando se trata de proyectos de regeneración en
donde ya existen una serie de acciones que están impactando el medio.
La comparación buscada es SIT2-SIT0 y SIT1-SIT0, que correspondería a la diferencia
neta de calidad ambiental con y sin proyecto. Hay que tener en cuenta que, en el caso de
tener más de una alternativa de ejecución del proyecto, habrá que realizar este proceso
tantas veces como alternativas que se pretenda evaluar.
Comentarios a la evaluación de las diferentes situaciones son:
a) Para la fase de explotación habrá que totalizar los impactos debidos a las acciones
de la explotación en sí, y añadirles los impactos de la fase de construcción que
permanecen en la fase de explotación.(1)
b) El análisis no consiste simplemente en calcular el impacto total ponderado y restar,
sino en describir comparativamente los impactos entre sí destacando los más
relevantes. La matriz es el punto de partida del razonamiento para la valoración
cuantitativa, no es la valoración en sí, como contrariamente se piensa. Lo más
importante es la interpretación que se realice de dicha matriz.(2)
c) Existe un análisis posible adicional que es la de comparar entre sí los impactos
producidos por las acciones del proyecto con y sin la introducción de medidas
correctoras.(3)
o Valoración absoluta.
Se puede calcular Ij   Iij , indican los factores ambientales que sufren en mayor o
i
menor medida el conjunto de actividades del proyecto, en efectos absolutos.
Igual que antes en la situación 2, hay que sumar los impactos que permanecen en la fase
de explotación de la fase de construcción.
El interés de este valor radica principalmente en la detección de altos impactos que sean
poco relevantes en el medio y que, pese a su destrucción cuasi total, no aparecen en una
valoración relativa.
El análisis que se puede efectuar es determinar cuál es el factor más importante que es
más impactado, sin tener en cuenta cuál es la relevancia real que tiene con respecto al
entorno.
Igual que en el caso anterior, la valoración es cualitativa, no se puede interpretar
mediante la proporción de sus valores numéricos.
o Conclusión.
Se ha visto un método en el que se identifican las acciones más y menos impactantes y
se razonan sobre los resultados para establecer los motivos de dicha situación a fin de
considerar cualitativamente si el impacto total del proyecto es adecuado para llevarlo
adelante sin problemas, de tal manera que el organismo competente sea capaz de dar el
visto bueno a nuestras intenciones con total transparencia.
7. Prevención y corrección de impactos. Programa de vigilancia ambiental.
Objetivos de la prevención y corrección:
a) Realizar una mejor explotación del medio.(1)
23
b) Anular, atenuar, evitar, corregir o compensar efectos negativos de acciones del
proyecto.(2)
c) Incrementar, potenciar los efectos positivos que pudieran existir.(3)
Se tendrá que realizar una nueva valoración de los impactos modificados. Con esta
información será posible comparar la situación anterior con este nuevo escenario y ver
la afectación particular y global de todas las medidas enunciadas.
La normativa exige una evaluación económica de estas medidas, por lo que se habrá de
acompañar con un documento presupuesto. Para establecer una base de comparación
con el presupuesto del proyecto, se incluye una última columna dedicada al análisis
económico de las MC, pudiendo clasificarlas como:
 Nivel 1: <1% del proyecto.
 Nivel 2: entre al 1% y el 5%.
 Nivel 3: entre 5% y 10%.
 Nivel 4: entre 10% y 20%.
 Nivel 5: más del 20% del presupuesto del proyecto.
Terminado el análisis de dichas medidas, se pasa a la valoración del impacto total del
proyecto junto con las medidas correctoras.
Al final, se establece el programa de vigilancia que se aplicará sobre las medidas
correctoras y preventivas propuestas y sobre aquellos parámetros que sea necesario
controlar.
Una vez terminado el estudio y en función de lo extenso que sea, habrá que efectuar una
síntesis del mismo atendiendo a lo que se explicita en la reglamentación.

5 Tamaño del proyecto. Procesos aplicables.

Tecnología
Es importante aclarar que el tamaño del proyecto no es otra cosa que la capacidad de
producción durante un periodo de tiempo de funcionamiento que se considera normal.
El estudio de mercado proporciona una información fundamental para poder determinar
el tamaño del proyecto, es decir, el tamaño de las instalaciones de producción que hayan
de cubrir la demanda prevista.
Otro condicionante del tamaño del proyecto será la unidad mínima de producción
rentable, a su vez íntimamente ligado al proceso tecnológico utilizado. Aunque el
mínimo de producción, económicamente rentable, no tiene un valor universal, sino que
depende del entorno socio – económico del proyecto y de las características del
mercado que éste debe abastecer, en cualquier caso establece un tamaño mínimo en las
condiciones de su entorno.
Así pues, la elección del tamaño viene limitada, por arriba, por la demanda insatisfecha
que se va a cubrir y, por abajo, por la unidad mínima de producción en ese mercado
especifico.

24
La futura política de ventas de la sociedad promotora del proyecto tiene también gran
importancia, poco reconocida en la mayoría de los casos, en la fijación del tamaño, ya
que la organización de las ventas, la fijación de precios, la política de distribución, las
comisiones y descuentos, la necesidad de servicios postventa, etc., deben materializarse
en un programa de ventas y, consecuentemente, en un programa de producción.
Los costes de producción y distribución, el propio proceso tecnológico, el volumen de la
inversión y la financiación disponible son otros factores importantes que hay que
considerar a la hora de fijar el tamaño. De poco sirve tener un gran mercado que
abastecer, si no se dispone de los fondos necesarios para realizar el proyecto, de las
garantías exigibles para su posible financiación o de la tecnología necesaria.
La decisión final sobre el tamaño más adecuado surge del análisis de las distintas
alternativas comparadas a través de tres coeficientes:
 Rentabilidad
 Coste unitario
 Utilidad total
Se escogerá la que mejores resultados obtenga tras la aplicación de los tres ratios.
En el proceso elegido, la tecnología utilizada tiene influencia tanto en la fijación del
tamaño como en la propia viabilidad del proyecto, de ahí la necesidad de un profundo
análisis y evaluación de las distintas tecnologías disponibles para el proyecto.
Además de unas características técnicas que garanticen un producto de suficiente
calidad en lo que va a ser el mercado fundamental del proyecto, será necesario que los
costes de operación y los de las materias primas proporcionen un producto rentable, a la
vez que la inversión total necesaria no imponga cargas financieras difíciles de soportar.
La selección de la tecnología aplicable es uno de los aspectos claves en la viabilidad del
proyecto. No sólo hay que tener en cuenta los costes, tanto de adquisición de la propia
tecnología y de la inversión que supone como de los futuros costes de producción, sino
su grado de madurez y posible obsolescencia, así como el desarrollo de tecnologías
competitivas de próxima o posible aparición.
Hay que tener en cuenta que en algunos sectores, como por ejemplo el químico, una
mala evaluación de un proceso que se vaya a utilizar tiene consecuencias irremediables
en el futuro del proyecto. Una planta química que utilice un proceso poco rentable o
anticuado sólo tiene como futuro inmediato su conversión en chatarra.

6 Estimación de la inversión y estudio financiero.

Hasta el momento sólo se han realizado estudios técnicos y de viabilidad, siendo
necesario complementarlos con otros de carácter económico y financiero para que el
proyecto sea completo.
En primer lugar, es importante determinar el capital necesario para que el proyecto
pueda llevarse a cabo. Ello implica el conocer que recursos son imprescindibles tanto
para la construcción y puesta en marcha del proyecto, como los necesarios para el
desenvolvimiento cotidiano de la empresa. En las evaluaciones iniciales, se hace un
estudio de las necesidades económicas del proyecto, enfocándolas bajo dos objetivos:
 Determinación y financiación del capital fijo.
25
  Determinación y financiación del capital circulante.
Dado el grado de imprecisión con que, en este momento del proyecto, se pueden
conocer las distintas soluciones, las evaluaciones que se realicen tendrán una
incertidumbre más o menos elevada. Sin embargo, este grado de imprecisión es común
a todas las soluciones posibles, por lo que, con estos supuestos, es posible hacer una
comparación entre los resultados de las mismas.

