Manutencao Produtiva Total (TPM) - Final PDF

Manutenção Produtiva Total (TPM)
Brasília-DF.
Elaboração
Inara de Camargo Gomes
Produção
Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e Editoração

Sumário
Apresentação.................................................................................................................................. 4
Organização do Caderno de Estudos e Pesquisa..................................................................... 5
Introdução.................................................................................................................................... 7
Unidade I
INTRODUÇÃO À MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL (TPM).......................................................................... 9
Capítulo 1
Origem, histórico e conceitos.......................................................................................... 9
Capítulo 2
Objetivos da TPM................................................................................................................. 21
Capítulo 3
Perdas.................................................................................................................................. 29
Unidade iI
OS OITO PILARES DA MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL (TPM)................................................................. 35
Capítulo 1
Conceitos e objetivos dos oito pilares da TPM.............................................................. 35
Capítulo 2
Ferramentas de suporte à TPM........................................................................................... 45
Unidade iII
IMPLANTAÇÃO DA TPM......................................................................................................................... 66
Capítulo 1
Os doze passos para a implantação da TPM.................................................................... 66
Capítulo 2
Benefícios da Implantação da TPM................................................................................... 84
Unidade iV
DIFICULDADES VERSUS SUCESSO NA IMPLANTAÇÃO DA MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL – TPM........... 86
Capítulo 1
Dificuldades e sucessos que podemos ter ao implementar a TPM................................ 86
Capítulo 2
Educação e treinamentos para implementação do TPM................................................ 89
Capítulo 3
Melhorias específicas........................................................................................................ 91
Referências................................................................................................................................... 95
Apresentação
Caro aluno
A proposta editorial deste Caderno de Estudos e Pesquisa reúne elementos que se

entendem necessários para o desenvolvimento do estudo com segurança e qualidade.
Caracteriza-se pela atualidade, dinâmica e pertinência de seu conteúdo, bem como pela
interatividade e modernidade de sua estrutura formal, adequadas à metodologia da
Educação a Distância – EaD.
Pretende-se, com este material, levá-lo à reflexão e à compreensão da pluralidade

dos conhecimentos a serem oferecidos, possibilitando-lhe ampliar conceitos
específicos da área e atuar de forma competente e conscienciosa, como convém
ao profissional que busca a formação continuada para vencer os desafios que a
evolução científico-tecnológica impõe ao mundo contemporâneo.
Elaborou-se a presente publicação com a intenção de torná-la subsídio valioso, de modo

a facilitar sua caminhada na trajetória a ser percorrida tanto na vida pessoal quanto na
profissional. Utilize-a como instrumento para seu sucesso na carreira.
Conselho Editorial
4
Organização do Caderno
de Estudos e Pesquisa
Para facilitar seu estudo, os conteúdos são organizados em unidades, subdivididas em

capítulos, de forma didática, objetiva e coerente. Eles serão abordados por meio de textos
básicos, com questões para reflexão, entre outros recursos editoriais que visam tornar
sua leitura mais agradável. Ao final, serão indicadas, também, fontes de consulta para
aprofundar seus estudos com leituras e pesquisas complementares.
A seguir, apresentamos uma breve descrição dos ícones utilizados na organização dos
Cadernos de Estudos e Pesquisa.
Provocação
Textos que buscam instigar o aluno a refletir sobre determinado assunto antes
mesmo de iniciar sua leitura ou após algum trecho pertinente para o autor
conteudista.
Para refletir
Questões inseridas no decorrer do estudo a fim de que o aluno faça uma pausa e reflita
sobre o conteúdo estudado ou temas que o ajudem em seu raciocínio. É importante
que ele verifique seus conhecimentos, suas experiências e seus sentimentos. As
reflexões são o ponto de partida para a construção de suas conclusões.
Sugestão de estudo complementar
Sugestões de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo,

discussões em fóruns ou encontros presenciais quando for o caso.
Atenção
Chamadas para alertar detalhes/tópicos importantes que contribuam para a

síntese/conclusão do assunto abordado.
5
Saiba mais
Informações complementares para elucidar a construção das sínteses/conclusões

sobre o assunto abordado.
Sintetizando
Trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo, facilitando o

entendimento pelo aluno sobre trechos mais complexos.
Para (não) finalizar
Texto integrador, ao final do módulo, que motiva o aluno a continuar a aprendizagem

ou estimula ponderações complementares sobre o módulo estudado.
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Introdução
Com o aumento da competitividade devido ao aumento da concorrência, a cada dia
mais as empresas buscam melhorias contínuas e estratégias que possam mantê-la em
boa posição nessa disputa acirrada. Podemos afirmar atualmente que a produção está
diretamente ligada a uma eficiente manutenção e que essa pode ser um mecanismo de
estratégia para a empresa, visto que para que tenhamos uma produtividade eficiente
necessitamos que a manutenção atenda e supra totalmente as necessidades da produção.
Com isso alcançamos reduções de custos, melhores condições e disponibilidade de
equipamentos entre outros benefícios, que aliados conseguem contribuir para a
competitividade da empresa. (PINTO; XAVIER, 2001)
A fim de contribuir para esse cenário, inúmeras ferramentas de gestão, qualidade,

logística entre outros foram surgindo no decorrer do tempo é e nesse contexto que
temos o surgimento da Manutenção Produtiva Total (TPM).
Com início no Japão, esse tipo de gestão foi se difundindo entre países devido ao seu
sucesso e os resultados alcançados. O modelo japonês alcançou reduções de custos,
atuação direta em áreas como manutenção, produção e meio ambiente.
Mas o cenário não é só de glórias para a implantação dessa ferramenta, muitas empresas
têm problemas e abandonam o programa com resultados negativos. Podemos afirmar
que esse insucesso está diretamente ligado à cultura da empresa e de seus colaboradores.
A grande maioria dos funcionários tem a cultura de pensar que as falhas que ocorrem
nos equipamentos são advindas de desgastes devido ao tempo de utilização, porém,
estudos relatam que essas falhas devido a desgastes somente representam 11% do
total. Unidos a essa cultura, temos os problemas quanto a orientações vindas dos
fabricantes no manual dos equipamentos, que muitas vezes não são embasadas em
fatos reais, pois em sua maioria, sendo que há exceções, os fabricantes orientam
revisões e substituições em intervalos menores de tempo, tendo como finalidade
diminuir sua responsabilidade ou aumentar a venda de componentes de substituição.
(KARDEC; LAFRAIA, 2002)
Além disso, a resistência a modelos novos de gestão é muito grande e então temos que
entender que para se obter sucesso nesse tipo de implantação precisamos primeiramente
uma mudança comportamental e de atitude por parte de todos os envolvidos no processo
de implantação, desde a alta classe até as mais baixas, portanto, todos precisam estar
alinhados e empenhados em desenvolver com sucesso as suas tarefas.
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Se pensarmos na TPM como um modelo de gestão a ser seguido, a totalidade da empresa
terá que trabalhar, seguir e transformar, sempre buscando eliminar desperdícios,
melhorar o processo como um todo, melhorar a qualidade, melhorar os serviços
efetuados e com isso conseguir atingir o crescimento da empresa junto ao mundo
competitivo em que vive.
Nessa apostila, abordaremos desde o histórico da manutenção produtiva, os conceitos

que a criaram, passando por suas vantagens, pilares, métodos de implantação, ferramentas
de apoio, entre outros.
Procuramos de forma clara e sucinta retratar essa importante ferramenta que pode
vir a trazer resultados tão satisfatórios à empresa que pretende implantar esse tipo de
gestão. Quando pensamos que atualmente a disputa é muito acirrada por um espaço
no mundo competitivo e que esse espaço está cada vez menor, saber gerir e utilizar
ferramentas de gestão para conseguir melhorias é determinante para ditar quem fica e
quem sai do mercado.
Objetivos
»» Discernir todos os aspectos e objetivos da Manutenção Produtiva Total
(TPM).
»» Abordar as principais ferramentas que podem ser aliadas na implantação

da TPM.
»» Conhecer os pilares e entender como implementá-los da melhor maneira.
»» Abordar as possíveis dificuldades que se pode enfrentar ao implementar

tal programa.
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INTRODUÇÃO À
MANUTENÇÃO Unidade I
PRODUTIVA TOTAL (TPM)
Nesta primeira unidade iremos entender como o termo manutenção foi sendo trabalhado
dentro da indústria e se transformou em algo essencial para se alcançar resultados
satisfatórios. Os conceitos de manutenção produtiva total serão listados e detalhados,
bem como seus objetivos de aplicação e perdas a fim de podermos dar continuidade aos
estudos, estando familiarizados com os termos mais utilizados.
Capítulo 1
Origem, histórico e conceitos
Origem
Desde os primórdios existe a manutenção, foi no século XVI na Europa que apareceram
técnicos especialistas em montagem e assistência com o surgimento do relógio mecânico.
Foi a partir de 1930 que a manutenção teve um espaço maior dentro das indústrias.
Se compararmos dados históricos, conseguimos entender o porquê de a manutenção
começar a ganhar maiores proporções. Durante a Segunda Guerra Mundial, as
indústrias viram a necessidade de mudar o modo como eram fabricados seus
produtos já que não se tinha o controle de quase nada, equipamentos eram
superdimensionados e a mão de obra era utilizada em grande escala durante toda a
produção. Ao fim da Segunda Guerra Mundial, a busca por maiores quantidades de
produtos pelo mercado consumidor fez com que se realizassem mudanças no modo
de produção para conseguir atender toda essa demanda. As fábricas começaram a
buscar mecanização de equipamentos e áreas próprias para indústrias. (PINTO;
XAVIER, 2001)
9
UNIDADE I │ INTRODUÇÃO À MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL (TPM)
Vários autores definem que a manutenção foi evoluindo durante três gerações. Conforme
podemos ver na figura 1 a seguir.
Figura 1. Três gerações da manutenção.
•Engenharia de
• Consertar •Manutenção manutenção.
somente após planejada.
falha. •Grupos
1o 2o •Disponibilidade 3o multidiciplinares
geração •Manutenção crescente. de trabalho.
geração geração
somente
corretiva de •Planejamento e •Softwares de
emergência. controle manual. planejmaneto e
controle.
Fonte: adaptado de Pinto e Xavier, 2001.
Primeira geração
De acordo com Pinto e Xavier (2001), com o cenário econômico em que se vivia,
a primeira geração é o período que precede a Segunda Guerra Mundial, onde a
produtividade não era tão importante, as indústrias eram pouco mecanizadas, os
equipamentos superdimensionados e a mão de obra era utilizada em grande escala.
Portanto a manutenção não era realizada periodicamente, mas de forma corretiva
para concerto de maquinários que apresentavam quebra, ou serviços de limpeza e
lubrificação. Quando um equipamento apresentava algum defeito, esse era entendido
como desgaste natural de vida útil, e somente eram realizados reparos necessários
para sanar o defeito apresentado pelo equipamento.
Segunda geração
Já a segunda geração tem início durante a Segunda Guerra Mundial onde o cenário
industrial era o seguinte: houve aumento de demanda por todos os tipos de produtos
e uma escassez de funcionários nas indústrias. Em consequência houve um aumento
significativo da mecanização nas indústrias e melhor instalação dessas. Nesse cenário,
frente à demanda crescente, as industrias começaram a dar atenção ao funcionamento
correto de seus equipamentos, e foi aqui que começamos a ver o conceito de manutenção
preventiva surgir. (PINTO; XAVIER, 2001)
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INTRODUÇÃO À MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL (TPM) │ UNIDADE I
As manutenções nesse período eram realizadas em períodos determinados e fixos o

que gerou um aumento gradativo com manutenção quando comparado aos demais
custos de produção, consequentemente ocorreu um planejamento e controle de
manutenção mais efetivo dentro do processo produtivo, que são conceitos utilizados
até hoje na manutenção.
Terceira geração
Finalmente, a terceira geração começou a ser desenhada na década de 1970. As
manutenções que eram realizadas em períodos fixos e determinados diminuíram
a produtividade, aumentaram os custos e começaram a afetar também a qualidade
dos produtos. Consequentemente, houve aumento de custos, o que se agravou com
o conceito do Just in Time, onde os estoques são reduzidos para a produção em
andamento, isso significaria uma paralisação no processo produtivo. Aqui surge o
conceito de uma manutenção preditiva, que indica as reais condições de operação dos
equipamentos embasados em dados que indicam desgaste e processos que indicam a
vida útil do equipamento bem como as condições que devem ser seguidas para que esse
tempo de vida útil seja mais bem utilizado. Nessa fase, podemos ver que os processos de
elaboração de um sistema, bem como sua disponibilidade e confiabilidade ficam mais
claros. (PINTO; XAVIER, 2001)
Definido como a manutenção evoluiu no decorrer da história, vamos a partir de agora

entender como, onde e quando surgiu exatamente a TPM (Total Productive Maintenance).
Histórico do TPM
O termo, bem como sua aplicação, surgiu na década de 1970, mais especificamente no
Japão, sendo embasada nas manutenções corretivas da década de 1950 e nas manutenções
preventivas da década de 1960, sendo sua primeira implantação na indústria Nippondenso
do grupo Toyota.
A empresa realizava a manutenção preventiva, os operadores operavam os

equipamentos e a equipe de manutenção ficava responsável pela sua manutenção,
porém, com o grau de automatização da fábrica, realizar a manutenção tornou-se
um problema, tendo em vista que ocorreu um acréscimo cada vez maior de equipes
de manutenção. Com isso mudanças e adaptações teriam que ser realizadas a fim de
sanar esse problema e consequentemente diminuir gastos. E foi assim que os gestores
proporam que a maior parte da manutenção das máquinas fossem realizadas pelos seus
próprios operadores, consequentemente a manutenção se tornaria autônoma, sendo
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essa um dos atributos da TPM, onde é mais vantajoso a utilização dos conhecimentos
práticos dos operadores do equipamento do que equipes de manutenção altamente
qualificadas.
A manutenção de forma autônoma possibilitou aos operários conhecerem e

compreenderem o funcionamento diário do equipamento, podendo apontar problemas
de forma rápida, bem como se a qualidade está dentro do esperado ou não; enquanto o
grupo de manutenção fica focado em resolver problemas de maior complexibilidade e
realizar mudanças que possibilitem a prevenção de manutenção dos equipamentos e uma
maior qualidade desses por intermédio de minimização de defeitos e redução dos níveis
de perda.
Surge então a manutenção produtiva, que é a junção da manutenção preventiva,

melhoria da manutenção e prevenção realizada pela equipe de manutenção.
A empresa da Toyota contava com funcionários treinados e qualificados para tal mudança,
portanto conseguiu que todos participassem e implementassem a manutenção produtiva.
Com o desenvolvimento e implementação do TPM, obtiveram uma premiação pelo
Japanese Institute of Plant Engineers, que com o passar do tempo se tornou o Japan
Institute of Plant Maintenance (JIPM). Com isso a empresa se tornou a primeira a ter a
certificação de TPM.
Essa ferramenta foi definida de primeiro como atuadora direta no setor de produção,
onde podemos ver que em 1971 as cinco estratégias traçadas pelo Japan Institute of
Plaint Maintenance foram:
»» Maximizar a produtividade por meio de um melhor rendimento de

equipamentos e maquinário.
»» Implantar um sistema de manutenção preventiva que alcance todo o ciclo

de vida de um equipamento e maquinário.
»» A participação direta de todos os setores que trabalham com produção e

manutenção.
»» Participação direta desde a alta diretoria até o setor operacional.
»» Criar um ambiente que motive o trabalho em grupo, através de atividades.
Temos a letra T do Total como sendo três significados diretos:
»» Máquinas e equipamentos com rendimento total que vêm do rendimento

operacional global (OEE).
»» Sistema total, resultado da união da produção, manutenção e engenharia.
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»» Todos participam.
Por volta de 1989, o Japan Institute of Plant Maintenance realizou mudanças estratégicas
nos componentes do TPM e assim tivemos as seguintes definições:
»» Criação de empresa que sempre busque maximizar a eficiência da

produtividade.
»» Assegurar menor número de acidentes ou zero, eliminar possibilidades

de defeitos e quebras no período de produção da empresa. Isto é viável
por meio de uma gestão bem feita da planta, sendo cuidada como uma
organização em sua totalidade.
»» Todos os setores devem estar envolvidos na implementação do programa.
»» Funcionários que operam a máquina devem trabalhar juntos aos que

administram o projeto, para que haja comunicação e melhores resultados.
»» Sempre salientar que o objetivo principal é ter perdas zero para pequenos
grupos.
De acordo com Branco Filho (2006, p. 14):
Total Productive Maintenance é uma filosofia japonesa de manutenção

para aumentar a disponibilidade total da instalação, a qualidade do
produto e a utilização de recursos. Baseia-se no fato de que as causas das
falhas e a má qualidade são interdependentes. Muito treinamento, muita
disciplina, muita limpeza e a participação total de todos são os pontos a
serem perseguidos. O operador passa a ser operador-mantenedor e sua
presença deve ser incentivada.
Na tabela 1 abaixo podemos ver um resumo de todo o histórico de construção do TPM.
Tabela 1. Histórico da formação do TPM.
1960: conceitos de segurança,

1970: ênfase na pessoa, administração
confiabilidade e economia passaram a ser
Décadas
1950: busca da consolidação da função participativa e visão global de sistema;

visualizados como tópicos fundamentais
e desempenho por meio da manutenção incorporação dos conceitos de prevenção
dentro dos projetos de instalações
preventiva. da manutenção com o desenrolar
industriais (era da manutenção do sistema
concomitante do TPM.
de produção).
»» Manutenção preventiva (1951). »» Prevenção da manutenção. »» Incorporação de conceitos de ciências

Administrativas
comportamentais.
»» Manutenção do sistema produtivo »» Engenharia de confiabilidade.
Técnicas
(1954). »» Desenvolvimento da engenharia de

»» Engenharia econômica.
sistemas.
»» Manutenção corretiva com incorporação
de melhorias (1957). »» Logística e terotecnologia.
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»» 1951: introdução sistemática de »» 1960: Simpósio Japonês de »» 1970: Simpósio Internacional de

manutenção preventiva (MP), nos Manutenção. Manutenção de Tokyo, promovido em
moldes americanos pela Towa Fuel conjunto pelo JIPE e JMA, além do
»» 1962: visita aos EUA da 1o delegação
Industries. Simpósio Internacional de Manutenção
japonesa para estudos da manutenção
na Alemanha Ocidental.
»» 1953: criação do comitê para estudo de instalações, promovido pela JMA
Fatos em destaque
do MP, integrado por 20 empresas que (Japan Management Association). »» 1971: Simpósio Internacional de
abraçaram o programa, dando origem Manutenção em Los Angeles.
»» 1963: Simpósio Internacional de
ao JIPM.
Manutenção em Londres. »» 1973: Simpósio de Manutenção e
»» 1954: visita de George Smith ao Japão reparo em Tokyo, além do Simpósio
»» 1964: início do prêmio PM de
para disseminação dos conceitos de MP. Internacional de Terotecnologia, em
excelência em manutenção.
Bruxelas.
manutenção em New York.
Manutenção da Iugoslávia.
»» 1969: criação do JIPE (Japan Institute
»» 1981: Fundação do JIPM (Japanese
of Plant Engineering).
Institute of Plant Maintenance).
Fonte: <http://brasilengenhariademanutencao.blogspot.com.br/2012/10/tpm-total-productive-maintenance-origem.html>.
Foi por intermédio de vindas ao país do Dr. Seiichi Nakajima em 1987 que adotada a
metodologia TPM, que falava que a melhor forma de se prevenir que equipamentos
viessem a quebrar, era dar ao operador condições para que pudesse sanar o problema,
consequentemente, a melhor forma de se prevenir a quebra de um equipamento era
dada pelo próprio operador da máquina, que a conhece muito bem.
Existem três grandes razões para explicar o porquê do TPM se difundir, partindo do
Japão e viajando por todo o mundo:
»» consegue atingir grandes resultados;
»» consegue alterar totalmente o ambiente de trabalho;
»» aumenta a capacidade e aprendizagem dos funcionários e operadores.
Empresas que implantam o TPM estão sempre em busca de resultados positivos, sendo
os mais importantes deles:
»» redução de equipamentos quebrados;
»» redução de tempo ocioso dos equipamentos;
»» eliminação de paradas pequenas;
»» defeitos sendo reduzidos;
»» redução de reclamações sobre qualidade;
»» aumento da produtividade;
»» reduzir custos com funcionários;
»» crescimento da participação dos funcionários.
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Ambiente da empresa modificado

