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PROCESS MANAGEMENT

Process Management, Chapter 6 Business


Process Change, P. Harmon, 2014

César Alcántara Loayza


INTRODUCCIÓN
 ¿Cómo las empresas organizan a sus gerentes
para asegurar que los procesos de la organización
se lleven a cabo?.
 Naturaleza de la gestión y cómo las empresas
estructuran a sus gerentes.
 ¿Cómo los procesos de gestión pueden estar
representados en la arquitectura de procesos
empresariales de una empresa?.
INTRODUCCIÓN
 La metodología de BPTrends Enterprise
comprende una arquitectura de procesos de
negocio.
 La jerarquía de procesos puede usarse para
organizar información corporativa, entre
otras cosas, identificando a los gerentes y las
medidas asociadas con los procesos de negocio.
 La gestión de procesos en un contexto más
amplio.
INTRODUCCIÓN
 La división entre la arquitectura del proceso
y las cuestiones de gestión y medición
también refleja una consideración práctica.
 Las empresas suelen considerarlas por separado.
Por lo tanto:
 Las empresas que aún no han comenzado con
una arquitectura de proceso ya pueden tener un
sistema de Balanced Scorecard que utilizan para
evaluar el desempeño de la gerencia.
 O una empresa puede tener ya un sistema de
evaluación del desempeño que se basa en
objetivos funcionales y sólo tangencialmente
relacionados con los procesos.
INTRODUCCIÓN

 Una visión general de la metodología BPTrends Enterprise


¿QUÉ ES LA GESTIÓN?
 Se considera cómo se puede organizar la
gestión para apoyar procesos empresariales
eficaces.
 Definiciones. Se habla de roles y no de empleos
o individuos. Un solo individuo puede cumplir
más de una función (rol). Así, por ejemplo, un
individuo podría desempeñar dos roles
gerenciales diferentes en dos situaciones
diferentes: manejar un departamento
funcional, pero también servir como gerente
de un equipo de proyecto especial. Del mismo
modo, un trabajo puede estar compuesto de
múltiples funciones.
¿QUÉ ES LA GESTIÓN?
 En términos generales, hay dos tipos de funciones de gestión:
 la gestión operativa y la gestión de proyectos. Los gerentes
operacionales tienen responsabilidades continuas.
 Los gerentes de proyectos están asignados para manejar
proyectos que están limitados en el tiempo. Por lo tanto, se podría
pedir a un gerente de proyecto que rediseñe el proceso o que realice
una auditoría de un sistema de la empresa.
 El jefe de una división, un jefe de departamento, o el encargado del
proceso responsable del funcionamiento diario del proceso funcionan
todos como encargados operacionales.
 Consideraremos la gestión de proyectos cuando consideremos qué
implica la gestión de un proyecto de cambio de procesos
empresariales.
 La gestión operativa puede subdividirse de varias
maneras. Una distinción es entre los gerentes que son
responsables de las unidades funcionales, como las ventas o la
contabilidad, y los encargados que son responsables de
procesos.
GERENTES FUNCIONALES O DE UNIDAD
 La mayoría de las empresas están organizadas en
unidades funcionales. Las empresas más pequeñas tienden
a estructurar sus organizaciones en departamentos. Las
organizaciones más grandes a menudo dividen sus unidades
funcionales en divisiones y luego dividen las divisiones en
departamentos.
 La definición de una división varía de una compañía a
otra. En algunos casos, una división se centra en la
producción de una línea de producto o línea de servicio.
En ese caso, el director de división puede estar muy cerca
de funcionar como un gestor de procesos. En otros casos,
las divisiones representan unidades geográficas, como la
división europea, que pueden representar sólo una parte de un
proceso, o incluso partes de múltiples procesos que caen en esa
zona geográfica. Al mismo tiempo, normalmente hay
algunos departamentos de toda la empresa como TI o
Finanzas. Por lo tanto, en una gran empresa no es
infrecuente tener una mezcla de unidades divisionales y
departamentales.
GERENTES FUNCIONALES O DE UNIDAD
 La figura siguiente ilustra un organigrama típico para una
empresa de tamaño mediano. Los gerentes que informan al
CEO incluyen a los gerentes de la división (División Widget
SVP) y los directores departamentales (CIO, CFO).
 Algunos de los gerentes departamentales pueden ser
responsables de los procesos centrales, pero es más
probable que sean responsables de los procesos de soporte.
 Un organigrama está diseñado para mostrar que los
gerentes son responsables de qué funciones e indicar
las relaciones de reporte. En la Figura se ve que el
Administrador de Producción de Producción informa al VP
de Fabricación de Widgets. Esto probablemente significa
que el VP de Fabricación de Widgets establece el salario del
Gerente de Producción, con alguna orientación de Recursos
Humanos, evalúa el desempeño del gerente, aprueba su
presupuesto y es la autoridad final sobre las políticas o
decisiones relacionadas con la producción de Widget.
GERENTES FUNCIONALES O DE UNIDAD

 Un organigrama que describe las relaciones de reporte de


los gerentes de la unidad.
GERENTES FUNCIONALES O DE UNIDAD
 En la mayoría de las organizaciones, los gerentes funcionales de nivel medio
usan dos sombreros y sirven como gestor funcional y como gestor de procesos.
 En la figura una cadena de valor se compone de un proceso de ventas,
fabricación y entrega. Cada uno de estos procesos es gestionado por un
individuo que trabaja dentro de una unidad funcional e informa al jefe de la
unidad funcional. Por lo tanto, el mismo gestor, el supervisor de ventas, por
ejemplo, es a la vez el gestor funcional y de proceso del proceso de
Ventas de Widget. Esta situación es muy común.

