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Clima organizacional y el desempeño laboral

delos empleados de la Municipalidad de la


Molina, 2017

TESIS PARA OBTENER EL GRADOCADÉMICO DE:

Maestra en Gestión Pública

AUTOR
Lic. Grace Valeska Herrera Castellanos

ASESOR

Dr. Abner Chávez Leandro

LÍNEA DE INVESTIGACIÓN

Administración del Talento Humano

Lima 2018

1
Dedicatoria:

Dar gracias a mis seres queridos por su


apoyo incondicional y en especial a mis
padres por su ejemplo de perseverancia y
constancia que influyeron en mí, para
lograr mis metas.

Grace Valeska

2
Agradecimiento:

Le agradezco a Dios quien me guió a lo


largo de mi carrera. En especial a mis
profesores por haber compartido conmigo
sus conocimientos que ayudaron a la
elaboración de mi investigación.

Grace Valeska

3
RESUMEN

La presente investigación sobre el Clima organizacional y el desempeño Laboral


de los empleados de la Municipalidad de la Molina 2017, tuvo como objetivo
general el determinar de qué manera el Clima Organizacional (Las relaciones
interpersonales, el estilo de dirección, sentido de pertenencia, la estabilidad y
retribución) influye en el Desempeño Laboral (Trabajo en equipo, orientación a
resultados y calidad en el trabajo). La investigación es de tipo descriptivo
cuantitativo correlacional con un diseño no experimental, transversal en el periodo
de tiempo del año 2017. La población son todos los empleados de la
Municipalidad de la Molina que laboran en la sede central en el 2017.
Se establece que existe una relación significativa (p=0.000), y es una muy
buena relación directamente proporcional (r=0.699) entre el clima organizacional y
el desempeño laboral de los empleados de la Municipalidad de la Molina.

Palabras claves: Clima organizacional, desempeño laboral.

4
Abstract

The present research on the organizational climate and the labor performance of
the employees of the Municipality of La Molina 2017, had as a general objective to
determine in what way the factors of the Organizational Climate (interpersonal
relationships, management style, sense of belonging, stability and retribution)
influence the perception of the factors of Labor Performance (Teamwork, results
orientation and quality at work). The research is descriptive quantitative
correlational type with a non-experimental, transversal design in the period of time
of the year 2017.
It is established that there is a significant relationship (p = 0.000), and it is a
very good directly proportional relation (r = 0.699) between the Organizational
Climate and the Perception of Labor Performance of the employees of the
Municipality of La Molina.

Keywords: Organizational climate, work performance

5
ÍNDICE

AUTOR ................................................................................................................... 1

Dedicatoria:........................................................................................................... 2

Agradecimiento: ................................................................................................... 3

RESUMEN ............................................................................................................. 4

Abstract ................................................................................................................. 5

1.1. Realidad del problema ........................................................................... 12


1.2. Trabajos previos..................................................................................... 14
1.2.1. Trabajos previos nacionales........................................................... 14
1.2.2. Trabajos Previos Internacionales................................................... 15
1.3. Teorías relacionadas al tema. ............................................................... 15
1.3.1 Clima organizacional ....................................................................... 15
Para conocer y fundamentar a la variable de estudio se tomarán en
consideración los aspectos más resaltantes de esta las cuales, tienen que ver
con la situación que se pretende analizar. Empezaremos definiendo a la
variable........................................................................................................... 15
1.3.1. Desempeño laboral.......................................................................... 28
1.4. Formulación del problema .................................................................... 34
1.5. Justificación de la investigación .......................................................... 35
1.5.1 Justificación teórica ............................................................................... 35
1.5.2 Justificación práctica ............................................................................. 35
1.6.3 Justificación laboral ............................................................................... 35
1.6.4 Justificación social ................................................................................. 35
1.6. Hipótesis. ................................................................................................ 37
1.6.1 Hipótesis general. ............................................................................... 37
1.6.2 Hipótesis específicas .......................................................................... 37
Hipótesis específica 2 .................................................................................. 37
Hipótesis específica 3 .................................................................................. 37
Hipótesis específicas 4 ................................................................................ 38
Hipótesis específicas 5 ................................................................................ 38
1.7. Objetivos ................................................................................................. 38

6
Objetivo General .......................................................................................... 38
Objetivo específicos 1 ................................................................................. 38
Objetivo específicos 2 ................................................................................. 39
Objetivo específicos 3 ................................................................................. 39
Objetivo específicos 4 ................................................................................. 39
Objetivo específicos 5 ................................................................................. 39
II. Método ......................................................................................................... 40

2.1. Diseño de investigación. ....................................................................... 41


2.2. Variables. ................................................................................................ 42
2.2.1 Clima organizacional .............................................................................. 42
2.3. Población y muestra .............................................................................. 45
2.4. Técnicas e Instrumentos para la recolección de datos, validez y
confiabilidad..................................................................................................... 46
2.5. Métodos de análisis de datos ............................................................... 48
2.6. Aspectos éticos ...................................................................................... 49
III. Resultados ................................................................................................ 50

3.1 Resultados descriptivos ........................................................................ 51


3.2 Análisis de Resultados .......................................................................... 56
IV. DISCUSIÓN................................................................................................ 64

V. CONCLUSIONES ......................................................................................... 67

VI. RECOMENDACIONES .............................................................................. 70

VII. REFERENCIAS .......................................................................................... 72

ANEXOS .............................................................................................................. 78

ANEXO Nº 1: MATRIZ DE CONSISTENCIA .................................................... 79


ANEXO Nº 2: INSTRUMENTO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL.................... 81
ANEXO Nº 3: INSTRUMENTO DEL DESEMPEÑO LABORAL ....................... 83

7
ÍNDICE DE TABLAS

Pag
Tabla 1: Operacionalidad de Variables ............................................................... 44

Tabla 2: Cantidad de empleados de la sede Central de Municipalidad de La


Molina – 2017 ....................................................................................................... 45

Tabla 3: Muestra de empleados de la sede Central de MUNICIPALIDAD DE LA


MOLINA – 2017.................................................................................................... 46

Tabla 4: Escala de la Confiabilidad de Alfa de Crobanch según Ruiz Bolivar (2010)


............................................................................................................................. 48

Tabla 5: Resultado de la Prueba de Alfa de Cronbach ........................................ 48

Tabla 6: Condicional laboral de los empleados ........................................................

Tabla 7: Distribución de frecuencias del Clima Organizacional de los empleados


de la Municipalidad de La Molina, 2017 ............................................................... 51

Tabla 8: Distribución de frecuencias del Clima Organizacional por dimensiones en


los empleados de la Municipalidad de La Molina, 2017 ....................................... 52

Tabla 9: Distribución de frecuencias del Desempeño Laboral de los empleados de


la Municipalidad de La Molina, 2017 .................................................................... 53

Tabla 10: Distribución de frecuencias del Desempeño Laboral por dimensiones en


los empleados de la Municipalidad de La Molina, 2017 ....................................... 55

Tabla 11: Prueba de correlación de Clima Organizacional - Desempeño Laboral 56

8
Tabla 12: Prueba de correlación de Relaciones Interpersonales - Desempeño
Laboral ................................................................................................................. 58

Tabla 13: Prueba de correlación de Estilo de Dirección - Desempeño Laboral.... 59

Tabla14: Prueba de correlación de Sentido de Pertenencia - Desempeño Laboral


............................................................................................................................. 60

Tabla 15: Prueba de correlación de Estabilidad - Desempeño Laboral................ 61


Tabla 16: Prueba de correlación de Retribución - Desempeño Laboral ............... 62

9
ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico 1: Condición laboral de los empleados ....... Error! Bookmark not defined.

Gráfico 2: Niveles de Clima Organizacional de los empleados de la Municipalidad


de La Molina, 2017 ............................................................................................... 51

Gráfico 3: Niveles del Clima Organizacional por dimensiones en los empleados de


la Municipalidad de La Molina, 2017 .................................................................... 53

Gráfico 4: Niveles del Desempeño Laboral de los empleados de la Municipalidad


de La Molina, 2017 ............................................................................................... 54

Gráfico 5: Niveles de Desempeño Laboral de los empleados de la Municipalidad


de La Molina, 2017 ............................................................................................... 55

10
I. Introducción

11
1.1. Realidad del problema

Es en la actualidad que el País atraviesa una inestabilidad política, es debido a


ello que las instituciones públicas atraviesan un ambiente denso, producto de esto
es que los empleados no se sientan tranquilos mentalmente, generando un
ambiente de estrés.
Si bien es cierto las Municipalidades tienen un poco más de estabilidad
laboral por un corto periodo de 4 años, ya que las personas que entran a laborar a
las municipalidades entran con la actual administración, pero en muchas
ocasiones las nuevas personas son acosadas por los empleados con mayor
permanencia en la entidad, debido a que muchos de los empleados nuevos
entran con mejores salarios que los antiguos, generando un ambiente de
hostilidad tanto para los nuevos como para los antiguos, no teniendo un buen
clima laboral.
Otro al problema que enfrenta en las instituciones públicas vienen hacer
los niveles jerárquicos que llena de sosiego a los empleados, ya que los jefes se
vuelven autoritarios generando que el trabajador no se sienta identificado con la
Institución, por ende dando un mal desempeño laboral.
En la Municipalidad de la Molina, en la actualidad se presenta entre sus
colaboradores una brecha laboral, producto de contar con un personal contratado
a plazo indeterminado (personal permanente) que a pesar de gozar de todos los
beneficios ley, aun así no están totalmente identificados con la institución; así
también como el personal Contratado administrativo de servicios-CAS (personal
contratados temporalmente), que por carecen de todos los beneficios que poseen
el personal permanente, interiorizan actitudes de malestar, todos ellos conforman
los empleados administrativos en la parte administrativa de la sede central de la
Municipalidad de la Molina.
Es así, que en la sede central de Municipalidad de la Molina se han venido
sucediendo diversos problemas organizacionales, producto del vínculo laboral,
que se refleja en un enfrentamiento entre el clima organizacional, los cuales
según informes laborales administrativos de reporte general, se manifiesta que
hay empleados que reportan no sentirse aceptados por el grupo de trabajo

12
(sentido de pertenencia), producto generalmente que no se valoran los aportes de
su actividad realizada (relaciones interpersonales), y sienten que sus los
funcionarios administrativos de línea de la municipalidad no crean una atmosfera
adecuada de confianza en el trabajo(estilo de dirección)
Además los empleados municipales reclaman un mayor presupuesto y que
los sueldos del organismo sean semejantes a los de otras dependencias como la
de SUNAT, producto de la actual situación económica restrictiva, muchos de los
colaboradores perciben que la retribución por la compensación económica y no
económica directamente por el puesto desempeñado. Por lo que los contratados
temporalmente reciben menos retribución económica que los nombrados a tiempo
completo, realizando en muchas ocasiones mayor número de actividades
(Retribución)
También, los empleados de la Municipalidad de la Molina están adoptando
medidas contractivas laborales, “que podría paralizar buena” la realización de
trámites que realiza el ciudadano que generalmente se realizan al vencimiento del
plazo y la municipalidad tendría que ampliar los plazos afectando la recaudación
programada (estabilidad)
Esta situación actual que atraviesa el Municipalidad de la Molina, cuenta
con un 41% de personal en planilla que tienen acceso a los beneficios de ley,
mientras que el otro 59% labora mediante la modalidad del trabajo Contrato
Administrativo de Servicio (CAS),teniendo muchos de ellos más de diez años en
esas condiciones.
Mientras que la remuneración de los técnicos profesionales en otras
instituciones supera los 3 mil soles, técnicos del Municipalidad de la Molina, con el
mismo nivel, perciben la mitad; producto de ello los colaboradores sienten que el
el trato y la remuneración no son adecuados para las funciones que estos
desempeñan y la tendencia a extender el tiempo de uso de la modalidad de
contrato de trabajo CAS.
A todo esto, la percepción que algunas veces las actividades o tareas
realizadas no tienen relación con los objetivos institucionales (orientación de
resultados) y requiere mejorar y afianzar las relaciones entre los miembros de los
diferentes departamentos para lograr un verdadero trabajo en equipo que permita
el desarrollo integral de cada colaborador y de la institución en sí.