Com a implantação do TPM podemos tornar uma empresa que tem sujeiras, graxa, óleo
etc. espalhados por toda parte em um ambiente seguro, limpo e prazeroso de se trabalhar.
Essas mudanças são percebidas diretamente pelos colaboradores e principalmente por
clientes e visitantes, com isso, aumenta-se a confiança quanto à qualidade dos produtos
e ao seu gerenciamento eficaz.
Mudanças dos colaboradores da empresa

Ocorre uma motivação dos funcionários, maior rentabilidade, mais sugestões de
melhorias aparecem e a integração dos funcionários é bem maior, pois eles passam
a perceber que estão mais integrados ao trabalho, e quando o ambiente de trabalho
está limpo, com quebras minimizadas, melhor será qualidade em geral. Começam a
desenvolver a ideia de que o TPM é parte essencial para o funcionamento da empresa.
O TPM proporciona aos funcionários uma autonomia e lhes confere confiança, já que são
eles que resolvem problemas que estão ao seu alcance dos equipamentos que operam.
Conceitos que abrangem o TPM

Com a finalidade de gerenciamento, ele tem início com a atenção voltada aos operadores
dos equipamentos, pois são eles que estão diariamente realizando repetidas tarefas,
e sendo assim os mais indicados para contribuir com seus conhecimentos práticos.
De certa forma, esse tipo de conduta acaba incentivando os operadores, pois eles
passam a existir dentro da fábrica, o conceito desse gerenciamento é exatamente fazer
com que o operador sinta que eles dominam sua máquina e quem a faz produzir é ele,
com isso eles aprendem muito mais sobre elas, e, durante a produção, se atentam para
diagnosticar problemas e projetos de melhorias para a máquina, com isso se ganha
tempo e reduzem-se custos.
Conforme Takahashi e Osada (1993), o TPM trata-se de uma ferramenta utilizada para
gerenciamento, que tem início com a liberdade de criatividade dos trabalhadores, que
podem contribuir muito para a empresa, caso tenham essa permissão.
Podemos afirmar, então, que a TPM gera um autogerenciamento na indústria, pois os

operadores são respeitados, ouvidos e tem seu potencial de conhecimento aumentado e,
assim, cuidam de seus equipamentos eles próprios, minimizando as paradas e defeitos,
o que gera confiança no trabalho e maior rentabilidade. (TAVARES, 1999)
15
De acordo com Tavares (1999), a TPM visa reestruturar os setores da indústria a partir
de aplicação de melhoramentos, tanto com operários quanto com equipamentos,
e também mudanças na estrutura organizacional a fim de melhor atenderem tal
reestruturação. Já quanto a equipamentos, está relacionada à promoção de seu melhor
aproveitamento, por intermédio da associação do acidente, defeito e quebra zero.
Quando pensamos em melhorias de equipamentos, temos que levar em consideração

dois pontos de fundamental importância:
»» Conseguir atingir total eficiência global por intermédio de melhoramento

no fator qualidade dos equipamentos.
»» Desenvolver um projeto de Life Cycle Cost (LCC) de equipamentos novos

e entrada em processo de produção imediato.
Abriremos um parêntese aqui para explicar de forma breve o que vem a ser o LCC, trata-
se de uma metodologia que avalia gastos de capital, reconhecendo as somatórias ao ativo
pelo período de aplicação ou vida útil. É muito comum aplicar essa técnica em cálculos
que permitam a tomada de decisão quanto à aquisição de ativos que se transformarão
em despesas com operações e manutenções durante sua vida útil. (YOSHITAKE, 1995)
A fim de se conseguir uma eficaz utilização dos equipamentos, a TPM trabalha com
eliminação de perdas. Costumeiramente, essas eram realizadas ao se analisar resultados
da utilização dos equipamentos, tendo como objetivo determinar os problemas e assim
achar suas causas.
A fim de conseguir uma maior eficiência do equipamento, a TPM busca retirar todas as
perdas que de alguma forma venham a prejudicá-la.
Para uma utilização eficaz da TPM, precisamos da seguinte situação:
TPM=TPM1+TPM2+TPM3+TPM4
Onde temos:
TPM¹: Total Productive Maintenance.

TPM2: Total Productive Manufacturing.
TPM3: Total Process Management.
TPM4: Total Personnel Motivation.
Vamos entender um pouco sobre cada fator soma acima citado, para que possa ficar
bem claro como podemos utilizar de forma eficaz o TPM e aproveitar o máximo do que
ele pode oferecer.
16
»» Total Productive Maintenance ou Manutenção Produtiva Total:

o foco é estabelecer relação entre manutenção e operações com o intuito de
melhorar a disponibilidade do equipamento e aumentar sua confiabilidade.
»» Total Productive Manufacturing ou Fabricação Produtiva

Total: onde se estabelecem vínculos entre operários e a produção.
»» Total Process Management ou Gerência de Processo Total:

compreende a administração dos negócios em sua totalidade.
»» Total Personnel Motivation ou Motivação Total do Pessoal:

os operários têm as ferramentas, conhecimentos sobre o processo e
equipamento e aptidões para solucionar problemas que possam vir a
ocorrer, com isso, aumenta-se a confiança e autoestima do pessoal,
proporcionando lucro à indústria.
Características do TPM
Conforme Marchese (2010), podemos definir três características mais importantes
da TPM:
»» Proporciona lucros devido à economia que gera.
»» Trata-se de um sistema integrado.
»» O próprio operador do equipamento realiza a sua manutenção, quando

dentro de seus conhecimentos sobre ele.
Resumindo todos os conceitos, podemos definir que TPM tem como propósito:
»» Aumentar o rendimento total operacional do equipamento.
»» Manutenção produtiva total, no qual o ciclo de vida do equipamento é

levado em consideração.
»» Os departamentos envolvidos participam e interagem com a programação,

produção e a manutenção.
»» Todos estão diretamente ou indiretamente envolvidos.
»» Formação de atividades por funcionários, criação de espaço próprio para

atender esse tipo de trabalho.
»» A máxima eficiência de um sistema de produção contando com a

participação de todos os funcionários da indústria em questão.
17
A fim de conhecermos mais profundamente sobre os objetivos da TPM, que veremos

no próximo capítulo, vamos nos familiarizar com os tipos de manutenções que estão
diretamente ligados à TPM.
Tipos de manutenção
De acordo com Viana (2002), definimos os tipos de manutenção como sendo os
procedimentos os quais serão adotados para se realizar intervenções nos equipamentos.
Podemos classificar a manutenção em dois tipos distintos:
»» as planejadas que são a corretiva planejada, preventiva, preditiva, TPM e

terotecnologia; e
»» a não planejada que é a corretiva não planejada.
Abaixo podemos ver a descrição de cada uma.
Corretiva
Esse tipo de manutenção tem por função principal restaurar ou corrigir, pode ocorrer
quando ocorrem duas situações distintas, sendo a primeira quando o equipamento não
consegue atingir o desempenho que lhe foi estipulado ou quando falhas no equipamento
acontecem. Com isso, podemos dividir a manutenção corretiva em planejada e
não planejada:
»» Planejada: esse tipo de manutenção busca sanar o problema de

desempenho ou falha do equipamento. Sendo que é totalmente dependente
das informações preditivas com qualidade o que resulta em planejamentos
para a realização de tarefas, resultando em reduções de custos, pois já
foram definidos possíveis falhas ou mau desempenho do equipamento.
»» Não planejada: acontece sempre que ocorre falhas ou mau desempenho

do equipamento que não podem ser sanados a tempo, acarretando em
grandes custos à empresa, pois a produção é interrompida, podem ocorrer
perdas de qualidade, atraso em prazos de entrega, manutenção tendo que
ser realizada inesperadamente, entre outros. O objetivo do setor que é
responsável é evitar ao máximo esse tipo de manutenção, que ainda é
muito utilizada atualmente, mesmo gerando inúmeros transtornos como
os listados acima. Ela pode ser classificada em duas categorias distintas:
›› a manutenção não planejada corretiva, onde o objetivo principal é a

localização e reparo de equipamentos que estão sempre em produção e
18
›› a manutenção não planejada de ocasião, onde se realizam concertos

quando o equipamento se encontra desligado. (PEREIRA, 2009)
Preventiva
Nesse tipo de manutenção, temos a atenção voltada para evitar a falha do equipamento,
sendo ela o contrário da manutenção corretiva. A manutenção preventiva é feita nos
equipamentos que estão em perfeitas condições de funcionamento, com isso temos
duas situações que podem vir a ocorrer:
»» na primeira temos o equipamento passando por manutenção antes de

seu funcionamento,
»» já a segunda opção tem a falha no equipamento devido à estimativa de

período de reparo ser incorreta.
Portanto, a atenção para o tempo de parada do equipamento tem que ser bem definida
e seguida sempre de maneira eficaz. Geralmente, esse tempo de parada é definido por
funcionários que conhecem o equipamento e seguindo recomendações de fabricantes e
atenção às condições climáticas que podem vir a interferir muito no funcionamento de
um equipamento. (PEREIRA, 2009)
Mas temos que salientar que esse tipo de manutenção pode levar a falhas que antes não
existiam no equipamento, que são causadas por:
»» erros por parte dos operadores;
»» defeitos nos componentes extras do equipamento;
»» defeitos apresentados nas paradas e retornos à produção dos equipamentos;
»» erros nos métodos de manutenção.
Preditiva
Este tipo de manutenção ocorre embasada nas condições dos equipamento, portanto
uma manutenção preventiva. Por meio dela podemos acompanhar o desempenho do
equipamento por intermédio de medições que ocorrem durante o seu funcionamento,
o que acarreta em uma maior disposição do equipamento, pois ele está submetido a
limites pré-estabelecidos pela manutenção. Portanto, podemos afirmar que esse tipo
de manutenção consegue nos dizer se ocorrerão falhas no equipamento e quando se
resolve parar o equipamento para realizar a manutenção, essa é uma manutenção
corretiva programada. (PEREIRA, 2009)
19
Para que seja efetivado esse tipo de manutenção as seguintes condições devem estar
presentes:
»» a instalação, sistema ou maquinário devem fornecer alguma forma de

monitorar as manutenções;
»» a instalação, sistema ou maquinário deve apresentar os custos para

justificar tal tipo de manutenção;
»» falhas a partir de causas que possibilitem sua monitoração e acompanhamento.
Terotecnologia
Técnica inglesa onde se estabelece que um especialista em manutenção é que toma a

frente, desde a criação de um equipamento até sua instalação e produção nas primeiras
horas. Com a aplicação dessa técnica, possibilita-se a facilidade da intervenção por meio
dos operários. Atualmente, as indústrias que operam o chamado retrofitting, que nada
mais são do que reformas de equipamentos com base em tecnologias. Como exemplo
simples, podemos falar de um torno mecânico que foi transformado em torno CNC.
20
Capítulo 2
Objetivos da TPM
De acordo com Pereira (2009), o objetivo principal da TPM nada mais é do que
atingir melhorias contínuas tanto nos empregados quanto nos equipamentos a fim de
se conseguir uma maior eficácia na estrutura orgânica. Para se alcançar tal objetivo,
é preciso elaborar programas de desenvolvimento nas seguintes áreas de recursos
humanos:
»» funcionários capacitados para conseguir conduzir as atividades de

manutenção de forma natural;
»» princípios de manutenção a fim de conseguirem realizar atividades referentes

à mecatrônica;
»» capacitar engenheiros de processos para que eles consigam planejar,

projetar e desenvolver equipamentos aos quais não sejam necessárias
intervenções para manutenção.
Ao planejar melhorias para os funcionários, conseguimos proporcionar mudanças nos

equipamentos.
Já ao serem planejadas melhorias nos equipamentos, atingimos projetos de novos

equipamentos, levando em consideração custos, ciclo de vida e consequentemente
melhores resultados no rendimento global.
O incremento da produtividade nada mais é do que a maximização do índice operacional

ou rendimento, o que significa a redução das despesas e aumento dos resultados.
A implementação correta do TPM proporciona aumento da produtividade, redução

das paradas imprevistas, melhoramento dos rendimentos operacionais, redução de
quebras e defeitos e, consequentemente, diminuição dos custos com manutenção,
diminuição de estoque de produtos finais e diminuição de paradas por acidentes.
(PEREIRA, 2009)
E temos que ressaltar também a manutenção espontânea, ou seja, a execução do

trabalho sem serem necessárias ordens, e um ambiente melhor em sua totalidade
para se trabalhar. Podemos classificar os objetivos da TPM, conforme podemos ver na
figura 2, a seguir.
21
Figura 2. Objetivos da TPM.
• Menor tempo para se cumprir prazos

Atendimento estabelecidos.
•Redução de utilização de energia.

•Menores gastos com manutenção ao
Custo decorrer do tempo.
•Redução de etapas do processo.
•Menores estoques.
• Maior produção por operadores.

• Maior disponibilidade operacional das
Produção máquinas.
• Decréscimo de paradas causadas por
acidentes de máquinas.
• Menos produtos com defeitos.

Qualidade • Diminuição de reclamações internas e
externas.
• Maior número de sugestões.

• Maior participação dos empregados.
Moral • Menores ou extintos acidentes de
trabalho.
Meio • Diminuição ou extinção de poluições e

Ambiente gastos com tratamento de rejeitos.
Fonte: Pereira, 2009.
Vantagens da utilização da TPM

Em busca da competitividade, a TPM significa um estímulo para a produção, já que
seus principais objetivos são defeito ou quebra zero dos equipamentos, defeitos zero
nos produtos finais e perdas zero durante o processo de fabricação. Na figura 3, a seguir,
resume as vantagens ao se aplicar a TPM.
Figura 3. Vantagens dentro da empresa ao se aplicar a TPM.
Educação e
teinamento
Melhorias Melhorias de
individuais projeto
TPM
Melhorias
Manutenção
administrativa
autônoma
s
Manutenção Manutenção
planejada de qualidade
Segurança
saúde e
meio
ambiente
Fonte: <http://manutencaodesistemasindustriais.blogspot.com.br/2015/01/folha-de-dados-sistema-bimetalico.html>.
22
Podemos citar como principal vantagem quando falamos de custos um aumento da

capacidade de produção, pois a indústria consegue utilizar melhor seu ativo.
Essa capacidade de produção maior é devido ao aumento do rendimento operacional

global (ROG) o qual podemos calcular por meio de uma fórmula que veremos a seguir,
que é alcançada devido ao sucesso na implementação dos oito pilares do TPM.
Lembrando que esse aumento na capacidade produtiva não ocorre logo após a
implementação da TPM, mas após os empregados envolvidos no processo já estarem
bem familiarizados quanto à questão. Essa familiarização pode ser demorada, porém, a
partir da terceira etapa da manutenção autônoma – que veremos na unidade seguinte
– podemos obter resultados positivos da aplicação da TPM.
TPM aliada para melhorias no setor de

Recursos Humanos
No formato que é oferecida, a TPM pode oferecer grande desenvolvimento aos
funcionários que estão à frente da manutenção. Essa participação acarreta inúmeros
benefícios como:
»» autoconfiança aos funcionários uma vez que eles se sentem responsáveis

e importantes;
»» atenção no trabalho aumenta;
»» satisfação em trabalhar é maior, pois o cargo é enriquecido;
»» afloramento do espírito de equipe;
»» a comunicação entre os funcionários se estabelece de forma natural e

gradual;
»» funcionários adquirem novas habilidades;
»» aumento da participação;
»» diminuição da rotatividade de funcionários;
»» funcionário mais feliz pelo reconhecimento.
Na figura 4 são apresentados, de uma forma resumida, os benefícios alcançados com a

utilização da TPM.
23
Figura 4. Benefícios alcançados com a utilização do TPM.
Melhoria Específica; Redução dos custos;

Melhoria Autonoma; Redução dos
Manutenção Planejada; desperdícios;
Educação Treinamento; Aumento da lucratividade;
Controle Inicial;
Manutenção da Qualidade;
TPM Colaboradores ativos;
Ambiente agradavel;
TPM Administrativa; Desburrocratização;
Segurança e Meio Agilidade processual;
ambiente. Melhoria contínua.
Fonte: Marchese, 2010.
A partir de agora vamos aprender alguns cálculos essenciais para um bom funcionamento
do TPM.
Metodologia de cálculo do rendimento

operacional global (ROG)
ROG = D × De × IQ
Onde:
D = disponibilidade;
De = desempenho;
IQ = índice de qualidade.
Índice de disponibilidade (D)
É a relação entre o tempo que o equipamento está em funcionamento efetivo e o seu

tempo de funcionamento total.
‫ ݈ܽݐ݋ݐ݋݌݉݁ݐ‬െ ‫ܽ݀ܽݎܽ݌݁݀݋݌݉݁ݐ‬
‫ܦ‬ൌ
‫݈ܽݐ݋ݐ݋݌݉݁ݐ‬
Onde:
tempo total = tempo de funcionamento de um equipamento, considerado em dias ou

mês, seguidamente subtraído pelo tempo esperado pela produção, como por exemplo:
24
tempo de parada para descanso dos operários, tempo para realizar a manutenção
preventiva, tempo para refeições etc. Normalmente tempos que são fáceis de serem
medidos e fazem parte da programação da produção.
tempo de parada = tempo para trocas, quebras, falhas, substituir materiais, regular
equipamentos etc.
Índice de desempenho (De)
Esse índice é formado por dois índices, o de velocidade operacional e o de operação

efetiva.
De = índice de velocidade operacional × índice de operação efetiva
Sendo que o índice de velocidade operacional nada mais é do que a diferença entre a
velocidade teórica e a efetiva.
‫݋ܿ݅ݎ×݁ݐ݋݈ܿ݅ܿ݋݀݋݌݉݁ݐ‬
A݊݀݅ܿ݁݀݁‫ ݈ܽ݊݋݅ܿܽݎ݁݌݋݁݀ܽ݀݅ܿ݋݈݁ݒ‬ൌ
‫݋ݒ݅ݐ݂݁݁݋݈ܿ݅ܿ݋݀݋݌݉݁ݐ‬
Já o índice de desempenho é utilizado para medir a estabilidade do nível de produção

quando levamos em consideração o tempo.
‫ݐ݊ܽݑݍ‬Ǥ ‫ ܽ݀݅ݖݑ݀݋ݎ݌‬ൈ ‫݋ݒ݅ݐ݂݁݁݋݈ܿ݅ܿ݁݀݋݌݉݁ݐ‬