 Gerentes
funcionales
que también
son gerentes
de procesos.
GERENTES FUNCIONALES O DE UNIDAD

 Si surgen problemas, se producen porque las unidades


funcionales a menudo defienden su territorio y resisten
cooperar con otras unidades funcionales. ¿Qué sucede si el
proceso de fabricación no obtiene la información de ventas
que necesita para configurar Widgets para el envío? ¿El
Supervisor de Fabricación trabaja con el Supervisor de
Ventas, como un gestor de procesos a otro, para resolver el
problema, o el Supervisor de Fabricación "patea el problema
arriba" y se queja a su superior? Es posible que los
vicepresidentes de ventas, fabricación y entrega se sienten
en un comité de proceso Widget y que se reúna
regularmente para resolver los problemas.
 Es más probable, por desgracia, que el VP de ventas
gestiona las actividades de ventas en múltiples
cadenas de valor y está más preocupado por las
cuestiones de ventas.
 Este tipo de pensamiento de silo ha llevado a muchas
organizaciones a cuestionar la dependencia excesiva
de las estructuras funcionales de la organización.
GERENTES FUNCIONALES O DE UNIDAD

 Ejemplo, un miembro de la compañía ha pasado años dominando


los detalles y las mejores prácticas de ventas o contabilidad en el
momento en que él o ella es nombrado VP. Tal persona
naturalmente siente que debe centrarse en lo que saben y no
involucrarse en actividades que nunca se han centrado en antes.
 Este tipo de especialización es una característica muy valiosa
del enfoque funcional. Así, por ejemplo, los contadores de
una organización deben seguir las prácticas contables
aceptadas. Además, deben seguir las políticas específicas de la
empresa con respecto al crédito, manejar ciertos tipos de
transacciones, etc. El CFO es responsable ante el CEO por
asegurar que se sigan las normas y prácticas apropiadas. De
manera similar, el jefe de ventas sigue prácticas estándar en la
contratación y motivación de la fuerza de ventas.
 La gestión funcional preserva valiosos conocimientos
corporativos y aporta experiencia a la supervisión de
tareas especializadas. A veces, sin embargo, se traduce en
altos directivos que son muy territoriales y prefieren centrarse en
su área especial de especialización, ignorando otras áreas.
GERENTES DE PROCESOS
 Una visión general
de alto nivel de la
gestión de procesos.

 La figura proporciona una visión muy general, de la función de un gestor


de procesos.
 Este modelo podría generalizarse fácilmente para servir como una
descripción de alto nivel del trabajo de cualquier gerente operacional.
 Una organización se compone de procesos y, para cada proceso,
debe haber alguien que es responsable del funcionamiento
cotidiano de ese proceso.
GERENTES DE PROCESOS

 En los niveles más bajos dentro de una


organización, el individuo que es responsable
puede muy bien ser un gerente funcional que
también está usando el sombrero de un
gerente de proceso.
 En los niveles más altos de la organización,
el uso de dos sombreros es más difícil, ya que
las cadenas de valor e incluso grandes procesos
como el desarrollo de nuevos productos y la
cadena de suministro a menudo se cortan a
través de los límites funcionales.
GERENTES DE PROCESOS

 Cualquier gestor de procesos necesita para lograr su objetivo:


 Ser responsable de qué sucede mientras que se ejecuta el
proceso.
 También es responsable de trabajar con proveedores, clientes y
procesos de soporte para asegurar que el proceso que él o ella
maneja tenga los recursos y el apoyo que necesita para producir el
producto o servicio que el cliente del proceso desea.
 Cuando realice proyectos específicos de rediseño de procesos, a
menudo se encontrará analizando si un gestor de procesos específico
se desempeña de manera razonable o no.
 Las cosas que el individuo específico hace o no hace puede dar
lugar a ineficiencias del proceso. Cuando se enfoca en los
organigramas y las responsabilidades gerenciales,
normalmente se centra en el rol y busca definir a quién se dirigiría
un gerente específico, sin preocuparse por el individuo específico que
podría desempeñar el papel. Por último, cuando se centra en las
competencias que un gestor de procesos debe tener para
funcionar con eficacia, se está centrando en los procesos de
gestión que las personas exitosas deben dominar para realizar el
papel de manera eficaz.
GERENTES DE En la Figura se ha ampliado el
cuadro de Gestión de Procesos de la
PROCESOS Figura anterior e insertado algunos
procesos gerenciales típicos.