6.1 Capital fijo y su financiación

El primer paso a dar en el estudio económico y financiero de cada solución será el de
estimar lo más aproximadamente posible el capital fijo. Comprende el valor monetario
de los activos fijos de todo el conjunto de bienes que se adquieren una sola vez durante
la ejecución del proyecto y se utilizan a lo largo de la vida útil.
En los apartados anteriores se ha estimado el tamaño del proyecto y una cierta
evaluación de otros factores que deben formar parte del activo de la empresa. Por tanto,
la estimación de la inversión se efectuará valorando los siguientes capítulos:
I. Ensayos, investigaciones y estudios previos.
II. Terrenos.
III. Obra Civil.
IV. Maquinaria.
V. Instalaciones.
VI. Ingeniería.
VII. Otras inversiones intangibles; licencias administrativas, gastos de
constitución e inscripción de sociedades e inversiones, patentes, etc.
Los datos del apartado segundo se obtendrán a partir del estudio del posible
emplazamiento. El tercer apartado se estimará a partir de las necesidades básicas en
edificios. El cuarto se determinará a través de los posibles procesos y de las necesidades
básicas. El quinto, de las necesidades básicas. Los gastos de ingeniería y de las otras
inversiones intangibles se estimarán, fundamentalmente, por porcentaje sobre la
inversión.
Después de determinar cuánto y en qué se va a invertir hay que estimar cómo se va a
cubrir dicha inversión. Es decir, de dónde se van a obtener los recursos económicos
necesarios para la misma. Las distintas fuentes de financiación formaran parte de la
cuenta del pasivo de la empresa. Estos recursos podrán ser captados a través de las
siguientes fuentes:
Aportaciones de la propiedad. La aportación económica realizada por los propietarios de
la empresa o de la sociedad promotora puede ser a través de acciones, aportaciones u
otras, según se refiera a sociedades anónimas, limitadas, individuales, colectivas,
cooperativas, etc.
 Subvenciones aportadas por la Administración. Las subvenciones aportadas por
los diferentes organismos del área de ubicación, Europea, Administración del
Estado, Comunidades Autónomas, o Entidades locales, sin que, por ello,
participen éstas en la propiedad de la empresa. Son simplemente, ayudas al
desarrollo industrial o agrícola y la creación de puestos de trabajo. Las
cantidades percibidas no son retornables al aportador (“a fondo perdido”) y su
determinación responde a criterios políticos de la administración. Para estos
proyectos, la cuantía mínima de las aportaciones de socios y propietarios está
26
 regulada legalmente por la convocatoria. Se conceden solamente a determinados
tipos de proyectos bajo condiciones especificadas.
 Obligaciones y bonos emitidos por la empresa hacia el mercado inversor de
capitales. Se incluye la captación de pasivos que realiza la empresa mediante la
emisión de deuda en el mercado de inversores financieros. Estas cantidades
deberán ser retornadas o amortizadas en un plazo fijado y, normalmente, llevan
un interés financiero que hacen atractiva la inversión para el inversor de las
mismas.
 Créditos solicitados a entidades bancarias y de financiación privadas o estatales.
Es la parte de la inversión que no ha sido captada a través de ninguna de las
formas antes descritas, y se hace necesario recurrir a entidades de financiación y
bancarios para la obtención de créditos con un interés financiero y un plazo de
amortización.

6.2 Capital circulante y su financiación.

El capital circulante es aquella parte del activo necesaria para el normal
desenvolvimiento de una empresa y que es variable. El diccionario lo define también
como el que, destinado a producir, cambia sucesivamente de forma, siendo primeras
materias, productos elaborados, numerario, créditos, etc.
Es consecuencia del desfase existente entre los pagos (mano de obra, materias primas,
energía, etc.) que hay que realizar para fabricar un bien y el cobro del mismo una vez ha
sido elaborado y vendido. Para los proyectos que se estudian, está formado por la suma
de los siguientes conceptos:
 Cajas y Bancos. Se origina por la necesidad de disponer de líquido suficiente
para los pagos no contemplados posteriormente. Se cifra en un porcentaje de las
ventas.
 Clientes. Normalmente se dan facilidades a los clientes consistentes en
aplazamiento de los pagos, aplazamiento que es preciso financiar mediante esta
partida.
 Stocks de materias primas. Financia el tiempo de espera de las mercancías sin
elaborar. Su cuantía media será el volumen medio de las mercancías existentes
en este almacén.
 Stocks de productos en curso. Financia el tiempo que tardan en fabricarse los
productos. Depende de la cifra de ventas y de dicho tiempo.
 Stocks de productos terminados. Cubre el tiempo que permanecen los
productos en el almacén una vez han sido fabricados hasta que son expedidos a
los clientes. Este tiempo depende mucho del tipo de industria.
 Proveedores. Cubre el desfase existente entre el pago realizado a los
proveedores y la entrega de suministros. Normalmente los pagos se realizan
posteriormente a la entrega de los suministros, por lo que la financiación es
favorable. Este caso se indica considerando el circulante negativo.
Al igual que en la inversión inicial, el capital circulante puede ser financiado con los
recursos de la propiedad o con recursos ajenos. Para el primer caso, obviamente no
existe ninguna financiación del mismo, por lo que su aportación deberá ser prevista por
la propiedad. Normalmente, todo el capital circulante que se obtenga mediante recursos
ajenos, se realizará por la vía crediticia o mediante el empleo de los efectos comerciales,

27
siendo raro que pueda conseguirse subvención sobre el mismo, aunque sí es posible
encontrar ayudas para hacer más llevadero el pago de los intereses.
Cuando la provisión del capital circulante se efectúe mediante la captación de recursos
ajenos, habrá que contraer una deuda que incrementará la deuda existente, aumentando
también los gastos financieros del proyecto.

7 Presupuesto de gastos e ingresos. Flujos de Caja.

El hacer frente tanto al capital fijo como al circulante, exige disponer de unos resultados
positivos a lo largo de la vida del proyecto suficientes para afrontar la carga de la
financiación que ha permitido contar con el capital necesario en el momento adecuado.
Se pretende hacer una simulación del comportamiento, desde el punto de vista
económico del proyecto, después que han sido definidas la inversiones a realizar y
previstas las fuentes de financiación. Para cada una de las opciones, se estimará su
viabilidad económica en función del beneficio de funcionamiento esperado según la
expresión:
Beneficio = Ingresos – Gastos
Dado que los gastos son variables en función del tiempo, el estudio provisional debe
realizarse con los valores medios durante la vida estimada del proyecto.

7.1 Ingresos
Los ingresos a considerar son los producidos por las ventas anuales de la empresa, tanto
de productos terminados, como de desechos, subproductos y de servicios. No se
incluyen las ventas ocasionales que se pudieran producir por enajenación de activos,
tales como maquinaria, solares, etc.
Las cantidades producidas han sido determinadas en la fase estudios de viabilidad y
determinación de los posibles procesos, y los precios han sido estimados en el estudio
de mercado y el plan de marketing. Se establecerá una relación de productos
diferenciados por líneas de los mismos o modelos, indicando las cantidades vendidas y
los precios de netos de venta a los mayoristas y distribuidores, sin incluir los descuentos
originados por la política comercial de la empresa.