13
De acuerdo con el planteamiento, se hace evidente que en la Municipalidad
de la Molina, como todo ente público, consta de una estructura jerárquica
piramidal con actividades y objetivos determinados, basados en reglamentos
definidos. Cabe resaltar que muchas actividades son repetitivas y monótona la
cual produce ineficiencia en los procesos.
En consecuencia, el manejo inadecuado de los procesos, podría afectar la
buena prestación del servicio en la organización, y esto tendría un impacto en la
calidad del servicio que la institución ofrece, en la cual se ve afecta el nivel de
prestigio y credibilidad ganada a nivel de municipalidades.
Considerando lo planteado en los párrafos anteriores, surge la realización
de esta investigación.

1.2. Trabajos previos

1.2.1. Trabajos previos nacionales

Oscco (2015), en su indagación llamada “Gestión del talento humano y su


relación con el desempeño laboral del personal de la Municipalidad Distrital
Pacucha-Andahuaylas-Apurímac, 2014”, dio por concluido que existe relación
muy débil entre el talento humano y el desempeño laboral del personal de la
Municipalidad en concordancia con el coeficiente de correlación de Spearman.
Arroyo (2013), en su trabajo “Clima laboral en el área de atención al cliente
de Emapa Cañete”. Planteo evaluar el objetivo del ambiente laboral del área de
atención al cliente, donde concluye que el clima laboral no es favorable debido a
la pésima atención que dan los empleados al cliente, dado a los consecutivos
cambios de gerentes o por la falta de evaluación en el momento de contratar
nuevo personal, lo que da originen a que no se sientan identificados con la
empresa.
Pérez (2012), realizo un estudio descriptivo correlacional llamado “Relación
entre el clima institucional y desempeño docente en instituciones educativas de la
red nº 1 de Pachacutec, ventanilla”. Donde concluyo que existe una relación
directa entre sus dos variables debido a que es la falta de comunicación entre
docente y alumno.

14
Ruiz, M., (2010), en su trabajo tuvo como objetivo elaborar estrategias al
cual llamo, “Propuesta de estrategias para mejorar el clima organizacional en la
empresa Costa Gas Chiclayo”, donde concluyo que el personal no contaba con
toda la información sobre la misión y valores de la empresa por ende el personal
tenían bajo conocimiento de los objetivos y sobre las responsabilidades de los
puestos de trabajo. Asi también su desempeño en sus puesto no era del todo
óptimo debido a la remuneración que percibían.

1.2.2. Trabajos Previos Internacionales

Rodríguez Aranda (2014), su trabajo llamado, “Diagnóstico del Clima


Organizacional en la Dirección General de Recursos Humanos de la Secretaria de
Desarrollo Social del Gobierno Federal, en la Universidad Nacional Autónoma de
México” concluyo que son favorable el clima y la cultura organizacional pero se
requiere implementar acciones las cuales ayuden a mejorar la imagen interna y
externa de la entidad.
García (2012), en su obra “Diagnóstico de clima organizacional del
departamento de educación de la Universidad de Guanajuato”. Su fin fue hacer un
diagnóstico del clima organizacional de la universidad llegando a la conclusión de
que existen desarrollos y participaciones de acciones que generen crecimiento
profesional en los individuos, donde encontró a personas que muestran cierta
comodidad con las relaciones personales.
Ojeda Galindo (2011), concluyo en su investigación “Propuesta para
determinar la reacción entre el clima organizacional y el desempeño laboral, en la
Universidad Nacional Autónoma de México”, que uno de los indicadores el clima
organizacional puede determinar el funcionamiento de una organización,
permitiendo identificar los diferentes problemas en el funcionamiento global de la
organización.

1.3. Teorías relacionadas al tema.


1.3.1 Clima organizacional
Para conocer y fundamentar a la variable de estudio se tomarán en
consideración los aspectos más resaltantes de esta las cuales, tienen que

15
ver con la situación que se pretende analizar. Empezaremos definiendo a
la variable.
De acuerdo con Fernández &Sánchez, (1996), los principios de la corriente
cognitiva de la sicología se encuentran los orígenes del Clima Organizacional,
desde una perspectiva conductista se resalta las explicaciones del
comportamiento humano.

El clima organizacional está dado por las percepciones compartidas por los
miembros de una organización respecto al trabajo, el ambiente físico en que éste
se da, las relaciones interpersonales que tienen lugar en torno a él y las diversas
regulaciones formales e informales que afectan a dicho trabajo.
Asimismo, algunos investigadores se han dado a la tarea de estudiar los
componentes físicos y sociales sobre el comportamiento humano, dando como
resultado el término de clima organizacional que hace referencia a la percepción
que tienen los individuos acerca de su trabajo, rendimiento, productividad y
satisfacción entre otras.
Litwin y Stinger(1968) , fueron los primeros en determinar que el clima
organizacional comprendía nueve componentes: la estructura, la responsabilidad
o autonomía en la toma de decisiones, la recompensa recibida, el desafío de las
metas, las relaciones y la cooperación entre sus miembros, los estándares de
productividad, el manejo del conflicto, y la identificación con la organización. Por
lo que, el clima organizacional es un componente multidimensional, que se
constituye de las características de una organización; por obvias razones el clima
influye de manera directa en el comportamiento de un empleado en su trabajo
(Litwin & Stinger, 1968)

Según Rodríguez (2004) el clima organizacional debe presentar


características dadas por:

 El clima laboral debe estar sujeto a ciertos cambios por etapas


debido a que en todas las organizaciones estas actividades
siempre guardan relación.
 El clima laboral va a modificar los comportamientos de los
empleados en una empresa.

16
 El clima laboral afecta las actitudes de los empleados debido a que
motiva la labor que realiza dentro de la empresa.
 El clima laboral va a estar acorde a la variable de estructura que
presentan las empresas los cuales van a establecer los
parámetros con que deben actuar los empleados.
 El clima laboral que es inadecuado tiene índices altos de rotación y
ausentismo los cuales pueden ser síntomas de que este debe ser
modificado por estar dando insatisfacción a sus empleados.

Tipos de Clima Organizacional

La combinación de las variables explicativas y las intermedias determinan


dos grandes tipos de clima organizacional: autoritario y participativo (Likert
,1964):
 Autoritario, se presenta a su vez en dos caracterizaciones
Autoritarismo explotador y Autoritarismo paternalista.
 Participativo, pueden ser: Consultivo o Participación en grupo.

En el clima de tipo autoritario sistema I autoritario explotador la


dirección no confía en sus empleados, la mayor parte de las decisiones se
toman en la cima de la organización, los empleados perciben y trabajan en
una atmósfera de temor, las interacciones entre los superiores y los
subordinados se establece con base en el miedo y la comunicación sólo
existe en forma de instrucciones.

En el clima de tipo autoritario sistema II autoritario paternalista existe


la confianza entre la dirección y los subordinados, aunque las decisiones se
toman en la cima, algunas veces se decide en los niveles inferiores, los
castigos y las recompensas son los métodos usados para motivar a los
empleados. En este tipo de clima la dirección juega con las necesidades
sociales de los empleados pero da la impresión que trabajan en un
ambiente estable y estructurado.

17
En el clima de tipo participativo sistema III consultivo la dirección
tiene confianza en sus empleados, las decisiones se toman en la cima pero
los subordinados pueden hacerlo también en los niveles más bajos, para
motivar a los empleados se usan las recompensas y los castigos
ocasionales, se satisfacen las necesidades de prestigio y de estima y existe
la interacción por ambas partes. Se percibe un ambiente dinámico y la
administración se basa en objetivos por alcanzar.
En el clima participativo sistema IV participación en grupo existe plena
confianza en los empleados por parte de la dirección, la toma de decisiones
se da en toda la organización, la comunicación está presente de forma
ascendente, descendente y lateral, la forma de motivar es la participación,
el establecimiento de objetivos y el mejoramiento de los métodos de
trabajo. Los empleados y la dirección forman un equipo para lograr los
objetivos establecidos por medio de la planeación estratégica.
Los sistemas I y II corresponden a un clima cerrado caracterizado por
una organización burocrática y rígida donde los empleados se sienten muy
insatisfechos en relación con su trabajo y con la empresa. Los sistemas III
y IV corresponden a un clima abierto donde la organización se percibe con
dinamismo, con capacidad para alcanzar sus objetivos e intentando
satisfacer las necesidades sociales de los empleados interactuando en el
proceso de tomar decisiones”. (Sandoval, 2004)

Teorías sobre el Clima Organizacional

El clima organizacional según Likert. Define el clima como percepción, es decir


vuelve a insistir sobre la idea de que la reacción de las personas va a estar
determinada por la percepción que tengan de la organización y sus componentes.
Este modelo incluye tres tipos de variables que determinan las características
propias de una organización, las cuales van a influir en la percepción individual
del clima: variables explicativas o estructurales, intermedias, y finales o
dependientes. Dentro de las primeras se encuentran la estructura de la
organización y su administración, reglas, decisiones, competencia y actitudes. Si
las mismas se modifican, hacen que se modifiquen las demás variables.

18
Las intermedias, reflejan el estado interno y la salud de una empresa y
constituyen los procesos organizacionales de una empresa. Entre ellas están la
motivación, la actitud, los objetivos, la eficacia de la comunicación y la toma de
decisiones. Sin ninguna duda entre estas está el clima de la organización.
Las variables finales, denominadas también dependientes, son las que
resultan del efecto de las variables independientes y de las intermedias, por lo
que reflejan los logros obtenidos por la organización, entre ellas están la
productividad, los gastos de la empresa, las ganancias, las pérdidas y la calidad
de vida en el trabajo de los miembros de la organización.
El Clima Organizacional es un fenómeno interviniente que media entre el
sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un
comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización (productividad,
satisfacción, rotación, entre otros).
El término clima organizacional se refiere específicamente a las propiedades
motivacionales del ambiente organizacional, es decir, a los aspectos de la
organización que llevan a la estimulación o provocación de diferentes tipos de
motivaciones en los integrantes. Así, el clima organizacional es favorable cuando
proporciona satisfacción de las necesidades personales de los integrantes y eleva
la moral. Es desfavorable cuando proporciona frustración de esas necesidades.
En realidad, el clima organizacional influye en el estado motivacional de las
personas, a la vez, este último influye sobre el primero. Esa influencia tanto del
clima en la motivación de las personas como de la motivación en el clima, se
menciona en la siguiente figura.
Así también, agrega que cuando un empleado se siente motivado,
valorado y satisfecho con el trabajo ofrece a la empresa dinamismo, horas
extras, innovaciones, trabajo en equipo, liderazgo, de esta manera mejores
resultados y superación de las metas establecidas en el corto y largo plazo.
Todo lo contrario del empleado insatisfecho solo realiza las funciones
porque debe cumplirlas ya que para eso percibe un salario no da un valor
agregado al desempeño y por ende llega a alcanzar las metas
establecidas. Desde todo punto de vista el ambiente laboral mejora o
empeora el desempeño de los funcionarios, todo clima debe proporcionar

19
flexibilidad, autoridad, obligaciones, recompensas, compromiso y sobre
todo la satisfacción de personal.
Para Chiang, Martín y Nuñez (2010), el Clima organizacional es un
entorno psicológicamente significativo en las personas, tanto en la
conducta como en los sentimientos. Cuando los individuos aluden al medio
laboral, frecuentemente utilizan clima; el uso en el lenguaje diario permite
entrever que el concepto es considerado importante para ellos en el
entorno laboral.
Por otra parte, Chiavenato (2007), indica que el clima organizacional
comprende un conjunto amplio y flexible de la influencia ambiental sobre la
motivación. El clima organizacional es la cualidad o propiedad del ambiente
organizacional que:
 Se percibe o experimenta por los miembros de la organización.
 Influye en el comportamiento.