 Una visión general de los


procesos genéricos de gestión
de procesos y subprocesos.
GERENTES DE PROCESOS

 Este enfoque particular es simplemente una


alternativa. Se divide el proceso de gestión de
procesos en cuatro subprocesos genéricos:
 Que planifica, planifica y presupone el trabajo del
proceso,
 Que organiza el flujo de trabajo del proceso, arregla
los recursos necesarios y define los criterios de empleo y
éxito;
 Que se comunica con los empleados y otras personas sobre
el proceso;
 Que supervisa el trabajo y toma medidas para asegurar
que el trabajo cumpla con los criterios de calidad
establecidos. Se han agregado algunas flechas para sugerir
algunas de las principales relaciones entre los cuatro
procesos de gestión y los elementos del proceso que se está
manejando.
GERENTES DE PROCESOS

 La mayoría de los gestores de procesos están asignados para administrar un


proceso existente que ya está organizado y funcionando.
 Su asignación no les obliga a organizar el proceso desde cero, pero, si son
sabios, comprobarán inmediatamente el proceso para asegurar que está bien
organizado y funcionando sin problemas.
 Si heredan el proceso, probablemente también heredarán las medidas de calidad
y producción establecidas por su predecesor. Si el nuevo gerente es inteligente,
reexaminarán todas las suposiciones para asegurar que el proceso está,
de hecho, bien organizado, funcionando sin problemas y generando los
resultados esperados.
 Si hay margen para mejorar, el nuevo gerente debe hacer un plan para
mejorar el proceso.
 Una vez satisfecho con el proceso, el gerente tiene algunas actividades
gerenciales que necesitan ser realizadas en el día a día y otras que
necesitan ser realizadas sobre una base semanal, mensual o trimestral.
 Luego, hay todas las tareas específicas que se producen cuando uno tiene que
lidiar con los problemas involucrados en la contratación de un nuevo
empleado, despedir a un empleado incompetente, y así sucesivamente. Este
tema se verá al momento de realizar el análisis de los problemas del proceso.
GERENTES DE PROCESOS

 Un gerente funcional preferiría que todos los procesos dentro de su


departamento funcionen de la manera más eficiente posible, un gerente de
proceso está más preocupado de que todos los procesos en la cadena de
valor funcionen bien juntos y, en algunos casos, que los procesos dentro
de un área funcional para funcionar de una manera subóptima para
asegurar que la cadena de valor funcione de manera más eficiente.
 Así, por ejemplo, hay una evaluación entre un sistema de inventario eficiente y
un almacén que tiene en stock cualquier cosa que el cliente pueda pedir. Para
mantener los costos de inventario bajos, el gerente de inventario quiere
minimizar el inventario. Entonces ocasionalmente algunos clientes se
decepcionan cuando piden artículos específicos y no los encuentren.
 No hay forma técnica de resolver este conflicto. Se trata de la estrategia que
la empresa está llevando a cabo. Si la empresa va a ser vender a bajo costo,
tienen que mantener sus costos de inventario hacia abajo. Si, por otro lado, la
empresa quiere posicionarse como el lugar donde tenga a disposición del cliente
cuando lo desee, tendrá que cobrar un precio premium y aceptar mayores costos
de inventario.
 El gestor de procesos necesita entender la estrategia que la compañía
persigue y luego controlar los procesos en la cadena de valor para
asegurar el resultado deseado. En la mayoría de los casos, esto implicará la
sub-optimización de algunos procesos departamentales para hacer que otros
actúen como se desee. Esto crea un conflicto natural entre los gestores
funcionales y de procesos y puede crear problemas cuando un gestor intenta
realizar ambos roles.
¿GESTIÓN FUNCIONAL O DE PROCESOS?

 En los niveles más bajos de la organización, es muy común que un solo gestor
funcione como una unidad y un gestor de procesos. En niveles más altos, se
vuelve más difícil combinar los dos roles. La organización a menudo debate las
ventajas relativas de un énfasis en la gestión funcional o de procesos.
 La Figura siguiente ilustra una organización simple que tiene dos cadenas de
valor, una que produce y vende Widgets y otra que vende un tipo de producto
totalmente diferente, Smidgets. Se ve cómo las preocupaciones de los
gerentes funcionales difieren de los gerentes de procesos.
 El jefe del departamento de ventas está interesado en mantener una
organización de ventas. Contrata a los vendedores de acuerdo a los criterios
de venta, entrena a las personas de ventas y las evalúa. Desde la perspectiva
del jefe de ventas, la venta de Widgets y la venta de Smidgets es el mismo
proceso, y quiere estar seguro de que el proceso de venta se implementa de la
manera más eficiente posible.
 El VP para el proceso Widget se ocupa de toda la cadena de valor de
Widget y se preocupa principalmente de que los procesos de ventas y servicio
de Widget trabajen juntos sin problemas para proporcionar valor a los clientes
de Widget. El gestor de procesos de Widget estaría encantado de cambiar
la forma en que funciona el proceso de ventas si, junto con otros
procesos de Widget, se combinan para proporcionar un mejor servicio a
los clientes de Widget.
¿GESTIÓN FUNCIONAL O DE PROCESOS?

 Las diferentes preocupaciones de los gestores funcionales y de procesos.


