5

CAPACIDAD DE CARTERA Y GESTIÓN DE

CAPACIDAD
Esta sección cubre el dominio de rendimiento de la Capacidad de la
cartera y la Capacidad de gestión en relación con la gestión de la
cartera. El objetivo de la Gestión de capacidad y capacidad de la
cartera es garantizar que la capacidad de la cartera y las demandas
de capacidad estén alineadas con los objetivos de la cartera y que
puedan ser respaldadas o satisfechas por las capacidades y
capacidades de recursos de la organización, permitiendo así la
ejecución exitosa de la cartera y los retornos esperados de la
cartera. Se abordan las siguientes secciones principales:
5.1 Resumen
5.2 Principios rectores
5.3 Gestión de la capacidad
5.4 Planificación de la capacidad
5.5 Gestión de la oferta y la demanda
5.6 Optimización de la oferta y la demanda
5.7 Capacidades organizacionales
5.8 Evaluación de la capacidad
5.9 Desarrollo de capacidades
5.10 Informes de rendimiento y análisis
5.11 Capacidad de equilibrio y capacidad

5.1 DESCRIPCIÓN GENERAL

La función de gestión de capacidad y capacidad desempeña un papel
fundamental en la gestión general de la cartera de la organización,
desde la planificación estratégica hasta la selección y optimización
de la cartera, a través de la ejecución de la cartera, hasta la obtención
del valor resultante para la organización. La gestión eficaz y eficiente
de la capacidad y la capacidad cierra la brecha entre la estrategia
general de una organización y el logro de objetivos comerciales
específicos mediante el monitoreo y el control de la ejecución de los
esfuerzos de los programas y proyectos administrados dentro de la
estructura de cartera. Los términos se describen a continuación:
 Capacidad y gestión de la capacidad. Un marco
integral basado en un conjunto de principios rectores, que
consiste en un conjunto de herramientas y prácticas para
identificar, asignar y optimizar recursos para maximizar la
utilización de recursos y minimizar los conflictos de recursos
en la ejecución de la cartera. La gestión de la capacidad y la
capacidad en el contexto de la gestión de la cartera implica
todos los aspectos de los recursos, como personal, capital,
tecnología, equipos, etc.
 Gestión de la capacidad. Aborda qué tipos de
recursos se necesitan, cuántos se necesitan y cuándo se
necesitan recursos para respaldar las carteras.
 Gestión de la capacidad. Elabora qué aspectos de la
capacidad de recursos están disponibles y aborda los atributos,
competencias y habilidades asociadas con los recursos y el
apoyo organizativo para las carteras.
El objetivo de la gestión de capacidad y capacidad de la cartera es
determinar el equilibrio óptimo entre lo que la organización puede
hacer ahora, o su capacidad, y lo que la organización puede hacer
potencialmente, o su capacidad. La capacidad de la cartera y la
gestión de capacidades maximiza la utilización de recursos y
minimiza los conflictos para la ejecución exitosa de la cartera. Las
prácticas sólidas sobre selección y ejecución de cartera, toma de
decisiones, gestión de cambios, gestión de riesgos, gestión de valores
y gestión de beneficios tienen un impacto directo en las capacidades
y capacidades de los recursos. Las interdependencias entre los
componentes de la cartera impulsan la complejidad y, por lo tanto,
también afectan los recursos. La capacidad de la cartera y la gestión
de la capacidad se centran en los recursos de capital humano,
financiero, de activos e intelectual que una organización utiliza para
ejecutar los componentes de la cartera. Así, Cada organización tiene
un potencial ideal en cuanto a lo que puede lograr y lo que se puede
hacer ahora, dado un conjunto completo de demandas y prioridades
organizativas. El administrador de la cartera debe mirar a través de
la organización para identificar los programas y los proyectos de
apoyo que estarán en la cartera para cumplir con los objetivos
estratégicos de la organización. Estos programas y proyectos de
apoyo también deben ser ejecutables al equilibrar las demandas de
la cartera con la capacidad de la organización y la capacidad para
alcanzar los objetivos comerciales de la cartera y el valor asociado. El
administrador de la cartera debe mirar a través de la organización
para identificar los programas y los proyectos de apoyo que estarán
en la cartera para cumplir con los objetivos estratégicos de la
organización. Estos programas y proyectos de apoyo también deben
ser ejecutables al equilibrar las demandas de la cartera con la
capacidad de la organización y la capacidad para alcanzar los
objetivos comerciales de la cartera y el valor asociado. El
administrador de la cartera debe mirar a través de la organización
para identificar los programas y los proyectos de apoyo que estarán
en la cartera para cumplir con los objetivos estratégicos de la
organización. Estos programas y proyectos de apoyo también deben
ser ejecutables al equilibrar las demandas de la cartera con la
capacidad de la organización y la capacidad para alcanzar los
objetivos comerciales de la cartera y el valor asociado.
Equilibrar la capacidad de la organización y la capacidad no es una
tarea simple. La integración de programas y proyectos dentro de la
cartera para cumplir con los objetivos estratégicos es compleja e
implica muchas interrelaciones entre la organización, sus programas
y los proyectos de apoyo. Una cartera debe entenderse como un
sistema de adaptación complejo en lugar de como componentes
aislados o simplemente conectados. La capacidad y la
administración de la capacidad involucran aspectos que dan forma a
la cartera y permiten a los administradores de cartera planificar,
monitorear y controlar la ejecución de las carteras para cumplir con
los objetivos estratégicos de la organización y el rendimiento de la
inversión agregada y la realización de beneficios.