Miño (2012), analiza el Clima organizacional y estrés laboral


asistencial, señala que el clima organizacional es un conjunto de
características que describen a la organización y la distinguen de otras; son
relativamente permanentes en el tiempo y ejercen influencia en el
comportamiento de las personas que la componen.
Tarifa (2012), describe al clima organizacional indicando que como ya
es sabido, es el ambiente en el que se desarrollan las diferentes
actividades de la empresa y que influyen considerablemente en el
desempeño laboral de los empleados, esto es medible de acuerdo a los
resultados obtenidos en un buen y un mal ambiente laboral. Entendiendo
por clima organizacional al conjunto de elementos que proporcionan niveles
de satisfacción o insatisfacción en los empleados, los mismos reflejan la
capacidad que tiene la organización para generar niveles de motivación y
desarrollo personal en el día a día de trabajo.
Zapata (2012), menciona que existen factores o variables internas del
sistema organizacional que generan un determinado clima laboral, es decir,
éste es configurado por las percepciones que los miembros de la empresa
tienen de dichos factores organizacionales: reglas, procedimientos,

20
estándares de productividad, estilo administrativo, comunicación,
relaciones interpersonales, motivadores (sistemas de salarios,
recompensas, promoción y apoyo social), liderazgo, condiciones de trabajo
(físicas, de seguridad, laborales), entre otros.
Alles, (2002) en su libro las competencias y evaluación de
desempeño, un enfoque de 360º, manifiesta “El ambiente donde una
persona desempeña su trabajo diariamente, el trato que un jefe tiene con sus
subordinados, la relación entre el personal de la empresa e incluso la relación
con proveedores y clientes, todos estos elementos van conformando el Clima
Organizacional. Para que una persona pueda trabajar bien y ser más
productiva debe sentirse bien consigo mismo y con todo lo que gira alrededor
de ella, lo cual confirma el principio de que "la gente feliz entrega mejores
resultados". (p. 43)

En la Figura 1, se puede observar cómo se interpretan y


retroalimentan distintos factores y elementos que dan lugar a un clima
organizacional, sobre la base de las características de la organización
(estructura, tipo de liderazgo), los miembros y su comportamiento.

CLIMA
ORGANIZACION
ORGANIZACIONAL
MIEMBROS COMPORTAMIENTO

FEEDBACK
Fuente: Tubán, F. (2006). pág. 32. (Tubán, 2006)

Figura 1: Retroalimentación de los factores del clima organizacional

Werther y Davis (1989) manifiestan que no hay diferencias entre el


concepto del clima organizacional y clima laboral debido a que estos
pueden actuar directa e indirectamente en los empleados dependiendo si
se refiere a la empresa en general o solo se refiere a un departamento o

21
área específico de trabajo. Es por ello que el clima organizacional configura
un sistema interdependiente, altamente dinámico. (Werther & Davis, 1989,
p.19).

Marín (1990), manifiesta que el clima organizacional “es el conjunto


de cualidades” y atributos de un ambiente de trabajo concreto dadas por la
persona que componen la organización empresarial y clima laboral puede
ser utilizado para una área de trabajo específico y que ambos influyen en la
conducta de sus empleados (Marín, 1990, p. 97)

Riordan, etal., (2005), manifiesta “que para el clima laboral es


necesario entender los elementos que componen cada sub cultura
organizacional”, es decir para un buen desarrollo de clima laboral positivo
se requiere el compromiso de todos los empleados, jefes y directivos de
cada departamento en una empresa. “De esta manera, se incrementará la
productividad y el buen clima laboral”. (Riordanetal., 2005 p. 49).

De acuerdo con Brunet (2004), dentro del concepto de clima


organizacional subyace dos grandes corrientes teóricas de pensamiento: la
escuela de la gestalt y la escuela funcionalista.

La Escuela Gestalt se centra en la organización de la percepción,


entendida sobre la base de que el todo es a la suma de sus partes. Esta
teoría aporta dos principios del comportamiento de un individuo dentro de
la empresa:

 Hace que se realice todas las actividades dentro de la empresa de


acuerdo a un orden, programas y metas que deben alcanzarse para
lograr cumplir con lo programado. Es decir “captar el orden de las
cosas tal y como estas existen en el mundo”.
 Es necesario que el trabajador tengan una percepción del medio de
trabajo y de su entorno laboral tanto como un proceso de integración y
como un proceso mental de motivación para que influya en su
comportamiento.

22
Para los humanistas, el clima es el conjunto de percepciones globales que
los individuos tienen de su medio ambiente que reflejan la interacción entre
las características personales de los individuos y las de la organización. Y
las corrientes sociopolítica y crítica sostienen que el clima organizacional
representa un concepto global que integran todos los componentes de una
organización; se refiere a las actitudes subyacentes, a los valores, a las
normas y a los sentimientos que los integrantes tienen ante su
organización.

Por tanto, el clima organizacional es un elemento determinante que ha


adquirido gran relevancia en los últimos años; dado que a partir del clima
organizacional se puede incidir en el mejoramiento de las instituciones, es
decir en la forma que toma una organización, en las decisiones que en el
interior de ella se ejecutan o en cómo se tornan las relaciones dentro y
fuera de la organización.

Chiavenato (2004), sostiene que el clima son las características del


medio ambiente de trabajo, estas características son percibidas, directa o
indirectamente por los colaboradores y causan repercusiones en el
comportamiento laboral. Explica que el clima es una variante interviniente
que media entre los factores organizacionales y los individuales.

Las personas se encuentran en un proceso continuo de adaptación a


una variedad de situación para satisfacer las necesidades y mantener
cierto equilibrio individual.

Esta adaptación no se limita solo a la satisfacción de las necesidades


fisiológicas y de seguridad (necesidades vegetativas), sino que también
incluye la satisfacción de las necesidades sociales, de autoestima y de
autorrealización denominadas necesidades superiores, para tal fin es
importante comprender la naturaleza de la adaptación o desadaptación de
las personas. La primera, como cualquier otra característica de la
personalidad, varía de una persona a otra, y en un mismo individuo, de un
momento a otro. Esta variación puede representarse como una adaptación

23
precaria, en un extremo a una adaptación excelente, en el otro. Una buena
adaptación significa salud mental.

Las tres principales características de las personas mentalmente


sanas se mencionan en la figura siguiente:

Fuente: Elaboración propia

Figura2: Características de personas mentalmente sanas

a) Factores intervinientes en el clima organizacional

Sikula (2005), organiza índice compuestos de muchos factores para


representar las medidas indirectas del clima organizacional entre las cuales
tenemos:

 Relaciones Interpersonales.

El ser humano desde el origen de la vida es un ser social, ya sea por


necesidades de seguridad, pertenencia, afecto o supervivencia, las
personas han decidido formar sociedades ya sea de gran tamaño o
sociedades pequeñas pero de mayor cercanía. Por otro lado, la interacción

24
humana ha evolucionado a lo largo del tiempo y a medida que ha avanzado
la sociedad se torna cada vez más compleja.
Los medios de trabajo en su mayoría son de actividad grupal, por
consiguiente requiere un nivel aceptable de comunicación, cooperación e
identificación entre los miembros de un grupo de colaboradores. Por tanto,
es a partir de unas adecuadas relaciones interpersonales que puede
crearse una mejor interacción de grupo y finalmente mejorar como
institución.
En el ámbito laboral, existe una importante gama de relaciones
Interpersonales, la habilidad de construir buenas interacciones, termina
siendo una competencia que no se debe descuidar, formando una
importante base para un mejor rendimiento laboral y empresarial. Las
relaciones interpersonales se entienden como la capacidad que tiene la
persona de cooperar y trabajar con sus compañeros, estableciendo una
meta a conseguir y organizando el trabajo diario para no entorpecer el
desempeño del resto.

Robbins (2004), manifiesta que esta relación va a depender de la


conducta de las personas y se refiere a la forma en que éstas actúan
dentro de la empresa, por eso es importante el estudio del comportamiento,
ya que puede afectar el rendimiento de la organización.

Fernández y Tejada (2009), señalan que la base de las relaciones


entre puestos está en las relaciones laborales y cuando una persona inicia
la jornada laboral no deja fuera ninguno de los problemas, aspiraciones y
frustraciones. Este aspecto, junto con la personalidad de cada individuo,
puede verse trasladado en el seno de la organización a través de las
relaciones interpersonales. Asimismo, explican que, establecer un buen
clima contribuirá de forma positiva a eliminar posibles roces y tensiones
que se producen en todas las relaciones humanas, así como el poder, sirve
para eliminar conflictos en la organización.

 Estilo de dirección

25
Robbins y Coulter (2005), manifiestan que la dirección debe influir en
sus empleados mediante la motivación. Para ello la dirección debe tener un
canal de comunicación adecuado para poder incidir en el comportamiento
de los empleados; es decir que en las empresas la dirección no solamente
debe impartir metas y logros que se deben alcanzar en la producción de la
empresa sino que además deben estar preparados para comunicar a los
empleados que de ellos depende a que se logre alcanzar todo aquello que
está programado.

La dirección de las empresas tiene que tomar decisiones en todo


momento siendo la primera en la forma de pensar y la segunda en la
tolerancia al tiempo de antigüedad del individuo para ello se debe ampliar
de información dentro de la empresa.

Robbins (2004), también especifica que es función de la dirección


guiar el comportamiento de los subordinados desde los jefes hasta los
simples empleados. Considera que los lideres no solo le basta poseer las
actividades básicas del liderazgo, sino que además deben tener formación
para que actúen como “Coaching” o entrenadores de sus colaboradores.

Rodríguez, citado por Puchol (2007) especifica que la dirección debe


de incidir sobre el comportamiento de los jefes o directivos porque de ello
depende saber fijar objetivos claros y relevantes, “saber elogiar el trabajo
bien hecho, y saber llamar la atención de los empleados cuando sea
necesaria” (Rodríguez, 2001. p, 125).

26
Figura 3: Componentes de la Dirección
Fuente: Elaboración propia, basada en Puchol (2007).

La claridad, sencillez, articulación, coherencia, definición de rumbo,


son de vital importancia, por ello se debe poner mucho énfasis en
componentes que son importantes en toda dirección, los cuales se ilustran
en la siguiente figura:

 Sentido de Pertenencia.

Bittel (2000), plantea que el “desempeño del trabajador es influenciado en


gran parte por las expectativas del empleado sobre el trabajo, sus actitudes
hacia los logros y su deseo de armonía. Por tanto, el desempeño se
relaciona o vincula con las habilidades y conocimientos que apoyan las
acciones del trabajador, en pro de consolidar los objetivos de la empresa”
(Bitel, 2000. p. 256).

Berghe (2005), manifiesta que es parte de la función de la gerencia


dar un sentido de pertenencia de las actividades que se realice en una
empresa al tener en cuenta la seguridad del trabajado, lo cual incrementa
la productividad de los empleados y permite la formación de una conducta
personal donde el trabajador se sienta indispensable y parte del grupo de
empleados de la empresa.

27
Robbins y Coulter (2005), sostienen que a los empleados se les debe
orientar hacia donde se dirige la organización o la unidad de trabajo para
que puedan aportar lo mejor de sí mismos, para lograr las metas, coordinar
las actividades, cooperar y hacer los necesario para alcanzarla; pero ello
no es fácil de lograrlo, porque dependerá mucho de la comunicación o la
transmisión entre los ejecutivos y los empleados.

Alles (2008), relaciona que el alto grado de rotación de personal van a


depender de las necesidades que la empresa solicite, pero estas deben
estar de acuerdo a un grado o sentido de pertenencia que los empleados
pueden soportar. Lo que busca Allles es en todo momento el sentido de
pertenencia de las personas estén acorde a la seguridad de las personas
en sus trabajos.

1.3.1. Desempeño laboral


Esta es la segunda variable a fundamentar en el trabajo de
investigación. Al igual que en la primera, esta fundamentación se ha
dividido en algunos subitems.