7.2 Gastos
Incluye los gastos medios anuales que la empresa tendría durante el ejercicio
económico.
Estos son de dos tipos: los que son proporcionales a las cantidades producidas,
denominados Gastos Directos y los que son independientes de la producción,
denominados Gastos Indirectos.
Los Gastos Directos lo forman aquella parte de los gastos que se incorporan
directamente sobre el producto siendo, por tanto, proporcionales a las cantidades
fabricadas. Están formados por las partidas siguientes:
 Materias primas. Se indicará el volumen anual de cada uno de los productos que,
bajo el epígrafe de materias primas, hayan sido preciso adquirir. Estarán
valorados a precio de adquisición total (incluidos los gastos de compra,
transporte, etc.).
28
  Productos auxiliares. Se incluyen en este apartado los productos que, sin ser
materias primas, son necesarios para la fabricación incorporándose al proceso
productivo.
 Energía. Indicará los consumos de energía tanto del proceso como las precisas
para los servicios que proporcionan las necesidades básicas, diferenciadas por su
naturaleza (electricidad. gas-oil, fuel-oil. propano, etc.).
 Mano de obra directa. Es la que interviene en el proceso y, por tanto, es
proporcional a la cantidad producida. Entre las necesidades básicas figuraba una
estimación de la mano de obra que interviene en el proceso, junto con las
necesarias para los servicios de producción y que también intervienen como
mano de obra directa. El costo de la mano de obra directa se efectuará
incluyendo, no solamente los salarios percibidos en mano, sino también las
cargas sociales (seguridad social, seguro de accidentes de trabajo, etc) que
preceptivamente son a cargo de la empresa y se cifran en un porcentaje sobre los
salarios. El concepto de costo de la mano de obra engloba las partes
proporcionales de vacaciones y pagas extraordinarias.
Los Gastos Indirectos comprenden aquella parte de los gastos que, no siendo imputables
directamente al producto, son necesarios para la producción. Su cuantía se sitúa, dentro
de ciertos límites, independiente de la cantidad producida. Este concepto encierra un
cierto nivel de ambigüedad ya que, en esencia, todo depende de la producción, sin ella
no existe ninguna razón de ser para originarlos. En realidad algunos de éstos dependen
de la producción de una forma escalonada. En ocasiones, las empresas contratan con
otras empresas especializadas la prestación de algunos de los servicios que encuadra,
corno la administración, el mantenimiento, etc. Los conceptos que se consideran como
gastos indirectos son:
 Mano de obra indirecta. Se incluye aquí al personal al servicio de la empresa que
no haya sido posible incluir en el apartado de mano de obra directa. Esto es,
personal directivo, administrativo, personal auxiliar, etc. Se calcularán los
salarios junto con las cargas sociales, pagas extraordinarias y vacaciones.
 Mantenimiento. El mantenimiento es el departamento encargado de tener a
punto todos los equipos productivos, incluye el Mantenimiento Correctivo
encargado de efectuar las reparaciones, el Mantenimiento Preventivo, que evita
que se produzcan averías y paradas en producción y el Mantenimiento
Predictivo que prevé el momento en que puede producirse una avería, poniendo
los medios para que no se produzca una parada de producción. En este apartado
se incluyen los gastos del servicio que presta este departamento. Esto es: gastos
de personal de mantenimiento, contratas, repuestos y recambios, grasas y
aceites, servicios y asesorías exteriores, ele. Depende de los equipos productivos
y de las instalaciones, por lo que se puede expresar como un porcentaje de la
inversión, aunque los gastos de la mano de obra se pueden considerar a partir de
la plantilla prevista para este departamento.
 Otros departamentos. Se incluirán aquí, los gastos de funcionamiento del resto
de los departamentos de servicio a la producción que quieran expresarse de
forma diferenciada con respecto a los gastos generales; los departamentos a que
nos referirnos son: Control de calidad, Transportes internos, Laboratorios,
Almacenes, etc. La estimación del gasto de este apartado se puede realizar en
forma similar a la utilizada para el servicio de mantenimiento.

29
 Gastos generales. Abarca este apartado la totalidad de los gastos habidos y que
no hayan podido ser imputados en apartados anteriores. En ellos se incluirían los
gastos tales como: teléfono, télex, viajes, hoteles y dietas, material de oficinas,
gastos de representación, correos, seguros, impuestos locales, tasas y aranceles,
atenciones con el personal. Normalmente, se expresa como un porcentaje sobre
el volumen de ventas.
 Amortizaciones. La inversión realizada tiene una vida útil de funcionamiento,
cuyo límite vendrá marcado por el momento de reposición del bien que se trate.
Cuando ese momento llegue, la empresa debe tener ahorrados los recursos
económicos necesarios para reponer dichos bienes. El material que se repone
puede tener un valor residual resultante de su venta como chatarra. material
usado, etc. Por tanto, todos los años habrá que “ahorrar” la cantidad necesaria
para que, cuando llegue el momento de la reposición, se dispongan de los
recursos necesarios. El bien que se repone, una vez completada su vida
productiva, puede tener un valor de venta, como chatarra p.ej. al cual se le
denomina “valor residual” y con el que se puede pagar parte del bien renovado.
La vida útil de un elemento y su valor residual depende de la clase de bien que
se trate, por lo que, para cada uno de ellos (edificios, maquinaria, vehículos,
instalaciones), hay que establecer el plan de amortización y su valor residual
(teniendo en cuenta la legislación actual que en materia tributaria especifica
cómo amortizar los bienes). De esta forma, a lo largo de toda la vida del
proyecto se obtendrán los valores anuales de la cuota de amortización,
determinándose el valor medio anual para la misma. Hay que tener en cuenta en
la aplicación de las amortizaciones que son gastos deducibles para el cálculo de
los impuestos a pagar, pero la inversión extraordinaria que se paga durante un
año en concreto para la adquisición de cualquier nuevo inmovilizado de la
empresa no es un gasto deducible para los impuestos ya que de los contrario se
estaría incurriendo en una doble amortización de los recursos invertidos, uno en
el año en el que se realiza la inversión, y otro en la amortización anual descrita
en este apartado.
 Cargas financieras. Son el pago a los servicios prestados por lo recursos ajenos.
Comprenden la amortización e intereses tanto del préstamo de la inversión como
los del circulante. Estos valores han sido determinados previamente en las
evaluaciones iniciales correspondientes al capítulo anterior año por año durante
la vida del proyecto correspondiendo a este punto los valores medios,
desglosándolos en:
o Amortización de préstamos, que corresponden a un gasto respecto al año
que se haya tomado de referencia para el estudio económico (suele ser la
media de todos los años del horizonte del proyecto). Sin embargo, no es
un gasto deducible, por lo que no se puede detraer para el cálculo de los
impuestos.
o Interés financiero de los préstamos, que suele ser calculado de la misma
manera sobre la media de los intereses pagados.
o Intereses del circulante.
 Gastos comerciales. Se incluyen aquí los gastos previstos para el desarrollo de la
función comercial. Es decir, la totalidad de los gastos a realizar desde que el
producto está terminado hasta que es adquirido por el cliente, como: Gastos del
personal y generales del departamento comercial, comisiones, publicidad y
marketing, promociones, asistencia a ferias de muestras, descuentos comerciales
30
 y primas a distribuidores, alquileres de delegaciones y almacenes, gastos de
transportes de los productos, etc. Normalmente se evalúa este gasto como un
porcentaje sobre el volumen anual de ventas y su valor depende del tipo de
producto y de empresa.
Los Gastos Totales estarán formados por la suma de todos los conceptos anteriores. Es
decir, GD más GI. A ellos, habrá que añadirles los impuestos, que dependerán de los
beneficios que se prevean y del tipo impositivo. Aunque son variables, merecen también
la consideración de gasto.

7.3 Beneficio
La obtención de beneficios es, en resumen, la principal motivación para realizar un
proyecto en una libre economía de mercado. Su determinación es el dato más
importante para la propiedad, y será el que le permita afrontar la decisión de seguir
adelante con el proyecto eligiendo una de las opciones o, por el contrario, la no
inversión que se contempla como una opción más. Para ello, se realizará un balance que
sumará todos los ingresos calculados y les restará todos los gastos que se hayan podido
determinar en el proyecto según el esquema explicado. Con ello, se obtendrá el
beneficio bruto y el beneficio neto, en función de si se ha descontado el impuesto de
sociedades o no.
TOTAL GASTOS = Gastos Directos + Gastos Indirectos
En cuanto a los beneficios se tiene en primer lugar:
BENEFICIO BRUTO = Ingresos - Gastos totales
BENEFICIO NETO = BENEFICIO BRUTO - IMPUESTOS.
Para sociedades, los impuestos se pueden cifrar actualmente en un 30 % de la Base
sobre la que se liquidan para grandes empresas y del 25 % para PYMES. En su caso,
habrá que considerar si el proyecto a realizar tendrá algún tipo de exención fiscal como
consecuencias de incentivos a conceder por la Administración para la realización del
mismo. La cantidad obtenida, tanto en unos como en otros casos, proporciona una
primera idea de la viabilidad del proyecto.
IMPUESTOS = 0,30·(BENEFICIO BRUTO + AMORTIZACIONES DE LOS
PRESTAMOS).
El Beneficio Neto es la cantidad que percibirá la sociedad y distribuirá en forma de
beneficios a los accionistas, pudiendo una parte de la misma pasar a formar parte del
patrimonio de la sociedad en forma de Reservas.

7.4 Flujo de caja

El flujo de caja operativo o cash-flow corresponde a la diferencia entre los fondos
generados cada año y las inversiones realizadas durante el mismo, a lo largo de la vida
del proyecto.
Al estudiar los gastos indirectos se vio que las amortizaciones de la inversión
constituían una especie de ahorro que la empresa reservaba para poder reponer los
equipos en su momento, por lo que, mientras dicho ahorro no sea invertido, está
disponible. Ello da lugar al concepto de cash-flow:
CASH-FLOW = Beneficio neto + Amortizaciones de la inversión.

31
El cash-flow indica la disponibilidad de fondos y su valor ha de ser siempre positivo, en
caso contrario la empresa tendrá problemas de liquidez.