5.2 PRINCIPIOS RECTORES

Las organizaciones, independientemente de su tamaño, complejidad
o naturaleza del entorno empresarial, deben definir y adoptar un
conjunto de principios rectores para ser eficaces con la gestión de la
capacidad y la capacidad y tener éxito a nivel de cartera. Todos los
principios descritos en la Sección 1.7 son relevantes para la gestión
de capacidad y capacidad de la cartera. Sin embargo, los siguientes
son especialmente notables porque tienen un impacto profundo y
directo en los recursos para ejecutar con éxito la cartera:
 Ejercer un liderazgo activo y decisivo para la
optimización de la utilización de recursos,
 Lograr la excelencia en la ejecución estratégica,
  Equilibrar el valor de la cartera frente a los riesgos
generales, y
 Navegue por la complejidad para permitir resultados
exitosos.
Las discusiones en esta sección reflejan estos principios como la
base subyacente para la capacidad efectiva y la gestión de la
capacidad.

5.3 GESTIÓN DE CAPACIDAD

La gestión de la capacidad es una de las áreas más complejas y
críticas dentro de la gestión de cartera. Aborda las demandas
generales de recursos de las carteras y sus componentes. La
capacidad es la capacidad de la organización para cumplir con las
demandas de recursos agregados para ejecutar con éxito una cartera
planificada de iniciativas.
La capacidad de una organización o las necesidades de recursos para
la ejecución de la cartera se producen principalmente en cuatro
categorías principales:
 Capital humano. Disponibilidad de recursos humanos
para sustentar la cartera.
 Capital financiero. Disponibilidad de fondos para
respaldar la cartera.
 Bienes. Disponibilidad de activos físicos, como
maquinaria, oficinas, sitios de fábricas, etc.
 Capital intelectual. Disponibilidad de patentes,
derechos de autor, etc.
Cada una de estas categorías de recursos requiere una planificación,
un análisis y una administración activos exhaustivos para ejecutar
con éxito la cartera y alcanzar los objetivos y metas asociados. Estas
categorías de recursos son de importancia crítica y están
estrechamente relacionadas entre sí. Las proporciones y la
relevancia dependen de la combinación de la industria y la cartera.
La gestión de la capacidad busca abordar los conflictos relacionados
con las demandas de recursos de las carteras y sus componentes
respectivos. Ayuda a identificar qué recursos se necesitan, cuántos se
necesitan y cuándo se necesitan recursos para respaldar la cartera,
incluida la optimización continua para maximizar la utilización y
minimizar los conflictos.
Los aspectos "qué" de la gestión de la capacidad de los recursos
están más detallados en la gestión de la capacidad, que aborda los
atributos, competencias y habilidades asociadas con los
recursos. Fuera de la capacidad de recursos, otras capacidades de
organización críticas deben considerar qué recursos contribuyen
directamente a la ejecución exitosa de la cartera.
La Figura 5-1 representa los componentes de la capacidad y la
gestión de la capacidad de gestión de cartera.

La gestión de la capacidad para carteras implica desarrollar

metódicamente un perfil general de las demandas de recursos de la
cartera y el suministro disponible de recursos, analizar y alinear la
oferta de recursos para las necesidades de la cartera, medir y
monitorear las demandas de recursos y la oferta a lo largo de la
ejecución de la cartera, y ejecutar los cambios necesarios. para que la
cartera se desempeñe en el nivel óptimo para beneficios específicos o
la realización de valor.
La gestión de capacidad utiliza un enfoque integral e integrado para
la gestión de recursos. Abarca los siguientes cuatro elementos:
 Planificación de capacidad. Este elemento implica la
previsión de las demandas de recursos y la oferta disponible de
recursos para la ejecución de la cartera en función de la
 información disponible en la hoja de ruta de la cartera, los
planes estratégicos, los datos históricos, etc.
 Gestión de la oferta y la demanda. Este elemento
implica el análisis y la asignación de recursos para los
componentes de la cartera para equilibrar la oferta y la
demanda.
 Optimización de la demanda. Este elemento
involucra mediciones continuas y el monitoreo de recursos
para las correcciones y ajustes necesarios del curso durante la
ejecución de la cartera.
 Informes y análisis. Este elemento implica la
identificación y captura de datos y el análisis asociado de
tendencias y patrones para ayudar en la toma de decisiones de
la cartera.
Los cuatro elementos de la gestión de capacidad permiten a la
organización ejecutar la cartera y obtener beneficios específicos de la
cartera en función de los niveles de recursos o restricciones
aprobados, lo que genera un valor para la organización. Los
componentes de la gestión de la capacidad se analizan con más
detalle en las secciones 5.4 a 5.6 .