El desempeño laboral que vamos a adoptar en la investigación es el


conjunto de actividades que realiza un trabajador dentro de la organización,
los cuales pueden ser medidos en término de competencia para cada
trabajador y en su determinado nivel.

El termino desempeño laboral es relacionado a conocimientos,


habilidades, destrezas, motivación, liderazgo que trabajador tiene como
sentido de permanencia para garantizar su buen desempeño laboral y tener
la noción de que se debe adecuarse en todo momento mediante los
correctivos adecuados para ser considerado un buen desempeño laboral.

Chiavenato (2002). Afirma que el desempeño es “eficacia del personal


que trabaja dentro de las organizaciones, la cual es necesaria para la
organización, funcionando el individuo con una gran labor y satisfacción
laboral”. En tal sentido, el desempeño de las personas es la combinación

28
de su comportamiento con sus resultados, por lo cual se deberá modificar
primero lo que se haga a fin de poder medir y observar la acción. “El
desempeño define el rendimiento laboral, es decir, la capacidad de una
persona para producir, hacer, elaborar, acabar y generar trabajo en menos
tiempo, con menor esfuerzo y mejor calidad, estando dirigido a la
evaluación la cual dará como resultado su desenvolvimiento” (Chiavenato,
2002. p. 236).

Robbins (2004), plantea la importancia de la fijación de metas,


activándose de esta manera el comportamiento y mejora del desempeño.
Este mismo autor expone que el desempeño global es mejor cuando se
fijan metas difíciles, caso contrario ocurre cuando las metas son fáciles. En
las definiciones presentadas anteriormente, “se evidencia que las mismas
coinciden en el logro de metas concretas de una empresa, siendo
imprescindible para ello la capacidad presente en los integrantes de ésta,
logrando así resultados satisfactorios en cada uno de los objetivos
propuestos” (Robbins 2004. p. 564).

Es el comportamiento del trabajador en busca de objetivos fijados, este


constituye la estrategia individual para lograr dichos objetivos. Las capacidades,
habilidades, necesidades y cualidades que interactúan con la naturaleza del
trabajo y de la organización para producir comportamientos que puedan afectar
los resultados y cambios sin precedentes que están dando las organizaciones

Objetivos del Desempeño Laboral.

De la información obtenida del aporte teórico de los autores consultados en las


bases teóricas, recabadas con respecto a los distintos aspectos sobre la variable
Desempeño Laboral, se ha establecido como objetivo, determinar los factores que
caracterizan el desempeño laboral de empleados con vínculo laboral y personal
CAS de la sede central del Municipalidad de la Molina

Lusthaus et al., (2002), señala que la evaluación del desempeño no puede


restringirse a un simple juicio superficial y unilateral del jefe respecto del
comportamiento funcional del subordinado; es necesario descender más
profundamente, localizar las causas y establecer perspectivas de común acuerdo
29
con el evaluado. “Si se debe cambiar el desempeño, el mayor interesado, el
evaluado, debe no solamente tener conocimientos del cambio planeado, sino
también por qué y cómo deberá hacerse si es que debe hacerse”. (Lusthaus et al.,
2002)

El clima organizacional puede ser un vínculo u obstáculo para el


buen desempeño en la empresa pero además puede ser un factor de
distinción e influencia para quienes la integran, pero ello va depender de
los directivos de la organización los cuales deben realizar capacitaciones y
talleres de orientación y apoyo para el personal que labora para su
institución. (Herrera, &, Casals, 2005).

El éxito del clima organizacional es clave en una empresa porque


condiciona las actitudes y el comportamiento de sus empleados, por ello
las empresas e instituciones requieren contar con mecanismos para su
medición periódica. Una medición de este tipo comprende normalmente
sólo una fase cuantitativa, pero eventualmente puede requerir de una etapa
cualitativa para profundizar en los objetivos de la institución. Lo más
recomendable es que ésta sea realizada por una entidad externa a la
empresa con el fin de evitar posibles presiones o filtraciones de
información. (Lusthaus et al, 2002).

La evaluación del desempeño laboral.

Tener presente el desempeño laboral en las empresas como parte de los


objetivos que se deben alcanzar, pero también hay que estar evaluando dichos
desempeño basados en indicadores de acuerdo a las funciones que realiza los
cuales tienen presente los estándares y valores estandarizados de las actividades
que realiza comparadas con una actividad de tipo normal.
Todo ello permite que el trabajador con buen desempeño logre ser
evaluado dando resultados, que tendrían que ser recompensado, dado por ser
inmediatamente ascendido a un nivel superior o simplemente ser recompensado
por dicha actividad.

Es así, que el desempeño laboral en la empresa va a brindar un individuo


más seguridad y tener un mejor comportamiento y mejorar su productividad para
30
buscar ser ascendido o recompensado de ser capacitado para así contar con un
sustento de ser considerado como un individuo con mayores conocimientos
técnicos en su puesto de trabajo.

La forma de medida del desempeño laboral en el recurso humano es


importante ya que busca la ocupación del trabajador de acuerdo a
ciertos parámetros en las diferentes tareas que realiza dentro de la
empresa. (Dobbs y Koller, (2006).

El desempeño influye en los factores como la motivación y el


ambiente cuando se habla de este factor es importante recalcar que existen
elementos tanto positivos como negativos cuando no son favorables es
importante acudir a una evaluación si se obtiene un rendimiento bajo del
empleado ya que puede ser consecuencia de un mal trabajo en equipo o tal
vez un falta de cooperación esto depende más bien del cargo que
desempeñe.

Chiavenato (2002, pág. 296), refiere que “cuando un programa de


evaluación del desempeño está bien planeado, coordinado y desarrollado,
normalmente trae beneficios a corto, mediano y largo plazo. Los principales
beneficiarios son, generalmente, el evaluado, el jefe, la empresa y la
comunidad,” si en una empresa se establece un adecuado programa, los
resultados se verán reflejados más adelante, permitiendo así contar con un
buen clima organizacional

El desempeño laboral está integrado por los conocimientos,


experiencia que tiene el trabajador en la ejecución de sus tareas, por las
actitudes y el compromiso del trabajador, así como por los logros en
productividad o resultados alcanzados. A su vez la labor se refiere a la
labor de las personas, o a su trabajo o actividad legal remunerada.

En este caso el video realizado por Jorge Russi, se pudo evidenciar


que la evaluación del desempeño laboral es una herramienta fundamental
en cualquier organización debido a que mediante del mismo se puede
medir los conocimientos o como se desarrolla un trabajador dentro de la
empresa y que no desistan de las evaluaciones del desempeño laboral, de
31
lo contrario que sea exigido por los mismos supervisores de tal forma que
se lleven a cabo dichas evaluaciones.

Además de ello este empresario indica que dichas evaluaciones


genera una cultura dentro la empresa y su mensaje principal es “nos
importa su desempeño porque queremos ayudarlo en su desarrollo”. Es
decir mientras exista un mejor desempeño de parte del trabajador es un
beneficio para la empresa debido a que el empleado va creciendo y la
empresa también, crecen en conjunto, porque sin los empleados no
existiría una determinada empresa y a su vez es una motivación hacer
sentir a los empleados realmente importantes sin tomar en cuenta el cargo
que posea. (Brune, 1999, pag. 450)

Trabajo en equipo

El trabajo en equipo es el conjunto de personas de diferentes formas de pensar,


opinión y diversos planteamientos, cuyos miembros trabajan intensamente para
logra un objetivo común y específico usando su sinergia positiva, responsabilidad
individual y mutua, y destrezas complementarias. En un equipo de trabajo, los
esfuerzos individuales combinados de los miembros del equipo dan como
resultado un nivel de desempeño mayor que la suma de esas contribuciones
individuales. Los equipos tienen la habilidad para integrarse, distribuirse, volver a
centrarse en algo y desintegrarse rápidamente (Robbins/Coulter 2005, pag.383).

Orientación a resultados

La orientación a resultados o logros es alinear los objetivos personales con los


organizacionales y de esa manera fijar metas ambiciosas por encima de los
estándares y expectativas establecidas.
Robbins (2004) en su libro Comportamiento Organizacional indica que la
orientación al logro tiene tres elementos necesarios:

 Intensidad (o fuerza): es la cantidad de energía que la persona


debe utilizar para la realización de una actividad

32
 Autodirección (o auto orientación): es la actitud y esfuerzo
aplicado en la selección y ejecución de las actividades
encaminado a la consecución de metas o resultados específicos.
 Persistencia (o perseverancia): es la continuidad a lo largo del
tiempo que facilita que el individuo supere los obstáculos

¿Cómo reconocer a través de tus conductas que eres una persona


Orientada a Resultados?:

 Trabajas con objetivos claramente definidos y realistas


 Orientas tus acciones en lograr y superar tus propios estándares
de desempeño y plazos fijados
 Eres constante en tu esfuerzo
 Diseñas y utilizas indicadores para medir y comprobar los
resultados obtenidos
 Buscas un buen clima organizacional para estimular la mejora
continua del servicio
 Mejoras los procesos basado en términos de calidad, costo y
oportunidad

La calidad de Trabajo

En la actualidad las organizaciones viven constantes cambios que les


permiten a estas mantener un nivel de exigencia mayor en referencia al
desempeño y la calidad de trabajo servicio que estas presten, es por ello
que la investigación sobre estas dos variables antes mencionadas,
constituye una forma de predecir el éxito general de la organización. Si bien
es cierto, una organización es un grupo de personas con responsabilidades
específicas, que actúan en conjunto para lograr alcanzar un propósito
determinado que va de la mano con la alta gerencia. Toda empresa tiene
un objetivo o una meta trazada una estructura y una población de personas
que se involucran en los procesos.

Ahora bien, el hombre para lograr los objetivos y las metas que se
propone alcanzar no actúa aisladamente, por cuanto debe relacionarse con

33
el resto de los individuos que integran su entorno organizacional, de tal
manera de lograr su adaptación al medio en el que se desenvuelven. En
este orden de ideas, las empresas pueden influir en la vida diaria del
personal para su desempeño, así como la calidad y sistema de vida de un
individuo, en sus valores y costumbres que le permiten satisfacer sus
necesidades sociales, psicológicas, laborales y económicas.

1.4. Formulación del problema


1.4.1 Problema General

¿De qué manera el clima organizacional Influye en el desempeño laboral de los


empleados de la sede central de la Municipalidad de la Molina 2017?

1.4.2 Problemas específicos

Problema específico 1
¿De qué manera las relaciones interpersonales del clima organizacional
Influyeron en el desempeño laboral de los empleados de la sede central de la
Municipalidad de la Molina 2017?

Problema específico 2

¿De qué manera el estilo de dirección del clima organizacional influyó en el


desempeño laboral de los empleados de la sede central de la Municipalidad de la
Molina 2017?

Problema específico 3

¿De qué manera el sentido de pertenencia del clima organizacional Influyó


en el desempeño laboral de los empleados de la sede central de la
Municipalidad de la Molina 2017?

34
Problema específico 4

¿De qué manera la estabilidad del clima organizacional Influyó en el


desempeño laboral de los empleados de la sede central de la Municipalidad
de la Molina 2017?

Problema específico 5

¿De qué manera la retribución del clima organizacional Influyó en el


desempeño laboral de los empleados de la sede central de la Municipalidad
de la Molina 2017?

1.5. Justificación de la investigación

1.5.1 Justificación teórica

1.5.2 Justificación práctica

1.6.3 Justificación laboral

1.6.4 Justificación social

Se justifica la investigación debido a que sus resultados contribuirán con


los estudios sobre el Clima Organizacional en las instituciones que
presentan la misma condición laboral de personal permanente y personal
contratado temporalmente, lo que permitirá establecer cambios
organizacionales que eliminen o en su defecto disminuyan esta brecha
entre los miembros de una organización.
En la Municipalidad distrital de la Molina existe un ambiente hostil entre los
trabajadores, generando algunas dificultades en el desempeño laboral, y
debido a esto no se llega a tiempo a las metas trazadas y/u objetivos
señalados en el PEI, existiendo quejas por parte de los usuarios externos.