GESTIÓN MATRICIAL

 Cómo una organización podría combinar las


fortalezas de los dos enfoques en la parte
superior de la organización.
 Recientemente, las principales organizaciones
han comenzado a establecer algún tipo de
jerarquía de gestión de procesos que, al menos en
el nivel superior, es independiente de la jerarquía
funcional de la organización.
 La posición superior en una jerarquía de procesos
es un administrador que es responsable de toda
una cadena de valor. Dependiendo de la
complejidad de la organización, el administrador de la
cadena de valor podría tener otros gestores de
procesos informando a él o ella. Este enfoque
típicamente resulta en una organización matriz
como la que se muestra en la figura siguiente.
GESTIÓN MATRICIAL

 Una organización matricial con gerentes independientes de funciones y procesos.


GESTIÓN MATRICIAL

 En la figura anterior se muestra una empresa con tres


unidades funcionales. Se ha agregado otro gerente senior
responsable del éxito de la cadena de valor de Widget.
 Diferentes organizaciones asignan autoridad de diferentes
maneras. Por ejemplo:
 El gestor de procesos de Widget sólo podría funcionar en
calidad de asesor. En este caso, convocaría reuniones para
discutir el flujo de la cadena de valor de Widget. En tal
situación el supervisor de ventas todavía debe su lealtad
primaria al VP de ventas y este a su vez todavía sería
responsable de pagar, de evaluar y de promover al supervisor
de ventas.
 La clave para hacer que este enfoque funcione es pensar en
la gestión de la cadena de valor de Widget como un
esfuerzo de equipo. En efecto, cada supervisor con la
responsabilidad de la gestión de un proceso que cae
dentro de la cadena de valor de Widget es un miembro del
equipo de gestión de la cadena de valor de Widget.
GESTIÓN MATRICIAL

 Otras compañías dan al encargado de la cadena


de valor de Widget más responsabilidad. En ese
caso, el supervisor de ventas podría informar
tanto al gestor de la cadena de valor de Widget
como al VP de ventas. Cada alto directivo puede
contribuir a las evaluaciones del supervisor de ventas
y cada uno puede contribuir al bono del individuo, y
así sucesivamente.
 PMI (Project Management Institute) propuso la
figura siguiente, un continuum para contrastar las
organizaciones que se enfocaban en estructuras
funcionales y aquellas que enfatizaban
proyectos. Lo utilizamos para comparar
organizaciones funcionales y de procesos.
 En ambos casos, el área entre los extremos describe el
tipo de organización matricial.
GESTIÓN MATRICIAL

 Tipos de estructura organizacional (modificada a


partir de la clasificación del Instituto de Gestión
de Proyectos de cinco tipos de organización).
GESTIÓN MATRICIAL

 El tipo de matriz que tiene una organización se determina


examinando la autoridad y los recursos que la alta dirección
asigna a los gerentes específicos.
 Por ejemplo, en una organización de matriz débil, los gerentes
funcionales podrían realmente "poseer" a los empleados, tener
control total sobre todos los presupuestos e incentivos de los
empleados, y tratar con todas las organizaciones de apoyo. En
esta situación el gerente de proceso sería poco más que el jefe de
equipo de un equipo que se reúne para hablar de problemas e
intentaría resolver problemas por medio de la persuasión.
 En el extremo opuesto, el gerente del proceso podría "poseer" a
los empleados y controlar sus salarios e incentivos. En el medio,
que es más típico, el jefe departamental sería "propio" de los
empleados y tener un presupuesto para ellos. El gestor de procesos
puede tener el control del presupuesto para los procesos de
soporte, como la TI, y tener dinero para proporcionar
incentivos a los empleados. En este caso, las evaluaciones de los
empleados serían llevadas a cabo por el departamento y el gerente del
proyecto, cada uno usando sus propios criterios.
CADENAS DE VALOR Y NORMALIZACIÓN DE
PROCESOS
 Hay que considerar otra tendencia en la gestión de los procesos.
Cuando discutimos los tipos de alineación que las compañías podrían
buscar documentar, mencionamos que la identificación de
procesos estándar era una meta popular. si una empresa está
haciendo la misma actividad en muchos lugares diferentes, debería
considerar hacerlo de la misma manera.
 Un ejemplo trivial sería obtener el uso de tarjeta de crédito.
Esto ocurre cuando un cliente envía una tarjeta de crédito y el
vendedor procede a pasarlo a través de un "lector" y luego espera la
aprobación y un boleto de ventas para ser impreso. El flujo que
describimos depende del software que transmite información sobre la
tarjeta de crédito a la agencia de aprobación de tarjetas de crédito y
devuelve la información necesaria. Hacer este proceso de una
manera estándar reduce la capacitación de los empleados,
simplifica los requisitos de información y facilita el traslado
de empleados, todo lo que hace que la empresa sea más ágil y
eficiente. para generar el comprobante de ventas. Hacerlo con el
mismo software reduce la necesidad de desarrollar o comprar un
nuevo software. Si se utiliza una aplicación de software empaquetado
(ERP), un proceso estandarizado reduce el costo de actualizar el
módulo ERP y asegura que el mismo módulo ERP se puede usar en
todas partes donde se realiza la aprobación de la tarjeta de crédito.
CADENAS DE VALOR Y NORMALIZACIÓN DE
PROCESOS
 Muchas empresas instalaron aplicaciones ERP sin procesos de
estandarización.
 Esto resultó en módulos ERP que fueron adaptados de diferentes
maneras para apoyar diferentes procesos específicos.
 Cuando se actualiza el módulo ERP básico, significa que el nuevo
módulo tiene que ser adaptado, de nuevo, para cada proceso
específico diferente que admita.
 Si todos los procesos están estandarizados, esto reducirá el
costo de desarrollar y mantener las aplicaciones ERP de la
organización. Así, varias grandes empresas han lanzado programas
diseñados para identificar y estandarizar los procesos en todas las
organizaciones. Por lo tanto, crean una organización matricial y
asignan a los individuos a manejar "áreas de proceso estándar". A
estas personas (responsables de procesos) se les pide que examinen
todos los departamentos de la empresa e identifiquen todos los
lugares donde se llevan a cabo las actividades que podrían
estandarizarse.
 La figura siguiente muestra la matriz desarrollada en un esfuerzo de
este tipo.
CADENAS DE VALOR Y NORMALIZACIÓN DE PROCESOS