5.4 PLANIFICACIÓN DE LA CAPACIDAD

La planificación de la capacidad permite comprender las
necesidades de recursos al medir los componentes de la cartera en
función de la capacidad disponible de los recursos de la
organización, asegurando que la organización pueda ejecutar con
éxito sus iniciativas de negocios como se identifica en la cartera.
Desde la perspectiva de la cartera, la demanda general y la oferta
disponible deben identificarse y compilarse como un perfil general
de la oferta y la demanda para el análisis de recursos y las
asignaciones a seguir como parte de la gestión de la demanda. Un
perfil de la oferta y la demanda de la cartera proporciona una visión
consolidada y holística de los recursos pronosticados. También
captura las actitudes de riesgo y los umbrales específicos de los
recursos e inversiones, que son esenciales para definir las
asignaciones de recursos y tomar decisiones de compensación para
la clasificación del componente de la cartera, la priorización, la
selección y el equilibrio y la optimización continuos de la cartera
general.
Una revisión integrada del plan estratégico de la organización, los
planes de gestión de riesgos, los activos del proceso organizativo, los
activos del proceso de la cartera y los factores ambientales de la
empresa proporcionan información esencial para desarrollar una
previsión global y global de la demanda y el suministro disponible
para respaldar la cartera.
El perfil agregado de oferta y demanda destaca la capacidad de
recursos disponible de la organización en las dimensiones humana,
financiera, de activos e intelectual, incluidos los límites y
limitaciones, y proporciona una guía valiosa en la ejecución de la
cartera y el gobierno de la cartera para seleccionar y financiar los
componentes de la cartera.
Al considerar la totalidad de la cartera, la planificación de la
capacidad también debe adaptarse a instancias especiales en las que
la cartera puede tener iniciativas obligatorias o legislativas que
excedan los límites de capacidad o capacidad de la
organización. Dependiendo del perfil de riesgo de la organización, la
planificación de la capacidad puede tener reservas de contingencia
para los componentes de la cartera no planificados que pueden
surgir durante los ciclos económicos.
El perfil general de la oferta y la demanda de la cartera, derivado de
la planificación de la capacidad, proporciona una visión consolidada
e integral de la oferta y la demanda. Ayuda a definir las asignaciones
de recursos y los criterios de compensación para clasificar, priorizar
y seleccionar los componentes del perfil, y el equilibrio y la
optimización continuos de la cartera.

5.5 GESTIÓN DE LA OFERTA Y LA DEMANDA

La gestión de la oferta y la demanda implica el análisis y la
asignación de recursos para los componentes de la cartera para
equilibrar la oferta y la demanda. La alineación entre la oferta y la
demanda en general comienza con un análisis exhaustivo para
respaldar las asignaciones de recursos para los componentes de la
cartera. El análisis proporciona un marco de decisión crítico que se
utilizará para la asignación de recursos durante la selección,
autorización y financiamiento de la cartera. Un perfil de oferta y
demanda proporciona información fundamental para la capacidad
necesaria y el análisis de capacidad, un requisito previo para las
asignaciones correspondientes. El análisis de capacidad y capacidad
es esencial para estudiar la capacidad de los recursos (es decir,
conjuntos de habilidades y certificaciones), relacionarlos con los
objetivos y metas de los componentes de la cartera y traducir la
capacidad en la capacidad que puede satisfacer las demandas de la
cartera.

5.5.1 ANALISIS DE SUMINISTRO Y DEMANDA

El análisis de la oferta y la demanda se realiza para comprender la
capacidad humana, financiera, de activos y de capital intelectual y la
capacidad accesible para seleccionar, financiar y ejecutar los
componentes de la cartera. La capacidad es una competencia
específica que permite a una organización ejecutar componentes y
entregar resultados. El análisis de capacidad y capacidad, que
impulsa los criterios de decisión para la asignación de recursos,
puede incluir análisis de escenarios, análisis cuantitativo y
cualitativo y análisis de riesgos.
Tras el análisis de la oferta y la demanda, una organización puede
tomar las medidas adecuadas en función de los impulsores de la
cartera. Cuando la demanda es el principal impulsor, la organización
debe ajustar el suministro de recursos (a través de recursos
temporales y permanentes). Cuando el suministro de recursos es
relativamente fijo, la organización necesita gestionar la demanda del
proyecto y secuenciar el trabajo del proyecto en función de la
disponibilidad de recursos y la prioridad del proyecto. En muchos
casos, las organizaciones ajustarán la oferta de recursos y
administrarán la demanda del proyecto.