A݊݀݅ܿ݁݀ܽ‫ܽݎ݁݌݋‬ ‫ ܽݒ݅ݐ݂݁݁݋‬ൌ
‫ ݈ܽݐ݋ݐ݋݌݉݁ݐ‬െ ‫݋݀ܽݎܽ݌݋݌݉݁ݐ‬
Índice de qualidade (IQ)
O índice de qualidade também pode ser dito como índice de defeitos, pois é a relação
entre o número de peças aprovadas e o número total de peças produzidas.
‫ ܽ݀݅ݖݑ݀݋ݎ݌݈ܽݐ݋ݐ݁݀ܽ݀݅ݐ݊ܽݑݍ‬െ ݊ï݉݁‫ݏܽݏ݋ݑݐ݂݅݁݁݀݋ݎ‬
‫ ܳܫ‬ൌ
‫ܽ݀݅ݖݑ݀݋ݎ݌݈ݐ݋ݐ݁݀ܽ݀݅ݐ݊ܽݑݍ‬
Quando falamos de peças defeituosas, temos que considerar as peças recuperadas e as

de refugo, pois temos que pensar que uma peça recuperada passou por um processo de
retrabalho que não foi originalmente previsto.
Auditoria de TPM
Conforme Ribeiro (2014), a auditoria da TPM tem por finalidade uma implementação de
modo eficaz e com isso atingir o objetivo de corrigir possíveis desvios em sua fase inicial.
25
Esse tipo de auditoria pode ser realizado por consultorias externas; secretaria ou
gestor do TPM; comitê de implantação ou profissionais da indústria ou corporação.
Geralmente, ela é realizada de maneira modular onde os pilares, a estruturação e até
os itens de avaliação podem ser realizados por pessoas distintas. Esse tipo de auditoria
geralmente é feita com maior frequência, a fim de liberar áreas ou equipamentos e
certificar etapas do processo com certa rapidez.
Objetivos da auditoria
Realizando esse tipo de auditoria, conseguimos atingir os seguintes objetivos:
»» mensurar a TPM atual para que se possa avaliar a sua evolução;
»» considerar a TPM atual para conseguir comparar o que foi pré-estabelecido

verificando se a etapa que foi auditada está consolidada;
»» ser utilizada como uma ferramenta de promoção do TPM;
»» utilizar e comparar a evolução do processo de TPM com outros;
»» ser utilizada para avaliar o plano de ação ou diretor.
Tipos de auditorias cabíveis de serem

aplicadas à TPM
Auditoria externa
São normalmente realizadas por empresas de fora, ou seja, empresas independentes.
Auditoria interna
Feita pela empresa, mas com funcionários independentes, ou seja, não estão ligados
diretamente ao projeto ou não são parte integrante da instalação auditada.
Autoavaliação
A equipe designada para esse fim tem o objetivo de verificar a evolução do padrão
da TPM, sempre com o objetivo de conseguir chegar às metas pré-estabelecidas, os
avaliadores podem ser o gestor ou equipe responsável pela TPM; funcionário que integra
ou comanda a equipe de implementação da TPM (gerente, chefe etc.) e convidados que
auxiliam o gestor ou gerente. (RIBEIRO, 2014)
26
Critérios para a avaliação
A empresa a partir da metodologia adotada pode avaliar tanto qualitativamente quanto

quantitativamente o TPM caso a empresa ainda não o esteja adotando. A metodologia
adotada é composta por três níveis.
»» 1o nível: divisão da TPM em estruturas e pilares.
»» 2o nível: divisão da estrutura e pilares em itens.
»» 3o nível: divisão do item em subitens.
Dentro de cada subitem dividido anteriormente temos um critério de avaliação que

varia de acordo com a tabela 2, a seguir.
Tabela 2. Critério de avaliação dos subitens.
Pontuação da avaliação Avaliação

0 Nada foi executado até o presente momento.
1 Foi executado em até 40% da capacidade de aplicação.
2 Foi executado em até 41-60% da capacidade de aplicação.
5 Foi executado de 95 a 100%.
Fonte: Ribeiro, 2014.
A cada item definido temos um peso de acordo com a sua importância dentro da estrutura
de cada pilar que pode variar entre 0 a 3. Tais pesos também são aplicados à estrutura do
pilar, conforme sua importância dentro da empresa. Podemos verificar o significado de
cada peso na tabela 3, a seguir.
Tabela 3. Importância do subitem ou item na estrutura ou pilar do TPM.
Peso Importância do subitem dentro da empresa

0 Não tem importância.
1 Importante, porém, não é indispensável ao êxito do pilar ou estrutura.
2 Indispensável, porém, sua eficiência reduzida não atrapalha no êxito das demais atividades.
3 Indispensável e seu êxito depende do prosseguimento das demais atividades.
Fonte: Ribeiro, 2014.
Lembrando que a empresa deve ponderar se a pontuação acima está dentro da realidade
a qual enfrenta e dentro do que espera atender. Sendo os itens e subitens abertos a
modificações ou eliminações, mas recomenda-se que uma pesquisa bem elaborada seja
realizada, a fim de se evitar mudanças nos dados quando são medidos os avanços do TPM.
27
A fim de realizar uma auditoria com sucesso, duas condições são essenciais, conforme
Ribeiro (2014):
»» Conhecer todos os fundamentos que regem a TPM com a finalidade

de conseguir programá-la com sucesso. E para realizar uma auditoria
eficiente, se faz necessário dominar os conceitos e assuntos pertinentes,
isso se faz possível por meio de estudos, cursos, livros ou visitas a plantas
que tem sucesso na implantação do TPM.
»» Ter recursos por meio de informações precisas, coletar informações é

imprescindível para se obter uma base de dados confiáveis. O que remete
a consultas em diversas áreas, a fim de verificar se os dados coletados são
realmente concisos.
28
Capítulo 3
Perdas
A base da TPM está diretamente ligada a identificar e eliminar possíveis perdas.
As maiores perdas que podem acometer sobre um equipamento são, de acordo com
Pereira (2009):
»» Perdas devido a paradas acidentais: são perdas tidas com equipamentos

que quebram de repente devido à falha ou vida útil no fim.
»» Perdas por setup ou ajustes: realização de paradas para regular

maquinários e equipamentos.
»» Perdas devido a esperas: linha de produção parada devido a não

conformidades nos produtos, equipamentos sobrecarregados que podem
vir a quebrar por isso etc.
»» Perdas devido à queda de velocidade: realização da produção mais

devagar, devido a motivos ligados à qualidade ou limitações técnicas.
Como por exemplo, em um dia quente a velocidade de produção
fica reduzida ou quando ocorrem muitos ruídos na linha durante
a produção.
»» Perdas devido a defeitos de produção: são perdas referentes a

produtos com defeito, descartes e produtos que têm que passar por
retrabalho.
»» Perdas devido à queda de rendimento: são perdas referentes à falta

de qualidade do produto.
»» Perdas devido a controle: perdas referentes ao tempo que se espera

por problemas ocasionados pela administração, como, por exemplo,
instruções, ferramentas e materiais.
Na figura 5 a seguir podemos ver as seis perdas principais da TPM.
29
As Seis Grandes Perdas do TPM

Figura 5. Seis grandes perdas do TPM.
6 - Perdas por rendimento 1 - Perda por quebra do

no início da produção equipamento
Perda de qualidade após um Mal funcionamento do equipamento
setup. 6 1 que resulta em intervenção da
manutenção.
5 - Perdas por defeitos e 5 2 2 - Perdas por setup

retrabalhos no processo ou ajustes
Retrabalho, reparos e/ou Ajustes de ferramentas
refugo. ou dispositivos.
4 3
4 - Perda por redução de
3 - Perdas por ociosidade e
velocidades
pequenas paradas
É a diferença entre a capacidade
Pequenas interrupções, como CNC,
real da máquina e a atual.
hidráulico etc.
Fonte: Marchese, 2010.
1. Perdas por movimento: são perdas ocasionadas por burocracia e por

ações que não geram lucro.
2. Perdas por desorganização da linha: são perdas originarias de uma

desorganização da linha de produção ou apenas um funcionário que
opera mais de uma máquina ao mesmo tempo.
3. Perdas por falhas logísticas: são perdas devido ao tempo que se gasta
com transporte, deslocamento e que são realizados por funcionários que
não são desta área.
4. Perdas por medições e ajustes: perdas devido a ajustes frequentes

utilizados como medidas preventivas para não ocorrer produtos não
conformes. Nesse tipo ocasionam em tempo perdido. São vistos também
nesse tipo de perda a perda de materiais, gabaritos, moldes, ferramentas
e energia. (MARCHESE, 2010)
›› Perdas de energia: desperdício de energia, quando aplicada e não

utilizada durante o processo produtivo.
›› Perdas com gabaritos, moldes e ferramentas: são perdas

relacionadas a despesas com gabaritos, moldes e ferramentas,
decorrentes de má utilização ou desgaste natural.
5. Perdas por rendimento: são perdas resultantes da má utilização de

matéria prima, quando ocorrem desperdícios em grande escala.
6. Perdas crônicas: perdas referentes à falta de credibilidade dos

equipamentos. Mesmo com a adoção de medidas defensivas, sua total
30
eliminação é complicada. Para se resolver essas perdas, se fazem necessárias

medidas inovadoras que fujam das convencionais, pois como são fruto de
causas diversas e difíceis de serem detectadas, originam o efeito causa e
efeito, de difícil resolução. (MARCHESE, 2010)
A causa da perda pode ser uma só e, mesmo assim, ela pode ser atribuída a vários
fatores e para se conseguir resolvê-los temos que adotar medidas defensivas para todas
as possíveis causas, sejam elas simples, múltiplas ou compostas.
Para se conseguir eliminar as perdas crônicas, devemos realizar:
»» análise dos fenômenos;
»» estudo dos possíveis fatores.
Devemos também conseguir descobrir todos os fatores que causaram os defeitos.
»» resolver os problemas que causam os defeitos;
»» conhecer, por meio de estudos, as reais condições que os equipamentos

devem permanecer;
»» sempre dar atenção a falhas por menores que sejam.
As falhas pequenas são sempre difíceis de constatar e sua participação na geração de

defeitos é quase nula. Como exemplo, podemos citar folgas pequenas nos equipamentos,
manchas, poeira etc. É difícil se prestar atenção diariamente nessas pequenas essas
falhas, mas sim nas grandes que afetam diretamente a produção e como saná-las.
Entretanto, são os pequenos defeitos os maiores causadores de defeitos crônicos e

falhas em equipamentos. (MARCHESE, 2010)
Existem três razões pelas quais temos que nos atentar a essas pequenas falhas, são elas:
»» Pequenas falhas quando não resolvidas geram acúmulos, e esses podem

acarretar em perdas de rendimentos.
»» É preciso sanar essas falhas combatendo suas causas, e assim atingindo a

solução do problema mais facilmente.
»» Por fim, tentar sanar as falhas em seus estágios iniciais evitando que se
transformem futuramente em grandes problemas.
Como podemos eliminar as pequenas falhas?
»» Realizando análises embasadas em regras e princípios.
31
›› Realizar a revisão da análise do fenômeno, averiguando as regras e

princípios básicos.
›› Atentar-se para a situação como um todo, sempre manter o alerta

quanto a qualquer negligência.
»» Nunca se afixar na taxa de contribuição.
›› Não se afixar no tamanho da distribuição do defeito.
›› Atentar-se para fatores que ajudem essas falhas a acontecerem,

independente se vão ou não ocorrer. (MARCHESE, 2010)
Quebra zero
Esse tipo de quebra acontece quando ocorre a parada total da máquina ou seus
componentes, que em sua maioria é causada pelos seus próprios operadores.
Portanto, essas falhas somente cessam quando conseguimos mudar os pensamentos
dos funcionários, melhorando suas atitudes e seu modo de pensar quando trabalham
com a máquina. O ponto de partida para se atingir quebra zero é o descarte do
conceito de que as quebras são inevitáveis e adotar o conceito de que os equipamentos
podem ser protegidos. Pois se ocorre a possibilidade de se prever que as falhas
vão acontecer, existe também a possibilidade de se evitar que elas aconteçam por
meio de métodos preventivos. Na grande maioria dos casos, as falhas acontecem e
não sabemos exatamente sua causa, esse fenômeno e dito como defeitos latentes.
(MARCHESE, 2010)
Defeitos latentes
São defeitos que se formam devido a rachaduras, vazamento, vibrações, desgastes de

peças, afrouxamentos, entre outros. Podemos classificá-los esses defeitos em dois tipos:
físicos e psicológicos.
Os defeitos físicos
»» São capazes de passar desapercebidos por todos.
»» São descobertos apenas se analisando.
»» Podem ser invisíveis por poeira, sujeira ou até por uma má distribuição
do equipamento no layout, que deixa o defeito fora do campo de
visão total.
32
Os defeitos psicológicos
»» São resultantes de ausências de capacitação dos funcionários e compreensão

por parte dos responsáveis pela manutenção.
»» Persistência da ausência de interesse.
»» Na ausência de conhecimento, o operário não consegue enxergar a falha

ou defeito.
»» Desatenção por parte dos operadores e demais funcionários que trabalham

na mesma área.
Como princípios básicos da quebra zero, nós podemos colocar que obter e identificar
esses defeitos de maneira preventiva sempre será a melhor saída.
A fim de se evitar que falhas aconteçam, podemos listar cinco importantes medidas a
serem adotadas.
»» Determinar condições básicas de funcionamento: reparos simples,

lubrificação da máquina e limpeza.
»» Antes de se iniciar a operação, efetuar a devida manutenção, seguindo

sempre o que foi definido em projeto, assim nós conseguimos prevenir
as falhas.
»» Reparar as degradações, sempre ficar alerta, pois as máquinas têm uma

vida útil pré-estabelecida, e assim devemos sempre reparar nesse tipo de
degradação para que não aconteçam falhas futuras.
»» Melhoramentos dos projetos em seus pontos ruins, com análises criteriosas

para descobrir e extinguir esses pontos.
»» Sempre buscar aperfeiçoamento dos funcionários a fim de capacitá-los

para conseguirem lidar com possíveis falhas e defeitos.
A identificação de falhas geralmente é realizada por análises estatísticas sobre a

máquina em questão, sempre com o objetivo de detectar o problema. Com essas
análises, podemos sempre concluir que a produção de inputs sempre influencia
exatamente nas perdas.
Com a implementação da TPM, conseguimos corrigir falhas tanto dos operários quanto
de equipamentos. Enfim, essa ferramenta permite que se combatam os inputs, que são
tidos como perdas, de maneira correta, segura e eficaz.
33
Como principais mudanças, primeiramente temos uma redução drástica no número de

quebras, seguida por muitos outros benefícios visíveis que acontecem no decorrer do
tempo. Esses indicadores de benefícios são tidos como PQCDSM que nada mais são do
que produtividade, qualidade, custo, entrega, segurança e moral. (MARCHESE, 2010)
34
OS OITO PILARES DA
MANUTENÇÃO PRODUTIVA Unidade iI
TOTAL (TPM)
Nesta segunda unidade vamos definir os oito pilares que constituem a manutenção
produtiva total, bem como explorá-los a fundo, a fim de conseguirmos expor claramente
seus conceitos principais e objetivos. Com isso, daremos sequência a uma implementação
de sucesso, e para esclarecer e tornar viável essa implementação, estudaremos algumas
ferramentas que podem nos auxiliar nesse processo.
Capítulo 1
Conceitos e objetivos dos oito pilares
da TPM
Para se construir e sustentar o programa de manutenção produtiva total é necessário

conhecer a fundo seus fundamentos ou pilares, que são: Melhoria Específica, Manutenção
Autônoma, Manutenção Planejada, Educação e Treinamento, Controle Inicial,
Manutenção da Qualidade, Manutenção Produtiva Total na administração e por fim
Segurança, Higiene e Meio Ambiente. Conforme representado pela figura 6 a seguir.
Figura 6. Pilares da Manutenção Produtiva Total.
TPM
Segurança, Higiene e Meio Ambiente.
Manutenção da Qualidade.
Educação e Treinamento.
Manutenção Autônoma.
Manutenção Planejada.
TPM na Administração.
Melhoria Específica.
Controle Inicial.
INVESTIMENTO
Fonte: Pinto; Xavier, 2001.
35
UNIDADE II │ OS OITO PILARES DA MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL (TPM)
De acordo com Suzuki (1994, p.388):
As empresas devem selecionar e por em prática atividades de pilares

que busquem eficiente e eficazmente os objetivos estratégicos do TPM.
Ainda que diferentes empresas possam selecionar pilares diferentes,
os mais comuns são os oito descritos na continuação. Pode-se
comprovar que rendem resultados excelentes quando se implantam
apropriadamente, e são o fundamento e suporte de qualquer programa
de desenvolvimento de TPM.
A seguir discutiremos mais a fundo os objetivos e principais conceitos de cada pilar da

manutenção produtiva total.
Pilar da Melhoria Específica

Para atender os princípios da manutenção produtiva total, é de fundamental importância
identificar quais são os fatores causadores das principais falhas, e o pilar da melhoria
específica, trata exatamente desse ponto, por trabalhar em identificar e solucionar as
principais fontes causadoras de falhas. Por isso o nome de melhoria específica, pois
será necessário muito trabalho para resolver pontos falhos específicos que tem como
objetivo retornar grandes resultados de melhorias a toda organização.
Para se obter uma identificação e solução que abranja o máximo de pontos, é importante
utilizar uma equipe multidisciplinar, que em muitas vezes é composta por pessoas dos
departamentos de produção, manutenção e engenharia.
Porém, deve-se ter em mente que essas melhorias estão agregando valor real, ou seja,
que de fato estão solucionando problemas e falhas reais.
Segundo Suzuki (1994, p.391), o primeiro pilar é definido como:
As melhorias específicas são um tipo de atividade realizada por

equipes de projeto multifuncionais compostas por pessoas tais como
engenheiros de produção, pessoal de manutenção e operadores.
Estas atividades estão focadas para minimizar as perdas que se busca
erradicar. As equipes documentam e analisam as perdas principais e
então estudam cuidadosamente para identificar as condições ideais
do processo para garantir que o processo satisfaça essas condições e
não gere perdas. Para a análise das perdas, a equipe de melhoria utiliza
sistematicamente métodos de análise de causas.
36
OS OITO PILARES DA MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL (TPM) │ UNIDADE II
Pilar da manutenção autônoma

O pilar da manutenção autônoma trabalha com foco no operador da máquina, é
necessário fazer com que o operador entenda que ele é responsável pelos cuidados com
a máquina, pelo desempenho e pela qualidade do produto produzido por ela.
Tendo isso em mente, é importante demonstrar ao operador que se ele cuidar bem do
equipamento, bons resultados serão obtidos e esse fator se reflete em toda a organização,
evidenciando o operador da máquina como sendo essencial para a organização obter
bons resultado produtivo.
Observe que na maioria das máquinas o tempo que o operador realmente a opera é
relativamente muito pequeno em comparação com o tempo em que a máquina leva
para produzir a peça, deixando o operador ocioso durante o tempo em que a máquina
está em operação, produzindo a peça sem a intervenção do operador.
Esse tempo ocioso do operador é custo para a organização e também é desmotivador

para o próprio operador, que poderia estar produzindo ou realizando algo.
Nesse pilar, temos a necessidade de conscientizar o operador a avaliar as condições da

máquina que irá ou está sendo utilizada, de avaliar se existem melhorias que ele mesmo
pode realizar e manter a máquina nas melhores condições de uso.
Para que isso seja possível, é essencial a capacitação do operador nos conhecimentos
necessários para realizar esses pequenos reparos na máquina e também que o operador
seja envolvido nos procedimentos da manutenção e nos planejamentos de melhorias.
Tornando possível que o próprio operador realize pequenas manutenções na máquina,
não sendo necessárias longas paradas de máquinas, onde somente o departamento de
manutenção atua na correção dos problemas. Segundo Suzuki (1994, p. 393), o segundo
pilar é definido como:
[...] uma das principais características do TPM. Os operadores se

envolvem na manutenção de rotina e em atividades de melhoria que
evitam a deterioração celerada, controlam a contaminação e ajudam a
melhorar as condições do equipamento.
Pilar da manutenção planejada

O planejamento é essencial para tudo que se deseja ter sucesso e bons resultados. Por esse
motivo, o planejamento da manutenção faz parte dos pilares da manutenção produtiva
total. E leva em consideração os conceitos da manutenção preditiva, manutenção
preventiva e manutenção com paradas.
37
Para se planejar algo, primeiro deve-se ter um objetivo ou meta. Nesse caso, para a
redução das falhas e quebras, é necessário estudar tudo que possa influenciar positiva
e negativamente na obtenção desse objetivo. E para se estudar se fazem necessários
dados e informações.
Superficialmente, esse pilar é só para se definir e tomar decisões. Fracassará quem o

utilizar dessa maneira. Para se realizar um bom planejamento é importante realizar um
levantamento da situação atual da organização de forma mensurável, avaliar e estudar o
que pode ser realizado para gerar melhorias e ainda criar cenários para avaliar se essas
mudanças levantadas irão realmente atingir os objetivos ou se só irão mudar a forma
de falhar. É por esse mesmo motivo que cada vez mais as empresas estão adotando
metodologias de gestão de projetos para realizar uma manutenção planejada.
E todos os dados devem sempre ser arquivados, para que se possa comparar o antes com
o depois, e sendo um ciclo, o resultado do primeiro planejamento poderá ser a entrada
para o segundo planejamento. Suzuki (1994, p. 394), define o terceiro pilar como:
A manutenção planejada aborda três formas de manutenção: pós-quebra,

preventiva e preditiva. A finalidade de realizar a manutenção preventiva
e preditiva é eliminar as quebras, mas mesmo quando se realizam essas
manutenções, continuam ocorrendo quebras inesperadas. Tais quebras
revelam erros na frequência e conteúdo dos planos de manutenção e
mostram que existem medidas ineficazes de prevenção de quebras.
No TPM, as atividades de manutenção planejada ressaltam a importância
de controlar o tempo médio entre falhas (MTBF) e de usar essa análise
para especificar os intervalos das intervenções.
Pilar da educação e treinamento

A educação é fundamental para qualquer organização e principalmente para qualquer
indivíduo. A educação nos ajuda a construir habilidades e conhecimentos que nos torna
mais confiantes, tanto em nossas vidas profissionais como pessoais. É tão importante
que em muitas organizações é o primeiro requisito solicitado em seus processos de
seleção de novos colaboradores.
Dentro da manutenção produtiva total não é diferente, quanto mais conhecimento

temos sobre o assunto, menores serão as dúvidas durante a implementação de
determinadas ferramentas e melhores serão nossas análises sobre os dados levantados,
fazendo que possamos determinar os passos corretos para o sucesso, minimizando os
riscos nesse caminho.
38
É fundamental que a organização trabalhe fortemente no desenvolvimento educacional

de sua equipe com foco da manutenção produtiva total, se deseja que bons resultados
sejam alcançados.
Cada pilar da TPM é uma área de conhecimento que deve ser trabalhada e treinada,
individualmente ou em grupo, por todos os colaboradores da organização.
Quanto mais elevar o nível de conhecimento dos colaboradores sobre o programa TPM
mais a organização será beneficiada, e mais rápidos os resultados serão obtidos.
É muito importante que a organização trate a educação e o treinamento de seus

colaboradores de forma sistemática e contínua, para que se mantenha atualizada
mediante ao avanço tecnológico que vivemos nos dias atuais. Conforme Suzuki (1994,
p.396), o quarto pilar é definido como:
A formação deve também ajustar-se para servir a necessidades individuais.