7.5 Ratios económicos.

Los resultados obtenidos para cada una de las opciones deberán ser comparados entre sí.
Puesto que las magnitudes absolutas no son comparables ya que se parten de diferentes
supuestos de inversión, para realizar dichas comparaciones se recurre a magnitudes
relativas, como son los ratios económicos. Los más usuales son:
 Beneficio neto sobre inversión.- Indica el beneficio que se obtiene sobre cada
euro invertido. Esta cifra depende de características muy variables, pero pueden
darse como aceptables valores que superen el interés del mercado de
ahorradores.
 Beneficio neto sobre las ventas.- Relaciona el beneficio con el volumen de
ventas necesario para obtener éste, indicando el beneficio obtenido por cada euro
vendido. Su valor dará idea de los márgenes comerciales establecidos.
 Beneficio neto sobre la aportación propia.- Relaciona el beneficio neto con la
aportación efectuada por los propietarios de la empresa. Indica el máximo
reparto de dividendos posible y, siempre que su valor sea superior al interés
ofertado en el mercado de ahorradores, será interesante para los accionistas.
 Beneficio neto sobre los recursos ajenos.- Relaciona, de igual forma que el ratio
anterior, el beneficio respecto a los recursos ajenos precisos para ejecutar la
inversión. Su valor, da una idea de la liquidez esperada para amortizar dichos
préstamos.
Además de los indicados, existen gran variedad de ratios que en el presente estudio se
omiten por razones de simplicidad y que, en su caso, pueden utilizarse relacionando
distintos conceptos como ventas, gastos directos, gastos financieros, etc.

8 Evaluación del comportamiento económico de los

proyectos.
La evaluación de proyectos nace del hecho real de que los recursos disponibles tanto en
el sector público como en las economías privadas son limitados y es necesario
administrarlos con el mayor cuidado.
En consecuencia, es imprescindible calcular los beneficios teóricos de cada posible
proyecto a fin de seleccionar los mejores. Naturalmente, el concepto de beneficio no
será el mismo desde el punto de vista social que desde el privado, naciendo así dos
conceptos de beneficio, el social, que trata de conseguirlo para la sociedad, y el
empresarial, que lo es para la entidad promotora.
A partir del estudio económico del proyecto es posible adelantar una idea del
comportamiento de la inversión que se va a realizar. Sin embargo, puesto que su vida va
a ser prolongada, diez o más años en la mayoría de los proyectos, se hace preciso
estudiar la influencia de los rendimientos de los capitales en el mercado ahorrador sobre
el comportamiento económico del Proyecto. Por otro lado, no se puede valorar en la
misma cuantía una determinada cantidad de dinero en este momento y dentro de varios
años. Si se comparan X euros actuales con la misma cantidad dentro de n años, los
euros actuales, en n años se convertirían en el mercado de capitales, con un interés
32
compuesto i, en Y = X • (1 + i)n euros. Esta operación se puede hacer de otra forma
puesto que, los Y euros que se obtienen dentro del mismo tiempo y con el mismo interés
equivalen a X = Y/(1 + i)n euros de este momento.
Con el estudio financiero se hace una simulación, año por año, del comportamiento del
proyecto, desde el punto de vista económico, teniendo en cuenta el efecto del
rendimiento del mercado de capitales.

8.1 Flujos de caja y flujos de caja actualizados.

Los datos reflejados anteriormente, en su análisis únicamente económico, pueden
conducir a conclusiones erróneas debido a que, ni los flujos económicos anuales tienen
por qué ser iguales, ni la vida de los proyectos tampoco. Cada una de las soluciones
podrá tener una vida diferente y rendimientos también diferentes. Para poder comparar
los flujos económicos de los distintos años es preciso adaptarlos a una base común que,
normalmente, es el momento actual. La actualización de los saldos anuales surge del
problema de “homogeneizar’ los desembolsos e ingresos que se producen en momentos
distintos y marca la diferencia entre poseer un bien ahora o poder disponer del mismo
en el futuro.
El procedimiento para adaptar un flujo económico Fn del año n al flujo equivalente en
el año inicial, consiste en reducirlo mediante la división por el factor: (1+i)n, siendo el
índice i la tasa de actualización, que puede estimarse en función del coste de los
capitales con que se financie el proyecto, o por la rentabilidad del dinero en el mercado
de capitales y n el número de años en el futuro.
Existe un mínimo valor que se le debe dar a este índice que es la estimación del IPC
para los próximos años (depreciación del dinero) pero, comúnmente, se le da el valor
del interés que se podría obtener si el dinero estuviera colocado en otra inversión en un
inmovilizado, es una forma de introducir en el estudio el coste de oportunidad de la
inversión.
Para determinar los flujos de caja del proyecto a lo largo de su vida, se hace preciso
establecer tablas con los datos necesarios. Estas tablas constarán de los mismos
conceptos que han sido evaluados en el balance de ingresos y gastos, pero afectándolos
por la variable tiempo.
Aparte, llevarán incluidos columnas de ingresos y gastos extraordinarios, que aportan la
visión del balance financiero de la empresa. De esta forma, en el estudio se contempla
tanto el flujo financiero como el flujo de caja operativo, lo que aporta una visión de
conjunto de la evolución económica del proyecto.
En estas tablas se deberán reflejar los siguientes conceptos:
Ingresos:
 Columna de Ingresos ordinarios: En ella se indicarán los ingresos habidos por
venta de los productos elaborados. (Esta cifra esta ya debe haberse calculado).
 Columnas de ingresos extraordinarios: Son excluidos del cálculo de los
impuestos. En ella se indicará la suma de subvenciones, créditos obtenidos y
valores residuales de venta de bienes amortizados.
 Columna de ingresos totales: Estará constituida por la suma de las columnas de
ingresos ordinarios y extraordinarios.

33
Gastos:
 Columna de Gastos extraordinarios: en la que se anotan aquellos gastos de
inversión que se van realizando para renovación de maquinaria, etc., y que no
constituyen gasto a efectos del cálculo de impuestos.
 Columna de Gastos ordinarios: Se anotarán en ella, todos los gastos de
explotación del proyecto en el año referido, incluidos los impuestos, a excepción
de las cuotas de amortización de la inversión. Serían los mismo conceptos de
GD y GI ya vistos.
 Aunque en principio no es necesario incluir las amortizaciones de la inversión,
en este punto éstas son necesarias para determinar los impuestos. Para lo
anterior, será preciso determinar previamente los beneficios brutos, por lo que
dicho cálculo de impuestos se hará posteriormente.
Ingresos y gastos totales:
 Beneficios brutos anuales, Impuestos y beneficios netos, calculados de la
manera indicada en anteriores apartados.
 Flujo de Caja anual: Dicha columna no es más que el resultado de sumar las
columnas beneficio neto con las amortizaciones anuales de la inversión. De esta
forma, se está ya en situación, de analizar las variaciones de los Flujos de Caja
anuales.
Del análisis de los Cash-Flow anuales, se puede predecir, para aquellos que arrojen
resultados negativos, la falta de liquidez que se va a producir en el período considerado.
Calculados los flujos de caja es posible incluir una nueva columna a la tabla anterior de
Flujo de Caja actualizado al año inicial, dividiendo cada flujo de caja del año n por el
factor.
(1 + i)n
Mediante este método de actualización de los flujos de caja, todas las distintas opciones
del proyecto son ya comparables entre sí. La suma de los términos de la columna de los
Flujos de Caja actualizados indican el Flujo de Caja actualizado acumulado y tendría la
siguiente expresión:
N
Fn

Cash  flow actualizado  
(1  i)n
0

Donde Fn es el flujo de caja en el año n y N es la vida estimada de proyecto. La

expresión anterior comprende los flujos de caja iniciales (inversión, créditos,
subvenciones, etc.).
La interpretación de esta cifra será el beneficio (sin deducir las amortizaciones) que se
obtiene a lo largo de la vida del proyecto, en unidades monetarias equivalentes a las del
año 0. Dichos beneficios quedan actualizados al momento inicial al dividir los flujos de
caja anuales por coeficiente de actualización (1+i)n.

8.2 Índices de rentabilidad financiera.