35
La finalidad de la investigación es determinar el clima organizacional y su
relación en el desempeño laboral.

Para así poder ayudar a diagnosticar los malestares que perjudican el buen
desarrollo del desempeño laboral en la Municipalidad Distrital de la Molina.
Cabe destacar que el Talento Humano es el principal factor que influye en
la creación del valor, tanto para los trabajadores; así como para los
ciudadanos. Por lo tanto, el Recurso humano no es sólo un activo
intangible estático, sino es más que un proceso ideológico, es un medio
para lograr un fin. Por lo cual se tiene que brindar todo lo necesario para su
adecuado desempeño laboral, en este caso el clima organizacional tiene
una relación en el desempeño laboral que tienen los trabajadores de la
entidad.

Asimismo, el presente estudio se realizó con el fin de determinar los


problemas que genera un clima organizacional inadecuado impropio para
los empleados
Ya que un este permite elevar niveles de productividad del trabajador y en
el desarrollo de una sociedad que conlleva a mejorar la calidad de vida,
dentro de un determinado espacio o lugar.

Dicho esto, un buen desempeño laboral, permite la realización de las


actividades asignadas y contribuir en el logro de los objetivos de la
institución. En este caso esto reflejaría en la optimización de la gestión de
la Municipalidad Distrital de la Molina.

En la actualidad La Municipalidad Distrital de la Molina en el aspecto del


clima organizacional y su relación en el desempeño laboral, no se le está
dando la importancia necesaria la cual debería, por lo cual la presente
investigación se profundiza en ella. Ya que ello permite a la entidad,
optimizar el desempeño laboral a todos los trabajadores mediante la cual la
institución cumplirá con sus objetivos. Asimismo, Un eficiente desempeño
laboral implica, que la gestión de la institución refleje, no solo en la

36
ejecución presupuestal anual, sino que también en las obras que se
realizan en el ámbito de su jurisdicción. Lo Cual conlleva al beneficio a la
población en la calidad de vida de los ciudadanos de esta jurisdicción.

Dicha investigación se realiza a través de una muestra representativa, que


establece la relación directa y dependiente entre el desempeño laboral del
personal de la Municipalidad de la Molina respecto al Clima Organizacional
de la organización. Profundizando en la mencionada relación a través de
los indicadores de más fuerte relación descritos en la Matriz de Consistencia
(Anexo 1)

1.6. Hipótesis.

1.6.1 Hipótesis general.

El clima organizacional se relaciona directamente con el desempeño


laboral de los empleados de la sede central de la Municipalidad de la
Molina 2017
1.6.2 Hipótesis específicas
Hipótesis específica 1
Las relaciones interpersonales del clima organizacional se relacionan
directamente con el desempeño laboral de los empleados de la sede central de la
Municipalidad de la Molina 2017.

Hipótesis específica 2

El estilo de dirección del clima organizacional se relaciona directamente con el


desempeño laboral de los empleados de la sede central de la Municipalidad de la
Molina 2017.

Hipótesis específica 3

37
El sentido de pertenencia del clima organizacional se relaciona
directamente con el desempeño laboral de los empleados de la sede
central de la Municipalidad de la Molina 2017.

Hipótesis específicas 4

La estabilidad del clima organizacional se relaciona directamente con el


desempeño laboral de los empleados de la sede central de la Municipalidad
de la Molina 2017.

Hipótesis específicas 5

La retribución del clima organizacional se relaciona directamente con el


desempeño laboral de los empleados de la sede central de la Municipalidad
de la Molina 2017.

1.7. Objetivos

Objetivo General

Establecer la relación entre el clima organizacional yel desempeño laboral


de los empleados de la sede central de la Municipalidad de la Molina 2017

Objetivo específicos 1

Determinar de la relación entre las relaciones interpersonales del clima


organizacional y el desempeño laboral de los empleados de la sede central
de la Municipalidad de la Molina 2017.

38
Objetivo específicos 2

Determinar la relación entre el estilo de dirección del clima organizacional y


el desempeño laboral de los empleados de la sede central de la
Municipalidad de la Molina 2017.

Objetivo específicos 3

Determinar la relación entre el sentido de pertenencia del clima


organizacional y el desempeño laboral de los empleados de la sede central
de la Municipalidad de la Molina 2017.

Objetivo específicos 4

Determinar la relación entre la estabilidad del clima organizacional y el


desempeño laboral de los empleados de la sede central de la Municipalidad
de la Molina 2017.

Objetivo específicos 5

Determinar la relación entre la retribución del clima organizacional y el


desempeño laboral de los empleados de la sede central de la Municipalidad
de la Molina 2017.

39
II. Método

40
2.1. Diseño de investigación.

El diseño de la investigación fue no experimental, transversal, es transversal por


que………….. Según Hernández, Fernández y Baptista (2014), este tipo de
estudio trata de medir la relación entre dos variables en un contexto particular
siendo el propósito principal el saber conocer la relación del clima organizacional
y el desempeño laboral.

El Diseño transversal descriptivo tiene como objetivo indagar la incidencia y


los valores del clima organizacional en el desempeño laboral.

El Diseño transversal, correlacional se encarga de describir relaciones


entre dos o más variables en un momento determinado, en el periodo del año
2017

El diseño a utilizar se expresa sintéticamente en el diagrama denotación.

O₁
M r
O₂

Dónde:
M = Muestra.
O₁ = Variable 1
O₂ = Variable 2.
r = Relación de las variables de estudio.

41
2.2. Variables.

2.2.1 Clima organizacional


Definición conceptual

Concalves (1997); Clima Organizacional se refiere a las características del medio


ambiente de trabajo. Estas características son percibidas directa o indirectamente
por los trabajadores que se desempeñan en ese medio ambiente, tiene
repercusiones en el comportamiento laboral, puesto que es una variable
interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y el
comportamiento individual.
Se opta por la escala de medición de EDCO

Definición operacional

La variable se descompone en 5 dimensiones las cuales son: relaciones


interpersonales, estilo de dirección, sentido de pertenencia, estabilidad y
retribución, las mismas que se dividen en indicadores.

2.2.2 Variables 2: Desempeño laboral


Definición conceptual

Chiavenato (2002), al señalar que “la evaluación de desempeño es una


apreciación sistemática del desempeño de cada persona, en función de las
actividades que cumple, de las metas y los resultados que debe alcanzar y de su
potencial de desarrollo” (pág.198). Es decir, se deben tener claras las funciones
que cada persona debe desempeñar en la organización y las metas específicas
asociadas a esas funciones para determinar los resultados esperados; todo esto
es parte de una planeación previa y una buena descripción del puesto. Un
concepto simple, pero integrador, es el brindado por Gómez-Mejía, Baljin y Cardy
(2008), al indicarnos que la evaluación de desempeño consiste en identificar,
medir y gestionar el rendimiento humano en las empresas.

42
Definición operacional

La variable se descompone en 3 dimensiones tomadas del cuestionario


que se confecciono basados en otros documentos de investigación:
Orientación a los resultados, calidad de trabajo, trabajo en equipo

43
Tabla 1: Operacionalidad de variables del clima organizacional y desempeño laboral

VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES Escala y medición Valores y Rango

Grado de aceptación de miembro del grupo de trabajo


Relaciones Interpersonales
Grado de valoración de su accionar
Grado de confianza en el grupo de trabajo
Estilo de dirección
Grado de apoyo de las decisiones laborales. Inadecuado (40-
1.Nunca
Grado de beneficios que tengo en la empresa 2.Muy pocas veces 93)
Clima
* Grado de aspiraciones por las políticas de la 3.Algunas Veces Regular (94-147)
Organizacional Sentido de pertenencia 4.Casi Siempre Adecuado (148-
empresa. · Grado de aptitud para 5. Siempre 200)
integrarse al equipo
Derecho de cada trabajador a conservar el empleo
Estabilidad Obligación de patronal de mantenerlo en el empleo.
Relaciones contractuales

Retribución Salarial, Capacitaciones y emocional

Grado de aptitud para integrarse al equipo


Trabajo en equipo
Grado de identificación con los objetivos del equipo
1. Muy Bajo
Grado de terminar su trabajo oportunamente 2. Bajo Bajo (20-46)
Orientación a resultados
Desempeño laboral Grado de Realizar un volumen adecuado de trabajo 3. Moderado Regular (47-73)
4. Alto Alto (74-100)
Grado de no cometer errores en el trabajo 5. Muy Alto
Calidad de trabajo Grado de ser profesional en el trabajo
Grado de ser respetuoso y amable en el trato

44
2.3. Población y muestra
2.3.1 Población
Son todos los empleados de la Municipalidad de la Molina que
actualmente trabajan en la sede central de la Municipalidad de la Molina,
que en total ascienden a 114empleados (personal permanente= 34 y
CAS= 80).

Tabla2
Cantidad de empleados de la sede Central de Municipalidad de La Molina –
2017
Contrato Cantidad %
Permanente 34 29%
Temporal 80 71%
Total 114 100%
Fuente: Elaboración Propia

2.3.2 Muestra
Se va a tomar una muestra de 114empleados de la sede central
del MUNICIPALIDAD DE LA MOLINA

Los cálculos para su determinación son:


N  Z2  p  q
n
e 2  N  1  Z 2  p  q

114  1.962  0.50  0.50


n
 0.05  114  1  1.962  0.50  0.50
2

n  88

Dónde:
Z: Nivel de confianza al 95% (Z=1.96)
p: Proporción de empleados que perciben un clima laboral
medio, desfavorable o muy desfavorable inclusive.
(p=0.50)
q: Complemento de p (q=0.50)

45
e: Margen de error o tolerancia al 5%
Tabla 3
Muestra de empleados de la sede Central de Municipalidad de la Molina – 2017
Contrato Cantidad %
Permanente 26 30%
Temporal 62 70%
Total 88 100%
Fuente: Elaboración Propia

La muestra seleccionada probabilísticamente, estará conformada en total por


88 empleados

2.4. Técnicas e Instrumentos para la recolección de datos, validez y


confiabilidad

2.4.1 Técnicas
Las técnicas de recolección de datos serán de: fuentes de los libros,
revistas, etc. además de archivos públicos, archivos locales, archivos privados,
otros documentos, estadísticas y fichas bibliográficas; A partir de la
observación, la entrevista y el cuestionario.

Se ha procurado obtener información objetiva e indicadores


cuantitativos; cuando esto no ha sido posible, o cuando sí ha sido pero se
quería tener una visión más completa de un asunto, se ha recabado también
información subjetiva y se han construido indicadores cualitativos.

2.4.2. Recolección de datos.


La investigación planteada será elaborada teniendo en cuenta las normativas
emitidas por la Universidad Católica Sedes Sapientiae para lo cual se solicitará
el apoyo para aplicar el instrumento de estudio, mostrando absoluta reserva y
discreción para obtener solo datos del instrumento aprobada para la
culminación del estudio.

46
 La tabulación de los datos estadísticos se realizará a través de cuadros
unidimensionales y bidimensionales según se indica.

 Todas las pruebas estadísticas de significación se leerán al 95% de


confiabilidad.

2.4.3. Tratamiento Estadístico


Se procederá a recopilar la información, agruparla y desarrollar los
estadísticos en el programa SPSS 24. Para ello se elaboraron las tablas de
frecuencia donde se puede apreciar los datos obtenidos en forma de
cantidades y porcentualmente, luego se presentarán las gráficas respectivas de
dicha información obtenida para posteriormente poder realizar una
interpretación de dicha información.

Validez y confiabilidad del Instrumento


El instrumento a utilizar es una encuesta auto aplicada en función a los
objetivos de la investigación y que nos permitirá obtener información directa a
fin de que sea procesada y obtener los resultados.

