ADMINISTRACION DE LA CALIDAD

1. CONCEPTO

¿Qué es calidad?

Según Edwards Deming, la calidad no es otra cosa más que “Una serie de
cuestionamiento hacia una mejora continua”

Según Deming (1989) la calidad es “un grado predecible de uniformidad y

fiabilidad a bajo coste, adecuado a las necesidades del mercado”. El autor indica
que el principal objetivo de la empresa debe ser permanecer en el mercado,
proteger la inversión, ganar dividendos y asegurar los empleos. Para alcanzar
este objetivo el camino a seguir es la calidad.

Para Juran (Juran y Gryna 1993) la calidad se define como adecuación al uso,
esta definición implica una adecuación del diseño del producto o servicio
(calidad de diseño) y la medición del grado en que el producto es conforme con
dicho diseño (calidad de fabricación o conformidad).

La idea principal que aporta Crosby (1987) es que la calidad no cuesta, lo que
cuesta son las cosas que no tienen calidad. Crosby define calidad como
conformidad con las especificaciones o cumplimiento de los requisitos y
entiende que la principal motivación de la empresa es el alcanzar la cifra de cero
defectos. Su lema es "Hacerlo bien a la primera vez y conseguir cero defectos".

La calidad basada en temas como:

 Basada en el producto
o La calidad es una variable precisa y medible, las diferencias en
calidad reflejan diferencias en cantidad de algún atributo del
producto
 Basada en el usuario
o Adecuación para el empleo pretendido
 Basada en la manufactura
o La calidad es el resultado de las prácticas de ingeniería y
manufactura (apego a las especificaciones)
  Basada en el valor (costos y precios)
o Producto con calidad es aquél que es funcional a un precio
aceptable (apego a normas a un costo aceptable)

¿Qué es la Administración?

Administración es “una serie de actividades que planifican y controlan el trabajo

diario con el fin de alcanzar los objetivos de la manera más eficiente y efectiva
manteniendo un equilibrio entre calidad, cantidad y costo”

Según William Newman La Dinamica Administrativa (1961): “La Administración

es un proceso social. Es proceso porque comprende una serie de actos que llevan
a conquistar objetivos. Es proceso social porque esos actos se refieren
primordialmente a las relaciones entre personas”.

Para Harold Koontz y Cyril O’Donnel en su “Curso de Administración Moderna”

(1964). “La administración se define como el cumplimiento de objetivos deseados
mediante el establecimiento de un medio ambiente favorable a la ejecución por
personas que operan en grupos organizados”.

Según Hosotani (1984), la administración puede interpretarse conforme a dos

vertientes: con fines de mantenimiento y con fines de mejora continua o. kaizen.

El objetivo del administrador de operaciones es construir un sistema de

administración de la calidad total que identifique y satisfaga las necesidades del
cliente. La administración de la calidad total cuida al cliente. En consecuencia,
aceptamos la definición de calidad adoptada por la Sociedad Estadounidense
para la Calidad: “La totalidad de rasgos y características de un producto o
servicio que respaldan su habilidad para satisfacer necesidades establecidas o
implícitas”.1 Sin embargo, otros consideran que las definiciones de calidad
comprenden varias categorías. Algunas definiciones basadas en el usuario
proponen que la calidad “está en los ojos del observador”. La gente de marketing
se inclina por este enfoque lo mismo que los clientes. Para ellos, una mejor
calidad significa mejor desempeño, características más atractivas y otras
mejoras (algunas veces costosas). Para los gerentes de producción, la calidad
se basa en la manufactura.
¿Qué es la Administración de la Calidad Total?

“La ACT es el conjunto de actividades sistemáticas realizadas por toda la

organización con el fin alcanzar de manera efectiva y eficiente los objetivos de
la compañía de modo que pueda ofrecer productos y servicios con un nivel de
calidad tal que satisfaga a los clientes, en el momento idóneo y al precio
adecuado” (Comité de ACT 2002)

Comúnmente se denomina a la Administración de la calidad total como

“Excelencia en los negocios”. Es una metodología de administración científica
que valora la calidad de las compañías y de las organizaciones – calidad no sólo
en los productos, sino también en los procesos y en su organización para la
administración de la calidad.

La ACT es un método de administración en el cual se exige calidad en todas sus

formas, para satisfacer los requerimientos del cliente. Involucra el compromiso
diario de todos los empleados de la oficina, lo cual diferencia a la ACT de otros
sistemas de administración. Aquí, el término todos implica a todos los niveles de
la organización, desde los operarios de piso hasta los mandos intermedios y los
gerentes y directores. Todos los procesos y métodos de resolución de
problemas realizados por todas las partes contribuyen a fortalecer la capacidad
organizacional y la administración de la compañía.

