HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA

CONTINUA
1. Líder de Mejora Continua y equipos de trabajo en
la empresa
2. Equipos de trabajo: Equipos de solución de
problemas y equipos de alto rendimiento.
3. 5’S: Concepto. Etapas para su implementación.
Cambio cultural en las personas.
4. Visual Management o Gestión Visual.
5. Fundamentos de Justo a Tiempo.
6. Principios de Mantenimiento Total Productivo.
7. Fundamentos de Gestión de la Calidad Total.
 INTRODUCCIÓN
- DIFERENCIAS ENTRE GRUPOS Y
EQUIPOS DE TRABAJO -
 El equipo de proyecto Lean
GRUPO DE TRABAJO: es un conjunto de individuos con un objetivo
común que interactúa para compartir información y conseguir que cada
miembro se desenvuelva mejor en su área.
Sólo se refiere a la reunión de individuos para conseguir objetivos
específicos, no implica la participación en trabajo colectivo.
EQUIPO DE TRABAJO: es un grupo de trabajo en el que los esfuerzos
individuales dan por resultado un desempeño mayor que la suma de lo
que produciría cada uno individualmente (SINERGIA).
Es un número reducido de personas con habilidades complementarias
comprometidas con un propósito común, una serie de metas de
desempeño y un método de trabajo del cual todas ellas son
mutuamente responsables.
Implica la generación de sinergias positivas a través del esfuerzo
coordinado.
 EQUIPOS DE TRABAJO
CRITERIOS GRUPO EQUIPO
Objetivos Existe un interés común Existen metas definidas y conjuntas
Distribución del En partes iguales , así como la Con base en habilidades y competencias
trabajo responsabilidad personales.
Responsabilidad Se individualiza al máximo Responsabilidades compartidas sobre los
resultados
Comunicación Puede ser únicamente “secuencial” Comunicación continuada y, posiblemente,
integrada
El líder Lo es por competencias funcionales Es competente funcionalmente, pero su rol
(es el que mas sabe…) está más orientado a integrar, coordinar,
comunicar, resolver conflictos y
representar al equipo
Los logros y resultados Se juzgan y asignan individualmente Se juzgan colectivamente
Compromiso No importa la existencia de altos Es importante, además del cumplimiento,
grados de compromiso, aunque sí el la existencia de compromiso de cada
cumplimiento individual. miembro del equipo con el resultado global
El contexto Los integrantes son expertos en una Todos desarrollan experiencias de
materia concreta, pero no es aprendizaje y se sienten afectados por el
necesario conocer el contexto contexto general, más allá de sus
general competencias específicas
Toma de decisiones No es esencial la participación en la Los miembros conocen los mecanismos
toma de decisiones para la toma de decisiones y su
participación en ellas
 EQUIPOS DE TRABAJO

Las actividades del líder comprenden:

• Crear un ambiente en las reuniones que aliente la participación.
• Utilizar técnicas de interacción que dan a cada uno la
oportunidad de hablar a fin de que se escuchen todos los
puntos de vista.
• Trabajar con el equipo para ayudarles a tomar decisiones sin
conflictos.
• Asegurar que alguien se encargue de llevar a cabo las
decisiones y acuerdos tomados por el equipo.
 EQUIPOS DE TRABAJO

Diferencias que existen entre un jefe y un líder:

• En un grupo, el jefe inspira temor, el líder genera confianza.
• El jefe dice YO, el líder dice: Nosotros.
• El jefe sabe por qué debe hacerse una tarea, el líder muestra cómo se debe
forjar una carrera.
• El jefe se basa en la autoridad, el líder se basa en la cooperación.
• El jefe dirige, el líder guía.
• El jefe echa culpas, el líder soluciona los problemas y arregla los errores.
• El jefe ordena, el líder trabaja codo a codo con el personal.
• El jefe suele hacer que crezca el resentimiento, el líder promueve que
crezca el entusiasmo.
• El jefe hace que el trabajo sea monótono, el líder hace que sea interesante.
• El jefe ve los problemas y los desastres que pueden destruir a la empresa, el
líder ve los problemas como oportunidades para que el equipo de trabajo
los supere y los convierta en ocasiones para crecer.
 EQUIPOS DE TRABAJO

Los tipos de equipos más comunes en las

organizaciones serían:
Equipos de solución de problemas
Equipos de trabajo auto dirigidos
Equipos inter funcionales
 EQUIPOS DE TRABAJO
1. EQUIPOS DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS:
Son grupos de 5 a 12 empleados del mismo departamento se reúnen unas horas a la
semana discuten formas de mejorar la calidad, la eficiencia y el ambiente de trabajo.

El típico ejemplo lo encarnan los círculos de calidad.

Suele incluir tanto subordinados como supervisores.
No se les suele dar capacidad para implementar unilateralmente sus decisiones.

Objetivo: mejora calidad, eficiencia, entorno de trabajo.

Los miembros comparten ideas u ofrecen sugerencias sobre la forma de mejorar los
procesos y los métodos de trabajo.

Pocas veces, sin embargo, tienen la autoridad para poner en práctica unilateralmente
cualquiera de sus acciones sugeridas.

Se reúnen para ver como mejorar ya sea la calidad del producto, el ambiente de
trabajo etc.
 EQUIPOS DE TRABAJO
2. EQUIPOS DE TRABAJO AUTODIRIGIDOS:
Son grupos de 10 a 15 empleados que asumen conjuntamente las
responsabilidades de sus antiguos superiores en cuanto a:

Planeación y programación del trabajo

Asignación de tareas y control del ritmo de trabajo
Toma de decisiones operativas
Ejecución de acciones correctivas
Selección y evaluación
Objetivo: Resuelven problemas, implantan soluciones y son responsables
de resultados.