É preciso avaliar cada pessoa para medir seu grau de assimilação dos
conhecimentos e capacidades requeridas e identificar suas debilidades, e
com isso programar mais eficazmente sua capacitação. Os trabalhadores e
supervisores devem examinar anualmente os resultados dessa avaliação e
em função disso fixar os objetivos do próximo ano e os planos para a fase
seguinte. Devem ser estabelecidos programas de treinamentos consistentes
para alcançar objetivos previstos e, ao decidir o nível das pessoas que se
deseja ter em determinado prazo, se traçam planos para a formação no
local de trabalho e fora (participando de cursos e seminários).
Pilar de controle inicial

O controle inicial é necessário para a continua manutenção do programa da TPM
dentro da organização, fazendo com que os projetos novos já se iniciem com o conceito
da TPM. Quando algo é novo, existe uma facilidade maior da conceituação e instrução
sobre os procedimentos existentes.
Vamos exemplificar de uma forma fácil de entender. Pense que na organização que está
sendo implementado o programa de TPM existam dois profissionais um de 20 anos de
dedicação à empresa e outro que iniciou recentemente. O profissional de 20 anos terá
mais dificuldade em aderir ao programa da TPM por já estar fundamentado em conceitos
anteriores, enquanto o jovem profissional está aberto a todo conhecimento novo.
Este exemplo reflete diretamente o conceito de controle inicial no programa de TPM,

todos os funcionários e equipamentos da empresa precisaram adequar-se ao programa,
39
enquanto que funcionários e equipamentos novos só serão iniciados na organização

após a integração com a organização e o programa de TPM, em outras palavras
já haverá um controle inicial antes mesmo do start-up, assegurando que não haja
desvios posteriores.
Seu conceito está em realizar uma análise cuidadosa dos equipamentos antes que eles
sejam instalados, ou uma análise detalhada antes de iniciar a produção seriada de um
novo produto. Conforme Suzuki (1994, p. 397), o quinto pilar é definido como:
O controle inicial tratado inclui o controle inicial de equipamentos

e de produtos. A finalidade dessas atividades é alcançar rápida e
economicamente produtos que sejam fáceis de fabricar e equipamentos
de fácil utilização. Todas as atividades, desde o projeto de um
equipamento até sua instalação e teste, podem ser consideradas um
único projeto. O projeto começa com o desenho do processo, o projeto
básico da planta e os planos e especificações detalhados que incluem
o orçamento, a fabricação, a construção e o teste de funcionamento.
No planejamento, a equipe de projeto determina os níveis técnicos de
equipamentos e planta junto com os níveis de disponibilidade e então
prepara os orçamentos e programas para alcançar os objetivos. Depois
de completas essas atividades, as equipes instalam as máquinas,
realizam operações de teste e iniciam a fase de partida. A fase da
partida é uma atividade perfilada para alcançar, tão rapidamente
como seja possível, as condições de produção estável de produtos com
qualidade e zero defeitos. Na TPM, um procedimento eficiente para
alcance de uma produção em grande escala e estável se conhece como
partida vertical.
Para garantir o sucesso da implementação do TPM, além da determinação da empresa,

é fundamental contar com o auxílio de quem tenha conhecimento e experiência em todo
o processo de implementação do TPM. Um erro ocorrido na fase de planejamento pode
ser multiplicado por dez na fase de implementação. O desconhecimento dos obstáculos
existentes pelo caminho pode fazer com que as pessoas percam o rumo e tentem
encontrar suas próprias soluções para os problemas que aparecem. Isso, em muitos
casos, provoca grandes desvios da metodologia TPM, causando um fenômeno chamado
de false start (onde a empresa acredita estar implementado o TPM, porém os esforços
são muito superiores aos resultados alcançados), provocando queda na motivação das
pessoas e distorções na implementação. Esse fenômeno causado por problemas na
etapa de planejamento faz com que muitas empresas e empresários brasileiros tenham
verdadeira aversão ao TPM.
40
A figura a seguir ilustra o fenômeno false start e as suas principais causas.
Figura 7. Curva típica do comportamento TPM.
POR QUE ISSO ACONTECE?

- O Método de implementação não é seguro. COMO EVITAR QUE ACONTEÇA
- Pessoas geram desvios da metodologia TPM.
- Não identificação das principais perdas.
- Falta de foco na aplicação KAIZE.
NÍVEL DE MOTIVAÇÃO
- Falta de previsão de recursos financeiro e humano.

- Dificuldade em identificar e medir resultados.
- Falta de motivação para conseguir INOVAÇÃO
comprometimento.
SUSTENTABILIDADE
ENTENDIMENTO
E
APRENDIZAGEM
TEMPO
ELIMINAÇÃO DAS PERDAS REPLICAGEM E EXPANSÃO OTIMIZAÇÃO DO NEGÓCIO
Fonte: <http://www.advanced-eng.com.br/images/comportamento.jpg>.
A implementação do TPM deve ser um processo autossustentável, onde parte dos

recursos economizados com a redução de perdas seja revertida para a melhoria do
processo de implementação.
Pilar da manutenção da qualidade

Na manutenção da qualidade fundamental não podem ocorrer falhas, acidentes
e perdas durante a fabricação, e para que isso ocorra, é necessário avaliar todos os
meios causadores, que, em geral, são as matérias-primas, as máquinas, a mão de obra
e as ferramentas e, posteriormente, executados planejamentos de forma proativa para
evitar todo e qualquer tipo de problema.
A análise dos meios precisa ser o mais aprofundada possível, de forma a possibilitar a
descoberta até de problemas que nunca ocorreram, mas que podem vir a acontecer se
algum parâmetro se desviar do estabelecido.
Esses problemas que nunca ocorreram, mas que podem vir a ocorrer e criar planos
para que essa ocorrência não tenha meios de ocorrer é realizar o planejamento de
forma proativa.
41
Com esse conceito, se assegurará que os meios não terão desvios, tornando o sistema
produtivo mais confiável. De acordo com Suzuki (1994, p. 401), o sexto pilar é definido
como:
A manutenção da qualidade é um método para fabricar com qualidade bem

na primeira vez e evitar os defeitos através dos processos e equipamentos.
Na manutenção da qualidade, a variabilidade das características de
qualidade de um produto se controla monitorando a condição dos
componentes do equipamento que lhes afetam. As características de
qualidade estão influenciadas principalmente pelos quatro “inputs” de
produção: equipamentos, materiais, ações das pessoas (habilidades) e
métodos. O primeiro passo em manutenção da qualidade é clarificar
as relações entre estes quatro fatores e as características de qualidade
de um produto, analisando os defeitos de qualidade. O equipamento
é um meio para executar o processo. Portanto, ao aplicar um enfoque
de manutenção da qualidade ao projeto de um equipamento, se deve
começar identificando os componentes que afetarão as características de
qualidade do produto. Estes componentes se denominam “componentes
de qualidade”. Depois se identificam as condições que estes componentes
devem ter para manter as características de qualidade.
Pilar da TPM nos departamentos

administrativos
A manutenção produtiva total é uma cultura, um modo de pensar e agir diferente, e
isso, em uma organização, deve estar disseminado por todos os departamentos e não
só nos produtivos, portanto, o conceito do programa TPM também deve estar presente
nos departamentos administrativos, pois é neles que nascem novos produtos e novas
necessidades. E se esse início não for planejado nos padrões do programa da TPM,
posteriormente terão que ser replanejados com o conceito de TPM e demandando o
dobro de tempo e esforço em planejamento. Conforme Suzuki (1994, p. 403), o sétimo
pilar é definido como:
Os departamentos administrativos e de apoio tem papel importante

como suporte da produção. A qualidade e oportunidade de prazo da
informação que é passada por esses departamentos tem um grande
efeito sobre as atividades da produção. As atividades de TPM realizadas
pelos departamentos administrativos e de apoio não devem somente
apoiar a TPM da planta, devem também reforçar suas próprias funções,
melhorando sua organização e cultura. Um programa TPM nessas áreas
42
deve criar uma “fábrica de informações” e aplicar a análise de processos

para regularizar o fluxo de informações. Deve-se considerar que os
departamentos administrativos e de apoio são plantas de processo
cujas tarefas principais são receber, processar e distribuir informações.
Pilar da segurança, higiene e meio ambiente

Num ambiente onde não existe segurança, higiene e meio ambiente adequado para
executar atividades, também não existirá mão de obra para executar qualquer trabalho
pelo risco de integridade que ela estará se colocando.
Esse pilar traz à tona as 2 primeiras camadas da teoria das necessidades proposta
por Abraham Maslow, onde o topo da pirâmide só é possível de ser alcançado se os
anteriores estiverem sendo satisfeitos. Na figura 8 podemos ver a pirâmide da teoria.
Figura 8. Pirâmide da Teoria das Necessidades de Maslow.
Fonte: <http://psychclassics.yorku.ca/Maslow/motivation.htm>.
Dessa forma, esse pilar deve ser tratado como fundamental, pois o empenho de toda a
organização no programa da manutenção produtiva total só terá sucesso se as pessoas
envolvidas estiverem no topo das necessidades, pois é nesse ponto que elas estarão
43
mais motivadas e empenhadas em desenvolver e melhorar continuamente. De acordo

com Suzuki (1994, p. 404), o oitavo pilar é definido como:
A segurança e prevenção dos efeitos adversos sobre as áreas são temas

importantes nas indústrias de processo. Os estudos de operacionalidade
combinados com os treinamentos para prevenir acidentes e as análises
de falhas são meios eficazes para tratar esses assuntos. A segurança se
promove sistematicamente como parte das atividades de TPM. Como no
caso de outras atividades TPM, as atividades de segurança se realizam
com o sistema passo a passo.
44
Capítulo 2
Ferramentas de suporte à TPM
Neste capítulo iremos apresentar algumas ferramentas que dão suporte para que a
implantação do programa TPM possa ser possível em qualquer organização.
5S
A ferramenta 5S não possui uma origem ou um autor específico. O pouco que se sabe
sobre sua origem, é que sua utilização iniciou-se no Japão, identificado pelo idioma que
até hoje fixa as palavras de suporte da ferramenta, que são elas: Seiri, Seiton, Seiso,
Seiketsu e Shitsuke.
A tradução de cada uma dessas palavras nos remete ao trabalho ou senso a ser desenvolvido,
são elas, respectivamente: utilização, ordem, limpar, padronizar, disciplina. A figura 9
ilustra o ciclo do 5S.
Figura 9. Ciclo do 5S.
Seiri
Utilização
Shitsuke Seiton
Disciplina Ordem
Seiketsu Seiso
Padronizar Limpar
Fonte: <http://cursosgratis.blog.br/wp-content/uploads/2015/05/Programa-5S.jpg>.
Para entender melhor o conceito dentro de cada S, ou seja, em cada palavra, falaremos
um pouco individualmente de cada uma.
45
Seiri (Utilização)
O primeiro ‘S’, Seiri, representa o senso de utilidade dos recursos à disposição. Muitas
vezes acreditamos que é necessário ter tudo perto para ser de fácil utilização, porém,
não é bem assim. Precisamos entender o que vai ser útil para nós, e manter por perto
esses recursos.
Os tipos de recursos que podemos avaliar nesse ‘S’ são, matérias-primas, ferramentas,
peças em geral, documentos, indo até máquinas e equipamentos.
Imagine, que você precise fabricar uma peça, e que para ser fabricada a peça precise
utilizar uma prensa de várias toneladas e posteriormente um equipamento muito
sensível para realizar as medições. Se você manter esses dois equipamentos lado
a lado, nenhum deles irá trabalhar adequadamente para tentar evitar interferência
um ao outro, além do risco de danificar o equipamento mais sensível. É um exemplo
exagerado, mas é aí que se inicia o senso de utilização.
Nesse momento, é importante definir o que é se usa com muita frequência, com média
e com pouca frequência.
A definição de frequência de uso pode variar de organização para organização e somente

um colaborador da própria empresa poderá avaliar a real importância e frequência de
utilização. Já nesse primeiro ‘S’, já é possível obter bons resultados, tais como, redução
de estoque, ganho de espaço e suporte para o próximo ‘S’. Na figura 10 há um exemplo
do conceito de útil e inútil.
Figura 10. Exemplo do conceito de separação do útil e inútil.
Fonte: <http://www.programa5s.com.br/images/geral/5S/sensos/utilizacao/util-inutil.png>.
Seiton (Ordem)
A implantação do próximo ‘S’, Seiton, inicia-se ainda antes do término do primeiro ‘S’.
Pois o Seiton, busca pela sensibilização da organização das coisas. A organização se inicia
46
após a identificação de frequência de uso, feita no primeiro ‘S’. Após esse passo, deve-se
definir locais para armazenar esses itens de modo que os de uso mais frequente estejam
mais próximos do usuário e os de uso de menor frequência podem ficar armazenados
mais longe do usuário. Atualmente, até conhecemos o conceito de arquivo-morto, que
são documentos e itens que estão fora de uso há muito tempo, porém, não podem
ser descartados, então, eles são mantidos em uma sala normalmente exclusiva para
esse fim.
Ainda no senso da organização, após a definição dos locais para cada coisa, elas devem
realmente passar a ocupar esses locais. Tudo o que estiver fora de seu devido lugar,
pode se tornar inútil e até mesmo perigoso.
Resultados como processos mais rápidos, facilidade na localização de ferramentas e

materiais, além de um ambiente mais seguro, são resultados obtidos no Seiton. Na
figura 11 exemplificação do conceito de organização.
Figura 11. Exemplificação do conceito de organização (ordem).
Uso Uso Uso Pouco

Caixa
Caixa
Caixa
Diário Semanal Mensal Caixauso

Fonte: próprio autor.
Seiso (Limpar)
Observe como cada passo faz com que o próximo passo seja realizado de forma mais
fácil e simples.
O senso de limpeza, que é o terceiro ‘S’, Seiso, não seria fácil de ser realizado se não
soubéssemos o que é útil e o que é inútil e se todas as coisas estivessem bagunçadas e
não tivessem local definido de armazenamento.
O senso de limpeza está tão presente em nossas vidas, que dentro de nossas próprias
casas, escritórios e até mesmo dos carros, procuramos mantê-los limpo, pois nos
sentimos melhor num ambiente limpo do que em um ambiente todo cheio de sujeiras.
Esse senso está muito ligado ao nosso senso de segurança. Todos temos o sentido de
que um local bagunçado e sujo é sinal de perigo eminente.
Além do que, um local limpo nos trará o desejo de mantê-lo limpo, pois nos sentimos
bem e queremos que os outros se sintam bem também.
47
Observe que em locais sujos e bagunçados as pessoas acabam passando por cima de
seus sentimentos de limpeza e acabam sujando e bagunçando ainda mais. Porém, em
locais limpos, procuram deixar tão limpo quanto quando o encontraram.
Sentidos de saúde, de higiene e harmonia são os principais resultados do Seiso, porém,

também trará como resultado uma enorme segurança aos usuários. Na figura 12
podemos verificar uma exemplificação simples do conceito de limpeza.
Figura 12. Exemplificação do conceito de limpeza.
Meu ambiente
de trabalho
Sujeira
Seiketsu (Padronização)
O quarto ‘S’, Seiketsu, analisa tudo o que foi realizado e criado durante a execução dos
Seiri, Seiton e Seiso. Pois esses passos, dentro de uma organização, podem ter sido
realizados de forma diferente em diferentes departamentos. E nesse ponto se torna
importante que toda a organização esteja organizada de uma única forma. Para que
um operador, ao precisar mudar de máquina para trabalhar, não se depare com um
ambiente organizado de uma forma que ele desconheça. Para ele, isso seria o mesmo
que um ambiente desorganizado.
Então é importante a avaliação das diferentes formas de organização de materiais que

foram realizadas e padronizar um único modo de organização. Isso se tornará uma
leitura mais fácil e universal para qualquer pessoa que deseje identificar ou encontrar
algo em qualquer departamento.
Ainda nesse passo, a organização deve estabelecer regras e conceitos para que
nenhum membro seja mais favorecido que outro, as mesmas rotinas e exigências
em um departamento também devem ser exigidas dos demais departamentos, pois
estamos buscando a harmonia organizacional. Na figura 13 há um exemplo do conceito
de padronização.
48
Figura 13. Exemplificação do conceito de padronização.
Utilizar
somente o
Análise melhor
dos
modelos
Vários
modelos
Shitsuke (Disciplina)
Por fim podemos dizer que o Shitsuke, o quinto ‘S’, é autossensibilização dos membros
de uma organização, todos passam a trabalhar em acordo com o bem comum que
buscam no 5S.
É um conceito muito diferente do Seiketsu, onde normas são impostas. O Shitsuke é a

aderência dos membros da organização de maneira natural sem imposição. Pode parecer
difícil de acontecer, mas acontece se houver um pouco de esforço da organização em
conscientizar seus empregados sobre todos os benefícios dos 5S.
Quando conscientizados, os padrões éticos e morais das pessoas também será alterado
para o conceito dos 5S. E se ainda não o tiverem feito, começaram a levar esse conceito
para a vida, para dentro de suas casas e seus familiares.
Bons resultados em conscientização, sensação de agrado, sensação de valorização, são

obtidos nesse ponto.
É tão interessante quando um indivíduo chega nesse ponto, que se ele observar outro
indivíduo realizando de forma que esteja fora desses padrões, ele tomará consciência de que
precisa passar ao outro indivíduo esses bons conceitos que são os 5S. Na figura 14 podemos
verificar exemplos da aplicação do 5s, onde todos trabalham para um mesmo propósito.
Figura 14. Exemplificação de todos trabalhando para o mesmo objetivo.
Comercial
Produção Vendas
Organização
Engenharia RH
5S
49
Os novos S (8S)
Nos dias atuais já existe uma variação dos 5S para 8S. Vejamos na sequência uma breve
explicação dos demais ‘S’.
ShikariYaro
É o senso de trabalho em equipe, é o conceito de que o indivíduo sozinho, não

alcançará o sucesso, é necessário que se trabalhe em conjunto para que os objetivos
sejam alcançados.
Shido
É um senso da educação, ou necessidade de manter atualizados seus conhecimentos,

mantendo-se atualizado com as novas tecnologias em desenvolvimento. Só é possível
evoluir se tiver novos conhecimentos.
Setsuyaku
Senso da economia é necessário executar as tarefas de forma a não desperdiçar os

recursos ali presentes, de modo a conseguir reduzir os custos sem reduzir a qualidade
final do produto. E se tratando de recursos naturais, tratá-los sem desperdício é ter
pensamento sustentável.
PDCA
O PDCA é uma ferramenta de auxílio para acompanhamento de projetos e se for
do desejo da pessoa que a utiliza, essa ferramenta após iniciada, só é encerrada
quando os objetivos iniciais forem alcançados. Os ciclos PDCA são muito utilizados
para projetos de melhorias contínuas, quando ao término de um processo outro
ciclo se inicia, utilizando os resultados obtidos no primeiro ciclo como entrada no
próximo ciclo.
Não podemos esquecer-nos de referenciar que o conceito do PDCA foi idealizado por
Walter A. Shewhart, mas foi Willian E. Deming quem popularizou essa ferramenta
inicialmente nas indústrias japonesas. Na figura 15 podemos ver um exemplo da aplicação
do PDCA.
50
Figura 15. Exemplificação do Ciclo PDCA.
ACT PLAN
AGIR PLANEJAR
CHECK DO
AVALIAR FAZER
A seguir vamos abordar cada passo da ferramenta individualmente.
Plan (Planejar)
O primeiro passo do ciclo PDCA é o planejamento, porém, para se planejar, é preciso definir
o que se deseja, ou seja, é necessário se ter um objetivo mensurável para então iniciar o
planejamento ou, em caso de uma ação corretiva, identificar o que se deseja corrigir.
O planejamento precisa estabelecer os meios de como a execução irá ocorrer, quais os

custos, quem irá executar entre outros, quanto mais detalhado for seu planejamento
menor o risco de falhar.
Do (Fazer)
Após um planejamento bem elaborado e aprovado, iniciamos o segundo passo do

