CAP 6  CRITERIOS DE EVALUACIÓN DE LA SCS:

1. cobertura 5. compatibilidad 9. soporte 12. ventaja

2. claridad 6. coherencia 10. suficiencia 14. accionabilidad
3. factibilidad 7. sinergia 11. parsimonia
4. consistencia interna 8. consistencia externa 12. riesgo

COVERAGE: Una buena estrategia de cadena de suministros debe ser comprensible. Debe abordar o "cubrir" cada una
de las áreas de decisión que importan para la CS de la organización. Coverage se trata de examinar si los temas críticos
para una SCS se han identificado y se están abordando.

CLARITY: La SCS debe ser clara. No solo debe ser hecha explicita sino también clara. Cada objetivo, política o elección
de la SCS debe ser claramente entendido por aquellos que tomas decisiones basadas en ellos.

FEASIBILITY (Factible): Debe ser factible. Cada uno de sus objetivos, políticas y elecciones deben ser, a su vez, factibles;
es decir, ser realizables en la práctica dadas las competencias y recursos (físicos, humanos, financieros, tecnológicos,
etc.) disponibles y las restricciones de su configuración. "apropiado a la luz de los recursos"

INTERNAL CONSISTENCY: la SCS debe ser consistente consigo misma. "ajuste, coherencia, compatibilidad y sinergia"
entre los diferentes objetivos, políticas y elecciones que componen la SCS. 3 niveles de consistencia interna:
compatibilidad, coherencia y sinergia.

COMPATIBILITY: nivel más básico. Se trata sobre evitar grandes inconsistencias dentro de una estrategia; es decir,
donde los objetivos, políticas y elecciones no pueden convivir.

COHERENCE: Reducir el antagonismo entre los diferentes objetivos, políticas o elecciones en la SCS. Evitar que se
erosionen entre ellas.

SYNERGY: Que los objetivos, políticas y elecciones de la SCS puedan trabajar armoniosamente reforzando las fortalezas
de las demás. Cuando el impacto positivo que tienen al soportar la estrategia general de la organización es ampliado.

EXTERNAL CONSISTENCY: Consistente con el contexto en el que opera. La estrategia debe coincidir y adaptarse a su
ambiente (no solo el resto de la organización sino también el mercado e industria en la que compite o en la que opera).
SI sus componentes realmente tienen sentido con respecto a lo que está ocurriendo fuera ahora y en el futuro.

SUPPORT: tiene que proveer soporte a la estrategia general de la organización. Esa es su razón de ser. Para ello, cada
componente de la SCS debe, de alguna forma, directa o indirectamente, proveer soporte (habilitar, avanzar o ayudar
a realizar) alguno de los elementos de la estrategia general.

SUFFICIENCY: Se refiere a la expectativa de que cada uno de los objetivos generales que han sido planteados, para la
cadena de suministros de la organización, sean completamente satisfechos y que la estrategia general sea
suficientemente soportada por la SC.

PARSIMONY: La noción de que la SCS debería solo utilizar los recursos necesarios para proveer el nivel esperado de
soporte.

RISKINESS (peligro): toda SCS tiene un cierto nivel de riesgo producto de la incertidumbre del ambiente, el dinamismo
del mercado, la información incompleta, etc. Una buena cadena de suministro no debería representar más riesgo del
que la organización está dispuesta a aceptar.

ADVANTAGEOUSNESS (ventaja): En el caso de estar en una organización que opera en un ambiente competitivo. Una
SCS es ventajosa si tiene la habilidad de proveer, a través de la cadena de suministros, una ventaja competitiva
adicional a la organización.

ACTIONABILITY (accionabilidad): Se aplica más a las cadenas de suministros aun no implementadas per que están
siendo consideradas para. Se refiere a la idea de, con miras de ayudar a cerrar la brecha entre la estrategia general y
las operaciones de la cadena de suministros, la SCS debería ser suficientemente accionable.
CAP 7  APLICANDO LOS CRITERIOS (FSM Mapa de la estrategia funcional)