Los equipos completamente auto dirigidos incluso seleccionan a sus

propios miembros y hacen que éstos evalúen el desempeño de cada uno.

Ejemplo: red de expertos.

 EQUIPOS DE TRABAJO
3. EQUIPOS INTERFUNCIONALES:
Son grupos de empleados de un nivel jerárquico similar, pero de diferentes áreas
de trabajo, que se reúnen para llevar a cabo una tarea.

Pueden ser una buena herramienta para problemas transversales.

Son complicados de administrar, dada la diversa procedencia de sus miembros.

Objetivo: permitir a la gente de diversas áreas dentro de una organización (o

incluso entre organizaciones) intercambiar información, desarrollar nuevas ideas,
solucionar problemas, coordinar proyectos complejos y gestionar procesos de
negocio.

Ejemplos: task force (temporal), comités.

 EQUIPOS DE TRABAJO
EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO:
Conjunto de personas que comparten conocimientos,
habilidades y experiencias con un propósito común.
Los equipos de alto rendimiento no nacen, se hacen
(transición de grupo a equipo)
“Cualquier equipo puede convertirse en uno de alto
desempeño si consigue imbuirse de esa disposición de ánimo
distintiva, además de tener determinación y dedicación total
para alcanzar una meta relevante”.
 EQUIPOS DE TRABAJO
Es importante realizar mediciones de avances y proyectar
resultados, tener las características que podemos desarrollar
cuando formamos parte de un equipo de trabajo, lo primero
que debo de tener presente, es saber bien los objetivos
específicos, convirtiéndolo en SMART (especifico, medible,
alcanzable, realizable, tiempo).
 1. Líder de Mejora
Continua y equipos de
trabajo en la empresa
ESTRUCTURA Y DESARROLLO DE LOS EQUIPOS DE
MEJORA
El Facilitador. El o ella, es el responsable para dirigir las actividades
de los Equipos y atender sus juntas. Sirve como un enlace o vía entre
los Equipos y el resto de la institución y reporta a una alta autoridad
que apoya la idea de los círculos de control de calidad.

El Líder del Equipo de Mejora. Es el coordinador del grupo de

trabajo y a la vez el símbolo del respaldo de la gerencia, dirección o
jefatura. Su ausencia de la actividad de los Equipos de Mejora, de
una u otra forma, es siempre perjudicial para el proceso. Con el
tiempo, los integrantes del Equipo de Mejora elegirán al líder que
más prefieran según sus acuerdos; mientras tanto y hasta que esto
suceda, el supervisor será el generalmente elegido.
 EQUIPO DE MEJORA CONTINUA

Conjunto de personas voluntarias, usualmente 5 o 6

de diferentes servicios o unidades y de diferente
perfil profesional, que trabajan para elaborar
propuestas de mejora para un proceso, con las
características de ser viables, a corto plazo y sujetos
a una metodología de trabajo.
 Los Círculos de la Calidad