PDCA, o fazer ou executar. A execução deve ocorrer o mais próximo possível do que foi
planejado e evitar desvios e improvisos durante a execução é muito importante.
Prever a execução exige o treinamento de todos os envolvidos em relação ao planejamento,

para que todos estejam alinhados com os meios que deveram seguir para executar.
Durante a execução e ao término dela, é importante ir coletando o máximo de dados e

informações possível da execução, para que seja utilizado no próximo passo.
Check (Avaliar)
No terceiro passo do PDCA, iremos avaliar primeiramente se o que foi executado estava
de acordo com o planejamento, por esse motivo é importante evitar desvios durante a
51
execução, caso tenha havido desvios, avalia-se os fatores causadores dos desvios e se
esses desvios geraram ou não reflexos negativos.
Na sequência da avaliação dos desvios, ou caso não tenha havido desvios, segue-se para
a avaliação, se a execução, ao todo, avaliar se os objetivos foram atingidos em completo
ou se alguns detalhes dos objetivos não puderam ser alcançados. Nessa avaliação é
importante identificar todos os fatores que causaram o não atendimento dos objetivos
e também identificar todos os fatores que foram bem executados.
Act (Agir)
No último passo do PDCA, o Agir, estudamos os desvios encontrados durante as
avaliações. Existem dois tipos de desvios: os desvios negativos, que atrapalharam
atingir os objetivos e os desvios positivos, que facilitam atingir os objetivos.
Em ambos os casos são abertos estudos dedicados, no caso dos desvios negativos,
procuramos por alternativas para que esses desvios não voltem a acontecer, em alguns
casos, até se alteram os meios de como executar.
Já nos desvios positivos, trabalha-se para que eles continuem a ocorrem novamente
durante as execuções, por não serem mais tratados como desvios, pois já os conhecemos,
durante o planejamento já iremos considerar esses fatores.
Nas aplicações de melhoria contínua, ou quando os objetivos não foram atendidos por
completo no primeiro ciclo, esse passo se torna entrada para um novo planejamento
(um novo PDCA), porém já com conhecimento do que deu certo e o que deu errado para
que o próximo planejamento seja mais preciso que o primeiro e consequentemente a
execução seja feita de forma mais eficiente e na sequência os resultados sejam melhores
que os do primeiro ciclo.
DMAIC
Posterior ao PDCA, algumas variações baseadas nessa ferramenta foram desenvolvidas,
dentre elas a DMAIC, sigla das palavras inglesas, Define, Measure, Analyse, Improve
and Control (Defina, Meça, Analise, Melhore, Controle). Como é uma variação da
ferramenta PDCA, não entraremos no mérito de falar de cada passo especificamente.
A DMAIC é muito utilizada nos conceitos de Lean Manufacturing (manufatura enxuta),

6 sigmas e também na TQM - total quality management (gestão total da qualidade).
A DMAIC é trabalhada com situações críticas e corretivas. Pois tem-se o pensamento de
ser algo que necessite de rápida solução.
52
Os passos não fogem do conceito do PDCA, pois Definir, Medir e Analisar trata da
situação atual, que é realizado no Planejar do PDCA, a Melhoria está ligada ao Fazer, o
Controle ligado ao Avaliar e Agir.
Análise de Pareto
Você alguma vez já deve ter ouvido algo sobre a Análise de Pareto, ou relação 80/20,
ou Curva ABC, caso tenha escutado apenas um desses termos ou não conheça nenhum,
saiba que todas essas denominações são utilizadas para a mesma ferramenta.
Vilfredo Pareto, ou apenas Pareto, foi um economista italiano, que ficou muito conhecimento
por ter observado em um determinado evento, 80% dos efeitos eram gerados por apenas
20% das causas.
A utilização dessa ferramenta é de forma relativamente simples, porém o levantamento

dos dados para a análise é que pode ser um pouco mais complicado.
O objetivo dessa ferramenta é evitar que pessoas dediquem muito tempo com ações
sobre problemas que não trará resultados significativos para a organização, pois o
esforço está sendo direcionado para as causas menos frequentes de problemas, e isso
torna o trabalho de solução dos problemas demorado e com altos custos.
Por esse motivo, a análise de Pareto é realizada para auxiliar na tomada de decisões
sobre quais causas serão abordadas primeiro e, posteriormente, qual será a melhor
forma para trabalhar as soluções.
Os passos para utilização da Análise de Pareto são os seguintes:
»» Primeiro: identificar o que será analisado. Se for uma máquina que está
gerando muitas peças com falhas. Se forem várias reclamações que o pós-
venda está recebendo sobre um determinado produto.
Bem simples esse primeiro passo, certo? Então vamos para o próximo.
»» Segundo: levantar e identificar todas as ocorrências de falhas durante

um determinado período de tempo.
»» Terceiro: quantificar as falhas. Sumarize as falhas iguais e anote a

frequência de ocorrência dessas falhas, por exemplo, dez ocorrências
de motores elétricos queimados, vinte e cinco ocorrências de curtos-
circuitos no sistema interno, duas ocorrências de quebra da estrutura e
uma ocorrência de falha no botão liga-desliga.
53
»» Quarto: monte um gráfico de barras com os dados para facilitar a

visualização das informações e também para se utilizar posteriormente em
uma apresentação, conforme a figura 16 que exemplifica o caso acima citado.
Figura 16. Gráfico de quantidade de ocorrências por tipos de falhas.
30
25
20
15
10
0
Curto-Circuito Queima motor Quebra estrutura Botão
»» Quinto: vamos construir uma linha de quantidades de defeitos acumulados

por percentual. Dessa forma, teremos que: 66% trata-se de curto-circuito,
mais a queima de motores teremos 92%, mais a quebra de estrutura teremos
97% e mais o problema com o botão chegamos aos 100% dos problemas do
período definido, conforme podemos observar na figura 17.
Figura 17. Gráfico de quantidade de ocorrências por tipos de falhas com indicação de índice percentual
acumulado.
30 100% 100%
97%
92% 90%
25
80%
70%
20 66%
60%
15 50%
40%
10
30%
20%
5
10%
0 0%
Curto-Circuito Queima motor Quebra estrutura Botão
54
»» Sexto: levante os fatores causadores dos problemas, tais como sistema

elétrico, sistema mecânico, má utilização pelo usuário, sistema de
logística, tempo de produção etc.
»» Sétimo: agora é necessário quantificar os fatores causadores, igual ao

que foi feito com os problemas encontrados, porém, como a causa é
uma situação ela não pode ser acumulada. Assim, teremos um mesmo
percentual para todos os fatores, como identificamos 5 fatores apenas,
cada fator representa 20% individualmente.
»» Oitavo: por fim a análise propriamente dita. Observe que curto-circuito

e queima de motores elétricos são causados pelo mesmo fator, por meio
de falhas no sistema elétrico. Com isso, nesse exemplo, temos que 92%
das falhas são causadas por falhas no sistema elétrico do produto.
A partir desse ponto, podemos começar a planejar uma frente de ação para resolver
as falhas no sistema elétrico, pois solucionando os problemas elétricos, conseguirá
resolver 92% das falhas nos produtos. Obtendo um resultado mais rápido.
Essa mesma análise pode ser utilizada para levantamento, por exemplo, dos
principais produtos produzidos por uma empresa, para que programas de melhorias
sejam empregados primeiramente nesses produtos, com o objetivo de se ter retornos
mais rápidos.
Ishikawa
Uma ferramenta muito utilizada para descobrir e analisar os meios causadores de um
determinado fator, muitas vezes utilizado para falhas e defeitos é o famoso diagrama de
Ishikawa, também conhecido como diagrama de causa e efeito, ou diagrama espinha de
peixe. Atualmente, o diagrama de Ishikawa é considerado como uma das 7 principais
ferramentas da qualidade.
Desenvolvida pelo professor japonês Kaoru Ishikawa, fundamenta-se em analisar

os meios ao que envolvem um determinado problema, ao invés de focar somente no
problema em si, o que, na maioria das vezes, é o que acaba ocorrendo. Por exemplo,
existe uma hipótese do que causou e executam-se determinados trabalhos em cima
dessa hipótese, porém, muitas vezes não retornando os resultados e soluções desejadas.
Isso acontece exatamente por não terem sido avaliados outros meios que possam ter
influenciado para levar àquela determinada falha, em alguns casos, vários fatores
55
juntos que irão causar um problema e não somente um, isoladamente. O que nos leva à
avaliação de causas para resultados de dispersões dentro de um determinado processo.
Durante sua elaboração, é necessária a integração de várias pessoas em uma equipe

multidisciplinar, para juntos, e com o apoio da ferramenta, levantar as causas raízes do
problema. Por isso, essa mesma ferramenta leva o nome de digrama de causa e efeito.
Ao fim da análise, o diagrama se assemelha muito à escama de um peixe, e por esse

motivo, também é conhecida como diagrama espinha de peixe.
Essa análise visa avaliar seis vertentes distintas que afetam o fato ocorrido, que são:
método, medida, máquina, meio ambiente, material e mão de obra. Na figura 18 há
exemplos de diagrama de Ishikawa
Figura 18. Exemplo de diagrama de Ishikawa.
Máquina Método Medida
Causa Causa Causa
Causa Causa Causa
Problema
Causa Causa
Causa
Causa Causa Causa
Mão de Meio
Material
obra Ambiente
Fonte: <http://s3-us-west-1.amazonaws.com/blog.luz.vc/wp-content/uploads/2015/12/planilha-de-diagrama-de-ishikawa-em-
excel-imagem-espinha-de-peixe.jpg>.
Vamos conhecer um pouco mais a fundo cada ‘M’ do diagrama de Ishikawa:
»» Método: o defeito está em como foi executado, a metodologia utilizada,

procedimentos, entre outros.
»» Medida: o defeito está em um projeto elaborado com medidas não

concordantes, uma leitura de manômetro errada, a utilização de um
equipamento de medição fora de condições adequadas, entre outros.
»» Máquina: o defeito está relacionado a folgas existentes na máquina,

falta de manutenção, oxidações não tratadas, sobrecarga, entre outros.
56
»» Meio Ambiente: o defeito pode ser oriundo de causas naturais, tais

como calor, frio, chuva, vento, poeira, poluição, entre outros.
»» Material: o defeito pode ser oriundo de uma matéria-prima inadequada

para o serviço, fora das especificações iniciais, entre outros,
»» Mão de obra: o defeito está ligado a fatores emocionais do operador

tais como pressa, falta de capacitação, ato inseguro, comportamento
inadequado, entre outros.
Ao pôr em prática o uso da ferramenta, tenha em mente que alguns ‘M’ não serão
necessários, mas antes de tomar essa decisão, faça uma avaliação com todos os ‘M’.
Pondo em prática
Elabore uma descrição o mais detalhada possível sobre o problema, de modo que seja
possível mensurá-lo de alguma forma.
Monte sua “espinha de peixe” e deixe os campos “causa” em branco para posterior
preenchimento.
Solicite a reunião de um grupo de pessoas que estavam ou estão envolvidas com o

problema e outras pessoas de áreas diferentes (equipe multifuncional), isso para coletar
informações internas e externas ao evento ocorrido.
Analise cada ‘M’ separadamente, lembrando sempre de explicar o que cada um deles
significa. Levante possíveis causas, evite trabalhar procurando apenas uma causa, tenha
em mente que o problema foi causado por várias causas.
Após terminar o levantamento das causas, é necessário qualificar e quantificar cada

uma delas de modo e se obter um resultado mensurável de qual causa tem ou teve a
maior influência sobre o problema.
Ao ser identificada não somente a principal, mas as principais causas, elabore um plano
de ação para corrigi-las.
FMEA
A última ferramenta que iremos abordar nesse capítulo é a FMEA – sigla para “Failure
Mode and Effect Analysis” – que significa análise dos modos de falha e seus efeitos.
A FMEA é uma ferramenta muito utilizada no segmento automotivo, porém, não há

restrição do uso para outros segmentos. Seu objetivo é levantar os modos de falhas,
57
seus efeitos posteriores e quais as suas principais causas. Esse levantamento faz com
que, conhecendo os riscos, a confiabilidade seja maior nos processos ou nos projetos.
Por meio da pontuação obtida nos campos “severidade”, “ocorrência”, “detecção” e

“fator NPR”, se faz uma avaliação se existe necessidade de uma ação e essa ação visa, na
maioria das vezes, reduzir a ocorrência ou melhorar a detecção dessa falha.
Apesar de termos dito que o FMEA melhora a confiabilidade no Projeto e Processo, ele
também é utilizado para outros fins como Sistema, Serviços e Máquinas, explicando um
pouco de cada um.
»» FMEA de Projetos: são avaliadas falhas que têm possibilidades de

ocorrer na utilização do produto e os riscos de quem o utiliza.
»» FMEA de Processos: são avaliadas falhas que têm possibilidades de

ocorrer durante a execução de um processo e os riscos ao produto a ser
realizado.
»» FMEA de Sistemas: são avaliadas falhas que têm possibilidades de

ocorrer na execução de um sistema antes que seja colocado em prática.
»» FMEA de Serviços: são avaliadas falhas que tem possibilidades

de ocorrer na prestação de serviços antes que sejam realizadas para o
consumidor.
»» FMEA Máquinas: avalia falhas que uma determinada máquina pode

apresentar durante seu funcionamento e os riscos que essas falhas podem
apresentar para o operador como para o produto que está sendo produzido.
Na análise desses FMEAS a visão a ser realizada para o desenvolvimento é diferente,

mas o conceito de execução é o mesmo para todos e todos são utilizados para identificar
etapas críticas. Só fique atento para não misturar o conceito de um FMEA de Projeto
com um FMEA de Processos, por exemplo.
A seguir representamos na tabela 4 um formulário de FMEA para que ao detalharmos

cada coluna seja mais visível seu entendimento para a execução.
Tabela 4. Exemplo de planilha de análise de FMEA.
ANÁLISE DE MODO E EFEITOS DE FALHA POTENCIAL

Logo da Empresa FMEA NO: [Número]
FMEA DE PROCESSO
Descrição: [Descrição da peça/produto em análise] Responsável: [Responsável pela elaboração]
Código : [Código da peça/produto em análise] Data Original: [data] D.Rev. [data de revisão]
[Nome de todos profissionais da equipe

Equipe : Aprovação: [Responsável pela aprovação]
multidisciplinar]
58
Resultado das Ações
Efeito(s) Potencia(s) de Falha

Modo de Falha Potencial
Causa Potencial da Falha
Controle Preventivo Atual
Controle Detecção Atual
Responsável e Prazos
Ação Recomendada
Classificação
Ações Tomadas
Severidade
Ocorrência
Requisitos
Detecção
Função
Severidade
Ocorrência
Detecção
NPR
NPR
Fonte: Manual FMEA, 2012.
Função
A função é a descrição da funcionalidade ou da utilidade do recurso, sistema, máquina

etc., deve ser sucinta e breve e ser escrita no modo verbo-substantivo.
Exemplos de função são:
»» Rosquear porca;
»» Planejar cronograma do projeto;
»» Testar funcionalidade X do programa TINKTINK;
»» Desenvolver código fonte etc.
Requisitos
Os requisitos devem estar diretamente ligados à funcionalidade e expressão dos detalhes

da função, essa também deve ser sucinta. Porém, deve-se trabalhar de modo que o requisito
possa ser mensurável. Podem existir vários requisitos para uma mesma função.
Exemplos de requisitos são:
»» Roscar dimensão M12 com tolerância 6G.
»» Planejar cronograma com treze etapas, totalizando duração de noventa

dias com tolerância de mais cinco dias.
»» Verificar funcionalidade X em resposta ao código de linguagem XYZ com

resposta em quinze milissegundos.
»» Código fonte com trinta linhas de codificação tolerando mais dez linhas e
menos uma linha.
59
Modo de falha em potencial
O modo de falha em potencial em modos fáceis é a negativação dos requisitos das

funções. Normalmente são descritos de formas até mais breves que os anteriores, porém,
a descrição deve ser sucinta ao ponto do fácil entendimento de todos os envolvidos.
Podem existir vários modos de falhas em potencial para um mesmo requisito.
Exemplos de modo de falha em potencial são:
»» Não roscar / Roscar medida diferente de M12 / Roscar com tolerância

inferior a 6G.
»» Não planejar o cronograma / fazer o planejamento com menos de treze

etapas / fazer o planejamento com mais de cem dias.
»» Não verificar funcionalidade X / Usar código de linguagem diferente do