1. COBERTURA: hablar individual con los expertos en la cadena de suministros para ver qué áreas no han sido anexadas
(proceso de captura) y luego compartirlo con el grupo (panel) anónimamente para analizarlo en conjunto.
2. CLARIDAD: preguntarle a los expertos individualmente si alguno de los objetivos, políticas o elecciones, como se
describe en el FSM, no está claro. Luego compartirlo con el grupo (panel) anónimo para analizarlo en conjunto.
3. FACTIBILIDAD: igual que arriba solo que con factibilidad (si es realizable en la práctica, dadas las competencias y
recursos que la organización tiene o puede adquirir y las restricciones del ambiente)
4. CONSISTENCIA INTERNA: se evalúa nivel por nivel. En cada nivel se les pregunta a los expertos individualmente para
evaluar si cada concepto dentro de un nivel dado es consistente con los otros conceptos en ese nivel. Encuestas x nivel
5. COMPATIBILIDAD: hacer preguntas sobre compatibilidad. Conceptos X e Y, pregunta si compatibilidad entre X e Y.
6. COHERENCIA y SINERGIA: ambos en una sola pregunta. Para conceptos X e Y preguntar si el concepto X “ayudan” o
“refuerzan” el concepto Y (respuestas en escala del 1 al 8)
8. CONSISTENCIA EXTERNA (evaluar con data externa e interna de la empresa)
9. SOPORTE: Para cada par de conceptos preguntar “El (concepto de menor nivel) nos ayuda con (concepto de mayor
nivel)?” o “ El (concepto menor) nos ayuda a lograr nuestros objetivos con (concepto de mayor nivel)?”
10. SUFICIENCIA: preguntando qué objetivos no están siendo suficientemente satisfechos por la SCS. Los pilares de la
estrategia están siendo satisfechos por el soporte acumulativo que reciben de los imperativos de la SCS?
11. PARSIMONIA (evaluar con data externa e interna de la empresa)
12. RIESGO (evaluar con data externa e interna de la empresa)
12. VENTAJA (evaluar con data externa e interna de la empresa)
14. ACCIONABILIDAD (evaluar con data externa e interna de la empresa)

CAP 8  REFORMULANDO TU SCS.

Retos:

Evaluar tu SCS actual: conocer que SCS tienen y reconocer sus fortalezas y debilidades.

Anticipar necesidades futuras de tu cadena de suministros: Estas necesidades futuras van a depender, en parte, de
factores que van más allá del control de la organización como el mercado e industria en la que la compañía compite o
ambiente en el que opera (elementos externos  parent organization, local factors, driving forces).

Crear una SCS mejorada para el presente y el futuro: debe soportar la estrategia del futuro esperado de la
organización, y estar disponible para funcionar en el ambiente futuro de la organización como previsión en el ejercicio
de planeación de escenario. Al mismo tiempo, debería retener o mejorar todas las buenas características de la actual
SCS que fueron identificadas en la evaluación, mientras arregla la mayor cantidad posible de defectos.

FORMULACIÓN PROGRESIVA:

Necesitamos un equipo de expertos, un líder senior como sponsor y un facilitador neutral.

El equipo: la formulación progresiva es conducida por un equipo de expertos con la ayuda del facilitador neutral. El
equipo de expertos debería estar familiarizado con los resultados de los ejercicios de captura y evaluación (y con el
ejercicio de planeación, si se dio). Deberían tener un conocimiento del trabajo del negocio, mercado e industria, y
deben estar dispuestos a participar en la formulación de los ejercicios con una mente abierta y actitud constructiva y
positiva.

El patrocinador: La Formulación progresiva puede ser muy costosa, y tiene un período de calentamiento antes de que
las cosas encajen en su lugar. Para mantener al equipo de expertos comprometido hasta que el objetivo del ejercicio
sea claro, es útil contar con el liderazgo de una persona de alto rango que pueda servir como patrocinador del
proyecto, y quién puede defenderlo para mantener al equipo involucrado.

El facilitador: Como antes, un facilitador externo y neutral que no tenga nada que perder en el juego se encargará de
ejecutar el ejercicio. Es importante que este facilitador no responda ni informe formalmente al patrocinador, y se lo
considere una parte independiente, un intermediario honesto que ayude al equipo a llevar la compleja tarea de
reformular su SCS.
ENTRADAS REQUERIDAS:

Punto de partida de la reformulación  cadena de suministros actual.

Entradas necesarias para la reformulación:

El estado actual de los asuntos.