Son integrados por un grupo reducido de trabajadores que

generalmente desarrollan su actividad en un mismo proceso o
actividad que tienen como objetivo básico la resolución de
problemas que detectados en su área o la mejora de algún
aspecto de su puesto de trabajo, promoviendo la creatividad
de sus miembros y la mejora del ambiente de trabajo.
Tienen como requisitos que su trabajo ha de ser continuo y
que sus integrantes deben ser voluntarios.
Su interés como “motor de innovación” en la empresa ha
sido aprovechado en muchas organizaciones para el
acercamiento a la filosofía Kaizen.
EQUIPO DE MEJORA CONTINUA
FUNCIONES DE UN EQUIPO DE
MEJORA CONTINUA
CÓMO FUNCIONAN LOS EQUIPOS DE
MEJORA CONTINUA
¿DE DONDE OBTIENEN INFORMACIÓN
PARA MEJORAR LOS PROCESOS?
 2. Equipos de trabajo:
Equipos de solución de
problemas y equipos de alto
rendimiento
 EQUIPOS DE TRABAJO
FACTORES DE LOS EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO:
1. Liderazgo. El liderazgo es el conjunto de habilidades que una persona posee para influir
en la forma de pensar de los demás, de tal forma que logre que el equipo de trabajo se
desarrolle con entusiasmo para lograr las metas propuestas.
2. Compromiso. Para que el equipo pueda funcionar bien a parte de tener claras las metas,
debe existir lealtad, compromiso y respeto, de tal manera que a través de estas cualidades
se logrará mayor disposición a realizar los esfuerzos necesarios con mayor compromiso
en el logro de las metas organizacionales.
3. Comunicación. No puede existir un liderazgo sin una comprensión comunicativa del
líder, no se pueden entender bien las metas si no se comunican claramente. Comunicación
abierta, directa y fluida. Cada miembro está enterado de lo que está ocurriendo. Existe
escucha activa y retroalimentación efectiva.
4. Pensamiento positivo. Son números las ocasiones que dentro de una institución se
realizan las actividades contra reloj, por lo tanto para poder rendir bien y sacar el trabajo
adelante aun con el constante estrés, se debe tener un pensamiento positivo por parte de
todos los miembros del equipo.
5. Reconocimiento. El reconocimiento se considera la clave de la motivación, misma que se
puede expresar mediante una simple palabra de aliento o de aceptación como “bien
hecho”, o mostrar abiertamente los resultados dando valor e importancia al trabajo de
cada integrante de tal manera que se asegure el reconocimiento.
 EQUIPOS DE TRABAJO
OTROS FACTORES DE LOS EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO:
• Claridad de metas y objetivos (Conoce cada integrante en qué medida está
contribuyendo con su desempeño al resultado global).
• Claridad de responsabilidades y funciones (Cada miembro del equipo sabe lo que
puede esperar de los demás miembros del equipo y lo que los demás esperan de
él).
• Claridad de normas y procedimientos (Las normas y procedimientos son
conocidos por todos. Se permite cuestionar y modificar las improductivas)
• Confianza (Existe confianza en las competencias personales y profesionales
propias y de los demás miembros del equipo. Siempre hay alguien para comentar
y resolver problemas)
• Solución de problemas y conflictos (Se enfrentan y solucionan los conflictos. Se
toman como oportunidades de aprendizaje y crecimiento)
• Participación en las decisiones.
• Sentido de orgullo y pertenencia.
• Clima (existen muestras de Satisfacción más que frustración, compromiso más
que indiferencia, colaboración más que competencia).
 EQUIPOS DE TRABAJO
Equipos de alto rendimiento
Podemos crear equipos eficaces o de alto rendimiento teniendo en cuenta los
siguientes temas:
Los mejores equipos de trabajo tienden a ser pequeños.
• Los miembros deben poseer entre tres tipos de habilidades: Para la solución de
problemas, experiencia técnica, y de toma de decisiones. Además se necesita que
los miembros sepan escuchar y sean capaces de ofrecer retroalimentación.
• Cada persona como sabemos es diferente y en los equipos se desempeñan
diferentes papeles.
• El equipo debe tener una visión en común, traducido en metas específicas.
• Necesitan un líder y una estructura que proporcione un enfoque y dirección, las
tareas deben estar designadas y el trabajo debe estar equitativamente distribuido.
• La gerencia deberá tener en cuenta que las recompensas individuales ya no son
suficientes, si no que se debe tomar en cuneta el recompensar al grupo.
• Los equipos deben tener una fuerte confianza, donde los miembros crean en la
integridad, el carácter y la capacidad de cada uno.
3. 5 S’s
 Concepto
 Etapas para su Implementación
 Cambio
 5 S’s
CONCEPTO
Es una técnica utilizada para el mejora de las condiciones del
trabajo de la empresa a través de una excelente organización,
orden y limpieza en el puesto de trabajo.
Este concepto se refiere a la creación y mantenimiento de áreas
de trabajo más limpias, más organizadas y más seguras, es
decir, se trata de imprimirle mayor "calidad de vida" al trabajo.
Las 5'S provienen de términos japoneses que diariamente
ponemos en práctica en nuestra vida cotidiana y no son parte
exclusiva de una "cultura japonesa" ajena a nosotros, es más,
todos los seres humanos, o casi todos, tenemos tendencia a
practicar o hemos practicado las 5'S, aunque no nos demos
cuenta.
 5 S’s

OBJETIVO
El objetivo central de las 5'S es lograr el funcionamiento más eficiente
y uniforme de las personas en los centros de trabajo.
Evitar que se presenten los siguientes síntomas disfuncionales en la
empresa y que afectan, decisivamente, a la eficiencia de la misma:
• Aspecto sucio de la planta: máquinas, instalaciones, técnicas, etc.
• Desorden: pasillos ocupados, técnicas sueltas, embalajes, etc.
• Elementos rotos: mobiliario, cristales, señales, topes, indicadores, etc.
• Falta de instrucciones sencillas de operación.
• Número de averías más frecuentes de lo normal.
• Desinterés de los empleados por su área de trabajo.
• Movimientos y recorridos innecesarios de personas, materiales y
utillajes.
• Falta de espacio en general.
 5 S’s
BENEFICIOS
La implantación de una estrategia de 5'S es importante en diferentes áreas,
porque permite eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar las
condiciones de seguridad industrial, beneficiando así a la empresa y sus
empleados.
Algunos de los beneficios que genera la estrategias de las 5'S son:
• Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivación de
los empleados
• Mayor calidad
• Tiempos de respuesta más cortos
• Aumenta la vida útil de los equipos
• Genera cultura organizacional
• Reducción en las pérdidas y mermas por producciones con defectos
 5 S’s

Las 5'S son:

1. Clasificar, organizar o arreglar apropiadamente (Seiri)
2. Ordenar (Seiton)
3. Limpieza (Seiso)
4. Estandarizar (Seiketsu)
5. Disciplina: (Shitsuke)
5 S’s
 1. CLASIFICAR / ELIMINAR (seiri)
CLASIFICAR consiste en retirar del área o estación de trabajo todos
aquellos elementos que no son necesarios para realizar la labor, ya sea en
áreas de producción o en áreas administrativas.
Una forma efectiva de identificar estos elementos que habrán de ser
eliminados es el llamado "etiquetado en rojo". En efecto una tarjeta roja
(de expulsión) es colocada a cada artículo que se considera no necesario
para la operación. Enseguida, estos artículos son llevados a un área de
almacenamiento transitorio.
Más tarde, si se confirma que son innecesarios, estos se dividirán en dos
clases, los que son utilizables para otra operación y los inútiles que serán
descartados.
Este paso de ordenamiento es una manera excelente de liberar espacios de
piso desechando cosas tales como: herramientas rotas, aditamentos o
herramientas obsoletas, recortes y excesos de materia prima. Este paso
también ayuda a eliminar la mentalidad del "Por Si Acaso".
 1. CLASIFICAR / ELIMINAR (seiri)
Clasificar consiste en:
• Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no
sirven.
• Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario.
• Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo.
• Separa los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso,
seguridad y frecuencia de utilización con el objeto de facilitar la agilidad
en el trabajo.
• Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar
en el menor tiempo posible.
• Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que
pueden producir averías.
• Eliminar información innecesaria y que nos pueden conducir a errores de
interpretación o de actuación.
 1. CLASIFICAR / ELIMINAR (seiri)
Beneficios de clasificar
Al clasificar se preparan los lugares de trabajo para que estos sean más
seguros y productivos. El primer y más directo impacto está
relacionado con la seguridad.
Ante la presencia de elementos innecesarios, el ambiente de trabajo es
tenso, impide la visión completa de las áreas de trabajo, dificulta
observar el funcionamiento de los equipos y máquinas, las salidas de
emergencia quedan obstaculizadas haciendo todo esto que el área de
trabajo sea más insegura.
 1. CLASIFICAR / ELIMINAR (seiri)
Clasificar permite:
• Liberar espacio útil en planta y oficinas.
• Reducir los tiempos de acceso al material, documentos, herramientas y otros
elementos.
• Mejorar el control visual de stocks (inventarios) de repuesto y elementos de
producción, carpetas con información, planos, etc.
• Eliminar las pérdidas de productos o elementos que se deterioran por permanecer
un largo tiempo expuestos en un ambiente no adecuado para ellos; por ejemplo,
material de empaque, etiquetas, envases plásticos, cajas de cartón y otros.
• Facilitar control visual de las materias primas que se van agotando y que requieren
para un proceso en un turno, etc.
• Preparar las áreas de trabajo para el desarrollo de acciones de mantenimiento
autónomo, ya que se puede apreciar con facilidad los escapes, fugas y
contaminaciones existentes en los equipos y que frecuentemente quedan ocultas por
los elementos innecesarios que se encuentran cerca de los equipos.
1. CLASIFICAR / ELIMINAR (seiri)

Ejemplo de tarjeta roja para identificación de elementos inútiles

 2. ORDENAR (seiton)
Ordenar consiste en organizar los elementos que hemos clasificado
como necesarios de modo que se puedan encontrar con facilidad.
Ordenar en mantenimiento tiene que ver con la mejora de la
visualización de los elementos de las máquinas e instalaciones
industriales.
Algunas estrategias para este proceso de "todo en su lugar" son:
• Pintura de pisos delimitando claramente áreas de trabajo y
ubicaciones.
• Tablas con siluetas.
• Así como estantería modular y/o gabinetes para tener en su lugar
cosas como un bote de basura, una escoba, trapeador, cubeta, etc., es
decir, “un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar."
 2. ORDENAR (seiton)
El ordenar permite:
• Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo
de rutina para facilitar su acceso y retorno al lugar.
• Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se emplean
con poca frecuencia.
• Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se
usarán en el futuro.
• En el caso de maquinaria, facilitar la identificación visual de los
elementos de los equipos, sistemas de seguridad, alarmas, controles,
sentidos de giro, etc.
• Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su
inspección autónoma y control de limpieza.
• Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como
tuberías, aire comprimido, combustibles.
• Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los operadores
de producción.
 2. ORDENAR (seiton)
Beneficios de ordenar
1. Beneficios para el trabajador:
• Facilita el acceso rápido a elementos que se requieren para el trabajo.
• Se mejora la información en el sitio de trabajo para evitar errores y
acciones de riesgo potencial.
• El aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y seguridad
• La presentación y estética de la planta se mejora, comunica orden,
responsabilidad y compromiso con el trabajo.
• Se libera espacio.
• El ambiente de trabajo es más agradable.
• La seguridad se incrementa debido a la demarcación de todos los sitios
de la planta y a la utilización de protecciones transparentes
especialmente los de alto riesgo.
 2. ORDENAR (seiton)
Beneficios de ordenar
2. Beneficios organizativos
• La empresa puede contar con sistemas simples de control visual de
materiales y materias primas en stock de proceso.
• Eliminación de pérdidas por errores.
• Mayor cumplimiento de las órdenes de trabajo.
• El estado de los equipos se mejora y se evitan averías.
• Se conserva y utiliza el conocimiento que posee la empresa.
• Mejora de la productividad global de la planta.
 3. LIMPIEZA E INSPECCIÓN (seiso)