Los índices de rentabilidad financiera se emplean como indicadores que permiten la
comparación entre diversas alternativas para un mismo proyecto o, simplemente, para
comparar la rentabilidad de una inversión dada frente a otro tipo de inversión posible.
Aquí, se utilizarán para comparar entre sí las distintas alternativas del proyecto, incluida
34
la no inversión. De todos los índices de rentabilidad que se podrían utilizar, se
escogerán los tres siguientes, por considerar que, a través de ellos, se pueden extraer
suficientes criterios para el estudio que se pretende. Estos son:
Valor Actual Neto: VAN
Tasa Interna de Rendimiento: TIR
Plazo de Recuperación: R
VALOR ACTUALIZADO NETO
Se podría definir el Valor Actualizado Neto de una inversión, como la diferencia entre
los ingresos actualizados y los pagos actualizados, comprendiendo dentro de los pagos
las inversiones realizadas y de los créditos y subvenciones recibidas. De otra forma,
podría expresarse como la suma de los flujos de caja actualizados incluidas las
inversiones.
VAN = Cash-Flow actualizado acumulado
N
FCn

VAN  
(1  i) n
0

Siendo i la tasa de actualización, según lo calculado en el apartado anterior. Por tanto,

el VAN es la suma de todos los elementos de la columna de flujos de caja actualizados
y puede asimilarse a la generación total de recursos financieros actualizados, teniendo
en cuenta los desembolsos realizados de la inversión. Un valor de VAN negativo hace
desechar inmediatamente la inversión, al interpretarse que el proyecto, a lo largo de su
vida útil, va a producir pérdidas acumuladas.
Entre las distintas alternativas de inversión, se optarán en primer lugar, por las que
posea un VAN mayor, ya que serán las que más recursos financieros generarán a lo
largo de toda la vida del proyecto.
TASA INTERNA DE RENDIMIENTO.
La Tasa Interna de Rendimiento, es aquel valor de la tasa de actualización (i) que hace
tomar valor cero al VAN, matemáticamente queda expresado como lo que sigue:
N
FCn

VAN  0  
(1  TIR)n
0

Donde FCn es el flujo de caja correspondiente al año n.

La determinación de la TIR se efectúa a partir del VAN, ya que ésta es función
decreciente con respecto a la tasa de actualización. Para ello, se usan sistemas iterativos
que buscan el valor de corte con el cero de la función decreciente del VAN para valores
crecientes de la tasa de actualización.
El TIR representa el tipo, de interés que, de su inversión, obtiene el inversor al cabo de
la vida del proyecto. Por tanto, para que el proyecto sea viable ha de ser mayor que el
interés ofertado en el mercado de capitales En caso de ser inferior, obviamente el
inversor vería más interesante no realizar el proyecto y situar la inversión en el mercado
de capitales. Así pues, entre varias alternativas al proyecto, la más interesante es, en
principio, aquella que ofrezca una mayor TIR. Si ninguna de ella supera el interés del

35
mercado de capitales la opción más interesante será la última, es decir la no realización
del proyecto.
La Tasa Interna de Rendimiento se utiliza complementando al VAN de tal forma que,
ante la alternativa de que varias soluciones no presenten diferencias significativas en el
VAN, ésta pueda ser empleada como elemento diferenciador de las mismas. Asimismo,
la TIR complementa al VAN sin desautorizarlo, ya que en el caso en que se produzca:
VAN 1>VAN 2 siendo TIR 1<TIR 2
Se tomará la primera de las inversiones pese a tener una menor tasa interna de rendi-
miento, comprobándose únicamente a través de la TIR si alcanza el valor del interés del
mercado de capitales (o tasa umbral), puesto que si así no fuera, se desecharía
inmediatamente la inversión. Claro está, asumiendo que los valores de TIR 1 y TIR 2 no
distan demasiado. En tal caso, habría que ver cada caso particular.
PLAZO DE RECUPERACION.
También conocido como PAY-BACK, se define como el número de años necesarios
para que la suma de los rendimientos igualen a la de los gastos, estando ambos sin
actualizar. Podría definirse, asimismo, como el número de años que han de transcurrir
para que la inversión se pague a sí misma con los recursos generados. Es por tanto el
primer valor PB que hace:
PB

FC 0
0
n

Donde FCn es el flujo de caja correspondiente al año n. Se calcula sumando desde el

momento inicial la columna de flujos de caja sin actualizar.
El plazo de recuperación será el año correspondiente al primer elemento que hace nula
la suma de los flujos de caja sin actualizar. Se utiliza en conjunción a los índices
anteriores y determina la viabilidad de una u otra inversión cuando, a través de los
anteriores índices no se haya podido diferenciar suficientemente la inversión más
idónea.

9 Gestión del riesgo y estudios de análisis y

sensibilidad de proyectos.
La gestión del riesgo se realiza para aumentar la probabilidad y el impacto de eventos
positivos y disminuir la probabilidad y el impacto de eventos negativos para el
proyecto.
Los procesos que incluye son los siguientes:
 Planificar la gestión del riesgo, donde se define cómo realizar las actividades
posteriores.
 Identificar los riesgos: determinarlos y documentarlos.
 Análisis cualitativo de riesgos: priorizando los riesgos evaluando y combinando
la probabilidad de ocurrencia y de sus impactos.

36
  Análisis cuantitativo de riesgos: afectación numérica sobre los objetivos del
proyecto.
 Planificar la respuesta a riesgos: desarrollando opciones y acciones ante la
concatenación de hechos con una incertidumbre sobre si ocurrirán o no que está
matizada por una probabilidad y por un impacto sobre el proyecto.
 Monitorear y controlar los riesgos: proceso por el que se implementan planes, se
rastrean los riesgos, se monitorizan, se identifican nuevos riesgos y se evalúa la
efectividad del proceso de gestión de los riesgos.
Todos los procesos están conectados a otros y, cada uno de ellos, puede implicar a una o
varias personas. Además, pueden producirse en una o más fases del proyecto.
Los riesgos se refieren al futuro, por lo que constituyen incertidumbres sobre hechos
que no se sabe cómo van a producir y sus efectos sobre la consecución de los objetivos
del proyecto no están evaluados. El riesgo puede tener una o varias causas y, si llegara a
producirse, uno o más impactos.
Debido a ello, se intentan identificar y analizar. Esto permite planificar cuál va a ser el
árbol de respuesta antes los diferentes escenarios posibles, cosa que no se puede realizar
ante los riesgos desconocidos, ante los cuales no es posible más que acciones reactivas
en lugar de proactivas.
Cualquier organización debe ser consciente de las repercusiones de los riesgos que
asume y debe ser coherente con su estrategia competitiva. La tolerancia al riesgo son los
grados de riesgo aceptados por la organización. Esta decisión se toma analizando qué
beneficios posibles compensan el riesgo asumido.
Las personas y los grupos adoptan actitudes frente al riesgo que son motivadas por la
percepción, las tolerancias y otras predisposiciones de partida. Todos ellos deben
hacerse explícitos siempre que sea posible, puesto que cada organización debe
conocerse para saber sus posibilidades al afrontar un proyecto.
Asimismo, debe desarrollarse un método coherente en materia de riesgos para cada
proyecto y, la comunicación de dichos riesgos y su gestión, debe ser abierta y honesta.
Las respuestas a riesgos reflejan el equilibrio percibido por una organización entre
tomar o evitar los riesgos, dentro de la idea de que ha de hacerse de forma proactiva,
puesto que la no adopción de esta forma de trabajar aumenta el impacto que pueda tener
la materialización del riesgo.
Un problema es cuando el riesgo ocurre con efectos negativos para el proyecto.

9.1 Planificar la gestión de riesgos

Consiste en definir cómo realizar las actividades de gestión de riesgos de un proyecto.
Mediante este proceso, se mejora la probabilidad de éxito de los otros cinco que
completan la gestión de riesgos. Además, asegura que el nivel, el tipo y la visibilidad
del riesgo sean acordes, tanto con los propios riesgos, como con la importancia del
proyecto para la organización.
También cumple la función de proporcionar los recursos y el tiempo suficientes para el
correcto desarrollo de los demás procesos y para establecer una base adecuada para la su
evaluación.
Se inicia al comenzar el proyecto y se completa en fases tempranas de planificación.
37
Para planificar los riesgos, hay que conocer determinados entregables de otros procesos
de gestión, como son:
 Enunciado del alcance del proyecto, para poder establecer hasta donde llega y
qué está sujeto a riesgo, además de la importancia que puede tener un suceso.
 Plan de gestión de costos, que indica la forma en que se informarán y utilizarán
los presupuestos para la cobertura de riesgos, contingencias y reservas de
gestión.
 Plan de gestión del cronograma.
 Plan de gestión de las comunicaciones: que permite determinar cómo se va a
regular el tráfico de información sobre riesgos, personas claves y canales
utilizados.
 Factores ambientales de la empresa que pueden influir en la planificación de la
gestión de riesgos. Por ejemplo, las actitudes y tolerancia al riesgo que la
organización está dispuesta a asumir.
 Activos de los procesos de la organización: o experiencias previas que tenga la
organización que pueda auxiliar en las decisiones a tomar para la planificación
de la gestión de riesgos.
A partir de estos datos, se realizaran reuniones de planificación y análisis en las que,
el director de proyecto y otros miembros que se consideren importantes, definen los
planes de alto nivel, los elementos de coste y las actividades del cronograma. Toda la
información se incluye en la línea base del proyecto.
Para ello, se establecerán o revisarán las metodologías para la aplicación de las reservas
para contingencias en materia de riesgos, se asignarán las responsabilidades y se crearán
o adaptarán las plantillas generales de la organización y las definiciones de los términos.
Todo ello configura el plan para la gestión de riesgos del proyecto, como el entregable
de este proceso. El cual proporcionará las siguientes salidas:
 Metodología y fuentes de datos.
 Roles y responsabilidades: líder, apoyo y miembros.
 Presupuesto.
 Calendario, que establece la frecuencia para el bucle de los procesos de gestión
de riesgos, los protocolos para la utilización de las reservas para contingencias
del cronograma y que prevé qué actividades pueden incluirse en el cronograma
del proyecto.
 Categorías de riesgo, que aseguran la identificación sistemática de los riesgos
con el detalle adecuado. Se puede utilizar categorizaciones previas utilizadas en
otros proyectos, lo que se denomina una RBS o “Estructura de desglose del
riesgo”, que es una descripción jerárquica de dónde se pueden producir riesgos
en el proyecto, identificados y organizados por categoría y subcategoría. En él,
se identifican las distintas áreas y causas de posibles riesgos.
 Definiciones de probabilidad e impacto de los riesgos específicas del proyecto y
que se puedan utilizar para el análisis cualitativo de riesgos.
 Matriz de probabilidad e impacto, donde se clasifican los riesgos por orden de
prioridad.
 Tolerancias revisadas de los interesados.
 Formatos de los informes.