Para el clima laboral se usara el instrumento del Clima Organizacional


EDCO (Ver Anexo Nº 2) y para el desempeño laboral se usara el instrumento
Desempeño Laboral DL (Ver Anexo Nº 3)

La técnica que utilizaremos en nuestro proyecto de investigación es la


observación participante, es decir, nos vamos a identificar como investigadores
y sobre esta base recopilaremos la información.

Para la evaluación de la confiabilidad de los instrumentos de


investigación se utilizara la prueba de Alfa de Cronbach.

47
Tabla 4: Escala de la Confiabilidad de Alfa de Crobanch según Ruiz Bolivar
(2010)
Escala Intervalo
Muy Baja [0.00 – 0.20>
Baja [0.20 – 0.40>
Moderada [0.40 – 0.60>
Alta [0.60 – 0.80>
Muy Alta [0.80 – 1.00]
Fuente: Ruiz Bolívar (2002)

El cálculo del Alfa de Cronbach se hará mediante el software estadístico SPSS


24, el cual calcula el coeficiente de alfa de Cronbach para cada pregunta y de
forma global para todo el instrumento.

Tabla 5: Resultado de la Prueba de Alfa de Cronbach


Instrumento nº de ítems Coeficiente
Clima Organizacional EDCO 40 0.679
Desempeño Laboral DL 20 0.826
Fuente: Elaboración propia

Después de aplicar el coeficiente de Alfa de Cronbach, se obtuvo como


resultado 0.661 para el instrumento de EDCO Clima Organizacional y de 0.834
para el instrumento de Desempeño Laboral DL, los cuales evaluados según la
escala de Ruiz Bolívar (2002) tenemos una confiabilidad Alta.

2.5. Métodos de análisis de datos

La recolección de datos se hará mediante la aplicación de los


instrumentos a los empleados y directivos de Municipalidad de La Molina.
Luego se tabularan dichos resultados en una base en EXCEL, para luego
procesarlos en SPSS 24, para establecer gráficos, tablas y realizar el contraste
de las pruebas de hipótesis correspondientes.

48
2.6. Aspectos éticos
Para el desarrollo del presente estudio se solicitó un consentimiento informado,
que será previamente evaluado por el comité de ética de la Municipalidad de la
Molina, comprometiendo a no divulgar, ni publicar los resultados encontrados
sino sean solo para fines académicos como lo norma la Universidad Cesar
Vallejo

49
III. Resultados

50
3.1 Resultados descriptivos

3.1.1. Clima organizacional

Tabla 6
Distribución de frecuencias del Clima Organizacional de los empleados de la
Municipalidad de La Molina, 2017
Frecuencia Porcentaje
Niveles Baremo (fi) (%)
Inadecuado 40 - 93 0 0.00%
Regular 94 - 147 46 52.27%
Adecuado 148 - 200 42 47.73%
Total 88 100.00%
Fuente: Elaboración propia

Figura1: Niveles de Clima Organizacional de los empleados de la


Municipalidad de La Molina, 2017
Fuente: Elaboración propia

51
En la tabla 7 y grafico 2, se evidencia que el Clima Organizacional en la
Municipalidad de La Molina según el 26.1% de los empleados consideran que
es Regular y el 52.3% lo consideran como Adecuado.
Esto nos demuestra la buena gestión que viene realizando la
Municipalidad de La Molina, que trata de crear un clima organizacional
adecuado para que los trabajadores puedan desarrollar sus funciones de la
mejor manera

3.1.2. Dimensiones de Clima Organizacional

Tabla 7:
Distribución de frecuencias del Clima Organizacional por dimensiones en los
empleados de la Municipalidad de La Molina, 2017
Dimensiones Niveles Baremo Frecuencia Porcentaje
(fi) (%)
Inadecuado 5 - 11 1 1.1%
Relaciones
Regular 12 - 18 50 56.8%
Interpersonales
Adecuado 19 - 25 37 42.0%
Inadecuado 5 - 11 1 1.1%
Estilo de Dirección Regular 12 - 18 29 33.0%
Adecuado 19 - 25 58 65.9%
Inadecuado 5 - 11 0 0.0%
Sentido de
Regular 12 - 18 66 75.0%
Pertenencia
Adecuado 19 - 25 22 25.0%
Inadecuado 5 - 11 2 2.3%
Estabilidad Regular 12 - 18 48 54.5%
Adecuado 19 - 25 38 43.2%
Inadecuado 5 - 11 0 0.0%
Retribución Regular 12 - 18 26 29.5%
Adecuado 19 - 25 62 70.5%
Fuente: Elaboración propia

En el análisis de las dimensiones del Clima Organizacional en la Municipalidad


de La Molina, tenemos que son las dimensiones de Retribución (70.5%) y Estilo
de Dirección (65.9%) las que cuentan con un nivel Adecuado, mientras que las
dimensiones de Sentido de Pertenencia (75%), Relaciones Interpersonales
(56.8%) y Estabilidad (54.5%) tienen un nivel Regular.

52
No se encuentran dimensiones del Clima Laboral que tengan niveles
Inadecuados en la Municipalidad de La Molina, lo cual demuestra la buena
gestión que viene realizando la Municipalidad.

Figura2: Niveles del Clima Organizacional por dimensiones en los empleados


de la Municipalidad de La Molina, 2017
Fuente: Elaboración propia

3.1.3. Desempeño Laboral


Tabla 8:
Distribución de frecuencias del Desempeño Laboral de los empleados de la
Municipalidad de La Molina, 2017
Niveles Baremo Frecuencia (fi) Porcentaje (%)

Bajo 20 - 46 0 0.0%
Regular 47 - 73 23 26.1%
Alto 74 - 100 65 73.9%
Total 88 100.0%
Fuente: Elaboración propia

53
Figura3: Niveles del Desempeño Laboral de los empleados de la Municipalidad
de La Molina, 2017
Fuente: Elaboración propia

En la tabla 9 y grafico 4, se evidencia que el Desempeño Laboral en la


Municipalidad de La Molina, es Regular según el 26.1% y es Alto según el
73.9% de los empleados.

Los empleados de la Municipalidad de La Molina demuestran que tienen un


Alto rendimiento de sus funciones laborales, ya que se sienten identificados
con la Municipalidad.

54
3.1.4. Dimensiones del Desempeño Laboral
Tabla 9:
Distribución de frecuencias del Desempeño Laboral por dimensiones en los
empleados de la Municipalidad de La Molina, 2017
Dimensiones Niveles Baremo Frecuencia Porcentaje
(fi) (%)
Bajo 2-4 0 0.0%
Trabajo en Equipo Regular 5-7 31 35.2%
Alto 8 - 10 57 64.8%
Bajo 3-7 0 0.0%
Orientación a
Regular 8 - 11 29 33.0%
Resultados
Alto 12 - 15 59 67.0%
Bajo 5 - 11 0 0.0%
Calidad de Trabajo Regular 12 - 18 26 29.5%
Alto 19 - 25 62 70.5%
Fuente: Elaboración propia

Figura4: Niveles de Desempeño Laboral de los empleados de la Municipalidad


de La Molina, 2017
Fuente: Elaboración propia

55
En el análisis de las dimensiones del Desempeño Laboral de los
empleados de la Municipalidad de La Molina, tenemos que todas las
dimensiones tienen una consideración de Buena, donde el Trabajo en Equipo
(64.8%), Orientación a Resultados (67%) y Calidad de Trabajo (7.5%) de
Retribución (70.5%) y Estilo de Dirección (65.9%) son las mejor consideradas.
En general podemos establecer que el buen desempeño de los
empleados de la Municipalidad de La Molina se debe al trabajo en equipo,
calidad de trabajo y la orientación a los resultados que se tiene dentro de la
Municipalidad.

3.2 Análisis de Resultados


3.2.1. Clima Organizacional y desempeño laboral
Hipótesis general
H0: El clima organizacional no se relaciona directamente con el desempeño
laboral de los empleados de la sede central de la Municipalidad de la
Molina 2017
H1: El clima organizacional se relaciona directamente con el desempeño laboral
de los empleados de la sede central de la Municipalidad de la Molina 2017

Tabla 10:
Prueba de correlación de Clima Organizacional - Desempeño Laboral

Clima Desempeño
Organizacional Laboral
Rho de Clima Organizacional Coeficiente de correlación 1,000 ,699**
Spearman Sig. (bilateral) . ,000
N 88 88
Desempeño Laboral Coeficiente de correlación ,699** 1,000
Sig. (bilateral) ,000 .
N 88 88
Fuente: Elaboración propia

r : Coeficiente de correlación = 0.699


r2 : Coeficiente determinante = 48.86%
56
Interpretación
Se puede establecer que se presenta un vínculo significativo entre ambas
variables, debido a que el valor sig que se obtuvo es de 0.000, a la vez, se
muestra una conexión positiva fuerte, ya que el coeficiente de correlación es de
0.699; la cual si este, es elevado al cuadrado, resultará que la primera variable
influye en un 48.86% en la segunda variable.
Del análisis de la hipótesis general se concluye que con mayores niveles
de Clima Organizacional se obtienen mayores niveles de Desempeño Laboral
de los empleados dela Municipalidad de La Molina –Lima. 2017.

3.2.2. Relaciones interpersonales y desempeño Laboral

Hipótesis específica 1
Hipótesis Nula
H0: Las relaciones interpersonales del clima organizacional no se
relacionan directamente con el desempeño laboral de los empleados de
la sede central de la Municipalidad de la Molina 2017.

Hipótesis Alterna
H1: Las relaciones interpersonales del clima organizacional se relacionan
directamente con el desempeño laboral de los empleados de la sede
central de la Municipalidad de la Molina 2017.

57
Tabla 11:
Prueba de correlación de Relaciones Interpersonales- Desempeño Laboral

Relaciones Desempeño
interpersonales Laboral
Rho de Relaciones Coeficiente de correlación 1,000 ,467**
Spearman interpersonales Sig. (bilateral) . ,000
N 88 88
Desempeño Coeficiente de correlación ,467** 1,000
Laboral Sig. (bilateral) ,000 .
N 88 88
Fuente: Elaboración propia

r : Coeficiente de correlación = 0.467


r2 : Coeficiente determinante = 21.81%

Interpretación
Se puede establecer que se presenta un vínculo significativo entre ambas
variables, debido a que el valor sig que se obtuvo es de 0.000, a la vez, se
muestra una conexión positiva moderada, ya que el coeficiente de correlación
es de 0.467 la cual si este, es elevado al cuadrado, resultará que la primera
variable influye en un 21.81% en la segunda variable.
Del análisis de la hipótesis específica 1 se concluye que con mayores
niveles de Relaciones Interpersonales se obtienen mayores niveles de
Desempeño Laboral de los empleados de la Municipalidad de La Molina –Lima.
2017.

3.2.3. Estilo de Dirección - Desempeño Laboral

Hipótesis específica 2
Hipótesis Nula
H0: Los estilos de dirección del clima organizacional no se relacionan
directamente con el desempeño laboral de los empleados de la sede
central de la Municipalidad de la Molina 2017.

58
Hipótesis Alterna
H1: Los estilos de dirección del clima organizacional se relacionan
directamente con el desempeño laboral de los empleados de la sede
central de la Municipalidad de la Molina 2017.

Tabla 12:
Prueba de correlación de Estilo de Dirección - Desempeño Laboral

Estilo de Desempeño
dirección Laboral
Rho de Estilo de dirección Coeficiente de correlación 1,000 ,393**
Spearman Sig. (bilateral) . ,000
N 88 88
Desempeño Coeficiente de correlación ,393** 1,000
Laboral Sig. (bilateral) ,000 .
N 88 88
Fuente: Elaboración propia
r : Coeficiente de correlación = 0.393
r2 : Coeficiente determinante = 15.44%

Interpretación
Se puede establecer que se presenta un vínculo significativo entre ambas
variables, debido a que el valor sig que se obtuvo es de 0.000, a la vez, se
muestra una conexión positiva débil, ya que el coeficiente de correlación es de
0.393 la cual si este, es elevado al cuadrado, resultará que la primera variable
influye en un 15.44% en la segunda variable.
Del análisis de la hipótesis específica 2se concluye que con mayores
niveles de Estilo de Dirección se obtienen mayores niveles de Desempeño
Laboral de los empleados de la Municipalidad de La Molina –Lima. 2017.