Limpieza significa eliminar el polvo y suciedad de todos los

elementos de una fábrica.
Desde el punto de vista del TPM implica inspeccionar el equipo
durante el proceso de limpieza.
Se identifican problemas de escapes, averías, fallos o cualquier tipo
de FUGUAI (defecto).
Limpieza incluye, además de la actividad de limpiar las áreas de
trabajo y los equipos, el diseño de aplicaciones que permitan
evitar o al menos disminuir la suciedad y hacer más seguros los
ambientes de trabajo.
 3. LIMPIEZA E INSPECCIÓN (seiso)
Para aplicar la limpieza se debe:
• Integrar la limpieza como parte del trabajo diario.
• Asumir la limpieza como una actividad de mantenimiento
autónomo: "la limpieza es inspección“.
• Se debe abolir la distinción entre operario de proceso, operario de
limpieza y técnico de mantenimiento.
• El trabajo de limpieza como inspección genera conocimiento
sobre el equipo. No se trata de una actividad simple que se pueda
delegar en personas de menor calificación.
• No se trata únicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la
acción de limpieza a la búsqueda de las fuentes de contaminación
con el objeto de eliminar sus causas primarias.
 3. LIMPIEZA E INSPECCIÓN (seiso)
Beneficios de la limpieza:
• Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes.
• Mejora el bienestar físico y mental del trabajador.
• Se incrementa la vida útil del equipo al evitar su deterioro por
contaminación y suciedad.
• Las averías se pueden identificar más fácilmente cuando el
equipo se encuentra en estado óptimo de limpieza.
• La limpieza conduce a un aumento significativo de la Efectividad
Global del Equipo (OEE).
• Se reducen los despilfarros de materiales y energía debido a la
eliminación de fugas y escapes.
• La calidad del producto se mejora y se evitan las pérdidas por
suciedad y contaminación del producto y empaque.
 4. ESTANDARIZAR (seiketsu)
El estandarizar pretende mantener el estado de limpieza y
organización alcanzado con la aplicación de las primeras 3’s.
El estandarizar sólo se obtiene cuando se trabajan continuamente los
tres principios anteriores.
En esta etapa o fase de aplicación (que debe ser permanente), son los
trabajadores quienes adelantan programas y diseñan mecanismos que
les permitan beneficiarse a sí mismos.
Para generar esta cultura se pueden utilizar diferentes herramientas,
una de ellas es la localización de fotografías del sitio de trabajo en
condiciones óptimas para que pueda ser visto por todos los empleados
y así recordarles que ese es el estado en el que debería permanecer,
otra es el desarrollo de unas normas en las cuales se especifique lo que
debe hacer cada empleado con respecto a su área de trabajo.
 4. ESTANDARIZAR (seiketsu)
La estandarización pretende:
• Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras S.
• Enseñar al operario a realizar normas con el apoyo de la dirección y
un adecuado entrenamiento.
• Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el
trabajo de limpieza, tiempo empleado, medidas de seguridad a tener
en cuenta y procedimiento a seguir en caso de identificar algo
anormal.
• En lo posible se deben emplear fotografías de como se debe
mantener el equipo y las zonas de cuidado.
• El empleo de los estándares se debe auditar para verificar su
cumplimiento,
• Las normas de limpieza, lubricación y aprietes son la base del
mantenimiento autónomo (Jishu Hozen).
 4. ESTANDARIZAR (seiketsu)
Beneficios de estandarizar:
• Se guarda el conocimiento producido durante años de trabajo.
• Se mejora el bienestar del personal al crear un hábito de conservar
impecable el sitio de trabajo en forma permanente.
• Los operarios aprenden a conocer con detenimiento el equipo.
• Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o
riesgos laborales innecesarios.
• La dirección se compromete más en el mantenimiento de las áreas
de trabajo al intervenir en la aprobación y promoción de los
estándares.
• Se prepara el personal para asumir mayores responsabilidades en la
gestión del puesto de trabajo.
• Los tiempos de intervención se mejoran y se incrementa la
productividad de la planta.
 5. DISCIPLINA (shitsuke)

Disciplina significa evitar que se rompan los procedimientos ya

establecidos.
Solo si se implanta la disciplina y el cumplimiento de las normas
y procedimientos ya adoptados se podrá disfrutar de los
beneficios que ellos brindan.
La disciplina es el canal entre las 5'S y el mejoramiento
continuo.
 5. DISCIPLINA (shitsuke)
Disciplina implica control periódico, visitas sorpresa, autocontrol de
los empleados, respeto por sí mismo y por los demás y mejor calidad
de vida laboral.
Además:
• El respeto de las normas y estándares establecidos para conservar el
sitio de trabajo impecable.
• Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan
el funcionamiento de una organización.
• Promover el hábito de auto controlar o reflexionar sobre el nivel de
cumplimiento de las normas establecidas.
• Comprender la importancia del respeto por los demás y por las
normas en las que el trabajador seguramente ha participado directa o
indirectamente en su elaboración.
• Mejorar el respeto de su propio ser y de los demás.
 5. DISCIPLINA (shitsuke)
Beneficios de disciplinar:
• Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los
recursos de la empresa.
• La disciplina es una forma de cambiar hábitos.
• Se siguen los estándares establecidos y existe una mayor
sensibilización y respeto entre personas.
• La moral en el trabajo se incrementa.
• El cliente se sentirá más satisfecho ya que los niveles de calidad
serán superiores debido a que se han respetado íntegramente los
procedimientos y normas establecidas.
• El sitio de trabajo será un lugar donde realmente sea atractivo llegar
cada día.
4. Visual Management o
Gestión Visual.
 Gestión Visual
En una planta industrial se debe reconocer visualmente y de manera
clara y rápida si:
- Se está cumpliendo con el plan de producción
- Si se está generando excesos de stock
- Si hay cuellos de botellas en los procesos
- Si se cuenta en cada etapa del proceso con el personal necesario
- Si hay problemas de calidad y cuáles son estos
- El nivel de orden y limpieza en la planta
- Si se están generando desperdicios
- Cuáles son estos y en qué áreas y procesos se están generando.
Para esto los operarios deben disponer de una serie de indicadores
visuales que le orienten en que tan bien están cumpliendo con sus
labores, en que tan efectivas y eficientes son las actividades.
 Gestión Visual
En la planta surgen diariamente anomalías de toda clase. La
práctica de la gestión visual implica la exhibición clara de los
problemas, diagramas, listas y registros de desempeño, de manera
que tanto los directivos como los trabajadores reconozcan cuales
son los objetivos y que resultados se están logrando, a los efectos
de poder efectuar las correcciones de manera oportuna y efectiva.
 Gestión Visual
En la planta surgen diariamente anomalías de toda clase. La
práctica de la gestión visual implica la exhibición clara de los
problemas, diagramas, listas y registros de desempeño, de manera
que tanto los directivos como los trabajadores reconozcan cuales
son los objetivos y que resultados se están logrando, a los efectos
de poder efectuar las correcciones de manera oportuna y efectiva.
Los problemas deben hacerse visibles en la planta, si no pueden
detectarse los mismos, no habrá oportunidad de manejar los
procesos.