XYZ para teste.
»» Não desenvolver código fonte / Desenvolver código fonte com quatorze

linhas.
Efeitos potenciais de falha
Os efeitos potenciais das falhas são as consequências de o modo de falha em potencial

ocorrer e um mesmo efeito potencial de falha poder ser reflexo de mais de um modo de
falha em potencial, como também um modo de falha em potencial pode gerar mais de
um efeito potencial de falha.
Os efeitos devem estar ligados a segurança, cumprimento de normas, requisitos e

especificações, podendo ou não ser avaliado com reflexos nos clientes (internos e
externos), execução de montagens entre outros e podem existir vários efeitos potenciais
de falha para um mesmo modo de falha potencial.
Exemplos de modo de falhas são:
»» Impossibilita montagem.
»» Não é possível acompanhar o projeto / desorganização durante a execução

do projeto / sobrecarga dos recursos por tempo escasso / supervalorização
dos recursos / contratação de mais recursos que o estipulado.
»» Erro na execução do programa.
60
Severidade
A severidade é um índice pré-definido para ajudar na especificação do grau de severidade,
pode ser elaborado pela própria organização como também pode seguir algum critério
previamente estabelecido.
Ao se estabelecer os critérios, esses devem ter conceitos claros e objetivos para fácil
entendimento dos profissionais que irão utilizá-los.
A seguir o exemplo de tabela 5 de severidade utilizada em FMEA no setor automotivo.
Tabela 5. Releitura da Tabela de Severidade.
Severidade
10 Falha em atender exigências de segurança sem aviso prévio.
09 Falha em atender exigências de segurança com aviso prévio.
08 Perda função Primária, Inoperante, 100% produção pode ser destruída.
07 Perda função Primária, redução de desempenho, parte da produção pode ser destruída.
06 Perda função secundária, perda de conforto, 100% produção retrabalhada fora da linha.
05 Perda função secundária, conforto reduzido, parte da produção retrabalhada fora da linha.
04 Incômodo perceptível por vários usuários, 100% retrabalhada por estação antes de processar.
03 Incômodo perceptível por alguns usuários, parte da produção retrabalhada por estação antes de processar.
02 Incômodo perceptível por poucos usuários, pequeno inconveniente com o processo.
01 Sem defeito.
Fonte: Chrysler, 2008.
Classificação
A classificação tem como função ajudar a identificar fatores com severidade potencial.
Podendo a organização definir uma denominação para elas ou seguir as práticas mais
comuns pelas organizações que definem características críticas e significativas, sendo
alinhadas diretamente com o número da severidade.
Uma característica crítica remete a uma severidade entre nove e dez, já uma característica
significativa remete a uma severidade entre sete e oito.
Causas potenciais/mecanismos de falha
A identificação das causas deve estar limitada às falhas para o que se está sendo analisado.
É comum que existam várias causas para um mesmo modo de falha potencial e todas
devem ser listadas.
61
Alerte-se que uma causa deve estar alinhada ao modo de falha e não a seu efeito.
Ocorrência
A ocorrência é um índice pré-definido para ajudar na especificação do grau de ocorrência

da falha, pode ser elaborado pela própria organização como também pode-se seguir
algum critério previamente estabelecido.
Ao se estabelecer os critérios, esses devem ter conceitos claros e objetivos para o fácil
entendimento dos profissionais que iram utilizá-los.
A seguir segue exemplo de tabela 6 de ocorrência utilizada em FMEA no setor automotivo.
Tabela 6. Tabela de ocorrência.
Ocorrência
10 Muito Alta 1 em 10
09 Alta 1 em 20
08 Alta 1 em 50
07 Alta 1 em 100
06 Moderada 1 em 500
05 Moderada 1 em 2.000
04 Moderada 1 em 10.000
03 Baixa 1 em 100.000
02 Baixa 1 em 1.000.000
01 Muito Baixa Controle preventivo
Esse índice deve ser trabalhado junto com o levantamento de dados de ocorrências de
falhas, se um problema tem alta ocorrência, como uma falha em cinquenta, seu índice
nesse caso será oito.
Porém, no caso de se realizar um estudo em algo que nunca foi realizado antes, deve-se
utilizar a probabilidade para definir o grau de ocorrência e, conforme o desenvolvimento,
avançar e realimentar com a informação correta.
No caso de se optar pelo uso da ocorrência um, muito baixa, uma justificativa para o
controle preventivo deve ser apresentada.
Controle preventivo atual
Os controles preventivos atuais são os controles que estão atualmente sendo utilizados
para prevenir a ocorrência.
62
Como exemplos temos, sistemas a prova de falha como sistemas poka-yoke, utilização de
ferramentas com índices de eficiência elevados, especificação de trabalhos, informações
históricas, entre outras.
Controle detecção atual
Os controles de detecção atual são os controles atualmente utilizados para identificar

a ocorrência.
Como exemplo tem-se todos os tipos de inspeções, modelos comparativos, instruções

que orientem a detecção, sistemas de seleção, entre outros.
Detecção
A detecção é um índice pré-definido para ajudar na especificação do grau de detecção,

pode ser elaborado pela própria organização como também pode-se seguir algum
critério previamente estabelecido.
Ao se estabelecer os critérios, esses devem ter conceitos claros e objetivos para fácil
entendimento dos profissionais que iram utilizá-los.
A seguir, o exemplo de detecção utilizada em FMEA no setor automotivo.
Tabela 7. Adaptação da tabela de detecção.
Detecção
10 Quase impossível Não existe controle de processo corrente.
09 Muito remota Falhas não são facilmente detectadas.
08 Remota Detecção após processamento por um operador.
07 Muito baixa Detecção na estação pelo operador, visual.
06 Baixa Detecção após processamento pelo operador com uso de dispositivo de atributos.
05 Moderada Detecção na estação pelo operador com uso de dispositivo automático.
04 Moderada alta Detecção por controle automático após processamento.
03 Alta Detecção automática na estação, detectando peças discrepantes.
02 Muito alta Detecção por controle automático, prevenindo peças discrepantes.
01 Quase certa Detecção não aplicada, prevenção de erros/falhas
Esse índice deve ser trabalhado junto com o sistema de detecção de falhas disponíveis
na organização, se um problema tem moderada detecção na estação pelo operador com
uso de dispositivo de automático, seu índice nesse caso será cinco.
63
No caso de se realizar um estudo em algo que nunca foi realizado antes deve-se alinhar
ao método de detecção esperado que seja utilizado para definir o grau de detecção e,
conforme o desenvolvimento avançar, realimentar com a informação correta.
No caso de se optar pelo uso da ocorrência muito baixa, uma justificativa para o controle
preventivo deve ser apresentada.
No caso de se optar pelo uso da detecção quase certa, o funcionamento de um sistema

que elimine falha em potencial deverá estar sendo utilizada.
RPN – Risk Priority Number (número de

prioridade de risco)
O RPN é um índice gerado pela multiplicação dos demais índices (severidade, ocorrência
e detecção). S x O x D = RPN. Sendo o menor número gerado o um e o maior número
gerado o mil.
Ações recomendadas
Todas as características críticas ou significativas, necessariamente, precisam que seja

elaborada uma ação recomendada. Algumas organizações definem também um RPN
máximo e no caso de se ultrapassar, solicita-se a elaboração das ações recomendadas.
Outro conceito é a combinação de fatores entre severidade, ocorrência e detecção, como
exemplo, todo potencial levantado com severidade maior que seis, com ocorrência
maior quatro independente da detecção ser avaliada.
As ações recomendadas são realizadas com o objetivo de se reduzir a ocorrência ou de

melhorar a detecção. Como exemplo para reduzir a ocorrência, um processo realizado
manualmente deverá passar a ser realizado por um sistema semiautomático com um
padrão de execução. Já para se melhorar a detecção, uma avaliação visual realizada por
uma pessoa deverá passar a ser realizada com o auxílio de instrumentos e padrões
pré-estabelecidos.
Responsável e prazo
Sempre deverá existir uma pessoa pré-estabelecida para executar as ações recomendadas
e ser responsável pelo cumprimento do prazo estabelecido.
Nesse caso, nomear uma pessoa específica é mais eficaz do que nomear uma posição/cargo
e lembre-se que somente pessoas da equipe de elaboração poderão ser designadas para
assumir uma responsabilidade de ação recomendada.
64
Resultado das ações
Nesse ponto, se descreve cada ação tomada como seus objetivos e seus resultados, é
importante que se tenha os resultados até as datas-alvo definidas no ponto anterior.
A característica de severidade nunca é alterada, se a mesma falha continuar existindo, a

severidade continua sendo a mesma. Os índices de ocorrência e detecção são alterados.
Não tendo atingido o objetivo e se a nova análise entre severidade, ocorrência, detecção
e NPR ainda solicitar ação corretiva, outra ação corretiva deve ser iniciada.
65
IMPLANTAÇÃO DA TPM Unidade iII
Nesta unidade iremos aplicar os pilares estudados na unidade II aliados às ferramentas

que melhor se enquadrem para que consigamos implementar a TPM. Estudaremos os
conceitos e detalhes de cada etapa, a fim de estabelecer uma linha de raciocínio para que
entendam os caminhos que devem seguir para conseguir a implementação de maneira
correta e eficaz.
Capítulo 1
Os doze passos para a implantação
da TPM
Para uma implementação eficaz da ferramenta TPM é de fundamental importância, o

comprometimento da alta direção em todas as etapas e a comunicação vertical (pessoas
de níveis hierárquicos diferentes) e horizontal (pessoas de mesmo nível hierárquico).
Dessa forma, demonstrando o real interesse da organização na implantação da

ferramenta, isso fará com que haja o engajamento de todas as pessoas da organização,
aumentando as chances de sucesso na implantação.
De acordo com Suzuki (1994), para uma implantação da TPM de forma bem-sucedida,
quatro fases devem ser seguidas: preparação, introdução, implantação e consolidação,
que podem decompor-se em doze passos. Na tabela 8 podemos ver um resumo das
fases e os passos a serem seguidos para implementar de forma eficaz tal sistema.
Tabela 8. Fases e etapas para implementar o TPM.
Fase Etapa
01 – Anúncio Oficial.
02 – Educação sobre TPM.
Preparação 03 – Estrutura de implementação.
04 – Plano Mestre da TPM.
05 – Elaboração do Plano Mestre.
Introdução 06 – Iniciação da TPM.
66
IMPLANTAÇÃO DA TPM │ UNIDADE III
07 – Implantação dos Pilares Produtivos.
07.1 – Pilar da Melhoria Específica.
07.2 – Pilar da Manutenção Autônoma.
07.3 – Pilar da Manutenção Planejada.
Implantação 07.4 – Pilar da Educação e Treinamento
08 – Pilar de Controle Inicial.
09 – Pilar da Manutenção da Qualidade.
10 – Pilar da TPM nos departamentos administrativos.
11 – Pilar da Segurança, Higiene e Meio Ambiente.
Consolidação 12 – Avaliação e Manutenção do TPM.
Fonte: Suzuki, 1994.
Na sequência veremos a implantação de cada etapa com maiores detalhes.
Passo 01: Preparação – Anúncio Oficial

A idealização da implantação do sistema TPM pode surgir em qualquer nível hierárquico
organizacional, porém, é a alta administração quem realmente deve decidir pela
implementação e fornecer total suporte.
Nessa fase, a diretoria (alta administração) toma a decisão de implementar o sistema

TPM, não há necessidades ainda de se ter planos definidos de implantação (isto será
abortado nos próximos passos).
Essa fase busca informar todas as partes sobre o desejo e o anseio na implementação,
informando que todo o suporte necessário para implantação será fornecido, pois a
organização compreende que durante a implementação de qualquer ferramenta, podem
existir desvios e esses devem ser tratados e solucionados para se seguir em frente e
fazer com que todos entendam qual é a real necessidade dessa implantação.
Isso tem que refletir que essa implantação está sendo incentivada e não sendo imposta.
Pois, em caso contrário, poderá surgir resistências das partes o que não é bom.
Dessa forma o anúncio oficial deve abordar porque a organização decidiu por essa
implantação, o que os colaboradores e a organização ganham com a implementação
dessa ferramenta, informar quais serão os próximos passos da implementação e,
principalmente, deixar claro que a organização deseja ir até o fim da implementação.
Na figura 19 podemos ver a estrutura hierárquica para implementar a TPM.
67
UNIDADE III │ IMPLANTAÇÃO DA TPM
Figura 19. Estrutura hierárquica.
Cursos indicado Estrutura Hierárquica
Gestores TPM Diretor
Gestores TPM Gerente Gerente Gerente
Facilitadores TPM Supervisor Supervisor Supervisor
Multiplicadores Operador Mantenedor Operador

TPM
Fonte: <http://www.advanced-eng.com.br/images/tictpm.jpg>.
Passo 02: Preparação – Educação sobre TPM

Nessa etapa fica explícita a necessidade de a alta administração estar à frente de toda
implantação, pois aqui já se iniciam as necessidades de investimentos.
A direção deve promover treinamentos e palestras por toda a organização sobre a

TPM, onde tópicos como, o que é? Para que serve? Quais os ganhos? Serão abordados.
É importante salientar que os melhores métodos seriam o desenvolvimento de
treinamentos e palestras com ênfase por nível hierárquico da organização, assim
conseguindo instruir com mais exatidão o assunto em cada nível.
Essa etapa deve ser executada em um curto espaço de tempo após o anúncio, para
manter o assunto em evidência.
Isso, em primeiro lugar, irá mostrar a todos que a organização tem real interesse na
implementação, em segundo, fará com que os colaboradores tomem mais interesse pelo
assunto e possivelmente acabem por buscar por eles mais informações sobre a TPM.
Essa etapa visa quebrar a resistência à mudança de todos os indivíduos na organização,

pois a resistência à mudança é da natureza psicológica do homem e esse ponto deve ser
tratado e quebrado para o sucesso da TPM.
Nesse momento, o interesse da organização na TPM deve ser visual, então, faixas e cartazes
e demais formas visuais que anunciam essa nova fase da organização serão bem-vindos.
68
Passo 03: Preparação – Estrutura de

implementação
A etapa 3 é responsável pela formação de grupos de colaboradores responsáveis pela
implementação das estratégias da TPM.
Dois grupos são o ideal para realizar a implementação, o primeiro grupo é responsável
por desenvolver os planos, coordenar as execuções, buscar novas atividades e
treinamentos, ou seja é a parte administrativa da implementação.
O segundo grupo é o grupo de implementação, são os responsáveis por implementar

as decisões do grupo de desenvolvimento, tais como ministrar os treinamentos, coletar
informações e orientar os demais profissionais.
Ambos os grupos devem contar com pessoal de todas as áreas da organização (do chão
de fábrica até a gerência) e deve-se trabalhar com modo de comunicação de cima para
baixo e também de baixo para cima, também conhecidos, respectivamente, por: Top
to Down e Bottom to Up. Esse modo define uma comunicação de duas vias, ou seja, as
decisões são tomadas pela alta administração e transmitidas à gerência e posteriormente
ao operacional. O operacional deve implementar e em seguida coletar os resultados,
comunicando-os de volta para a gerência e posteriormente para a alta administração.
As pessoas, para constituírem esses grupos, podem ser indicadas diretamente pela
alta administração como também podem ser pessoas que voluntariamente tenham
interesse em ajudar. Nesse segundo método (voluntariado) é onde já se pode começar a
mensurar a adesão do programa de TPM pela organização. Caso ainda não se identifique
um interesse real da organização ao todo, é necessário continuar trabalhando ainda na
etapa 2. Na figura 20 podemos ver a estrutura para a implementação do TPM.
ESTRUTURAÇÃO
Figura 20. Estruturação.
Diretoria
Comitê Gestor
(Estratégico)
Nível Gerencial
Treinamento
Sub Comitês &
(Tático) Consultoria
Nível Supervisional
Times
(Operacional)
Nível Operacional
Fonte: <http://www.advanced-eng.com.br/images/tictpm.jpg>.
69
Passo 04: Preparação – Plano mestre da TPM

Novamente, é imprescindível o empenho da alta administração, pois nessa etapa serão
definidas as políticas, metas e prazos. Em outras palavras, uma linha-base de objetivos que
direcione os trabalhos a serem executados em sua busca, essa será a diretriz básica da TPM,
que obrigatoriamente devem estar alinhadas às diretrizes e políticas globais da organização.
Os objetivos devem ser estabelecidos para médio e longo prazo de modo que seja possível
a implementação total do programa de TPM atendendo toda a linha de base pré-definida.
Nessa etapa, também é importante definir os objetivos intermediários, objetivos que

possam ser alcançados mais facilmente, não desmotivando a equipe por ter colocado
um objetivo apenas. Objetivos intermediários fazem com que a equipe comemore cada
conquista e tenha mais interesse em buscar o próximo objetivo intermediário, até que
se tenha conquistado o objetivo maior.
Para estabelecer objetivos responda a três perguntas: O que? Como? Quando?
Aproveite essa etapa e pense a respeito da frase de William Edwards Deming, “Não se
gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se
entende, e não há sucesso no que não se gerencia.”.
Podemos extrair dessa frase que para termos sucesso nas próximas etapas, precisamos, em
primeiro lugar, conhecer onde a organização se encontra, entender porque a organização
está nessa situação, definir para onde se deseja chegar e definir objetivos mensuráveis.
Lembre-se que as metas devem ser desafiadoras, porém, também precisam ser alcançáveis.
Após definidos os objetivos, metas, diretrizes e demais, esses devem ser anunciados
pelos diversos meios de comunicação para toda a organização, mais uma vez buscando
o engajamento de todos na organização. Na figura 21 podemos ver o planejamento de
objetivos e metas para implantar TPM em uma empresa.
Figura 21. Objetivos e métodos a serem implantados em uma empresa.
Fonte: <http://www.advanced-eng.com.br/images/pic32.jpg>.
70
Passo 05: Preparação – Elaboração do

Plano Mestre
Após definidas as metas, nessa etapa se elabora o plano mestre completo, que deve ser
suportado pela alta gerência e aprovado por todos os envolvidos, a fim de atender as
necessidades de todas as partes e manter todos engajados ao objetivo do programa TPM.
Para a definição do plano de cada objetivo, pode-se usar a ferramenta 5W2H,

respondendo cada pergunta da ferramenta. Assim se terá um plano definido para cada
objetivo de modo rápido e de fácil entendimento.
Lembre-se que as perguntas: O que? Como? Quando? Já foram respondidas na etapa

anterior, desse modo sobram apenas mais quatro perguntas a serem respondidas.
A ferramenta 5W2H se constitui em poder responder as seguintes perguntas ilustradas

na figura 22.
Figura 22. Controle de ação utilizando a ferramenta 5W2H.
O que (What)?
Objetivo, meta
Como (How)? - Quando

Atividades, (When)? Data,
processos cronograma
Quanto (How Onde

much)? Custo ou (Where)?
quantidade Local
Quem (Who)? Por que (Why)?

Responsavel, Motivo,
equipe Benefício
Fonte: <http://s3-us-west-1.amazonaws.com/blog.luz.vc/wp-content/uploads/2015/03/111.jpg>.
Ao responder todas as perguntas, tem-se o plano do programa TPM. Recomenda-se

ter um Plano Mestre que guiará toda a implantação e sub-planos para a gestão dos
objetivos intermediários.
Todas as atividades, de todos os planos, irão gerar custos, ter um ou mais responsável,
e gastará tempo em dedicação. Para que não haja custos extras nem atrasos, todas as
71
atividades devem ser bem planejadas e monitoradas constantemente, para isso, pontos
pré-determinados devem ser estabelecidos, para o monitoramento constante e não
apenas ao final de cada atividade.
Passo 06: Introdução – Iniciação da TPM

Para manter toda a organização empenhada com as atividades da implantação da TPM,
é fundamental que após a aprovação do plano mestre pela alta direção, seja realizado
uma reunião de iniciação, também conhecida como reunião de kick-off.
Essa reunião tem como objetivo apresentar o plano mestre às partes da organização
que não estavam envolvidas no planejamento do programa de TPM.
São apresentados os objetivos esperados após a implantação total do programa de

TPM, quem serão os responsáveis pela implementação, os marcos (datas importantes),
as metas intermediárias e finais.
Nesse ponto, busca-se o envolvimento de todos os colaboradores, também declarando

suas obrigações e deveres para evitar os desperdícios e perdas.
É recomendado que a alta direção realize também uma reunião com os clientes e
fornecedores para a apresentação do plano de implementação da TPM, colocando todas
as partes interessadas motivadas e demonstrando o real interesse em melhorias que a
organização está em busca. Isto irá refletir também nos colaboradores, que vendo essa
disposição da alta direção, se sentiram mais dispostos, com o moral elevado, pois eles
são necessários para a boa execução da implantação da TPM.
Passo 07: Implantação – Implantação dos

pilares produtivos
É responsabilidade da empresa buscar e identificar pilares que sustentem os objetivos
desejados de forma eficiente e eficaz. É comum ver empresas diferentes que definem
pilares distintos para superar seus objetivos, isto não é errado, o importante neste
ponto é o fato de que esses pilares atendam aos planos-mestres da forma mais eficaz e
eficiente possível.
Porém, também existem os oitos pilares identificados nas boas práticas de implantação
do programa da TPM, mas nessa fase serão implantados apenas quatros deles: Pilar da
Melhoria Específica, Pilar da Manutenção Autônoma, Pilar da Manutenção Planejada e
Pilar da Educação e Treinamento.
72
Esses pilares buscam o aumento da produtividade, a redução de custo e a melhoria da

qualidade dos produtos. O que acaba sendo visto por muitos que a implantação do programa
de TPM é lucrativo para a organização. Não representando gastos, mas investimento.
O início da implantação deve ocorrer em uma máquina específica, ou máquina piloto, e

deverá ser escolhida pelo impacto que ela poderá produzir nos resultados. Uma forma
de definir qual máquina deverá ser a piloto, e consequentemente as próximas máquinas,
é utilizando-se uma análise de Pareto, onde deverão ser levados em consideração
alguns fatores, retorno obtido através do produto, quantidade de quebras e falhas,
tempo de máquina parada em manutenção, deve-se definir uma pontuação por fatores
e a máquina que somar mais pontos deverá ser a máquina piloto. Isso fará com que
as melhorias investidas sejam mais visíveis e os resultados mais rápidos, desse modo
ganhando ainda mais o empenho de todas as partes em continuarem no engajamento
com o programa.
A implantação no equipamento piloto poderá levar alguns meses, e deverá contar

com o suporte das áreas técnicas, manutenção e operadores (produção), esse grupo
identificará e elaborará um trabalho de modo a mostrar que o objetivo de quebra e/ou
falha zero é possível.
Outro ponto que deve ser lembrado é que devem ser identificados todos os tipos de
problemas, trabalhado as melhorias em todos eles. Aqui também se recomenda a
utilização da análise de Pareto, de modo a se iniciar o trabalho nos principais problemas
e sequenciando até os mais simples.
Passo 07.1: Implantação – Pilar da Melhoria