 Una organización matricial.


CADENAS DE VALOR Y NORMALIZACIÓN DE
PROCESOS
 En la figura anterior, en la parte superior están los gerentes de
procesos. A primera vista, esto podría parecer una organización
matriz que se organiza alrededor de unidades funcionales y
procesos. Considere, sin embargo, que la compañía tiene más de
una cadena de valor. Una división vende artículos de los
productos básicos a los hospitales mientras que otro construye
las plantas de una refinería, que luego vende a otras
organizaciones. Estas actividades son tan diferentes que tienen que
ser cadenas de valor separadas. Si seguimos a Porter y Rummler, se
tratará de integrar todos los procesos dentro de una única cadena de
valor alrededor de una única estrategia para asegurar que la cadena
de valor, como un todo, sea lo más eficiente posible. Para lograr esto,
el gestor de procesos es el responsable de toda la cadena de valor. En
el ejemplo mostrado en la figura el gerente de división
responsable de la división de Ingeniería de Refinería de
Clientes está mejor posicionado para perseguir esa meta que el
gerente de Proceso de Ventas. Del mismo modo, el gerente de
división responsable de Productos Hospital están mejor posicionados
para optimizar la cadena de valor del Producto Hospital que el
gerente de Proceso de Ventas.
CADENAS DE VALOR Y NORMALIZACIÓN DE
PROCESOS
 El gestor de procesos de ventas de la figura está bien posicionado
para examinar todos los procesos de ventas en todas las divisiones y
departamentos y encontrar procesos comunes. El objetivo de la
compañía al crear esta matriz era estandarizar sus aplicaciones ERP.
 Si el "gestor de procesos" es cuidadoso y se centra en procesos de nivel
inferior, como la aprobación de tarjetas de crédito, entonces él o ella
probablemente será capaz de identificar varios procesos que pueden
ser útilmente estandarizados.
 Por otro lado, si el "gestor de procesos de ventas" busca estandarizar los
procesos de ventas globales, corre el riesgo de suboptimizar todas las
cadenas de valor.
 Para evitar esta situación se recomienda comenzar identificando las
cadenas de valor de la organización y luego organizando el proceso
de trabajo alrededor de cadenas de valor específicas. Ciertamente
entendemos el valor en la identificación de procesos estándar que pueden
ser automatizados por módulos de software estándar, pero es un esfuerzo
que debe subordinarse a la meta de optimizar e integrar las cadenas de
valor de la organización. De lo contrario, se estaría buscando mejorar las
actividades específicas sin preocuparse de cómo encajan con otras
actividades para crear una cadena de valor que le dará a la empresa a largo
plazo ventaja competitiva.
ESTABLECIMIENTO DE METAS Y ESTABLECIMIENTO DE
RECOMPENSAS PARA LOS GERENTES

 Los gerentes, necesitan tener metas para enfocar sus esfuerzos. El punto clave, es que
una organización bien dirigida establece metas claras para sus gerentes y
recompensa el desempeño efectivo. Si los objetivos no están claros, o si se le pide a un
gerente dado que persiga simultáneamente objetivos múltiples y contradictorios, el
resultado será invariablemente subóptimo. Al examinar los procesos defectuosos, es
común encontrar que el gerente está siendo recompensado por actividades que
son perjudiciales para el éxito del proceso. Esto suena absurdo, pero es tan común que
los analistas de procesos experimentados siempre lo comprueban.
 ¿La organización realmente quiere más ventas? ¿O quiere que los informes de ventas se
entreguen a tiempo y recompense al gerente de ventas que siempre entrega sus informes
a tiempo mientras critica al gerente de ventas que logra más ventas pero no presenta los
informes a tiempo?
 En un proceso de centro de llamadas donde la dirección quería que los agentes trataran de
vender estancias de hotel a las personas que llamaban para preguntar sobre los vuelos de
las aerolíneas. A pesar del entrenamiento y los esfuerzos en el centro de llamadas, se
vendieron pocas estancias en hoteles. Un examen más detallado demostró que el
supervisor del centro de llamadas era recompensado por mantener el número de
operadores al mínimo. Eso se logró manteniendo cada llamada telefónica al mínimo. El
tiempo que los operadores hablaban con los clientes fue cuidadosamente registrado y los
operadores que manejaron más llamadas en cualquier período dado eran recompensados ​y
elogiados. Aquellos que pasaron más tiempo en sus llamadas (tratando de vender
estancias hoteleras, por ejemplo) fueron criticados. No había recompensas por la
venta de estancias de hotel , predeciblemente, no se estaban vendiendo estancias de hotel.
ESTABLECIMIENTO DE METAS Y ESTABLECIMIENTO
DE RECOMPENSAS PARA LOS GERENTES