El primer principio de la gerencia visual consiste en destacar

los problemas o anormalidades.
 Gestión Visual
Ejemplo:
• Si un troquel roto de la prensa genera productos defectuosos
y nadie logra verlos, pronto se tendrá una montaña de
productos defectuosos. Sin embargo una máquina equipada
con mecanismos de autocontrol (jidoka) se detendrá en el
momento en que se genera un producto defectuoso. Dicha
detención de la máquina hace visible el problema.
• Esta gestión visual puede también considerarse como un
control visual.
Dicho control visual debe convertir la infinidad de
anormalidades y formas de despilfarros en algo tan claro,
que incluso un inexperto puede reconocer.
 Gerencia Visual en las Cinco M

En el lugar de trabajo la gerencia debe gestionar las cinco M,

que son:
o Mano de obra
o Máquinas
o Materiales
o Métodos
o Medidas
Toda irregularidad o anomalía relativas a las cinco M debe
poder ser visualmente detectada.
 Gerencia Visual en las Cinco M
1. Mano de Obra.
¿Cómo está el estado de ánimo de los trabajadores?
Este puede medirse mediante el número de sugerencias
hechas, el grado de participación en los círculos de calidad
y las cifras de ausentismo.
¿Cuál es el nivel de habilidad del personal?
Un tablero debe exponer tal situación. Todo ello debe
estar claramente expuesto de manera tal que pueda ser
comprendida la situación de un sector o proceso.
 Gerencia Visual en las Cinco M

2. Máquinas.
¿Cómo se reconoce cuando una máquina está generando
productos de buena calidad?
Los mecanismos jidoka y poka yoke permiten detectar
anormalidades y detener los procesos.
¿Cómo sabe si se cumple con los niveles de lubricación, la
frecuencia del cambio y el tipo de lubricante?
Los mismos deben estar claramente estipulados para cada
máquina en el lugar de las operaciones.
 Gerencia Visual en las Cinco M
3. Materiales.
¿Cómo se logra saber que los materiales fluyen
normalmente?
¿Cómo se sabe si hay excesos de materiales, productos en
proceso o terminados?
El kanban permite evitar el exceso de producción. Por otro
lado las zonas demarcadas permiten saber si cada material o
producto en proceso está en el correspondiente lugar, y si se
está por debajo o por encima del nivel de existencia previsto.
 Gerencia Visual en las Cinco M
4. Métodos.
Deben estar graficadas las distintas etapas de los procesos, las
actividades y su secuencia, como así también los tiempos de
cada operación y del proceso.
 Gerencia Visual en las Cinco M
5. Medidas.
• Las medidas deben señalarse con claridad para mostrar
rangos de operación seguros.
• Deben exponerse los niveles de fallas y desvíos, como así
también su evolución en el tiempo.
• Monitorear los procesos garantizan el resultado.
• Para obtener mejores resultados hay que mejorar los
procesos.
 Tipos de Control Visual
1. Estrategia de tarjetas rojas. Se refiere a las tarjetas rojas utilizadas
para marcar todos aquellos elementos considerados innecesarios para la
actual actividad.

2. Estrategia de señales. Estas señales muestran claramente a qué lugar

del taller o la oficina pertenecen las herramientas, carpetas y otros
elementos, de manera que cualquiera pueda encontrarlas con facilidad.
Permiten detectar lugares asignados en los cuales los elementos no están
ubicados o bien encontrar elementos que no están correctamente ubicados.

3. Marcas blancas. Se puede hacer uso de cinta o pintura blanca para

reforzar el orden, marcando caminos, lugares de almacenaje y otras zonas.

4. Marcas rojas. Se hace uso de estas marcas rojas en los estantes de los
almacenes, en zona de almacenaje de inventario en proceso, y otros
lugares de almacenaje de stocks para indicar las cantidades máximas
permitidas.
 Tipos de Control Visual
5. Marcas verdes. Como en el caso anterior, pero a los efectos de
indicar los niveles mínimos de existencias.

6. Andon. Sirve para alertar a los supervisores y personal en general,

de problemas o anomalías en los procesos. El andon es una
herramienta visual que indica el estatus actual de las operaciones en un
área. Existen en las fábricas cuatro tipos de andon. Andon de llamada,
las cuales se encienden para pedir suministro de piezas o insumos.
Andon de emergencia. Las mismas alertan a los supervisores de las
anomalías de la línea. Andon de operación. Las mismas indican las
tasas de operación actual de las máquinas. Y andon de progreso,
utilizadas para monitorear el progreso de las operaciones.

7. Kanban. Es un instrumento administrativo que ayuda a mantener el

sistema pull (de arrastre) y la producción Just in Time. Los dos tipos
principales de kanban son el de transporte y el de producción.
 Tipos de Control Visual
8. Tablero de gestión de producción. Los mismos muestran las
condiciones actuales de las líneas de producción. Además de mostrar los
resultados estimados y actuales de output de producción, indican las
causas de las paradas de líneas y diferentes datos relativos a las
operaciones. Esto mantiene a los líderes o supervisores de las líneas de
producción constantemente informados del ritmo en relación con el
volumen estimado. Ello implica saber siempre si las líneas van
demasiado despacio o demasiado deprisa.

9. Gráfico de operaciones estándares. Estos ayudan a crear

representaciones gráficas de fácil interpretación de los layouts de
procesos y procedimientos de trabajo, entre otros.