Relación entre ACT y las Normas ISO 9000

¿Qué es ISO 9000?

La Organización Internacional de Estandarización (ISO) es una organización

donde se elaboran las normas internacionales. La serie ISO 9000 ha sido, desde
1987, la Norma en términos de Administración de la Calidad. Según ISO/CD
9001/2000, ‘ISO 9001 expresa los requisitos de los sistemas de administración
de la calidad para usarse como medio para asegurar productos y/o servicios
dentro de norma y puede usarse para propósitos de certificación’
2. CARACTERÍSTICAS.

Entre las principales características del enfoque ACT podemos mencionar:

 Atención intensa al cliente; la ACT se basa en el argumento de que el

cliente es quien impone y define la calidad. La calidad del producto o
servicio que note el cliente hará aumentar su satisfacción y,
posteriormente, la demanda.
 Interés por la mejora continua; mantener la calidad de un producto o
servicio se traduce a mantener una posición competitiva en el mercado.
 Mejoramiento en la calidad de todo lo que la organización hace; esto
comprende exigir el trabajo coordinado de todos los departamentos que
participan en el diseño, la fabricación, la instalación y el mantenimiento
postventa del producto o servicio, hasta obtener la satisfacción del cliente.

3. PRINCIPIOS.

Principio 1: Enfoque al Cliente

Las empresas dependen de sus clientes, y por lo tanto deben comprender las
necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer todos los requisitos de
los clientes y esforzarse en exceder a las expectativas de los empleados.

La organización debe tener claro que las necesidades de sus clientes no son
estáticas, sino dinámica por lo que van cambiando a lo largo del tiempo, además
de ser los clientes cada vez más exigentes y cada vez se encuentran más
informados. La organización no sólo ha de esforzarse por conocer las
necesidades y expectativas de sus clientes, sino que ha de ofrécele diferentes
soluciones mediante los productos y los servicios, y gestionarlas e intentar
superar las expectativas día a día. Para ampliar información ISO 9001:2015 – El
programa de auditoría y su funcionamiento.
Principio 2: Liderazgo

Los líderes establecen la unidad de propósito y orientación de la empresa. Deben

crear y mantener un ambiente interno en el cual los empleados pueden llegar a
involucrarse totalmente para conseguir los objetivos de la empresa.

El liderazgo es una cadena que afecta a todos los directivos de una empresa,
que tienen personal a su cargo. Si se rompe un eslabón de dicha cadena, se
rompe el liderazgo de la empresa.

Principio 3: Participación del personal

El personal es la esencia de la empresa y su total compromiso posibilita que sus

habilidades sean utilizadas para el beneficio de la empresa.

La motivación del personal es clave, así como que una empresa dispone de un
plan de incentivos y reconocimientos. Sin estas dos acciones, difícilmente una
empresa puede conseguir el compromiso del personal.
Principio 4: Enfoque basado en procesos

Un resultado deseado se consigue más eficientemente cuando las actividades y

los recursos relacionados se gestionan como un proceso.

El cambio reside en la concepción de la empresa. Ha dejado de ser una empresa

por departamentos o áreas funcionales para ser una empresa por procesos
para poder crear valor a los clientes.

Principio 5: Enfoque de sistema para la gestión

Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema,

contribuye a la eficiencia y eficacia de una empresa para conseguir sus objetivos.
El fin último que se persigue es el logro de los objetivos marcados. Para ellos
será necesario que la empresa detecte y gestione de forma correcta todos los
procesos interrelacionados.
Principio 6: Mejora continúa

La mejora continua del desempeño general de las empresas debe ser un

objetivo permanente. La mejora continua de los procesos se consigue con el
ciclo PHVA (Planificar, Hacer, Verificar y Actuar), para mejorar.

Principio 7: Enfoque basado en hechos para la toma de decisión

Las decisiones se basan en el análisis de los datos y la información. Lo que

no se puede medir no puede ser controlado, y lo que no se puede controlar es
un caos. Esto no se nos puede ayudar.

Principio 8: Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor

Una empresa y sus proveedores son interdependientes, y una relación

beneficiosa para aumentar la capacidad de ambos para crear valor.
Es necesario desarrollar alianza estratégicas con los proveedores para ser
mucho más competitivos y mejorar la productividad y la rentabilidad. Durante
las alianzas, gana tanto la empresa como los proveedores.

4. CIRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD

La Oficina Central de Círculos de Control de Calidad de la JUSE, que sirve como

centro para la educación continua, define el Círculo como “un grupo pequeño de
empleados de primera línea quienes controlan y mejoran continuamente la
calidad de su trabajo, productos y servicios; operan de manera autónoma y
utilizan los conceptos, herramientas y técnicas del control de calidad”. Tomando
como base esta definición, que fue adoptada en muchos países, las Oficinas
Generales de los CCC enumeran las siguientes características de un Círculo de
Control de Calidad:
Grupo pequeño

El Círculo normalmente se compone de tres a diez voluntarios provenientes del

mismo taller y que se encuentran bajo el mismo supervisor. El mantener el grupo
pequeño permite que los miembros participen en las actividades del Círculo.
Durante las reuniones, por ejemplo, cada miembro tiene la oportunidad de
aportar ideas; mientras que, si el grupo consta de más de diez personas, puede
suceder que alguno de ellos no logre aportar ideas por falta de tiempo, ya que
las juntas del Círculo generalmente duran no más de una hora. Si el grupo es
pequeño, hay una alta probabilidad de que los miembros puedan fomentar
mejores relaciones interpersonales y desarrollar una mayor cohesión. Cada
miembro puede definir mejor su papel y sus responsabilidades, lo cual les da
mayor seguridad en sus relaciones de trabajo, les permite apreciar su
importancia para el grupo y desarrollar su autoestima. Si el Círculo tiene menos
de tres miembros, es generalmente más difícil lograr que sucedan las cosas,
mientras que si tiene más de diez, el grupo se torna difícil de manejar.

Control y Mejora continua del trabajo

Los círculos de control de calidad buscan siempre oportunidades de mejora

desde el momento que reciben sus insumos hasta el momento que entregan su
producto o servicio a sus clientes. Emplean el concepto PHVA de mejora
continua. Dado que el cliente jamás está satisfecho, los Círculos jamás dejan de
buscar mejores formas de hacer el trabajo. Una vez que se resuelve un
problema, pasan a resolver otro, por lo tanto, la búsqueda de mejores formas de
satisfacer al cliente jamás termina.

Operación autónoma

Los Círculos resuelven los problemas de sus propios talleres; de modo que
operan en forma autónoma en el sentido de que están en libertad de elegir el
problema a resolver. Identifican los datos que han de recopilar para comprender
mejor por qué existe el problema y sus miembros analizan las causas entre ellos
mismos (aunque a veces consultan con otros departamentos que afectan su
trabajo) Analizan estas causas detalladamente hasta que logran aislar la causa
más crítica del problema. Ellos solos piensan en posibles soluciones para
eliminar esta causa más crítica; aunque están en libertad de consultar a los
supervisores, ingenieros o facilitadores para obtener más ideas, son ellos
quienes deciden cuál es la mejor solución. Además, ellos deciden cómo
implementar su solución, confirman que se implemente el procedimiento
estándar de operación y demuestran que la solución es efectiva.

Ya que ellos son los expertos en el trabajo, tienen la tarea de identificar los
problemas de su taller, seleccionar cuál quieren abordar, concebir su solución y
vender sus ideas a la gerencia. También es tarea suya el implementar sus
soluciones una vez que la gerencia las aprueba, monitorear los resultados y
asegurarse de que los problemas no ocurran de nuevo. De modo que es en este
contexto que se deja al CCC prácticamente sólo para llevar a cabo sus
actividades.

Utilización de los conceptos, herramientas y técnicas de control de calidad

El Círculo trabaja con ayuda de datos a todo lo largo de sus actividades de

solución de problemas. Demuestran que un problema existe con base en datos
(usando una forma de recopilación de datos, como la hoja de verificación), los
cuales se resumen y analizan usando herramientas estadísticas simples como
gráficas, diagramas de dispersión, diagramas de causa y efecto, diagramas de
Pareto e histogramas. También usan otras técnicas como los diagramas de
matriz, el concepto 5W1H y los conceptos de las 5S, las 4M1E y las 3MU.