38
  Seguimiento, que documenta cómo se registrarán las actividades de gestión de
riesgos y, caso que sea auditada, de qué forma se hará.

9.2 Identificación de los riesgos

Consiste en la determinación y documentación de los riesgos que es realizada por los
participantes del proyecto. Estos pueden ser el director, el equipo de proyecto, clientes,
técnicos, expertos, partes interesadas, etc. Y que es realizada de forma iterativa para
poder establecer la evolución de estos o nuevos riesgos durante todo el proyecto.
Sin embargo, a pesar de tener un equipo dedicado a ello, debe establecerse canales de
comunicación adecuados para recoger cualquier sugerencia de riesgo por cualquier
miembro de la organización, así como promover este tipo de comportamiento. Además,
la asunción de los riesgos debe ser conocida por toda la organización para que mantenga
una actitud proactiva y responsable.
Por otro lado, la frecuencia de la iteración del proceso y los participantes varían de una
situación a otra del proyecto. Además, el formato de la declaración de riesgo debe ser
consistente para asegurar la capacidad de comparación el efecto relativo de un evento de
riesgo con otros eventos del proyecto.
Como datos de entrada para realizar la identificación se tienen:
 Plan de gestión de riesgos del proceso anterior, cuyo contenido ya ha sido
desglosado.
 Estimaciones de los costes de las actividades que faciliten una evaluación
cuantitativa de cada parte del proyecto. De esta forma es posible conectar un
riesgo con el coste de la parte afectada.
 Estimación de duración de las actividades y de cada parte del proyecto.
Conectan los riesgos con desviaciones de tiempo.
 Línea base del alcance, donde se establecen las hipótesis o supuestos en los que
se basa el proyecto. La solidez de dichas hipótesis sirve para identificar riesgos.
 Registro de los interesados, frecuentemente en forma de entrevistas, en donde
exponen su punto de vista sobre el proyecto.
 Plan de gestión de costes y cronogramas, ya que un control ineficaz puede
generar distorsiones en la ejecución del proyecto.
 Plan de gestión de la calidad que, por su propia naturaleza, es una fuente de
riesgo.
 Documentos del proyecto que puedan servir como base para el establecimiento
de los riesgos.
 Factores ambientales de la empresa que puedan ser fuente de riesgo.
 Activos de los procesos de la organización, de forma que la propia experiencia
de la organización pueda servir para facilitar la identificación de riesgos.
Con esta información, el equipo designado en el plan de gestión de riesgos puede
aplicar una o varias de las siguientes técnicas o herramientas para realizar la
identificación:
Revisión estructurada de la documentación, incluyendo los planes, los supuestos, los
archivos de proyectos antiguos, los contratos y otras informaciones.
Técnicas de recopilación de información, como pueden ser las que siguen

39
  Tormenta de ideas, que puede ser mediante un facilitador en su vertiente normal
que es abierta o en su vertiente estructurada utilizando técnicas de entrevista
masiva (técnica de grupo nominal).
 Técnica Delphi, que intenta lograr el consenso de los expertos. Para ello, la
participación es anónima, donde un facilitador utiliza un cuestionario para
solicitar ideas acerca de los riesgos importantes del proyecto. Se resumen las
respuestas y se envían nuevamente a los expertos para que lo maticen. Se repite
el proceso hasta que haya consenso.
 Entrevista a participantes experimentados, interesados o expertos que puedan
señalar los riesgos de forma directa.
 Análisis causal que navega desde los efectos hasta las causas que lo producen.
Análisis de las listas de control que pueden desarrollarse por los antecedentes. Puede
utilizarse el nivel más bajo de la estructura de desglose de riesgos.
Es improbable que se pueda realizar de forma exhaustiva, pero el equipo ha de
esforzarse para que las listas sean lo más completas posible para ir incorporando nuevos
elementos a medida que la organización va cobrando experiencia. Este proceso es
especialmente en el cierre de proyectos, ya que se deben incorporar las lecciones
aprendidas para mejorarla.
Análisis de supuestos, explorando la solidez de sus planteamientos. O sea, ver la
probabilidad que estos supuestos se conviertan en una realidad con las menores
desviaciones posibles.
Técnicas de diagramación, como son:
 Diagrama de causa – efecto de Ishikawa o espina de pescado.

Figura 1: Diagrama de Ishikawa.

 Diagrama de flujo o de sistemas, que muestre la interrelación de los elementos
de un sistema.

40
 Figura 2: Diagrama de flujo.
 Diagramas de influencias. Es una representación matemática y gráfica compacta
de una decisión. Ofrece una forma intuitiva para identificar y representar los
elementos esenciales como decisiones, incertidumbres, objetivos y cómo cada
uno influye en el otro.

Figura 3: Diagrama de influencia. Representa los nodos del diagrama denominados

variable general, de decisión, azar y objetivo, de izquierda a derecha y de arriba hacia
abajo.
Análisis DAFO del proyecto y juicio de expertos, que ya han sido mencionado en
epígrafes anteriores del tema.
Con todo lo anterior, se puede elaborar tanto la lista de riesgos identificados, como la
lista de respuestas potenciales. La primera debe redactarse en un formato en el que se
vea claramente que determinado eventos o sucesos van a desencadenar unos impactos, o
bien cualquier otra relación causa – efecto que se considere adecuada. La segunda,
sirven para iniciar el proceso de planificación de respuestas.
Al final, las dos listas configuran la primera versión del registro de riesgos, que
contiene los resultados de los demás proceso de gestión de riesgos, de forma que la
información se va acrecentando y detallando a medida que el proyecto se va
desarrollando.

