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2.2 2ème partie : le déroulement du processus d’analyse des postes. ........................................

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2.2.1 méthodes de recueil d’information : ........................................................................ 21
2.2.1.1 le questionnaire :….................................................................................................... 22
2.2.1.2 l’entretien : ............................................................................................................... 22
2.2.1.3 l’observation : ........................................................................................................... 23
2.2.1.4 le journal :.................................................................................................................. 23
2.2.1.5 incidents critiques : ................................................................................................... 23
2.2.1.6 conférence technique : ............................................................................................. 24
2.2.2 les règles de rédaction de la description de poste : ................................................. 24
2.2.3 les étapes de l’analyse des postes : .......................................................................... 24
2.2.3.1 la préparation : ......................................................................................................... 25
2.2.3.2 la rédaction des descriptions de poste :…................................................................. 26
2.2.3.3 la spécification des postes : ...................................................................................... 26
2.2.3.4 les limites de l’analyse des postes : .......................................................................... 26
3 les méthodes d'évaluation des postes de travail......................................................................27
3.1 Les méthodes globalesERREUR ! SIGNET NON
DEFINI..................................…..........................................................28
3.1.1 Classement par categories.........................................................................................28
3.1.2 Classement hiérarchique des emplois.......................................................................28
3.2 Les méthodes analytiques multicritères....................................................................29
3.3 La méthode hay.........................................................................................................30
3.3.1 Démarche..................................................................................................................30
3.3.2 les 3 composantes de la pesée de la méthod...........................................................

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3 LES MÉTHODES D'ÉVALUATION DES POSTES DE
TRAVAIL
L'évaluation des postes (ou des fonctions) est la première étape de 1'individualisation des
Salaires ou du moins, est considérée comme 1'etape préalable à une gestion individualisée des
Salaires. Pour pascal noferi (cite plus haut) deux cas de figure coexistent actuellement,
Représentés par:

- ceux qui considèrent qu'il faut privilégier les personnes et qui les rémunèrent en
conséquence Sur la base de leur formation initiale le plus souvent. Cette approche se fonde
plus sur la Notion de potentiel que l'on a bien souvent du mal à maitriser, étant donne les
interférences extérieures qui peuvent influencer le cours d'une carrière (phénomènes d'aura,
différences Culturelles, effets de halos, résistances, opportunités,);

- ceux qui considèrent 1'emploi comme primordial, définissent des critères pondérés
nécessaires à la tenue d'un poste déterminé et essaient de trouver les individus susceptibles de
posséder "le niveau d'exigences requis".

La méthode Hay appartient plutôt à cette seconde conception et s'appuie sur des enquêtes de
rémunérations pour les cadres au niveau des secteurs d'activité et des pays.

La CEGOS a développé, pour sa part, une méthode de classification des emplois intermédiaire
aux deux précédentes, et pratique également des enquêtes de salaires.

D'autres méthodes s'appliquent à des classifications a posteriori et prennent en compte la


contribution de chacun aux résultats de 1'entreprise pour déterminer une typologie.

Jacques Dubois (n° 52) a établi, quant à lui, une typologie regroupant quatre méthodes
d'évaluation illustrées par des pratiques d'entreprises :

- le "positionnement relatif" qui consiste à situer chaque emploi sur une échelle de
Classifications : cadres hors position, cadres supérieurs, cadres confirmes, cadres assimilés
agents de maitrise-techniciens supérieurs, agents de production professionnels, etc.;

- la "job évaluation" qui utilise des critères tels que les connaissances, qualités requises,
responsabilités assumées, obligations et les pondère suivant les postes étudies;

- la "lecture directe" qui est issue de la précédente et s'appuie sur les quatre critères prédéfinis
ci-dessus, ainsi que sur deux grilles de lecture complémentaires (points et Pourcentage);

- le "filtrage" qui utilise également des critères qualitatifs limites. Pour chaque emploi, on
définit un niveau et un échelon. Les critères utilises comprennent par exemple le type
d'activité, les compétences, les exigences du poste, etc.

Il n'est évidemment pas de notre propos d'exposer ici toutes les méthodes utilisées ou mises
Au point. Nous nous limiterons à la méthode Hay qui est la plus répandue. Cette méthode,
utilisée par de nombreuses entreprises (en particulier les grandes) pour élaborer leur grille
d'évaluation, part de la description d'emplois et retient trois aspects (ou critères)
fondamentaux: le savoir-faire, 1'initiative créatrice et la finalité. Pour chacun de ces critères,

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des grilles d'évaluation standards permettent de classer les emplois: telle fonction pourra
nécessiter un savoir-faire limite mais exiger de grandes capacités d'initiatives ou Inversement.

3.1 Les méthodes globales


Définition : Les méthodes globales sont des méthodes qualitatives qui ont pour caractéristiques
principales de se fonder sur une appréciation d'ensemble du poste de travail (sans analyse détaillée
du contenu de travail).

Type de classement :

- Classement des postes de travail en différents catégories


- Classement hiérarchique des emplois

3.1.1 Le classement par catégories

La direction du personnel retient a priori des postes de travail de référence qui


détermine une hiérarchie dans lequel chaque emploi peut trouver sa place.