Resultados de la evaluación del ejercicio (saber que está bien y que está mal con la SCS actual)

Claro estado de la estrategia general de la organización, compuesta, como mínimo, por el estado de la estrategia
central y el conjunto de los pilares de la estrategia que la elaboran.

Pasos a seguir:

1. Identificar áreas de decisión relevantes (utilizando los prerrequisitos como inputs, el equipo identifica las áreas
de decisión que importan en este nivel de abstracción. Identificar todas las áreas de decisión relevantes es el
primer paso hacia satisfacer el criterio de cobertura). Las áreas de decisión caen, a grandes rasgos, en 2
categorías:
a. Áreas de interés: temas que nos interesan en términos que definimos como exitosos, pero que no
necesariamente pertenecen a nadie en particular, siendo más una responsabilidad compartida por la
organización entera. Por ejemplo, costos, calidad, servicios, visibilidad, flexibilidad, trazabilidad, etc.
b. Áreas de actividad: Son los temas que nos ocupan. Ellos describen un tipo de actividad de la cual
alguien es responsable. Ejemplo, marketing, servicio al cliente, gestión de inventarios, gestión de
información, almacenaje

2. Secuenciar el área de decisión: el equipo elige como secuenciar estas áreas para la toma de decisiones. Esto
se hace basándose en las relaciones de precedencia (relación de dependencia que existe entre las decisiones
hechas en las áreas dadas, áreas de interés son precedidas por áreas de actividad) y dependencia (o
relevancia que se refieres a la importancia relativa que atiende a un área que satisface más a la estrategia
general) que existe entre ellas, y su relevancia para lograr la estrategia general.

Para cada área identificada (trabajar área x área comenzando x la 1era en la secuencia)

3. Evalúe el concepto actual: Si el SCS actual tiene un concepto para esta área y nivel, el equipo lo evalúa en
términos de los criterios de evaluación. Si el equipo está satisfecho con el concepto actual, puede omitir los
pasos 4 y 5, y pasar a la siguiente área. (propósito  evitar cambios innecesarios)
 4. Genere varios conceptos nuevos: La generación consiste en incorporar el pensamiento innovador y creativo
en el proceso de creación de estrategias. Se le pide al equipo que genere nuevos conceptos, como
alternativas al concepto actual en esta área y nivel. (propósito  innovación)
5. Seleccione el mejor concepto: La selección consiste en incorporar un pensamiento riguroso y selectivo al
proceso. El equipo selecciona el mejor concepto para esta área y nivel, en términos de los criterios de
evaluación, entre los disponibles. (propósito  selección)

Ir a la siguiente área: Una vez que se ha acordado un concepto para esta área, pasamos a la siguiente área de la
secuencia y repitamos los pasos 3, 4 y 5 para esa área. Este proceso se repite hasta que se hayan tratado todas las
áreas en este nivel.

6. Verificar la suficiencia en todo el nivel: Cuando los pasos 1 a 5 se han realizado para todas las áreas en el
nivel actual, examinamos si los conceptos en ese nivel son suficientes para satisfacer los que están en el nivel
anterior. Si no lo son, vuelva a los pasos 1 a 5 según sea necesario. Es posible modificar los conceptos
existentes y/o agregar nuevos conceptos en las áreas, en un segundo pase, hasta que se logre la suficiencia
en este nivel.

DE LAS ESPECIFICACIONES A LA ELABORACIÓN

Especificación: conceptos en los niveles superiores de abstracción (como Principios e imperativos)  el propósito, la
generación y selección de conceptos en estos niveles superiores establece claramente los objetivos que la unidad de
negocios espera que cumpla su estrategia de cadena de suministro. Estos especifican el resultado deseado y
proporcionan una definición de éxito para la estrategia de la cadena de suministro. Involucrar expertos con visión
estratégica.

Elaboración: conceptos en los niveles más bajos de abstracción (como Políticas y opciones, y Prácticas operativas) se
refieren más a la práctica, la generación y selección de conceptos en estos niveles más bajos implica decidir en qué
medio apoyará la estrategia de la cadena de suministro los objetivos en niveles superiores. En esta etapa, decidimos
los medios para la ejecución. Incluir expertos con conocimiento sobre las operaciones de la cadena de suministro.