10. Exhibición de elementos defectuosos. Resultan fundamentales para

tomar conciencia de los problemas en la producción, detectar las causas
y aplicar medidas para evitar la generación de nuevos defectos.
 Tipos de Control Visual
11. Tablero de prevención de errores. Sirven para tomar real
conciencia de las equivocaciones cometidas, de manera tal que la
probabilidad de repetirlas sea menor.
12. Presentación Visual en Cuadro de Mando Integral. Permite
rápidamente, a los diferentes responsables de áreas y procesos,
monitorear la marcha de la empresa. Mediante el uso de diferentes
tipos de gráficos puede lograrse de manera rápida detectar la
existencia de anomalías o irregularidades, no sólo de los procesos
productivos, sino también en cuanto a temas de ventas, cobranzas,
flujo de caja, niveles de satisfacción de la clientela y usuarios de los
productos y servicios, desarrollo del personal directivo y operarios.
No se trata de la impresión y posterior lectura y análisis de extensos
informes, sino de imágenes de pantalla que permiten detectar la
marcha de la empresa y la existencia de anomalías.
 Ejemplos de Control Visual

* Si se tiene previsto un nivel de ingresos hasta tal fecha a los

efectos de lograr un determinado nivel de fondos disponibles
para una fecha posterior.
• El estar dentro de los parámetros esperados es indicado
con una señal verde.
• Una diferencia importante se informa con una señal roja.
• Un posible nivel de problemas con una señal amarilla.
De esta forma se puede detectar rápidamente el problema,
además de con suficiente tiempo de antelación para llevar a
cabo acciones que permitan llegar a los niveles esperados.
 Ejemplos de Control Visual
* Una empresa de transporte automotor de bienes o personas
debe disponer de un sistema interactivo con las unidades que
permitan en tiempo real saber: cuantas unidades están en
condiciones de operar, cuantas están operando, en qué lugar
se encuentran en el momento (fácilmente controlable
mediante GPS), que unidades están paradas en el trayecto y
los motivos, cumplimiento de las distancias recorridas para el
tiempo transcurrido. La pregunta es ¿la empresa que usted
está diagnosticando, o su empresa, lo posee?
* En un hospital ¿se cuenta con medios para monitorear de
manera permanente el estado de los pacientes? ¿ dispone de
alarmas tipo andon para avisar de problemas con determinado
paciente o sección?
 Ejemplos de Control Visual
* En una entidad bancaria, ¿las deudas están dentro de los
montos estipulados, se encuentra al día los cobros, se está
dando cumplimiento a las garantías exigidas? Si los sistemas
están cargados e integrados en un software central el
monitoreo permanente es factible. La principal labor de la
auditoría interna consistirá en verificar la veracidad de la
información dada de alta al sistema y la calidad de los
elementos respaldatorios.
De igual forma es factible la aplicación de la gestión visual a
todo tipo de actividad. Ello puede implicar el uso de mayor o
menor componente tecnológico, pero lo cierto es que rápida y
eficientemente los gerentes deben poder saber el estado en
que se encuentran los procesos.
5. Fundamentos de Justo
a Tiempo
 JUSTO A TIEMPO
El método justo a tiempo (traducción del inglés Just in Time) es
un sistema de organización de la producción para las fábricas,
de origen japonés. También conocido como método Toyota o
JIT, permite aumentar la productividad. una definición puntual
es la siguiente:
« Producir los elementos que se necesitan, en las cantidades
que se necesitan, en el momento en que se necesitan. »
Permite reducir el costo de la gestión y por pérdidas en
almacenes debido a acciones innecesarias. De esta forma, no se
produce bajo suposiciones, sino sobre pedidos reales.
 JUSTO A TIEMPO
El sistema justo a tiempo, comenzó como el sistema de producción de la
empresa Toyota por el año 1976 buscando mejorar la flexibilidad de los
procesos fabriles como respuesta al descenso del crecimiento económico de
esos años debido a la segunda crisis mundial del petróleo en 1976.

En el estudio de la filosofía japonesa, encontraron 14 puntos principales de

trabajo, 7 relacionados con el respeto a las personas y otros 7 enfocados a la
parte técnica.

En este estudio se determinaron 7 de los 14 puntos como los más apropiados

para aplicar en el medio occidental. Estos elementos esenciales componen lo
que llamamos “justo a tiempo”.
 JUSTO A TIEMPO
Los 7 pilares
1. Igualar la oferta y la demanda.
2. El peor enemigo: el desperdicio.
3. El proceso debe ser continuo, no por lotes.
• Tener tiempo de entrega cortos, que la velocidad de
producción sea casi igual a la de consumo.
• Eliminar los inventarios innecesarios.
4. Mejora continua.
5. La persona es primero.
6. La sobreproducción es sinónimo de ineficiencia.
7. No vender el futuro.
 JUSTO A TIEMPO

FUNDAMENTOS:
• Reducción de desperdicios.
• Mejora de la calidad de los productos o servicios.
• Profundo compromiso de cada uno de los integrantes de la
organización.
• Involucramiento en el trabajo.
• Mejora de la productividad, menores costos, mayor calidad y
satisfacción del cliente, mayores ventas y muy probablemente
mayores utilidades.
 JUSTO A TIEMPO
Aplicaciones del justo a tiempo:
• Reduce los inventarios.
• Mejora el control de la calidad.
• Mejora la fiabilidad del producto.
 JUSTO A TIEMPO
Objetivos esenciales:
• Atacar los problemas fundamentales
• Eliminar despilfarros
• Buscar la simplicidad
• Diseñar un sistema para identificar problemas.
 JUSTO A TIEMPO
5 variables para lograr una ventaja competitiva:
• Costo
• Calidad
• Servicio
• Flexibilidad
• Innovación
 6. Principios de
Mantenimiento Total
Productivo.
MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL - TPM

El TPM no es una forma nueva de hacer las cosas, es una filosofía o

forma de pensar, que cambia nuestras actitudes en la búsqueda de la
eficiencia y mejora continua de la maquinaria y de su entorno,
involucrando a todos los miembros de una organización.
Se asume el término TPM con los siguientes enfoques:
M → “acciones de management y mantenimiento” → realizar
actividades de dirección y transformación de empresa.
P → "productivo" o "productividad" → “perfeccionamiento de
equipos”.
T → "total" → "todas las actividades que realizan todas las personas
que trabajan en la empresa".
 METAS DEL TPM

Maximizar la eficacia de los equipos.