3.2.4. Sentido de Pertenencia - Desempeño Laboral

Hipótesis específica 3
Hipótesis Nula
H0: El sentido de pertenencia del clima organizacional no se relaciona
directamente con el desempeño laboral de los empleados de la sede
central de la Municipalidad de la Molina 2017.

59
Hipótesis Alterna
H1: El sentido de pertenencia del clima organizacional se relaciona
directamente con el desempeño laboral de los empleados de la sede
central de la Municipalidad de la Molina 2017.

Tabla 13:
Prueba de correlación de Sentido de Pertenencia - Desempeño Laboral

Sentido de Desempeño
pertenencia Laboral
Rho de Sentido de Coeficiente de correlación 1,000 ,627**
Spearman pertenencia Sig. (bilateral) . ,000

N 88 88

Desempeño Coeficiente de correlación ,627** 1,000


Laboral Sig. (bilateral) ,000 .
N 88 88
Fuente: Elaboración propia

r : Coeficiente de correlación = 0.627


r2 : Coeficiente determinante = 39.31%

Interpretación
Se puede establecer que se presenta un vínculo significativo entre ambas
variables, debido a que el valor sig que se obtuvo es de 0.000, a la vez, se
muestra una conexión positiva fuerte, ya que el coeficiente de correlación es de
0.627 la cual si este, es elevado al cuadrado, resultará que la primera variable
influye en un 39.31% en la segunda variable.
Del análisis de la hipótesis específica 3 se concluye que con mayores
niveles de Sentido de Pertenencia se obtienen mayores niveles de Desempeño
Laboral de los empleados de la Municipalidad de La Molina –Lima. 2017.

60
3.2.5. Estabilidad - Desempeño Laboral

Hipótesis específica 4
Hipótesis Nula
H0: La estabilidad del clima organizacional no se relaciona directamente
con el desempeño laboral de los empleados de la sede central de la
Municipalidad de la Molina 2017.

Hipótesis Alterna
H1: La estabilidad del clima organizacional se relaciona directamente con
el desempeño laboral de los empleados de la sede central de la
Municipalidad de la Molina 2017.

Tabla 14:
Prueba de correlación de Estabilidad - Desempeño Laboral

Desempeño
Estabilidad Laboral
Rho de Estabilidad Coeficiente de correlación 1,000 ,499**
Spearman Sig. (bilateral) . ,000
N 88 88
Desempeño Coeficiente de correlación ,499** 1,000
Laboral Sig. (bilateral) ,000 .
N 88 88
Fuente: Elaboración propia

r : Coeficiente de correlación = 0.499


r2 : Coeficiente determinante = 24.90%

Interpretación
Se puede establecer que se presenta un vínculo significativo entre ambas
variables, debido a que el valor sig que se obtuvo es de 0.000, a la vez, se
muestra una conexión positiva moderado, ya que el coeficiente de correlación
es de 0.499 la cual si este, es elevado al cuadrado, resultará que la primera
variable influye en un 24.90% en la segunda variable.

61
Del análisis de la hipótesis específica 4 se concluye que con mayores
niveles de Estabilidad se obtienen mayores niveles de Desempeño Laboral de
los empleados de la Municipalidad de La Molina –Lima. 2017.

3.2.6. Retribución - Desempeño Laboral

Hipótesis específica 5
Hipótesis Nula
H0: La retribución del clima organizacional no se relaciona directamente
con el desempeño laboral de los empleados de la sede central de la
Municipalidad de la Molina 2017.

Hipótesis Alterna
H1: La retribución del clima organizacional se relaciona directamente con
el desempeño laboral de los empleados de la sede central de la
Municipalidad de la Molina 2017.

Tabla 15:
Prueba de correlación de Retribución - Desempeño Laboral
Desempeño
Retribución Laboral
Rho de Retribución Coeficiente de correlación 1,000 ,439**
Spearman Sig. (bilateral) . ,000
N 88 88
Desempeño Coeficiente de correlación ,439** 1,000
Laboral Sig. (bilateral) ,000 .
N 88 88
Fuente: Elaboración propia

r : Coeficiente de correlación = 0.439


r2 : Coeficiente determinante = 19.27%

62
Interpretación
Se puede establecer que se presenta un vínculo significativo entre ambas
variables, debido a que el valor sig que se obtuvo es de 0.000, a la vez, se
muestra una conexión positiva moderado, ya que el coeficiente de correlación
es de 0.439 la cual si este, es elevado al cuadrado, resultará que la primera
variable influye en un 19.27% en la segunda variable.
Del análisis de la hipótesis específica 5 se concluye que con mayores
niveles de Retribución se obtienen mayores niveles de Desempeño Laboral de
los empleados de la Municipalidad de La Molina –Lima. 2017.

63
IV. DISCUSIÓN

64
La investigación estableció mediante el contraste de la prueba de hipótesis,
que en Municipalidad de la Molina existe una muy buena correspondencia
directamente proporcional, entre el Clima organizacional y el Desempeño
Laboral de los empleados de la Municipalidad de la Molina 2017, concordando
con Saccsa (2010),quien determinó la correlación del clima laboral con el
desempeño laboral en un centro educativo en San Martin de Porras, utilizando
como instrumento de encuesta la Escala de Likert cuyos resultados midieron el
clima organizacional y el desempeño laboral.
También, existe correspondencia con lo encontrado por Ruiz (2010), con
la propuesta de estrategias para mejorar el clima organizacional en la empresa
“Costa Gas Chiclayo” que tuvo como objetivo establecer estrategias para
mejorar el clima organizacional en la empresa Costa Gas Chiclayo.
Así mismo, sentido de pertenencia de los empleados de la Municipalidad
de la Molina es muy fuerte, trayendo como consecuencia que el tipo de
empleado se siente parte de la Municipalidad de Lima por darle una
oportunidad laboral.

Las dimensiones de relaciones interpersonales, estilos de dirección, estabilidad


y retribución del clima organización son modernamente fuertes con el
desempeño laboral de los empleados de la Municipalidad de la Molina.

Estos resultados se deben a que en la Municipalidad de la Molina, actualmente


hay muchos empleados que tienen más de diez años en búsqueda de la
contratación definitiva, por la estabilidad laboral que todo trabajador anhela
tenernos obstante a ello, resulta que tanto los empleados con contratos
permanentes y CAS, manifiesta buen clima organizacional asociado a la
percepción de un buen desempeño laboral en una institución, que brinda el
prestigio de laborar en la Municipalidad de la Molina en el mercado laboral.

Esta situación es reflejada en la investigación presentada por Ojeda (2011), en


su investigación donde manifiesta que el personal en la Universidad Nacional
Autónoma de México, donde el clima organizacional es uno de los mejores
indicadores, para poder determinar el funcionamiento de una organización, a
nivel individual, grupal u organizacional, además ayuda a determinar los

65
factores que intervienen en dicha corporación, permitiendo identificar con
precisión las diferentes problemáticas en el funcionamiento global de la
organización pudiendo determinar el nivel de intervención, y las áreas
susceptibles de mejora y cambio.

En la investigación realizada Rodríguez et al (2011) ,sobre un diagnóstico del


clima organizacional en la investigación “Clima y Satisfacción Laboral como
predictores del Desempeño. La investigación realizada en una organización
Estatal Chilena”, tuvo objetivo determinar como el clima organizacional y la
satisfacción laboral son variables fundamentales dentro de la gestión de las
organizaciones. se concluyó que el clima organizacional es satisfactorio para
un buen desempeño laboral.

66
V. CONCLUSIONES

67
La investigación sobre Influencia del clima organizacional en el
desempeño laboral de los empleados de la sede central de la Municipalidad de
la Molina 2017, presenta los siguientes resultados:

Primero:
Para la Hipótesis General, se establece que si existe una relación
directamente proporcional entre el Clima Organizacional y el
Desempeño Laboral de los empleados de la Municipalidad de La
Molina – Lima 2017. Además se puede establecer que a mayores
niveles de Clima Organizacional se obtienen mayores niveles de
Desempeño Laboral los empleados de la Municipalidad de La Molina
– Lima 2017.

Segundo:
Para la Hipótesis Especifica 1, se establece quesi existe una relación
entre las Relaciones Interpersonales del Clima Organizacional y el
Desempeño laboral de los empleados de la Municipalidad de La
Molina – Lima 2017. Además se puede establecer que a mayores
niveles de Relaciones Interpersonales del Clima Organizacional se
obtienen mayores niveles de Desempeño Laboral los empleados de
la Municipalidad de La Molina – Lima 2017.

Tercero:
Para la Hipótesis Especifica 2, se estableceque existe una relación
entre el Estilo de Dirección del Clima Organizacional y elDesempeño
laboral de los empleados de la Municipalidad de La Molina – Lima
2017. Además se puede establecer que a mayores niveles Estilos de
Dirección del Clima Organizacional se obtienen mayores niveles de
Desempeño Laboral los empleados de la Municipalidad de La Molina
– Lima 2017.

Cuarto:

Para la Hipótesis Especifica 3, se establece que existe una relación


entre el Sentido de pertenencia del personal y el Desempeño laboral

68
de los empleados de la Municipalidad de La Molina – Lima 2017.
Además se puede establecer que a mayores niveles de Sentido de
Pertenencia del Clima Organizacional se obtienen mayores niveles
de Desempeño Laboral los empleados de la Municipalidad de La
Molina – Lima 2017.

Quinto:

Para la Hipótesis Especifica 4, se establece que existe una relación


entre el Estabilidad del personal y el Desempeño laboral de los
empleados de la Municipalidad de La Molina – Lima 2017. Además se
puede establecer que a mayores niveles de Estabilidad del Clima
Organizacional se obtienen mayores niveles de Desempeño Laboral los
empleados de la Municipalidad de La Molina – Lima 2017.

Sexto:

Para la Hipótesis Especifica 5, se establece que existe una relación


entre el Retribución de la empresa y el Desempeño laboral de los
empleados de la Municipalidad de La Molina – Lima 2017. Además se
puede establecer que a mayores niveles de Estabilidad del Clima
Organizacional se obtienen mayores niveles de Desempeño Laboral los
empleados de la Municipalidad de La Molina – Lima 2017.

69
VI. RECOMENDACIONES

70
Al determinar la existencia de influencia por parte del clima
organizacional, hacia el desempeño laboral de los empleados de la
Municipalidad Distrital de La Molina, se recomienda:

Primero:
Aplicar estrategias que contribuyan a obtener un mejor ambiente y un
buen desempeño en la institución, como mejoras de la infraestructura,
para fomentar las relaciones interpersonales de los empleados.

Segundo:
Implementar una política de sostenibilidad de relaciones laborales entre
el jefe inmediato y empleados para mantener el alto estilo de dirección.

Tercero:
Implementar capacitaciones y actividades para motivar al talento
humano del personal para aumentar el nivel del estilo de pertenencia de
los empleados

Cuarto:
Realizar evaluaciones periódicas para detectar futuros problemas que
afecten la estabilidad organizacional de la municipalidad de la Molina.

Quinto:
Establecer escalas de remuneración acordes al nivel de estudios de los
empleados para que cumplan con mayor eficiencia su desempeño
laboral.