 Cuando consideramos el análisis de procesos


específicos, veremos que es importante analizar
cuidadosamente las metas y la motivación de
cada gerente. Si un proceso tiene éxito, entonces
debemos estar seguros de que las metas y
recompensas del gerente están en línea con las metas
del proceso. Por lo tanto, así como es importante tener
un sistema de gestión que se centre en la integración
y gestión de procesos, es importante ver que existe
un sistema para alinear las metas y
recompensas de los gerentes específicos con los
objetivos de los procesos que manejan.
Consideraremos la medición del desempeño y luego
regresaremos a una discusión sobre cómo una
organización puede alinear la medición y la
evaluación del gerente.
PROCESOS DE GESTIÓN

 Cada vez más, las empresas encuentran más


eficiente confiar en uno o más marcos que
ayudan a los analistas a identificar los
procesos de gestión específicos que los
gestores de procesos efectivos necesitan
dominar. Vamos a revisar rápidamente algunos
de los marcos y modelos de madurez que son
actualmente populares:
 Modelo de madurez de la gestión de proyectos del
Project Management Institute (PMI) y luego
 CMMI del Instituto de Ingeniería de Software (SEI),
 El marco de negocio SCOR del Consejo de Cadena de
Suministro (SCC) y el marco
 COBIT del IT Governance Institute (ITGI) .
EL MODELO DE MADUREZ DE LA GESTIÓN
DE PROYECTOS DEL PMI
 PMI distingue entre gestión de operaciones (en curso) y
gestión de proyectos (realizada en un plazo limitado).
 Describen un conjunto de conocimientos sobre la gestión de
proyectos (PMBOK) y un modelo de madurez
organizacional de gestión de proyectos (OPM3) que las
organizaciones pueden utilizar para:
 (1) evaluar su sofisticación actual en la gestión de proyectos y
 (2) utilizar como metodología para introducir más Sofisticadas
habilidades de gestión de proyectos.
 En su PMBOK y en el OPM3, asumen que hay cinco
procesos de gestión que cada director de proyecto debe
aprender. Estos incluyen: (1) iniciar, (2) planificar, (3)
ejecutar, (4) monitorear y controlar y (5) cerrar. La figura
siguiente sugiere cómo las habilidades involucradas en
cada uno de estos procesos se corresponden con nuestra
visión general de la gestión.
CADENAS DE VALOR Y NORMALIZACIÓN DE
PROCESOS

 Cómo los procesos de gestión de PMl se correlacionan


con la gestión de procesos BPTrends
EL MODELO CMMI DE SEI

 El Capability Maturity Model Integrated (CMMI) del Instituto de Ingeniería de Software,


Aunque CMM fue desarrollado originalmente para evaluar departamentos de TI, la versión
extendida, CMMI, está diseñada para ayudar a las empresas a evaluar y mejorar cualquier
tipo de proceso de negocio.
 CMMI apoya dos formas de organizar su esfuerzo. Puede analizar las capacidades de
un departamento o grupo de profesionales o puede centrarse en la madurez
general de una organización.
 La primera, que se centra en Capability Levels, busca ver qué habilidades están
presentes y luego se enfoca en enseñar a los gerentes o profesionales del proceso las
habilidades que faltan.
 La segunda, que se centra en los niveles de madurez, asume que las organizaciones se
vuelven más expertas en el proceso de una manera sistemática y organizada y se enfoca en
identificar el estado en el que se encuentra la organización y proporcionar las
habilidades que la organización necesita para pasar a la siguiente etapa
superior.
 Si se enfoca en la madurez organizacional, CMMI funciona como una metodología de
mejora de procesos empresariales que proporciona una prescripción para una secuencia
de cursos de capacitación de procesos diseñados para proporcionar a los gerentes de
procesos las habilidades que necesitan para administrar su proceso de manera más eficaz.
 Si se centra en la unidad de trabajo individual y hace hincapié en las capacidades,
CMMI proporciona un conjunto de criterios para evaluar la capacidad de los
gestores de procesos específicos y determinar qué procesos de gestión necesitan dominar
para gestionar más eficazmente el proceso específico que está intentando mejorar.
EL MODELO CMMI DE SEI