41
9.3 Análisis cualitativo de riesgos
Es un proceso que consiste en priorizar los riesgos con el objetivo de realizar otros
análisis o acciones posteriores, evaluando y combinando la probabilidad de ocurrencia y
el impacto de dichos riesgos. Así, las organizaciones pueden dirigir su atención sobre
los riesgos con más prioridad para optimizar la gestión de recursos. De esta forma, el
establecimiento de niveles de prioridad e impacto reduce la influencia de los prejuicios
de los miembros de la organización.
Además de probabilidad e impacto, otros elementos pueden ser estudiados, como plazo
de respuesta y tolerancia al riesgo asociados a restricciones del proyecto en costes,
tiempo, alcance y calidad.
Con esto se va desvelando la actitud de la organización e interesados respecto a los
riesgos.
Para poder comenzar el proceso de análisis, es importante contar con una adecuada
información de partida, la cual puede venir de una o todas las fuentes siguientes.
 Registro de riesgos.
 Plan de gestión de riesgos, que incluye designaciones de puestos, presupuestos,
actividades del cronograma, categorías de riesgo, definiciones de probabilidad
de impacto, la matriz de probabilidad e impacto y la revisión de la tolerancia a
riesgo de los interesados.
 Enunciado del alcance del proyecto. Los proyectos más próximos a la
investigación tienden a tener más incertidumbre y esto habrá de ser tenido en
cuenta. En todo caso, el alcance marca hasta donde se pretende llegar y, por
tanto, incertidumbres sobre las acciones que lo posibilitan.
 Activos de los procesos de la organización, procedente de proyectos y estudios
de proyectos similares, bases de datos internas, etc.
Con la información proporcionada por estas fuentes, es posible aplicar una serie de
técnicas para inferir el análisis cualitativo, como la evaluación de probabilidad e
impacto de los riesgos que estudia la probabilidad de ocurrencia de cada riesgo
específico. Para esto, investiga el efecto potencial positivo o negativo de los mismos
sobre un objetivo del proyecto, y lo hace mediante entrevistas o reuniones que fijan el
grado de probabilidad de cada riesgo y su impacto sobre cada objetivo del proyecto.
Todo ello, debe ser acorde a lo establecido en el plan de gestión de riesgo.
Se registran detalles que maticen y expliquen cada supuesto y se diferencian aquellos
riesgos calificados como bajos, que se incluyen en una lista de supervisión (diferente)
para su seguimiento.
Una técnica más elaborada es la matriz de probabilidad de impacto, que define las
reglas de calificación de los riesgos del proyecto antes de su inicio. Ésta, es incluida en
los activos de los procesos de la organización.
La matriz expresa en fila la probabilidad y en columnas el impacto, a la izquierda con
efectos negativos y a la derecha con efectos positivos. Se multiplican los valores para
obtener un número que exprese la prioridad sobre el efecto de las diferentes
combinaciones de probabilidad e impacto. Sin embargo, la forma en que se adjudica
cada probabilidad y cada riesgo del efecto de una acción sobre cada objetivo debe ser
establecida por cada organización, por ejemplo, ponderando el efecto global sobre todos
los objetivos que se consideren, tal como se ha realizado en otros estudios.
42
Como base, se toman las definiciones de probabilidades e impactos que se realizó en la
planificación de la gestión del riesgo.
Otras herramientas de análisis son:
 Evaluación de la calidad de los datos de riesgo, donde se investiga la calidad,
fiabilidad e integridad de los datos que se utilizan durante el proceso.
 Categorización de riesgos, según las fuentes de dichos riesgos. Por ejemplo, el
ya mencionado RBS u otra técnica similar que permita crear grupos de riesgos
que tengan causas comunes para desarrollar respuestas más eficaces.
 Evaluación de la urgencia de los riesgos, según el plazo en el que se van a
producir. Por tanto, riesgos de corto plazo requerirán una atención más pronta
que los de largo plazo, o bien, aquellos riesgos que tengan tiempos de respuesta
más largos.
 Juicio de expertos, que permite corresponder riesgos con su categorización,
normalmente usando facilitadores que entrevistan a estos expertos.
El uso de estas herramientas conduce a actualizar el registro de riesgos con la
información siguiente:
 Clasificación relativa o lista de prioridades de los riesgos del proyecto, de forma
que se encontrarán riesgos altos, medios y bajos, que pueden referirse al
conjunto del proyecto o a cada uno de los objetivos afectados por separado,
según las preferencias de la organización.
 Riesgos agrupados por categorías, que pueden tener causas comunes y, por
tanto, una respuesta también común para mejorar la efectividad de dichas
respuestas.
 De entre todas las causas comunes, seleccionar aquellas que precisen de especial
atención.
 Lista de riesgos a corto plazo.
 Lista de riesgos que requieren análisis y respuestas adicionales.
 Lista de riesgos de baja prioridad, pero que se monitorean continuamente para
controlar que siguen así.
 Tendencias en los resultados del análisis cualitativo de riesgos, que permiten
establecer cuando los riesgos van extinguiéndose o, por el contrario, si la
incertidumbre es cada vez mayor.

9.4 Análisis cuantitativo de riesgos

Generalmente es una continuación del proceso anterior, analizando numéricamente el
efecto de los riesgos identificados sobre los objetivos del proyecto, pero seleccionando
entre todos ellos los que se consideren más significativos del análisis anterior. Sin
embargo, se puede realizar totalmente independiente del estudio cualitativo, es cuestión
de evaluar qué tipo de análisis merece la pena realizar para un proyecto concreto.
El análisis puede ser estudiando los efectos individuales de cada uno de los riesgos o el
efecto acumulativo de un conjunto de ellos.
En todo caso, las entradas a este proceso corresponderán a:
 Registro de riesgos.
 Plan de gestión de riesgos.
 Plan de gestión de costos.
43
  Plan de gestión del cronograma.
 Activos de los procesos de la organización.
Con esto, es posible aplicar técnicas de recopilación y representación de datos, técnicas
de análisis cuantitativo de riesgos y de modelado o el juicio de expertos.
Técnicas de recopilación y representación de datos
 La entrevista de riesgos es una técnica que se basa en la experiencia y en datos
históricos para producir una valoración cuantitativa. Se trata de realizar una
minería de datos para alimentar otros motores de inferencia. Sin embargo, la
predicción será tan buena como buenos sean los datos de partida y la relación
que tengan con el nuevo proyecto.
 Distribuciones de probabilidad. Con los datos, también se puede establecer que
respondan a una función continua de probabilidad que se intenta identificar a
partir del muestreo para poder realizar predicciones sobre el futuro. Dos
ejemplos clásicos son la función beta o la función triangular para poder estimar
la duración de las actividades del cronograma.
Técnicas de análisis cuantitativo de riesgos y modelado más comunes
 Análisis de sensibilidad para determinar aquellos riesgos que tienen un mayor
impacto potencial sobre los objetivos del proyecto. Se denomina sensibilidad a
la respuesta que genera en el proyecto una pequeña variación de una variable en
uno u otro sentido. De esta forma, variables más sensibles tendrán una mayor
atención basándose en su capacidad para alterar el resultado. El diagrama típico
para representar los datos suele el diagrama de tornado, en los que la
información se muestra en barras verticales, con las más grandes en la parte
superior y las más bajas en la inferior, que les confiere la apariencia que les da
nombre.
 Análisis del valor monetario esperado (EMV: expected monetary value) que es
un gráfico donde se representa el total de los pagos ponderados asociados a una
decisión donde los pesos representan la probabilidad de ocurrencia de
determinados eventos que producen los pagos. Entonces se calcula el resultado
esperado de cada opción por su probabilidad de ocurrencia y se suman en cada
nodo de posibilidad para obtener el resultado de cada elección.

44
 Figura 4: Ejemplo de análisis del valor monetario esperado (EMV).
 Modelado y simulación mediante un modelo que traduce las incertidumbres en
sus impactos potenciales sobre los objetivos. Normalmente se usa el método de
Monte Carlo que utiliza combinaciones de valores aleatorios de entrada para
representar todo el espacio de salida. A raíz de las iteraciones, es posible
determinar la distribución de probabilidad de salida, bien sean estimaciones de
coste o de plazo o cualquier otra variable cuantitativa.
El juicio de expertos siempre es una herramienta válida, ya que no necesita cálculo
sino que se deja al entendimiento humano para que localice aquellas relaciones
buscadas. Lo más normal es que se utilice alguna metodología cuyos resultados sean
examinados y criticados por los expertos, de forma que la solución ofrecida por un
proceso sin inteligencia sea dotada de una cierta coherencia con la realidad esperada.
Todas las herramientas conducirán a la actualización del registro de riesgos, que
aportará la siguiente información:
 Análisis probabilístico del proyecto consistente en estimaciones de los
resultados potenciales del cronograma y costos del proyecto, enumerando las
fechas de conclusión y los costos posibles con sus niveles de confianza
asociados (normalmente expresado como una distribución acumulativa).
 Probabilidad de alcanzar los objetivos de coste y plazo.
 Lista priorizada de riesgos cuantificados. Por ejemplo, las actividades críticas y
sub – críticas.
 Tendencias en los resultados del análisis cuantitativo de riesgos, una vez que se
va repitiendo el análisis y se observan variaciones sostenidas en los objetivos del
proyecto.