Parte de la act o del cctc (control de calidad en toda la compañía)

Muchas compañías introducen la Administración de la calidad total (ACT) o las

actividades de los CCC en toda la Compañía (CCCTC) como herramientas de
administración con el fin de mejorar la calidad de sus productos y servicios. En
el contexto de la ACT, la gerencia anunciará la misión y visión de la compañía a
sus empleados y cada uno de ellos desempeñará un papel significativo en la
implementación de las actividades de la administración de calidad. Las
actividades de los CCC desempeñan un papel esencial en el sistema de
administración, cuyo desarrollo permitirá una activación de la administración de
la calidad en toda la compañía.
Autodesarrollo

Un Círculo de Control de Calidad no sólo contribuye al desarrollo de un ambiente

de trabajo sano, sino también a mejorar las capacidades y potencialidades de
los individuos. En otras palabras, las actividades llevan también a un auto-
desarrollo de los individuos. A través de las actividades, cada miembro puede
desarrollar varias cualidades, como son las buenas relaciones personales, las
habilidades analíticas y la habilidad para hacer presentaciones, así como su
conocimiento de diversas herramientas para el Control de Calidad.

Objetivos de las actividades de los Círculos de Control de Calidad

 Establecer un ambiente de trabajo agradable

 Establecer un estado de control

 Mejorar la moral (motivación)

 Establecer relaciones humanas sanas

 Mejores ingresos

 Mejor Aseguramiento de Calidad

5. INSTRUMENTOS O HERRAMIENAS

¿Que son las 7 herramientas de la Calidad Total?

Es una denominación dada a un conjunto fijo de técnicas gráficas identificadas

como las más útiles en la solución de problemas relacionados con la calidad.
Se llaman básicas porque son adecuadas para personas con poca formación en
materia de estadística, también pueden ser utilizadas para resolver la gran
mayoría de las cuestiones relacionadas con la calidad.
Las siete herramientas básicas están en contraste con los métodos más
avanzados de estadística, tales como muestreos de encuestas, muestreos de
aceptación, pruebas de hipótesis, diseño de experimentos, análisis
multivariados, y los distintos métodos desarrollados en el campo de la
Investigación de operaciones.
Estas herramientas fueron recopiladas y divulgadas en Japón por Kaoru
Ishikawa, profesor de ingeniería en la Universidad de Tokio y padre de los
‘círculos de calidad’.
Posteriormente se extendieron a todo el mundo con el nombre de “herramientas
básicas para la mejora de la calidad” o también, “las 7 herramientas básicas de
Ishikawa” y varias denominaciones similares.
En su libro “Guía del Control de Calidad”, Ishikawa sentaba las bases de esas 7
herramientas que luego recorrerían el mundo entero.

Estas herramientas son:

1. Diagrama Causa – Efecto (también llamado gráfico de Ishikawa o espina
de pescado).
2. Diagrama de flujo (Puede sustituirse por estratificación o por gráfico de
ejecución).
3. Hojas de verificación o de chequeo.
4. Diagrama de Pareto.
5. Histogramas.
6. Diagramas o gráfico de control.
7. Diagramas de dispersión.

El Project Management Institute hace referencia a las siete herramientas

básicas, como un ejemplo de conjunto de herramientas en general útiles para la
planificación o control de calidad de un proyecto (PMBOK).

Diagrama Causa – Efecto

Identifica muchas causas posibles de un efecto o problema y clasifica las ideas
en categorías útiles.
El enunciado del problema, colocado en la cabeza de la espina de pescado, se
utiliza como punto de partida para trazar el origen del problema hacia su causa
raíz.
Típicamente, el enunciado describe el problema como una brecha que se debe
cerrar o como un objetivo que se debe lograr. El mecanismo para encontrar las
causas consiste en considerar el problema y preguntarse “por qué” hasta que se
llegue a identificar la causa raíz o hasta que se hayan agotado las opciones
razonables en cada diagrama de espina de pescado.

Diagrama de flujo
Muestran la secuencia de pasos y las posibilidades de ramificaciones que existen
en un proceso que transforma una o más entradas en una o más salidas. Los
diagramas de flujo muestran las actividades, los puntos de decisión, las
ramificaciones, las rutas paralelas y el orden general de proceso.
Los diagramas de flujo pueden resultar útiles para entender y estimar el costo de
la calidad de un proceso. Esto se consigue mediante la aplicación de la lógica de
ramificaciones del diagrama de flujo y sus frecuencias relativas para estimar el
valor monetario esperado para el trabajo conforme y no conforme requerido para
entregar la salida conforme esperada.
Hojas de verificación
También conocidas como hojas de control, se pueden utilizar como lista de
comprobación a la hora de recoger datos.
Las hojas de verificación se utilizan para organizar los hechos de manera que se
facilite la recopilación de un conjunto de datos útiles sobre un posible problema
de calidad.
Son especialmente útiles a la hora de recoger datos de los atributos mientras se
realizan inspecciones para identificar defectos. Por ejemplo, los datos sobre
frecuencias o consecuencias de defectos recogidos en las hojas de verificación
se representan a menudo utilizando diagramas de Pareto.