 Independientemente del enfoque que utilice, una vez completada la evaluación


básica, se centra en los procesos de gestión que deben ser adquiridos por los
gerentes de la organización o en las actividades que necesitan las
personas responsables de mejorar los procesos existentes de la
organización.
 CMMI no pone tanto énfasis en los tipos de gestión, una forma de organizar sus
procesos se basa en el tipo de gerente que tendrá que dominar el proceso. Así,
definen algunos procesos de gestión para los gestores de operaciones (que
denominan gestión de procesos), un segundo conjunto de procesos para
gestores de proyectos y un tercer conjunto para gestores de ingeniería y
soporte que gestionan procesos de habilitación o soporte. La figura siguiente
muestra cómo CMMI definiría los diversos procesos de gestión y en qué nivel de
madurez organizacional los administradores de la empresa normalmente
requerirían la capacidad de utilizar dichos procesos. Esto ayudará a entender la
clasificación de CMMI si se tiene en cuenta que los gerentes operacionales
cotidianos necesitan administrar mejoras de rutina en los procesos, pero que se
llevan a cabo cambios importantes como proyectos
 El enfoque de CMMI es mejorar los procesos, pero su principal suposición es
que los procesos se mejoran a medida que se definen, se ejecutan de forma
consistente, se mide y, como resultado de la medición, se mejora
sistemáticamente. En última instancia, poner estos elementos en su lugar y
ejecutarlos en el día a día es la responsabilidad de la persona que está
administrando el proceso.
EL MODELO CMMI DE SEI

 Los procesos de gestión de CMMI, organizados por tipo de gestión y por niveles
de maduración organizacional.
EL MODELO CMMI DE SEI
Cómo los procesos de gestión de CMMI se correlacionan con el Modelo de Gestión de Procesos BPTrends.

 Se ha colocado números al frente de los procesos para sugerir que en el nivel


de madurez 3 se esperaría que un gerente tuviera las capacidades
identificadas como (3). A medida que el individuo o la organización madure y
alcance el nivel 4, se supone que el gerente habrá dominado los procesos (4) y
en el nivel 5 que habrá dominado los procesos (5).
EL MARCO SCOR DEL SCC
 El Consejo de la Cadena de Suministros se centra
principalmente en definir los procesos básicos que
conforman un sistema de cadena de suministro.
 Tienen un proceso genérico llamado Plan. Para cada
proceso de la cadena de suministro, como Source, Make,
Deliver o Return, requieren que el modelador agregue un
proceso Plan. De hecho, requieren una jerarquía de
procesos Plan, creando una imagen del esfuerzo de gestión
del proceso requerido para un proceso de la cadena de
suministro. La figura siguiente muestra cómo los analistas
de SCOR modelarían una cadena de suministro simple.
Para simplificar las cosas, sólo mostramos los procesos de
Plan para la fila superior de procesos. Dentro de Alpha hay
dos departamentos, que están separados por la línea
punteada. Dentro de cada departamento hay procesos de
Source, Make y Deliver. Hay un proceso Plan para cada
uno. Además, hay un proceso de Plan para todos los
procesos Plan Source, Plan Make y Plan Deliver dentro de
un departamento dado.
EL MARCO SCOR DEL SCC

 Un diagrama de SCOR que muestra los procesos operativos y


de gestión en una cadena de suministro.
EL MARCO SCOR DEL SCC
 El SCC define cuatro subprocesos para su
proceso Plan, que varían ligeramente,
dependiendo del proceso central que están
soportando. Los subprocesos Plan Make incluyen:
 PM1. Identificar, priorizar y agregar los requisitos de
producción
 PM2. Identificar, evaluar y asignar recursos de
producción
 PM3. Balance entre los recursos del producto y los
requisitos
 PM4. Establecer planes de producción
EL MARCO SCOR DEL SCC
 Aunque no representan los procesos en sus
diagramas de subprocesos, el marco SCOR de
SCC también define un proceso de habilitación y
luego define los subprocesos habilitados.
 Estos son los ocho subprocesos habilitadores:
 EM1 Administrar reglas de producción
 EM2 Gestión del rendimiento de la producción
 EM3 Gestión de datos de producción
 EM4 Gestión del inventario de producción en proceso
 EM5 Gestión de equipos e instalaciones
 EM6 Administrar Hacer Transporte
 EM7 Administrar Red de Producción
 EM8 Maneje la regulación de la producción
EL MARCO SCOR DEL SCC
 Mientras que un gestor de proceso de proceso de nivel inferior podría
no estar interesado en algunos de estos subprocesos, los
administradores de cadenas de suministro de nivel superior lo harían
y esto refleja el hecho de que SCOR describe no sólo el trabajo de los
gerentes inmediatos de un proceso, sino además el trabajo que el jefe
del gerente tendrá que hacer.
 El SCC decidió centrarse en los procesos de gestión que son
más intensivos en el conocimiento y, por lo tanto, no incluye cosas
como asignar a las personas a las tareas, el seguimiento de la
producción o proporcionar a los empleados retroalimentación. En la
figura siguiente se presenta una visión general de cómo se
correlacionan los procesos de gestión de SCOR con el modelo
general de BPTrends.
 Los procesos de gestión de SCOR son un poco más sutiles, ya que los
desarrolladores de SCOR sabían exactamente qué proceso central de
cada conjunto de procesos Plan y Enable acabaría soportando. Por lo
tanto, podríamos haber intentado mostrar cómo los subprocesos
específicos de Plan y Habilitación de SCOR, de hecho, apoyan la
planificación de insumos para Hacer o tratar de gestionar la relación
entre Hacer y apoyar procesos.
EL MARCO SCOR DEL SCC