Ex : on peut retenir un classement en 6 postes de référence donc 6 position


hiérarchique de personnel d'encadrement :

- Directeur de département
- Directeur régional
- Directeur d'établissement
- Chef de service
- Ingénieur
- Techniciens

Il faut ensuite définir la hiérarchie de tous les emplois par rapport aux emplois de
référence

- Soit par un questionnaire


- Soit par des entretiens

3.1.2 Classement hiérarchique des emplois

Il s'agit de comparer les emplois les uns par rapport aux autres en déterminant
ce qui ont un pouvoir hiérarchique

PDG Directeur Directeur


production
PDG
Directeur de X
production
Directeur d'usine X
Chef d'atelier X

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X = autorité hiérarchique directe

Les avantages de la méthode globale

- Simplicité
- Rapidité
- Faible coûts des analyses

Les limites

- Imprécision de ces méthodes


- Elles ne sont pas forcément applicables dans tous les fonctions de l'entreprise
- Comme le contenu du poste de travail n'est pas analyser, on ne peut pas
définir le profil de poste précis et définir les besoins du personnel en
formation

Les méthodes globales sont caractérisées par la simplicité, la rapidité et un faible coût, mais
restent imprécises.

3.2 Les méthodes analytiques multicritères

On parle aussi de méthodes factorielles, méthodes par points. Ces méthodes sont
fondées sur une analyse qui reposent sur un certain nombre de facteur. Les facteurs
peuvent être les qualités requises pour assurer ce poste de travail, l'expérience, la
formation. Cela peut être les facteurs d'incommodité : les risques

Ces méthodes se déroulement en trois étapes :

- Choix des facteurs qui permettent de porter un jugement sur le poste. Cela
peut être des qualités au niveau d’habileté, résistance physique, de
l'entraînement
- Définition d’échelles d’évaluation pour chaque facteur.
- Définition d’une pondération des facteurs pour hiérarchiser les emplois et les
salaires.

Pour chacun des facteurs on définit une échelle propre d'évaluation de façon à
évaluer les différents postes les uns par rapport aux autres. On arrive ainsi à un
certain nombre de point par facteur.

Définir une pondération de divers facteurs, on arrive à une note globale ensuite on
arrive à une hiérarchie des emplois, une hiérarchie des rémunérations

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3.3 La méthode HAY
3.3.1 Démarche

INFORMATIONS Connaissance du contexte

ANALYSE Description des rôles / postes Activités


/ Finalités

JUGEMENT Importance de la contribution Impact


sur résultats Compétences requises

PESEE Quantification (métrique Hay)

CLASSIFICATION Regroupement des postes par niveaux


homogènes

POLITIQUE SALARIALE Que veut-on payer ? Combien veut-on


payer ? Comment veut-on payer ?

COMMUNICATION Qui, Comment, Quand ?

 Utilise la classification pour comparer les postes d’une même entreprise et aussi les
comparer avec les postes semblables dans une autre entreprise.
 Utilise 3 critères et 8 sous critères d’évaluations:

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3.3.2 Les 3 composantes de la pesée de la méthode HAY

LA FINALITE
Liberté d'action
Impact sur les
résultats

LA COMPETENCE L'INITIATIVE
CREATRICE
Connaissances
Planning & Cadre de la
organisation réflexion
Aptitudes en relations Difficulté des
humaines problèmes

 La compétence
Elle comporte trois aspects :
 La connaissance : Étendue et profondeur des connaissances requises : usages,
méthodes, techniques et/ou disciplines professionnelles.
 La compétence en management : Compétence pour organiser, coordonner,
piloter, arbitrer en situation opérationnelle, fonctionnelle ou de conseil.
 Relations humaines : Capacité à comprendre, influencer et motiver les autres
dans les relations de personne

 L'initiative créatrice
Elle comporte deux aspects :
 La cadre de réflexion : c'est la diversité et l'étendue des informations ainsi
que la variété et l'ampleur des problèmes rencontrés par le poste.
 L'exigence des problèmes : c'est la complexité du processus mental à mettre
en œuvre pour traiter l'information, développer des conclusions et aboutir à la
solution des problèmes posés.

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 La finalité
Elle comporte 3 aspects :
 La latitude d'action : c'est la liberté donnée au poste pour agir, prendre des
décisions et rendre compte de son activité.
 L'ampleur du champ d'action : c'est l'importance du domaine d'influence du
poste. Elle est exprimée en termes financiers.
 L'impact sur le champ d'action : c'est la nature de l'impact du poste soit
direct, soit indirect.

Dans tous ces cas, "la mise en place de ces méthodes d’évaluation nécessite a 1'evidence un
temps considérable et soulève de nombreuses difficultés, dans la mesure ou la formalisation
poussée ne peut enlever une part de subjectivité. De plus, les technologies et 1'organisation du
travail évoluant rapidement, elles devraient, en toute rigueur, être reconduites périodiquement,
sous peine de devenir obsolètes".

References

- http://decf.descf.free.fr/OGE/GRH_Determination_des_besoins_en_personnel.htm
- http://theses.univ-
lyon2.fr/documents/getpart.php?id=lyon2.2003.faisant_jp&part=76050
- Hacene ABBOUD_mémoire_ Systèmes de rémunération liés à l'appréciation des
performances individuelles dans la gestion des ressources humaines : évaluation et
bilan critique
- L'évaluation des postes - cloudfront.net

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