9.5 Planificar la respuesta a riesgos.

Es el proceso por el cual se desarrollan opciones y acciones para incrementar las
oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto. Deben adaptarse a la
45
importancia del riesgo, deben ser rentables, realistas, acordadas por todas las partes y
estar a cargo de una persona responsable. También deben ser oportunas.
Se nutren de todos los entregables de los otros procesos que se resumen en:
 Registro de riesgos: riesgos identificados, causas, lista de respuestas potenciales,
propietarios de los riesgos, síntomas y señales de advertencia, calificación
relativa o lista de prioridades, lista de riesgos con respuesta a corto plazo y lista
que precisa un análisis adicional y una respuesta, tendencias de resultados y lista
de supervisión de riesgos de baja prioridad.
 Plan de gestión de riesgos que contempla los roles y responsabilidades,
definiciones de análisis de riesgos, periodicidad de revisiones y umbrales de
riesgo.
Para cada riesgo, habrá que seleccionar la estrategia o combinación de ellas que tengan
mayor expectativa de éxito. Adicionalmente, se podrá establecer un plan de reserva en
caso de que las respuestas aplicadas no provean de resultados completos. Por otra parte,
habrá que cubrir los riesgos secundarios asociados a la aplicación de las respuestas que
puede cubrirse mediante una reserva para contingencias de tiempo o coste.
Las herramientas o técnicas de planificación de riesgos se clasifican en las siguientes:
Estrategias para riesgos negativos o amenazas.
 La estrategia evitar el riesgo implica cambiar el plan para la dirección del
proyecto para eliminar la amenaza. Este cambio puede ser también parcial, ya
que se pueden aislar los objetivos del proyecto del impacto de los riesgos o
cambiar el objetivo que está amenazado (p.ej. ampliación del cronograma,
cambios de estrategia, reducción de alcance, etc.)
 Transferir el riesgo consiste en trasladar a un tercero todo o parte del impacto
negativo de una amenaza, transfiriendo también la responsabilidad de la
respuesta. Esto no elimina el riesgo, solo lo externaliza (típico de los riesgos
financieros). El coste de la transferencia del riesgo se denomina prima del riesgo
y la forma que toma puede ser diversa como seguros, garantías en contratos,
fianzas, certificados de garantía, etc.
 Mitigar el riesgo es reducir la probabilidad o/y el impacto de un evento adverso
a un nivel tolerable. Esto se debe realizar en etapas tempranas, puesto que
planificar es menos costoso que deshacer o reparar. Por ello, habrá que pensar
qué procesos y decisiones conducen a una mayor seguridad de diseño y menor
grado de incertidumbre.
 Aceptar un riesgo implica no cambiar el plan de dirección, sino estar preparado
para asumir las consecuencias. La actitud puede ser activa o pasiva, donde la
pasiva supone no hacer nada más que documentar la estrategia que ponga en
marcha el equipo como respuesta al riesgo. Una actitud activa implica establecer
una reserva de contingencias con un margen suficiente de tiempo, dinero y
recursos para afrontar posibles eventos.
Estrategias de riesgos positivos u oportunidades.
 Estrategia de explotar la oportunidad es cuando la organización asegura que la
oportunidad se materialice. Se trata de eliminar la incertidumbre proveniente de
un cierto riesgo mediante decisiones del tipo asegurar que se le presta suficiente

46
 atención al evento, o que se refuercen los controles, incluso se asigne al personal
más eficiente.
 Compartir un riesgo implica asignar todo o parte de la propiedad de la
oportunidad a un tercero, mejor capacitado para capturar la oportunidad en
beneficio del proyecto, como es el caso de la unión temporal de empresas, entre
otros ejemplos posibles.
 La estrategia mejorar trata de aumentar los beneficios de una oportunidad. Para
ello, se identifican las causas que pueden mejorarlo para reforzarlas.
 Aceptar una oportunidad es tener la voluntad de tomar ventaja de ella si se
presenta, pero sin que se busque de forma activa.
Estrategias de respuesta para contingencias
Que tienen el sentido de planes de emergencia, por lo que sólo son activadas si se
producen ciertos eventos que las disparan. Para ello, habrá que tener muy en cuenta
todas las señales de advertencia que hayan sido establecidas en el registro de riesgos.
Juicio de expertos
Que es una herramienta siempre válida para cualquier proceso de dirección.
Una vez hayan sido aplicadas las técnicas, se generarán una serie de salidas que se listan
a continuación.
 Actualización del registro de riesgos, con el detalle que corresponda a la
prioridad de cada uno de ellos. Incluye los riesgos identificados, los propietarios
del riesgo junto sus responsabilidades, los resultados del análisis cualitativo, las
estrategias de respuesta acordadas, acciones específicas para la implementación
de las estrategias, los disparadores, síntomas y señales de advertencia, el
presupuesto y actividades del cronograma, los planes de contingencia, planes de
reserva, los riesgos residuales, los secundarios y las reservas de contingencia.
 Acuerdos contractuales relacionados con los riesgos, por los que se transfiere el
riesgo o que proporcionan mecanismos de compartición del mismo.
 Actualizaciones del plan de dirección del proyecto, para los planes de gestión
del cronograma, de costes, de calidad, de adquisiciones, y de recursos humanos.
También la EDT (estructura de desglose del trabajo), la línea base del
cronograma y del desempeño de costes.
 Actualizaciones de los documentos del proyecto, tanto del registro de supuestos
que puedan verse alterados como de la documentación técnica que puede variar
para acompasarse en lo decidido en materia de riesgos.

9.6 Monitorización y control de riesgos

Es el proceso por el que se implementan planes de respuesta a los riesgos, se rastrean
los riesgos identificados, se monitorean los riesgos residuales, se identifican los nuevos
riesgos y se evalúa la efectividad del proceso contra los riesgos a través del proyecto.
Dicho proceso debe ser sostenido en el tiempo para poder detectar nuevos riesgos o
cambios en los ya estudiados, para ello, se utiliza toda la información que indica cómo
deberían producirse las cosas y se comparan con los informes de desempeño para
evaluar diferencias e identificar tendencias.
Por tanto, si se resumen las entradas del proceso, éstas serían:

47
  Registro de riesgos con toda la información que se va actualizando de los otros
procesos.
 Plan para la dirección del proyecto que contiene el plan para la gestión de
riesgos con todo el contenido ya estudiado.
 Información sobre el desempeño del trabajo, que puede ser, entre otros, el estado
de los entregables, el avance del cronograma y los costos incurridos.
 Informes de desempeño, mediante la toma de datos que lo miden y lo analizan
como pueden ser los análisis de variación, de valor ganado y los datos para
proyecciones.
Esta información es desarrollada por una o varias de las técnicas siguientes:
Reevaluación de riesgos
El estado de los riesgos es algo vivo que muta a lo largo del ciclo de vida, por ello, es
necesario revisar continuamente la percepción que se tiene de ellos para que coincida
con la realidad actual. Es por eso que debe establecerse una periodicidad adecuada de
esta reevaluación que permita conseguir este objetivo.
Auditorías de riesgos que examinan y documentan la efectividad de las respuestas a los
riesgos identificados y sus causas, además de la eficacia del proceso de gestión de
riesgos. Deben ser realizas con la frecuencia necesaria, según fue definido en el plan de
gestión de riesgos, y revisadas en las reuniones de proyecto o en aquellas específicas de
riesgos.
Análisis de variación y tendencias que permiten comparar los resultados reales con los
proyectados. Un buen ejemplo es el análisis del valor ganado.
Medición del desempeño técnico que compara los logros técnicos durante la ejecución
del proyecto con el cronograma de logros técnicos del plan para la dirección del
proyecto. De esta forma, es posible predecir el grado de éxito en el cumplimiento del
alcance y el grado de riesgo técnico.
Análisis de reserva
Consiste en comparar la cantidad de reservas para contingencias restantes con la
cantidad de riesgo remanente en un momento dado del proyecto para determinar si es
suficiente o no.
Reuniones sobre el estado del proyecto en las que se discutirá, entre otros asuntos, el
estado de los riesgos del proyecto. Debatir sobre riesgos aumenta las probabilidades de
identificación de oportunidades y amenazas.
Con todo lo anterior, el proceso de monitorización y control obtiene unas salidas que
deben causar las repercusiones adecuadas en el proyecto. Una de las más importantes es
la de desencadenar las acciones de control adecuadas, pero también se procederá a
mantener toda la gestión actualizada de forma que se pegue a la realidad en el momento
de la revisión.
Todas las salidas pueden resumirse en lo siguiente:
 Actualizaciones del registro de riesgos con los resultados de las reevaluaciones,
auditorías y revisiones periódicas de los riesgos y con los resultados reales de los
riesgos del proyecto y de las respuestas a riesgos.

48
  Actualizaciones de los activos de los procesos de la organización, en el sentido
de documentar la experiencia adquirida de forma que sirva para ocasiones
posteriores. Es muy importante actualizar en cada ocasión adecuada y, sobre
todo, al cierre del proyecto.
 Solicitudes de cambio que se envían a las entradas al proceso de la gestión de
integración de realizar el control integrado de cambios. Éstas pueden clasificarse
como acciones correctivas (alternativas no previstas en el desarrollo de
respuestas) o preventivas (que aseguran la conformidad del proyecto con lo
planeado).
 Actualizaciones del plan de dirección del proyecto, que se documentan, se
revisan y se emiten de nuevo para reflejar los cambios aprobados.
 Actualizaciones de los documentos de proyecto.
Las dos actualizaciones corresponden a los mismos conceptos que fueron detallados
para el proceso de planificación de la respuesta a riesgos.

49