 Cómo el Plan SCOR y Habilitar los procesos de gestión para el proceso


Make se corresponden con el Modelo de Gestión de Procesos BPTrends.
EL MARCO COBIT DE ITGI

 El IT Governance Institute (ITGI) desarrolló su marco de


procesos para organizar la gestión de los procesos de TI.
Sus procesos de gestión de TI de alto nivel se asignan
fácilmente a nuestro modelo de gestión general. (Vea la
Figura siguiente)
 El ITGI ha definido subprocesos para cada uno de sus
procesos y los subprocesos también reflejan nuestro modelo
general. Así, por ejemplo, los subprocesos ITGI para
Planificar y Organizar (PO) incluyen:
 PO 1 Definir un plan estratégico de TI
 PO2 Definir una arquitectura de TI
 PO3 Definir Dirección Técnica
 PO4 Definir Procesos de TI, Organización y Relaciones
 PO5 Administrar la inversión en TI
 PO6 Communicate Management Objetivos y direcciones
 PO7 Gestión de Recursos Humanos de TI
 PO8 Gestión de calidad
 PO9 Administrar proyectos
EL MARCO COBIT DE ITGI

 Cómo se correlacionan los procesos de gestión COBIT de


ITIG con el Modelo de Gestión de Procesos BPTrends.
EL MARCO COBIT DE ITGI

 Al examinar los subprocesos, nos damos cuenta de que los procesos de gestión
de COBIT son más apropiados para un CIO o un administrador senior
de TI y no para el administrador de las aplicaciones de mantenimiento de
ERP, y mucho menos para el responsable del proceso de mantenimiento ERP
para la contabilidad.
 COBIT no sólo define procesos de gestión de TI de alto nivel, sino que define
metas para la organización de TI como un todo y luego muestra cómo los
diferentes procesos de gestión de TI pueden vincularse a los objetivos de TI y
Procede a definir métricas para cada proceso de gestión.
 Muchos grupos diferentes están trabajando para definir los procesos que los
gerentes utilizan cuando manejan procesos específicos. Algunos grupos se han
centrado en las actividades, habilidades y procesos que un
administrador necesitaría para gestionar un proceso en curso, y otros se
han centrado en las actividades, habilidades y procesos que un
administrador necesitaría para gestionar un proyecto. Algunos se han
centrado en las actividades de los gerentes de procesos y otros se han centrado
en los gerentes que son responsables de procesos básicos muy específicos.
 La definición de gestión de procesos es difícil. Diferentes personas han seguido
enfoques alternativos. Algunos simplemente diagnostican lo que los gerentes
específicos están haciendo mal mientras buscan maneras de mejorar el
desempeño de un proceso defectuoso. Otros se enfocan en los procesos y
actividades reales que los gerentes efectivos necesitan dominar para planificar,
organizar, comunicar y monitorear y controlar el proceso que son responsables
de administrar.
COMPLETAR LA HOJA DE TRABAJO DE
ARQUITECTURA DE PROCESOS EMPRESARIALES
 Recuerde que la hoja de trabajo Análisis de Arquitectura de Nivel 1 proporciona un espacio
en la parte superior para el nombre del gestor de la cadena de valor (vea la Figura 4.2). A
continuación, se le pidió que introdujera cada proceso de Nivel 1 e identificara al gerente de
cada uno de los procesos del Nivel 1. Luego se le pidió que completara una hoja de trabajo
para cada proceso de Nivel 1 en el que enumerara los procesos de Nivel 2 que conforman el
proceso de Nivel 1 y se le pidió que identificara a los gerentes responsables de cada proceso
de Nivel 2. En nuestra experiencia, la mayoría de las empresas pueden identificar a los
gerentes de sus procesos de Nivel 2 o Nivel 3 sin demasiados problemas. Tienen problemas
con la identificación de los gerentes responsables de las cadenas de valor y de los procesos
de Nivel 1. Si usted recuerda a nuestro supervisor de ventas en la Figura 5.7, ese individuo
era tanto un gerente de unidad como un gerente de proceso, y él o ella sería fácil de
identificar en la mayoría de las organizaciones. Es el encargado del proceso quien es
responsable de los procesos que cruzan los límites tradicionales que son más difíciles de
identificar. En muchos casos, no existen. Sin embargo, son los únicos administradores que
pueden asegurar que los procesos a gran escala de su organización funcionen como
deberían. Son los administradores que se concentran en integrar toda la cadena de valor y
alinear la cadena de valor con la estrategia de su organización. Son los gestores que están
realmente centrados en las medidas externas de la cadena de valor y satisfacen al cliente.
La mayoría de las organizaciones están comenzando a ordenar cómo van a manejar los
procesos en los niveles superiores de la organización, pero es en estos niveles que se van a
obtener ganancias enormes y que se obtendrá una ventaja competitiva. En última
instancia, este es el trabajo de los altos ejecutivos de su organización. Si creen en el
proceso, entonces este es un desafío que deben abordar.