Involucrar en el mismo a todos las personas y equipos que diseñan,
usan o mantienen los equipos.
Obtener un sistema de Mantenimiento Productivo para toda la vida
del equipo.
Involucrar a todos los empleados, desde los trabajadores a los
directivos.
Promover el TPM mediante motivación de grupos activos en la
empresa.
 PRINCIPIOS DEL TPM

Está orientado en 3 principios básicos:

Principio Preventivo: Implica implementar todos los programas y
buscar los recursos necesarios para prevenir que:
o Los equipos fallen
o Que ocultan problemas
o Que se presenten pérdidas de cualquier tipo
o Que se presenten accidentes
o Que se presenten defectos de calidad
 PRINCIPIOS DEL TPM

Principio Cero Defectos: Implica implementar todos los

programas y buscar los recursos necesarios para lograr:
o Cero defectos: 100 % productos de calidad.
o Cero paradas de equipos: cero paradas no planeadas.
o Cero incidentes: cero accidentes.
o Cero desperdicios: Ningún retrabajo, ninguna pérdida de
tiempo. Uso electivo de las destrezas y recursos.
 PRINCIPIOS DEL TPM

Principio Participación de Todos: Implica involucrar a todo el

personal de la empresa en las múltiples tareas que se derivan de
los programas de TPM. Todos trabajarán como un solo equipo
tras una meta común, que es la búsqueda de la mejora continua
de las máquinas.
 7. Fundamentos de
Gestión de la Calidad
Total
Fundamentos básicos de la Calidad Total

El sistema de gestión de calidad es una estrategia para

el mejoramiento de todas las compañías que buscan la
excelencia y el mejoramiento continuo en todos sus
procesos esta mejora se consigue aplicando el ciclo
PHVA que consiste planear, hacer, verificar y actuar y
además de esto se deben aplicar los principios básicos
de la calidad.
Fundamentos básicos de la Calidad Total

La Calidad Total es un continuo proceso de excelencia

caracterizado por:
 Un fuerte compromiso con el cambio y la innovación
 La mejora continua de las condiciones de competencia
 Producir mejor y con menores costos
 Ofrecer mejores servicios y/o productos
La calidad total busca la dignificación del trabajo, a través
de la mejora constante y continua de todos los procesos de
la planificación del servicio, calidad y productividad al
mismo tiempo que se abaratan los costos.
Fundamentos básicos de la Calidad Total
Estos son algunos de los principios para alcanzar la Calidad Total en
la empresa:

o Orientar la empresa al cliente. Satisfacer los deseos del cliente

ha de ser lo principal, por lo que la empresa ha de orientar los
procesos hacia este fin, superando la visión clásica de que la
responsabilidad sobre la Calidad es exclusiva de los departamentos
encargados del producto o servicio. Se ha de tener claro que la
acción de todos los departamentos de la empresa tendrá efecto, en
mayor o menor grado, sobre el resultado final.

o Ampliar el concepto de Cliente. Podemos concebir a la

organización como un sistema integrado por proveedores y
clientes internos. Aplicar la Calidad, significa que hay que
satisfacer, también, las necesidades del cliente interno.
Fundamentos básicos de la Calidad Total

o Poseer liderazgo en costes. Reducir el coste sin reducir la

calidad nos acerca al cliente y nos hace más competitivos.

o Gestionar apoyándose en la prevención. Prevenir los errores

es más barato que tener que corregirlos cuando surgen.

o Potenciar el factor humano. Una buena gestión de los recursos

humanos, que motive e incite a la participación, convierte el
factor humanos en el elemento más valioso de la empresa.

o Mejora permanente. La Calidad Total ha de ser una mejora

continua, se debe establecer la mejora continua como un
objetivo permanente que es parte del día a día.

o Liderazgo. Orientación al logro. Comprometer a todo el

personal para alcanzar los objetivos.
Fundamentos básicos de la Calidad Total

o Participación del personal. Involucra a todo el personal para el

buen funcionamiento de la organización. El personal debe
demostrar y aplicar todas sus capacidades para el beneficio
común.

o Enfoque basado en el proceso. Visualizar a la compañía como

un conjunto de procesos (micro-procesos) que forman un
macro-proceso. Reconocer que los resultados logrados en un
proceso son requeridos más adelante, direccionado todo a la
satisfacción del cliente.

o Enfoque del sistema para la gestión. Establece que el

cumplimiento de los objetivos de cada proceso de la compañía
conlleva a la eficacia y a la eficiencia de la organización.
Fundamentos básicos de la Calidad Total

o Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones. La

eficiencia de la compañía se basa en la toma de decisiones
acertadas. Un buen análisis de la información permitirá la toma
de decisiones para la compañía.

o Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor. Se

debe establecer buenas relaciones con los proveedores para
buscar el beneficio mutuo, formar alianzas estratégicas.