71
VII. REFERENCIAS

72
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Plan Estratégico Institucional 2008 - 2022 del MUNICIPALIDAD DE LA


MOLINA, aprobado por R.J. Nº 294-2008-AG-MUNICIPALIDAD DE LA
MOLINA

77
ANEXOS

78
ANEXO Nº 1: MATRIZ DE CONSISTENCIA
Título: “Clima organizacional y el desempeño laboral de empleados de la Municipalidad de La Molina –Lima. 2017”
I.- PROBLEMA II.-OBJETIVOS III.-HIPÓTESIS IV.-VARIABLES E V.-DISEÑO Y
INDICADORES METODOLOGÍA
Pregunta general Objetivo general Hipótesis general Variable Independiente: Enfoque de
¿De qué manera el clima organizacional Establecer la relación entreel clima El clima organizacional se relaciona Clima organizacional investigación: Básica
Influye enel desempeño laboral de los organizacional y el desempeño laboral directamente con el desempeño Indicadores:
empleados de la sede central de la de los empleados de la sede central laboral de los empleados de la sede X1:Relaciones Diseño: Descriptivo,
Municipalidad de la Molina 2017? de la Municipalidad de la Molina 2017 central de la Municipalidad de la Interpersonales correlacional y
Molina 2017 X2: Estilo de dirección transversal
Preguntas especificas Objetivos específicos Hipótesis específicas X3: Sentido de pertenencia
¿De qué manera las relaciones Determinar de la relación entre las Las relaciones interpersonales del X4: Estabilidad Población: Personal de
interpersonales del clima organizacional relaciones interpersonales del clima clima organizacional se relacionan X5: Retribución la sede central de la
Influyeron en el desempeño laboral de los organizacional y el desempeño laboral directamente con el desempeño Municipalidad de La
empleados de la sede central de la de los empleados de la sede central laboral de los empleados de la sede Molina (114), con
Municipalidad de la Molina 2017? de la Municipalidad de la Molina 2017. central de la Municipalidad de la Variable dependiente: condición permanente
Molina 2017. Y: Desempeño Laboral (34) y CAS (80)

¿De qué manera el estilo de dirección del Determinar la relación entre el estilo El estilo de dirección del clima Indicadores:
clima organizacional Influyó en el de dirección del clima organizacional y organizacional se relaciona Y1: Trabajo en equipo Muestra: Probabilística
desempeño laboral de los empleados de el desempeño laboral de los directamente con el desempeño Y2: Orientación de resultados de 88 empleados la
la sede central de la Municipalidad de la empleados de la sede central de la laboral de los empleados de la sede Y3: Calidad de trabajo sede central de la
Molina 2017? Municipalidad de la Molina 2017. central de la Municipalidad de la Municipalidad de La
Molina 2017. Molina, con condición
permanente (26) y CAS
¿De qué manera el sentido de pertenencia Determinar la relación entre el sentido El sentido de pertenencia del clima (62)
del clima organizacional Influyó en el de pertenencia del clima organizacional se relaciona
desempeño laboral de los empleados de organizacional y el desempeño laboral directamente con el desempeño Técnicas: Encuestas y
la sede central de la Municipalidad de la de los empleados de la sede central laboral de los empleados de la sede entrevistas tanto a
Molina 2017? de la Municipalidad de la Molina 2017. central de la Municipalidad de la Directivos como a
Molina 2017. personal operativo sobre
el clima laboral
¿De qué manera la estabilidad del clima Determinar la relación entre la La estabilidad del clima organizacional
organizacional Influyó en el desempeño estabilidad del clima organizacional y se relaciona directamente con el Instrumentos:
laboral de los empleados de la sede el desempeño laboral de los desempeño laboral de los empleados Cuestionarios, y guía de
central de la Municipalidad de la Molina empleados de la sede central de la de la sede central de la Municipalidad entrevista
2017? Municipalidad de la Molina 2017. de la Molina 2017.

¿De qué manera la retribución del clima Determinar la relación entre la La retribución del clima organizacional

79
organizacional Influyó en el desempeño retribución del clima organizacional y se relaciona directamente con el
laboral de los empleados de la sede el desempeño laboral de los desempeño laboral de los empleados
central de la Municipalidad de la Molina empleados de la sede central de la de la sede central de la Municipalidad
2017? Municipalidad de la Molina 2017. de la Molina 2017.

80
ANEXO Nº 2: INSTRUMENTO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

ESCALA EDCO DE MEDICIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

1. Puesto de Trabajo Actual: ……………………………………………………….…………………………………..


2. Código del cuestionario: …………………………………………………….….….…………………………….…..
3. Edad: ……………………………………………...................................................................................................
4. Sexo: [ ] Femenino [ ] Masculino
5. Grupo Ocupacional: ( ) Profesional ( ) Técnico ( ) Auxiliar
6. Carrera: …………………………………………………………………………………..………………………………
7. Condición: [ ] Permanente () [ ] Contratado CAS
8. Tiempo trabajando en la Institución: …………………………………………………………………………….…
9. Tiempo trabajando en el Puesto Actual: ………………………………………………………………..……….

Muy
Algunas Casi
ITEMS Nunca pocas Siempre
veces Siempre
veces
1. Los miembros del grupo tienen en cuenta mis opiniones 1 2 3 4 5
2. Soy aceptado por mi grupo de trabajo 1 2 3 4 5
3. Los miembros del grupo son distantes conmigo 1 2 3 4 5
4. Mi grupo de trabajo me hace sentir incomodo 1 2 3 4 5
5. El grupo de trabajo valora mis aportes 1 2 3 4 5
6. Mi jefe crea una atmosfera de confianza en el grupo de
1 2 3 4 5
trabajo.
7. El jefe es mal educado 1 2 3 4 5
8. Mi jefe generalmente apoya las decisiones que tomo. 1 2 3 4 5
9. Las órdenes impartidas por el jefe son arbitrarias. 1 2 3 4 5
10. El jefe desconfía del grupo de trabajo 1 2 3 4 5
11. Entiendo bien los beneficios que tengo en la empresa. 1 2 3 4 5
12. Los beneficios de salud que recibió en la empresa
1 2 3 4 5
satisfacen mi necesidad.
13. Estoy de acuerde con mi asignación salarial. 1 2 3 4 5
14. Mis aspiraciones se ven frustradas por las políticas de la
1 2 3 4 5
empresa.
15. Los servicios de salud que recibo en la empresa son
1 2 3 4 5
deficientes.
16. Realmente me interesa el futuro de la empresa. 1 2 3 4 5
17. Recomiendo a mis amigos a la empresa como un
1 2 3 4 5
excelente sitio de trabajo.
18. Me avergüenzo de decir que soy parte de la empresa. 1 2 3 4 5
19. Sin remuneración no trabajo horas extras. 1 2 3 4 5
20. Sería más feliz en otra empresa. 1 2 3 4 5
21. Dispongo del espacio adecuado para la realización de mi
1 2 3 4 5
trabajo.
22. El ambiente físico de mi sitio de trabajo es adecuado. 1 2 3 4 5

81
Muy
Algunas Casi
ITEMS Nunca pocas Siempre
veces Siempre
veces
23. El entorno físico de mi sitio de trabajo dificulta la labor
1 2 3 4 5
que desarrollo.
24. Es difícil tener acceso a la información para realizar mi
1 2 3 4 5
trabajo.
25. La iluminación del área de trabajo es deficiente. 1 2 3 4 5
26. La empresa despide al personal sin tener en cuenta su
1 2 3 4 5
desempeño.
27. La empresa brinda estabilidad laboral. 1 2 3 4 5
28. La empresa contrata personal temporal. 1 2 3 4 5
29. La permanencia en el cargo depende de preferencias
1 2 3 4 5
personales.
30. De mi buen desempeño depende la permanecía en el
1 2 3 4 5
cargo.
31. Entiendo de manera clara las metas de la empresa. 1 2 3 4 5
32. Conozco bien como la empresa está logrando sus metas. 1 2 3 4 5
33. Algunas tareas a diario asignadas tienen poca relación
1 2 3 4 5
con las metas.
34. Los directivos no dan a conocer los logros de la empresa. 1 2 3 4 5
35. Las metas de la empresa son poco entendibles. 1 2 3 4 5
36. El trabajo en equipo con otras dependencias es bueno. 1 2 3 4 5
37. Las otras dependencias responden bien a mis
1 2 3 4 5
necesidades laborales.
38. Cuando necesito información de otras dependencias la
1 2 3 4 5
puedo conseguir fácilmente.
39. Cuando las cosas salen mal las dependencias son
1 2 3 4 5
rápidas en culpar a otras.
40. Las dependencias resuelven problemas en lugar de
1 2 3 4 5
responsabilizar a otras.
Muchas gracias, apreciamos su colaboración.

Fuente: https://es.scribd.com/doc/244053866/PRUEBA-
EDCO-ESCALA-DE-CLIMA-ORGANIZACIONAL-pdf

Clima Organizacional
Pregunta 1 a la Pregunta 40

Relaciones Interpersonales
Pregunta 1 a la Pregunta 5

Estilo de Dirección
Pregunta 6 a Pregunta 10

Sentido de Pertenencia
Pregunta 11 a Pregunta 15

Estabilidad
Pregunta 16 a Pregunta 20

Retribución
Pregunta 21 a Pregunta 25

82
ANEXO Nº 3: INSTRUMENTO DEL DESEMPEÑO LABORAL

ENCUESTA DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO LABORAL DEL


PERSONAL
En qué grado cree usted que el trabajador tiene desarrollada las competencias que se presentan a
continuación.- Marque con una X el número que refleja su opinión

INSTRUCCIONES

1. Antes de iniciar la evaluación del personal a su cargo, lea bien las instrucciones, si tiene duda
consulte con el personal responsable de la Unidad de Personal.

2. Lea bien el contenido de la competencia y comportamiento a evaluar.

3. En forma objetiva y de conciencia asigne el puntaje correspondiente.

4. Recuerde que en la escala para ser utilizada por el evaluador, cada puntaje corresponde a un nivel
que va de Muy bajo a Muy alto.

Muy bajo :1 ---Inferior.- Rendimiento laboral no aceptable.


Bajo :2 ---Inferior al promedio.- Rendimiento laboral regular.
Moderado :3 ---Promedio.- Rendimiento laboral bueno.
Alto :4 ---Superior al promedio.- Rendimiento laboral muy bueno.
Muy Alto :5 ---Superior.- Rendimiento laboral excelente.

5. En el espacio relacionado a comentarios, es necesario que anote lo adicional que usted quiere
remarcar.

6. Los formatos de evaluación deben hacerse en duplicado, y deben estar firmadas por el evaluador y el
ratificador (Jefe del evaluador), si es necesario agregar algún comentario general a la evaluación.

7. No se olvide firmar todas las hojas de evaluación.

8. La entrega de los formatos de evaluación, es con documento dirigido a la Dirección correspondiente,


bajo responsabilidad Funcional como máximo a los dos (02) días de recepcionado el formato.

1. Puesto de Trabajo Actual: ………………………………………………..


2. Código del cuestionario: ………………………… 3. Edad:.………….
4. Sexo: [1] Femenino [2] Masculino 5. Grupo Ocupacional: (1) Administrativo (2) Asistencial
6. Carrera: ………………………………………………7. Condición: [1] Permanente [2] CAS
8. Tiempo trabajando en la Institución: ………….. 9. Tiempo trabajando en el Puesto Actual: ………….

Muy Bajo Bajo Moderado Alto Muy Alto


ÁREA DEL DESEMPEÑO Puntaje
1 2 3 4 5
ORIENTACIÓN A RESULTADOS
Termina su trabajo oportunamente
Cumple con las tareas que se le encomienda
Realiza un volumen adecuado de trabajo
CALIDAD DE TRABAJO
No comete errores en el trabajo
Hace uso racional de los recursos
No Requiere de supervisión frecuente
Se muestra profesional en el trabajo

83
Se muestra respetuoso y amable en el trato
RELACIONES INTERPERSONALES
Se muestra cortés con los clientes y con sus
compañeros
Brinda una adecuada orientación a los clientes
Evita los conflictos dentro del equipo
INICIATIVA
Muestra nuevas ideas para mejorar los
procesos
Se muestra asequible al cambio
Se anticipa a las dificultades
Tiene gran capacidad para resolver problemas
TRABAJO EN EQUIPO
Muestra aptitud para integrarse al equipo
Se identifica fácilmente con los objetivos del
equipo
ORGANIZACIÓN
Planifica sus actividades
Hace uso de indicadores
Se preocupa por alcanzar las metas
PUNTAJE TOTAL:

84