Específica
O Pilar da Melhoria Específica, como o próprio nome aborda, trabalha em identificar e
corrigir falhas específicas, conforme identificadas na etapa anterior. A execução dessas
melhorias deve minimizar as perdas para zero ou o mais próximo possível disso.
Para a execução da melhoria específica, são utilizados grupos multifuncionais de

engenheiros, mecânicos, eletricistas e operadores, que devem identificar e analisar as
principais causas dos problemas, esses, por sua vez, podem utilizar as ferramentas de
métodos de análise de causa, sendo a mais conhecida o diagrama de Ishikawa, também
conhecido como diagrama espinha de peixe.
Após isso, e antes de se realizar as correções, é importante estudar minuciosamente

quais serão as mudanças que realmente resultaram em resultados positivos e que
estejam alinhados ao plano mestre.
73
Nesse momento, todos os grandes problemas deverão ser sanados para que se possa
seguir para o próximo passo.
Passo 07.2: Implantação – Pilar da

Manutenção Autônoma
O segundo pilar a ser implantado é o pilar da manutenção autônoma, para que esse
pilar possa ser implantado, é necessário que os principais problemas do equipamento
já estejam solucionados.
Esse pilar é o principal para a posterior implementação de todo programa de TPM. Para
ser implantado, existem alguns passos específicos para ele, que são: limpeza, inspeção,
eliminação de fontes de sujeiras, estabelecer padrões, gestão autônoma, como podemos
ver na figura 23.
Figura 23. Passos específicos para implementação do programa TPM.
5-Gestão
1-Limpeza
Autônoma
4-Estabelecer
2-Inspeção
Padrões
3-Eliminar
Fontes de
Sujeiras
Porém, antes do início, é fundamental que o operador da máquina tenha o senso de

que aquela máquina é dele. Ele é responsável por ela e ele é quem vai cuidar dela dali
para frente.
A limpeza do equipamento poderá ser realizada diretamente pelo operador como

também por um grupo contendo operadores, mecânicos e eletricistas.
A inspeção após a limpeza é visualmente mais fácil para identificar pequenos problemas
que antes não eram percebidos, durante esse passo, são identificados todos os pequenos
74
problemas, e inicia-se o trabalho autônomo do operador, pois nesse ponto ele pode
decidir o que é possível dele resolver e o que exige a necessidade de um conhecimento
mais técnico para a resolução.
A eliminação de fontes de sujeiras faz com que o equipamento permaneça sempre

limpo, desse modo, o equipamento está sempre fácil para se realizar a inspeção visual.
Na eliminação de fontes de sujeiras, podem ser identificados outros problemas, tais
como vazamentos de óleos, ou peças em deterioração.
Estabelecer padrões, com a máquina em perfeito funcionamento, possibilita atingir um

bom funcionamento dessa, tais como nível de ruído, pressão dos manômetros, isenção
de sujeiras e outros quaisquer fatores que forem identificados como necessários.
A gestão autônoma é iniciada com a utilização dos cinco sentidos do operador (visão,
olfato, tato, adição e paladar, esse último como o senso de necessidade de relatar a
falha), que poderá identificar se o equipamento apresenta alterações fora dos padrões
pré-estabelecidos, um ruído diferente, uma nova fonte de sujeira etc.
Esses fatores iniciais identificam um futuro problema e se tratado com antecedência

evitam elevados custos e tempos excessivos de máquina parada.
Com isso se muda o conceito tradicional da função do departamento de manutenção

em consertar tudo e qualquer pequeno problema. Após essa etapa, o departamento de
manutenção poderá começar a trabalhar com planejamentos não só de manutenção,
mas em planos de melhorias para os equipamentos e máquinas.
Figura 24. Manutenção autônoma.
Passo 07.3: Implantação – Pilar da

Manutenção Planejada
O terceiro pilar a ser implantado é o da manutenção planejada, que trabalha focado no
planejamento das atividades de manutenção, que são constituídas pela manutenção
corretiva, manutenção preditiva e a prevenção da manutenção ou manutenção preventiva.
75
Para se implantar o planejamento da manutenção são necessários alguns passos

importantes como: identificar a situação atual, solucionar problemas recorrentes,
elaboração de histórico de ocorrências, elaboração de manutenção periódica, elaboração
de análise preditiva e avaliação do sistema, como podemos ver na figura 25.
Figura 25. Passos para implementação da manutenção planejada.
6-Avaliar o 1-Situação
sistema atual
5-Elaborar 2-Solucionar
análise problemas
preditiva recorrentes
4-Elaborar 3-Elaborar
manutenção histórico de
periódica ocorrências
Identificar a situação atual do equipamento, quais os tipos de falhas e quebras, qual

a frequência com que ocorrem, suas causas, impactos e os tempos de correção, ainda
nesse momento deve-se definir as metas de melhorias.
Solucione a causa dos problemas mais recorrentes, identifique as causas e os pontos

fracos dos equipamentos antes de se tornarem falhas ou quebras, introduzam medidas
de prevenção.
Elabore um histórico de ocorrências das falhas e quebras, com informações de tempos,

custos, situação em que ocorreu, o máximo de informações possíveis, em alguns casos
existem até softwares para auxiliar nesse sistema.
Elabore um plano de manutenção periódica por meio do histórico de ocorrências,

realizando a manutenção antes que ocorra a quebra, monte uma sequência de trabalho,
se a manutenção de um determinado componente pode ser realizada junto com a de
outro componente, otimizando o tempo de parada do equipamento. Muitas vezes, pela
simples substituição de um rolamento é possível evitar a queima de um motor.
Elabore um sistema de análise ou manutenção preditiva. Esse ponto é trabalhar em

diagnosticar falhas ou problemas no equipamento que são invisíveis a olho nu. Portanto,
76
são necessários equipamentos e conhecimentos específicos para realizar esse modo de

monitoramento. Alguns exemplos são análise de corrente e tensão, análise de vibrações,
análise de ruídos, essas análises ou monitoramento podem e devem ser realizados com
o equipamento em funcionamento, e assim podem ser verificadas pequenas variações
ou o aumento de algumas variações recorrentes, dando alertas para se planejar uma
futura parada.
O último passo é a realimentação do sistema, deve ser analisado se os objetivos estão

sendo alcançados como a redução de tempo de máquinas paradas, redução dos custos
de manutenção, redução da quebra e necessidade de manutenção corretiva. Em caso
de alguns dos objetivos não terem sido alcançados é necessária a revisão de alguns dos
passos anteriores e iniciado novamente. Essa etapa do sistema deve ser continuamente
realizada para continuar sempre avaliando se o sistema está funcionando corretamente.
Figura 26. Manutenção planejada.
Passo 07.4: Implantação – Pilar da Educação

e Treinamento
O quarto pilar a ser implantado é o pilar da educação e treinamento, não existe um
passo a passo pré-definido para essa etapa, porém, é muito importante, antes de
realizar treinamentos, conhecer qual o nível de conhecimento dos colaboradores da
empresa sobre o programa TPM, pois realizar mais treinamentos de um assunto ou
nível de assunto no qual os colaboradores já têm conhecimento ou abaixo do nível de
conhecimento deles não os motivará à melhoria.
É importante buscar e desenvolver treinamentos que irão agregar mais conhecimentos

aos colaboradores que gerem novos conhecimentos e que principalmente que faça com
que os colaboradores se sintam capazes de buscar e desenvolver ainda mais o programa
de TPM na organização.
Como nos demais pilares, é importante manter uma constante avaliação se o pilar
está sendo mantido de forma adequada e gerando os resultados esperados. Algumas
77
literaturas sugerem avaliações anuais, porém, é o grupo de desenvolvimento junto à

organização quem deverá tomar essas decisões, é importante que essas decisões estejam
registradas no plano mestre do programa TPM.
Figura 27. Implementação do pilar de educação e treinamentos.
Passo 08: Implantação – Pilar de Controle inicial

O pilar de controle inicial, também é conhecido como gestão antecipada. Após ter
implantado os pilares anteriores, esse pilar acaba se tornando, de certa, forma mais
fácil de ser implantado, pois esse pilar é a implantação da manutenção planejada
em produtos, ferramentas, equipamentos e máquinas novas. Eles ainda não
precisam passar pelas etapas de preparação, como limpeza e correções de problemas
recorrentes.
Aqui você fará uma análise de risco focada em o que pode acontecer, qual o impacto
disso, porém, trabalhando de forma completamente preventiva. Sem deixar que a quebra
nunca ocorra. Deve-se elaborar um padrão de bom funcionamento do equipamento e
trabalhar fortemente na análise preditiva, identificando possíveis ocorrências futuras e
trabalhando de forma antecipada a solucionar.
Esse passo também solicita a necessidade de desenvolvimento de histórico de ocorrência,

pois mesmo que estejamos trabalhando de forma proativa, é possível ocorrer alguma
falha que não conseguimos prever anteriormente. Esse histórico também vai ajudar
a determinar um período padrão de manutenção preditiva, ou seja, antes de um
componente começar a dar sinais de início de variação já é realizada a sua substituição,
ainda dentro do seu ciclo de vida.
E por fim manter um sistema de reavaliação do sistema, para continuar a avaliar se os

objetivos estão sendo cumpridos ou se mudanças são necessárias.
78
Passo 09: Implantação – Pilar da Manutenção

da Qualidade
O pilar da manutenção da qualidade é o sexto pilar, ele poderia ser reescrito como
produção de produtos com qualidade desde a primeira peça produzida até a última.
Esse trabalho é realizado prevenindo todos os meios causadores de problemas:

matérias-primas, máquinas, ferramentas, métodos e mão de obra. É o trabalho inverso
do conhecido diagrama da Ishikawa, onde, a partir do que já ocorreu, se usa o método
para identificar qual meio foi causador do problema. Nesse caso, se usa a metodologia
para trabalhar em todos os meios, a fim de se evitar que a falha ocorra.
Figura 28. Possíveis meios causadores de problemas que são supervisionados pela manutenção da qualidade.
Máquina Mão de Obra
Matéria-Prima Ferramentas
Manutenção
da
Qualidade
Então se tem o planejamento da manutenção voltada para os meios:
Matérias-primas
Definir corretamente no planejamento e utilizar o material adequado na produção.

Muitas vezes o material não é bem estudado e gera problemas na máquina, outras vezes
o material foi definido corretamente, mas não foi utilizado o especificado por vários
fatores como, por exemplo, atraso de fornecedores.
Máquinas
A máquina precisa estar em boas condições de operação, pois uma máquina com folgas
pode ser ajustada no início da produção e em pouco tempo desviar as dimensões das
peças produzidas.
79
Mão de obra
Se o operador não for bem treinado e continuamente treinado, poderão surgir informações
na execução da peça que podem o deixar confuso, ajustando a máquina de forma equivocada.
Ferramentas
Ferramentas mal projetadas ou fabricadas com material inapropriado podem se

deteriorar rapidamente em uma determinada produção e causar falhas no produto e
até mesmo danificar o próprio equipamento.
Como manutenção da qualidade se desenvolve um plano de melhoria constante, análises

iniciais e se planeja a solução do problema antes deles acontecerem.
Uma forma de realizar esse planejamento é utilizando a ferramenta de análise de modos

e efeitos de falhas, ou FMEA (Failure mode and Effect Analysis).
Manter um sistema de reavaliação do sistema também é fundamental para este pilar,

pela necessidade de identificar se os resultados das ações estão continuamente alinhados
com o plano mestre de implantação do programa de TPM.
Passo 10: Implantação – Pilar TPM nos

departamentos administrativos
O pilar da vez é referente à implantação dos conceitos do programa TPM nas áreas
de apoio da organização, tais como departamentos de engenharia, administração,
desenvolvimento, planejamento e demais áreas que se envolvam direta ou indiretamente
com a área de produção.
Esses departamentos são os que criam informações que dão apoio, suporte, respondem
as necessidades para dar continuidade do programa de TPM.
Com isso, essas áreas devem estar tão alinhadas ao programa de TPM quanto o setor
fabril, pois para ensinar você precisa saber e praticar. E como implantar o programa de
TPM em departamentos administrativos?
Na área administrativa não é diferente da área operacional. Primeiro é importante

manter o local de trabalho limpo e organizado, isso inclui o sistema informatizado de
trabalho, ele deve fornecer informações claras.
Posteriormente, analisar a situação atual e desenvolver planos de melhorias, o que pode

ser melhorado seja nos desenvolvimentos, seja na elaboração dos documentos.
80
Em seguida, o desenvolvimento dos recursos humanos dos departamentos administrativos

precisam estar tão bem treinados quanto o operacional. Pois são eles, muitas vezes, que
descrevem as políticas organizacionais, procedimentos e outros documentos que refletem
diretamente na operação organizacional.
Em geral, a organização tem uma grande preocupação com o processo de produção e

por esse motivo estão em constante melhoria, já os processos administrativos que são
considerados improdutivos não são vistos igualmente, ficando assim sem as devidas
melhorias.
Melhorias nos departamentos administrativos não são diferentes das operacionais,

devem-se avaliar pontos tais qual o layout administrativo, fluxo das informações,
redução de documentos redundantes, desburocratização do sistema etc.
A visão necessária do pessoal administrativo é de igual valia, deve-se ter o pensamento

de melhoria, redução de custo operacional, redução de tempo de processamento de
informações, entre outras.
Todo enfoque desse pilar ficar no desenvolvimento da cultura proativa de melhorias

nos departamentos administrativos da organização.
Passo 11: Implantação – Pilar da Segurança,

Higiene e Meio Ambiente
O oitavo e último pilar é o pilar da segurança, higiene e meio ambiente, por incrível
que possa parecer ele se autoimplanta na organização se os demais pilares forem bem
implantados. Impossível? Vejamos.
Durante a implementação do pilar de melhoria específica, problemas como desgastes

exagerados de óleos lubrificantes são solucionados, reduzindo assim a quantidade de
óleo consumida, resultando em menos óleo extraído e menos óleo com necessidade de
tratamento posterior.
Já na manutenção autônoma, inicia-se a conscientização de se trabalhar em um ambiente

mais limpo, onde se evita vazamentos de óleo e, consequentemente, contaminação
do solo.
Na manutenção planejada, reduz-se a quantidade de peças de máquinas trocadas, ou

seja, menos peças compradas e menos peças descartadas.
Já o pilar da educação reduz os riscos de acidentes, um equipamento em bom

funcionamento reduz o risco de acidentes para o operador, como também um operador
81
bem conscientizado cria o senso crítico do que pode lhe gerar perigo. Reduzindo assim
a quantidade de acidentes.
E assim acontece com os demais pilares, e quando pensarmos em questões de melhoria

contínua, esse ciclo irá continuar criando e melhorando os impactos ao meio ambiente.
Um operador que se acostuma a trabalhar em um lugar limpo e seguro, não aceitará

trabalhar em um lugar que lhe apresente insegurança, nisso ele já está fazendo
observações de melhorias: “isso pode causar um acidente, aquilo pode por uma pessoa
em risco, aquele vazamento está contaminando o solo”, e assim sucessivamente.
Mas precisamos lembrar que isso tudo só acontecerá se houver interesse e incentivo da
alta administração da organização.
Passo 12: Consolidação – Avaliação e

Manutenção do TPM
Você está quase lá! Essa etapa pode ser considerada a mais simples, porém, é também a
mais importante se você não quer jogar fora todo trabalho executado até aqui.
Essa etapa é dividida em dois processos, o primeiro é avaliar tudo o que foi criado, ele
está em conformidade com seu plano inicial? Houve mudanças durante a execução da
implantação? Seguiu tudo como planejado, ótimo, mas muito provavelmente a implantação
não seguiu exatamente o plano inicial e também houve muitas mudanças sobre o plano
inicial para o que foi realmente realizado e isto não é necessariamente errado de acontecer.
É por isso que essa etapa existe. Agora é hora de avaliar tudo que foi realizado e entender
o que causou as variações com os planos iniciais. Pode haver diversos fatores que
podem ter desviado a execução, uma falta de verba num determinado momento que
impossibilitou a compra de um equipamento específico, ou uma urgência de produção
que precisou ser remarcada na parada inicial de uma máquina.
Mas pense, se esses imprevistos aconteceram e mesmo assim foi possível replanejar e
continuar com a implantação, você já praticou essa etapa anteriormente e vai entender
à frente.
Após levantar e analisar as divergências, agora vamos iniciar o segundo processo dessa
etapa que é replanejar o sistema, aperfeiçoar os pontos bons executados e corrigir e
melhorar os pontos que falharam durante a execução.
É hora de iniciar o ciclo todo novamente, realizar uma nova análise atual do programa,
desenvolver um novo plano mestre de execução, planejar novos treinamentos e melhorar
continuamente seu programa de TPM.
82
Você implantou o programa de TPM na sua organização, isso é motivo de comemoração,

festeje com sua equipe, com sua organização essa conquista, isso também é importante,
com isso você irá mostrar que o esforço que todos realizaram até esse momento valeu
muito à pena.
Mas lembre-se, o programa TPM se trata de um programa de melhoria contínua, então

sempre vai haver mais trabalho.
83
Capítulo 2
Benefícios da Implantação da TPM
Para entender os benefícios da implantação de um programa de TPM, podemos começar

falando que algumas empresas tratam a implantação deste programa como investimento
e não como custo de melhoria, pois sabem que com o programa implantado na
organização os custos operacionais, de manutenção, desperdício, são levados ao mínimo
possível, e com isto a lucratividade da atividade econômica da organização se eleva.
1. Redução dos desperdícios – Produtos sendo produzidos com índices

de falhas próximos de zero, geram menos peças sucateadas, reduzindo o
tempo de produção da máquina, trabalhando menos tempo conseguem
produzir a mesma quantidade de peças “boas”, e conseqüentemente é
necessário menos matéria-prima para produzir a mesma quantidade de
peças “boas”, isto reflete em uma quantidade menor de material comprado.
Além do que, resulta em um menor tempo de máquina funcionando para
produzir, menos desgaste de ferramental e peças pela máquina.
2. Aumento das vendas – Com o índice de falhas próximo de zero, clientes

que exigem um índice de peças com falha de 6sigmas (3 ou 4 unidades de
peças com falha em um milhão de unidades depeças produzidas) são atraídos
para a organização, gerando entrada de novos produtos. Atualmente o
requisito de 6sigma é uma exigência nos segmentos automotivos e eólicos.
E em alguns casos, algumas empresas estão adotando uma sistemática de
pontuação para os fornecedores, que ao final de um período são avaliados
e somente as que tiveram melhor desempenho são aprovadas a solicitar
reajustes de preços de seus produtos.
3. Redução de acidentes – Com um ambiente de trabalho mais limpo

e organizado as condições inseguras são eliminadas e o senso crítico
dos operadores é apurado identificando facilmente uma nova condição
insegura. Refletindo diretamente na redução do número de afastamentos,
além de estarem aptos a praticarem a manutenção autônoma de suas
máquinas, resolvendo problemas em instantes, “da minha máquina
cuido eu”.
4. Profissionais empenhados em melhorar – Quando melhores

condições de trabalho são oferecidas aos profissionais eles se sentem
mais motivados a continuar criando novas melhorias para a organização,
84
a rotatividade de pessoal diminui e a empresa pode investir mais em

seus profissionais sem a preocupação de perdê-los para o mercado.
Transformando a organização em uma organização de alto nível intelectual.
Podemos resumir todos estes benefícios com a implantação do TPM por uma sigla
conhecida por PQCDSM que resume 6 grupos distintos, conforme podemos ver na
tabela 9 a seguir.
Tabela 9. Benefícios com a implementação do TPM.
Aumento do índice operacional dos equipamentos;

Aumento da produtividade de mão de obra;
P Produtividade
Otimização da mão de obra;
Redução de paradas não planejadas.
Melhoria na capacidade de processo;
Redução do índice de refugo;
Q Qualidade Redução do índice de falha de processo;
Redução do índice de retrabalho;
Redução do nível de reclamações dos clientes.
Redução de custos industriais;
Redução de hora de manutenção;
Redução nos estoques de processos;
C Custos Redução no consumo de energia;
Redução no consumo de fluidos hidráulicos;
Menor consumo de peças de reposição nas máquinas e equipamentos;
Redução de trabalho.
Redução de estoques de produtos acabados;
Aumento no giro de estoques;
D Distribuição e entrega
Redução no índice de movimentação;
Melhor confiabilidade nos prazos de entrega.
Redução de acidentes de trabalho;
Redução de sujeiras e desperdícios;
Economia de material e energia;
S Meio ambiente e segurança Zero absteismo por acidentes;
Redução da utilização de materiais poluentes;
Zeras ocorrências de contaminação do meio ambiente;
Otimização no atendimento as exigências de proteção ambiental.
Acréscimo do número de sugestões para melhoria;
Moral e motivação dos Motivação para trabalhos em grupo;