Diagrama de Pareto
Los diagramas de Pareto son una forma particular de un diagrama de barras
verticales y se utilizan para identificar las pocas fuentes clave responsables de
la mayor parte de los efectos de los problemas.
Las categorías que se muestran en el eje horizontal representan una distribución
probabilística válida que cubre el 100% de las observaciones posibles.
Histogramas
Son una forma especial de diagrama de barras y se utilizan para describir la
tendencia central, dispersión y forma de una distribución estadística. A diferencia
del diagrama de control, el histograma no tiene en cuenta la influencia del tiempo
en la variación existente en la distribución.

Diagramas o gráficos de control

Se utilizan para determinar si un proceso es estable o tiene un comportamiento
predecible. Los límites superior e inferior de las especificaciones se basan en los
requisitos establecidos previamente. Reflejan los valores máximo y mínimo
permitidos. Puede haber sanciones asociadas al incumplimiento de los límites
de las especificaciones. Los límites de control superior e inferior son diferentes
de los límites de las especificaciones. Estos se determinan mediante la utilización
de cálculos y principios estadísticos estándar para establecer la capacidad
natural de obtener un proceso estable.

Diagramas de dispersión
Representan pares ordenados (X, Y) y a menudo se les denomina diagramas de
correlación, ya que pretenden explicar un cambio en la variable dependiente Y
en relación con un cambio observado en la variable independiente X.
La dirección de la correlación puede ser proporcional (correlación positiva),
inversa (correlación negativa), o bien puede no darse un patrón de correlación
(correlación cero). En caso de que se pueda establecer una correlación, se
puede calcular una línea de regresión y utilizarla para estimar cómo un cambio
en la variable independiente influirá en el valor de la variable dependiente.
6. SEGUIDORES.

Los expertos considerados son los siguientes:

 Philip B. Crosby
 William Edwards Deming
 Armand V. Feigenbaum
 Kaoru Ishikawa
 Joseph M. Juran
 Tom Peters
 Genichi Taguchi

WILLIAM EDWARDS DEMING

Reseña Biográfica

W. Edwards Deming nació el 14 de octubre de 1900 en Sioux City, estado de

Iowa. Al poco tiempo su familia se trasladó a Powell, en Wyoming. Su padre, un
abogado luchador, perdió una demanda judicial en Powell, Wyoming, lo cual hizo
mudar a la familia a dicha ciudad cuando Deming tenía 7 años. Vivieron en una
casa humilde donde el preocuparse por que sería su próxima comida era parte
de su régimen diario.
Al inicio de su carrera se dedicó a trabajar sobre el control estadístico de la
calidad, pero la entrada de los E.U. a la Segunda Guerra Mundial y la demanda
excesiva de productos por parte de los aliados provocó que las empresas
americanas se orientaran a la producción en masa satisfaciendo dicha demanda
en un mercado muy estandarizado y muy cerrado, dejando de lado las ideas de
Shewart, Deming y otros precursores.
Hoy es considerado en general como el máximo experto en gestión de calidad,
y todavía es citado como el precursor de la tercera revolución industrial (la
primera tuvo lugar a comienzos del siglo XIX con la simple automatización.
PHILIP B. CROSBY

ARMAND V. FEIGENBAUM

KAORU ISHIKAWA
JOSEPH M. JURAN

TOM PETERS

GENICHI TAGUCHI
 BIBLIOGRAFIA

http://inn-edu.com/Calidad/CalidadBasico.html

https://aprendiendocalidadyadr.com/7-herramientas-basicas-calidad/

file:///D:/STEVEEN/INGENIERIA%20INDUSTRIAL%20DEL%201%20AL%2010
/INGENIERIA%20INDUSTRIAL%209/PCO/Principios-De-Administracion-De-
Operaciones-Heizer-y-Render-Ed-7.pdf

http://dorganizacionaluni.blogspot.com/2015/09/administracion-de-la-calidad-
total.html

http://www.pablogiugni.com.ar/los-expertos-en-calidad/

http://www.pablogiugni.com.ar/william-edwards-deming/

https://www.monografias.com/docs/Definición-De-La-Administración-Según-
Varios-Autores-F3DETAUPCDG2Y