M
colaboradores Aumento dos grupos de trabalhos autônomos;
Criação de uma mentalidade de melhoria contínua.
Fonte:<http://brasilengenhariademanutencao.blogspot.com.br/2012/11/definicoes-e-objetivos-do-tpm-total.html>.
85
DIFICULDADES
VERSUS SUCESSO
NA IMPLANTAÇÃO Unidade iV
DA MANUTENÇÃO
PRODUTIVA TOTAL – TPM
Por fim, nesta última unidade estudaremos as possíveis complicações que podemos
enfrentar ao tentar implantar a TPM, os treinamentos específicos e melhorias contínuas
que devem ser realizados para se alcançar o sucesso esperado.
Capítulo 1
Dificuldades e sucessos que podemos
ter ao implementar a TPM
Para se obter sucesso na implementação da TPM, temos que ter em mente que podemos
enfrentar grandes desafios. Tudo depende exclusivamente do planejamento e controle
sobre as atividades que foram planejadas e cabe à alta administração conseguir lidar
com todos esses desafios.
Basicamente, a TPM nada mais é do que realizar alterações no gerenciamento da

manutenção, modificações do modo de agir dos funcionários e das visões de necessidade.
Mas para que essas alterações sejam válidas e consigam ser efetuadas, se faz necessário
que a empresa consiga inseri-las em seus funcionários, o que implica em mudanças de
culturas internas, mas sabemos que esse tipo de mudança é muito complicada devido
ao fato de a maioria tender ao comodismo ou achar que esse tipo de aplicação é muito
pequena e não vale à pena, devido aos mesmos só terem como base aspectos tangíveis,
não medindo o que os intangíveis podem vir a somar para a empresa.
De acordo com Ahuja e Khamba (2008) apenas 10% das empresas que tentaram
implementar a TPM obtiveram sucesso pleno. A partir dessa porcentagem tão
pequena, podemos considerar que para se implementar a TPM se faz necessária uma
estrutura bem feita, uma direção bem definida e um sério compromisso firmado entre
todos os envolvidos.
86
DIFICULDADES VERSUS SUCESSO NA IMPLANTAÇÃO DA MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL – TPM │ UNIDADE IV
Segundo Becker (1993), podemos listar inúmeras barreiras que podem vir a impedir
que o sucesso da implementação da TPM aconteça, são elas:
»» Objeção a mudanças devido à cultura.
»» Implantação em partes do TPM.
»» Perspectivas de que tudo dará certo em demasia.
»» Ausência de uma definição bem elaborada para conseguir implementar

de maneira eficaz o TPM.
»» Ausência de treinamento e cultura.
»» Ausência de comunicação entre os setores.
Geralmente os insucessos na implementação estão diretamente ligados ao descaso das

organizações nas etapas para se implementar a TPM, ausência de conhecimento do
modelo de gestão, descaso por parte dos funcionários e, acima de tudo, a resistência
por mudanças.
Quanto ao descaso dos funcionários de acordo com McAdam e Duffner (1996), esse
acontece por falta de compreensão, sendo que na maioria dos casos eles acreditam que
ao se implementar a TPM, ameaça seu emprego, suas responsabilidades aumentarão, a
produtividade aumentará e o tempo de trabalho irá diminuir.
O que podemos concluir com esse caso é uma dificuldade muito grande de se conseguir
um comprometimento por parte dos funcionários envolvidos no programa.
Portanto, para que possamos implementar com sucesso o programa TPM se faz necessário
um comprometimento das equipes, sejam elas de quaisquer níveis hierárquicos envolvidos,
trabalho em equipe e acima de tudo compreender que a implementação bem-sucedida
desse programa implica em contentamento dos funcionários e redução de custos para
as empresas.
Sucessos com implementação do TPM

Sem dúvida nenhuma os maiores resultados obtidos com a implementação do TPM são:
»» Avanço da produção.
»» Equipamentos com maior disponibilidade.
»» Qualidade e desempenho melhorados.
»» Melhoria da confiança e segurança quanto aos equipamentos.

87
UNIDADE IV │ DIFICULDADES VERSUS SUCESSO NA IMPLANTAÇÃO DA MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL – TPM
Com a implantação correta do programa, podemos diminuir o número de manutenções

desnecessárias e consequentemente aumentar a produção e zerar ou diminuir
manutenções e paradas por quebra.
Para implantar a TPM de modo a se obter sucesso, precisamos pensar em dois conceitos
muito importantes e que devem andar juntos: a manutenção preventiva e o envolvimento
de todos colaboradores envolvidos. Baseando-se na qualidade total, conseguimos, com
eles, reduzir os custos de manutenção.
A TPM contribui diretamente nos equipamentos e máquinas quando pensamos em

manutenção, porém, ela vai muito mais além, pois se trata de um modelo de gestão. Ela
consegue atingir todos os setores, já que precisa que esses estejam envolvidos em todos
os processos, como por exemplo, compras, controle da qualidade, recursos humanos,
contabilidade entre outros.
Essa ferramenta também consegue trazer benefícios como melhorias contínuas das
habilidades e conhecimentos dos funcionários, aumento da satisfação e motivação
para eles, já que lhes permitem autonomia na operação de seus equipamentos; onde se
percebe a melhoria na qualidade de vida, redução de absenteísmo e maior comunicação
no ambiente de trabalho. (MCADAM; DUFFNER, 1996)
A seguir alguns sucessos alcançados por empresas após vinte quatro meses de implantação
do programa, listados na figura 29. (ADVANCED CONSULTING & TRAINING, 2011)
Figura 29.
•Elevação da produtividade em 200%.

Produção •Redução de 95% das falhas de processo.
•Elevação do OEE em 200%.
•Redução de 90% dos defeitos.

Qualidade
•Redução de 80% das reclamações dos clientes.
•Redução de 30% do custo de transformação.

Custo
•Redução de 45% do custo de manutenção.
•Redução de 50% do estoque de materiais.

•Redução de 60% do estoque de produto em
Entrega processo.
•Redução de 90% do Lead-time da produção.
•Redução de 50% do estoque de materiais.

•Redução de 60% do estoque de produto em
Segurança e Ambiente
processo.
•Redução de 90% do Lead-time da produção.
•Elevação do número de sugestões de melhoria.

Moral
•Redução do absenteísmo.
Fonte: Advanced Consulting & Training, 2011.
88
Capítulo 2
Educação e treinamentos para
implementação do TPM
As empresas conseguem se sobressaltar das demais por meio do desenvolvimento

sempre constantes, com a educação e treinamentos possibilita que funcionários e
recursos humanos consigam exercer todo seu potencial.
Como último objetivo da implantação do TPM, podemos dizer que é a criação de espaços
capazes de responder positivamente para o trabalho em equipe, avanços tecnológicos
equipamentos sofisticados.
Faz-se necessário que existam pessoas competentes que compreendam seus equipamentos
a fundo. Os funcionários devem ter a capacidade de cuidar de seus equipamentos sozinhos,
para tanto é necessário que se invista em manutenção e tecnologia para dar suporte a eles.
Similarmente, os engenheiros, que projetam os equipamentos e os engenheiros de

produção devem adquirir domínio em tecnologia de equipamentos, técnicas de gestão
e capacidades fundamentais para exercer suas próprias funções. Sem isso tudo, os
benefícios de um esforço com TPM em grande escala permanecerão no mundo dos
sonhos. Alcançarão resultados, mas serão pontuais e não permanecerão.
Na prática, os departamentos de produção tendem a centrar-se exclusivamente na

produção, ao mesmo tempo, os departamentos de manutenção caem em um mar de
quebras. As empresas negligentes em relação à tecnologia de manutenção e que não
promovem a formação de seu pessoal, vivem imersas em um círculo vicioso, e não
conseguem se livrar das quebras, tempos ociosos, pequenas paradas, e defeitos de
qualidade originados no equipamento.
A essas perdas se associam as baixas taxas de operação, a produtividade deficiente, e as

condições de trabalho inseguras. Contra isso, os departamentos de projetos e engenharia
de produtos lutam desesperadamente com os equipamentos mal adaptados às condições
de trabalho, difícil de usar e manter, e que regularmente quebram ou produzem material
defeituoso. Tudo isso demonstra que a empresa tem um nível tecnológico baixo, e lhes
falta capacidade e habilidade fundamentais em cada departamento. (SUZUKI, 1994)
Para superar esse círculo vicioso, a TPM inclui em seu enfoque de implantação de
estratégias e objetivos explícitos para elevar o nível das práticas de gestão e o nível
técnico de cada indivíduo envolvido. De fato, todas as empresas ganhadoras do Prêmio
TPM estão enfrentando os obstáculos do crescimento da tecnologia e da capacitação
89
pessoal, estabelecendo sistemas de formação e treinamento desenhados para maximizar o

potencial de cada funcionário. Tais empresas dedicam um enorme esforço à formação
de pessoal de manutenção e operação. A formação deve-se iniciar desde o primeiro dia
de qualquer programa TPM e ter em conta o ambiente, necessidades, aptidões, caráter
e capacidades particulares da pessoa a ser treinada e da empresa. (SUZUKI, 1994)
Filosofia básica de educação e treinamentos

na TPM
Tanto o treinamento no local de trabalho – OJI que significa ‘On the Job Training’ – e
educação por meio de palestras e cursos são conceitos que devem sempre fazer parte
das empresas. Quando pensamos em treinamentos e melhorias para os funcionários,
além de trazer benefícios para a empresa, geram também inúmeros benefícios a eles
próprios, pois aumenta seu orgulho próprio e vitalidade.
Porém, as atividades que são realizadas fora do ambiente de trabalho e também

atividades de apoio são muito importantes para se conseguir uma boa educação dos
colaboradores. Essa é a forma de se traçar uma boa estratégia pra formação da TPM.
Operadores com competência

Com o passar dos anos, desde operações manuais até supervisão e inspeção são tarefas
de um operador. Eles devem sempre estar familiarizados com seus equipamentos e
suas habilidades, que se adquirem com treinamentos e muita prática de manutenção
autônoma e com atividades de melhorias específicas. (SUZUKI, 1994)
90
Capítulo 3
Melhorias específicas
Uma das principais características do programa TPM é seu grande potencial de gerar
lucros à empresa. Mas temos que ter cuidado quando pensamos que a implantação
desse programa trará benefícios à empresa por acreditarem que são modificações.
Ao se investir tempo e capital, adotando atitudes proativas, conseguimos alcançar o

objetivo de implantar o TPM de maneira correta. (SUZUKI, 1994)
O que vem a ser melhoria específica

Quando pensamos em melhoria específica, incluímos nela todas as atividades que de
alguma forma interfiram diretamente na melhoria dos equipamentos, processos e plantas.
Há muita discussão entre a diferença do que é a melhoria específica e as atividades de

melhoria contínua que são implantadas diariamente. Podemos definir exemplificando,
quando uma empresa já realiza todas melhorias diárias, tanto em grupos quanto no
processo, ela com toda certeza não precisará de melhorias específicas. Contudo, quanto
às melhorias do dia a dia, quando na prática sempre deixam a desejar, os funcionários
alegam que as melhorias são difíceis de serem realizadas, que não há tempo hábil para
tal ou que falta investimento para sua realização. Com isso ocorre uma permanência
de problemas com perdas e falhas, o que gera uma menor chance de que melhorias
venham a acontecer. (SUZUKI, 1994)
A seguir, vamos exemplificar um sistema que deve ser seguido para se alcançar sucesso.
O procedimento a seguir é extremamente eficaz para romper o ciclo vicioso que impede
que as melhorias sejam implantadas:
»» Selecionar um tema específico a ser discutido.
»» Formar um grupo para o projeto.
»» Registrar o tema.
»» Definir, estudar e colocar em prática as melhorias.
»» Realizar a avaliação dos resultados obtidos.
Com as etapas acima listadas, é possível implantar melhorias específicas que se diferem
de melhorias contínuas diárias de forma eficaz.
91
A atribuição de recursos como engenharia, manutenção, produção e um planejamento

minucioso de trabalho são essenciais para garantir também essas melhorias
específicas. Cabe ao diretor da empresa e funcionários de staff tomar cuidado para que
as especificações e programas de melhorias específicas não causem interrupções de
acompanhamento dos pequenos grupos quanto a melhorias diárias, após o programa
de TPM.
Portanto, devemos estimular os grupos e apoiá-los, trazendo os resultados positivos

como méritos deles quanto a manutenção autônoma, sempre ouvindo novas ideias e
projetos. Esse tipo de atividade irradia por toda empresa e traz benefícios inúmeros a
ela. (SUZUKI, 1994)
Melhoria específica colocada em prática

Ao se iniciar um projeto, temos que ter em mente que precisaremos estar bem mental e
fisicamente, os grupos de melhorias devem ser preparados seguindo os seguintes passos:
»» Levar em consideração todos os significados de perdas e a importância de

se buscar melhorias.
»» Compreender o processo produtivo como um todo, reunir todos os dados

pertinentes a falhas, problemas, perdas etc. e compreender por métodos
gráficos a sua evolução no decorrer do tempo.
»» Definir todos os processos de cada equipamento e definir quais são os

problemas que podem afetá-los diretamente e assim fazendo com que
seus rendimentos não caiam. Clarificar as condições básicas necessárias
para assegurar o uso apropriado.
»» Dominar as técnicas necessárias para analisar e reduzir as falhas e perdas.
»» Observar todos os locais onde se trabalha para assim definir o que

precisa de mudanças e onde há oportunidades de se realizar melhorias.
(SUZUKI, 1994)
Etapas para se implantar a melhoria

específica
Sempre é melhor adotar procedimentos e processos bem definidos em etapas e
documentados corretamente, isso gera projetos simples e práticos de se realizar.
92
DIFICULDADES VERSUS SUCESSO NA IMPLANTAÇÃO DA MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL – TPM │ UNIDADE IV
Podemos listar algumas simplificações que se tornam de certa forma vantagens para a
empresa:
»» Empregados enxergam o que precisa ser melhorado e conseguem tomar

decisões rápidas quanto ao problema.
»» As metas e planos para funcionários e equipamentos são desenvolvidos

separadamente, mas são efetuados juntos a fim de aumentar os resultados.
»» De cada etapa a fim de criar mais vínculos, entusiasmo e focar no objetivo

e auditorias sempre organizadas para acontecerem ao final. A organização
de apresentações e auditorias ao terminar cada passo torna mais fácil
consolidar o objetivo e gerar mais entusiasmo.
»» Selecionar melhoria.
»» Selecionar e registrar o tema.
»» Formar time de projeto.
»» Planejar as atividades.
»» Identificar a real situação.
»» Detectar os processos e gargalos existentes.
»» Verificar e mensurar falhas, defeitos e outras perdas.
»» Pré-estabelecer valores de referência para alcançar objetivo.
Selecionar o tema melhoria
»» Detectar a situação atual identificar a situação atual.
»» Detectar e eliminar possíveis anormalidades.
»» Separar e analisar perdas.
»» Analisar através de ferramentas disponíveis.
»» Utilizar tecnologias disponíveis específicas, levantar procedimentos para

experimentos e fabricar protótipos.
»» Detectar todas as anormalidades.
»» Corrigir as pequenas e restaurar deteriorações.
»» Pré-estabelecer as condições básicas das máquinas.
93
Propostas de melhorias e planos para executá-las
»» Identificar a real situação.
»» Realizar estudo para eliminar anormalidades.
»» Fazer a análise das possíveis causas.
»» Planejar melhorias.
»» Realizar o plano de melhorias.
»» Praticar a gestão antecipada.
»» Facilitar as instruções para o equipamento melhorado, métodos de

operação etc.
»» Identificar a situação atual.
»» Descobrir e eliminar anormalidades.
94
Referências
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<http://www.advanced-eng.com.br/sobretpm.htm>. Acesso em: 2 de junho de 2017.
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<http://www.advanced-eng.com.br/images/pic15.jpg>
<http://www.advanced-eng.com.br/images/tictpm.jpg>
<http://www.advanced-eng.com.br/images/tictpm.jpg>
<http://www.advanced-eng.com.br/images/comportamento.jpg>
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Manutenção Produtiva Total (TPM)

Inara de Camargo Gomes

Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e Editoração

Organização do Caderno de Estudos e Pesquisa..................................................................... 5

A proposta editorial deste Caderno de Estudos e Pesquisa reúne elementos que se

Pretende-se, com este material, levá-lo à reflexão e à compreensão da pluralidade

Elaborou-se a presente publicação com a intenção de torná-la subsídio valioso, de modo

Para facilitar seu estudo, os conteúdos são organizados em unidades, subdivididas em

Sugestão de estudo complementar

Sugestões de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo,

Chamadas para alertar detalhes/tópicos importantes que contribuam para a

Informações complementares para elucidar a construção das sínteses/conclusões

Trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo, facilitando o

Para (não) finalizar

Texto integrador, ao final do módulo, que motiva o aluno a continuar a aprendizagem

A fim de contribuir para esse cenário, inúmeras ferramentas de gestão, qualidade,

Nessa apostila, abordaremos desde o histórico da manutenção produtiva, os conceitos

»» Abordar as principais ferramentas que podem ser aliadas na implantação

»» Conhecer os pilares e entender como implementá-los da melhor maneira.

»» Abordar as possíveis dificuldades que se pode enfrentar ao implementar

Figura 1. Três gerações da manutenção.

Fonte: adaptado de Pinto e Xavier, 2001.

As manutenções nesse período eram realizadas em períodos determinados e fixos o

Definido como a manutenção evoluiu no decorrer da história, vamos a partir de agora

A empresa realizava a manutenção preventiva, os operadores operavam os

A manutenção de forma autônoma possibilitou aos operários conhecerem e

Surge então a manutenção produtiva, que é a junção da manutenção preventiva,

»» Maximizar a produtividade por meio de um melhor rendimento de

»» Implantar um sistema de manutenção preventiva que alcance todo o ciclo

»» A participação direta de todos os setores que trabalham com produção e

»» Participação direta desde a alta diretoria até o setor operacional.

»» Criar um ambiente que motive o trabalho em grupo, através de atividades.

Temos a letra T do Total como sendo três significados diretos:

»» Máquinas e equipamentos com rendimento total que vêm do rendimento

»» Sistema total, resultado da união da produção, manutenção e engenharia.

»» Criação de empresa que sempre busque maximizar a eficiência da

»» Assegurar menor número de acidentes ou zero, eliminar possibilidades

»» Todos os setores devem estar envolvidos na implementação do programa.

»» Funcionários que operam a máquina devem trabalhar juntos aos que

De acordo com Branco Filho (2006, p. 14):

Total Productive Maintenance é uma filosofia japonesa de manutenção

Na tabela 1 abaixo podemos ver um resumo de todo o histórico de construção do TPM.

Tabela 1. Histórico da formação do TPM.

1960: conceitos de segurança,

1950: busca da consolidação da função participativa e visão global de sistema;

»» Manutenção preventiva (1951). »» Prevenção da manutenção. »» Incorporação de conceitos de ciências

(1954). »» Desenvolvimento da engenharia de

»» 1951: introdução sistemática de »» 1960: Simpósio Japonês de »» 1970: Simpósio Internacional de

»» consegue atingir grandes resultados;

»» consegue alterar totalmente o ambiente de trabalho;

»» aumenta a capacidade e aprendizagem dos funcionários e operadores.

»» redução de equipamentos quebrados;

»» redução de tempo ocioso dos equipamentos;

»» eliminação de paradas pequenas;

»» defeitos sendo reduzidos;

»» redução de reclamações sobre qualidade;

»» reduzir custos com funcionários;

»» crescimento da participação dos funcionários.

Ambiente da empresa modificado

Mudanças dos colaboradores da empresa

Conceitos que abrangem o TPM

Podemos afirmar, então, que a TPM gera um autogerenciamento na indústria, pois os