5.5.2 SUMINISTRO Y ASIGNACIONES DE DEMANDA

Una lista priorizada de los componentes de la cartera, los criterios de
decisión y el análisis de capacidad y capacidad permite
colectivamente la asignación efectiva de recursos para equilibrar la
oferta con las demandas de la cartera. Los recursos de cartera
requeridos deben identificarse de acuerdo con el caso o plan de
negocios de cada iniciativa, y se debe agregar un inventario de
recursos y capacidades para reflejar la demanda. Esta demanda se
asigna luego a los recursos organizacionales existentes, incluidos los
fondos, otros activos tangibles e intangibles, y los recursos humanos
clave, como los gerentes de programas y proyectos y los expertos en
la materia. Un plan maestro de asignación de recursos es necesario
para planificar la demanda consolidada de recursos de cartera.
En el nivel de gestión de cartera, el concepto de oferta y demanda
adquiere un significado más amplio que el que se utiliza a nivel de
programa y proyecto. El objetivo de la gestión de la oferta y la
demanda es garantizar que las organizaciones asignen de manera
óptima la capacidad de recursos frente a los requisitos de recursos o
la demanda en función de los objetivos estratégicos de la
organización y la composición de cartera asociada. Las
organizaciones deben asignar recursos para minimizar tanto la
subutilización de la capacidad como la sobreutilización (consulte
la Figura 5-2 sobre la relación de oferta y demanda). El resultado
ideal requiere una gestión de recursos iterativa y diligente y procesos
de optimización continua.

El equilibrio de estas demandas o recursos con el resultado de la

cartera o el valor resultante de la cartera se denomina comúnmente
equilibrio de capacidad. El pronóstico de la oferta y la demanda a
nivel de la cartera, junto con la planificación a corto y largo plazo, es
clave para equilibrar la capacidad de la cartera a lo largo del tiempo.
Los recursos de la cartera siempre están limitados, por lo que la
oferta y la demanda deben revisarse continuamente y equilibrarse
con los enfoques adecuados. Algunas organizaciones asumen que
hay recursos ilimitados y que los recursos se pueden obtener a través
de varios canales para satisfacer cualquier demanda. Estas son
organizaciones típicamente proyectadas. Otras organizaciones
asumen la limitación de recursos, donde los recursos pueden estar
disponibles dentro de un rango de variabilidad. Estas organizaciones
son más a menudo organizaciones funcionales o matriciales. En las
organizaciones funcionales y matriciales, los recursos laborales se
utilizan tanto en el trabajo del proyecto como en el trabajo
operativo. Las fluctuaciones en la carga de trabajo operacional
tienen un impacto en la disponibilidad de recursos para el trabajo
administrado dentro de la cartera. Esta es una de las razones
principales por las que las operaciones críticas (o los cambios de las
mismas) deben incluirse en la cartera.
Existe una relación compleja entre los tipos de suministros de
recursos. La capacidad y la productividad de los recursos humanos,
incluso cuando la capacitación, los antecedentes y la experiencia son
similares, pueden variar ampliamente. Las tasas de mano de obra
pueden variar según el conjunto de habilidades, la experiencia, la
industria, la estructura organizativa y la ubicación física de los
recursos. Los recursos laborales pueden ser contratados o
contratados. El equipo y los activos físicos se pueden comprar,
arrendar o alquilar y poner a disposición local o remotamente.
Cada organización tiene recursos de cuellos de botella, que son
conjuntos de habilidades que se necesitan en muchos proyectos pero
que escasean. Los recursos de cuello de botella suelen ser aquellos
recursos humanos críticos que comprenden los procesos
empresariales y el conocimiento técnico o funcional con la capacidad
de traducir los requisitos empresariales y evaluar el impacto de los
cambios. Las personas con estos conjuntos de habilidades son
difíciles de contratar o contratar debido a su escasez y al
conocimiento organizativo específico que deben tener. Los equipos o
instalaciones especializados también pueden ser recursos de cuellos
de botella. La demanda de estos recursos debe gestionarse
continuamente para evitar un bajo rendimiento de la cartera como
resultado de los desafíos de recursos. Puede ser difícil determinar
con precisión la demanda de recursos en una cartera de programas,
proyectos, y las operaciones en un punto del ciclo de vida antes de
que haya ocurrido la planificación detallada. A medida que se
seleccionan los componentes de la cartera y se lleva a cabo la
planificación, a menudo se aprende nueva información sobre los
requisitos de recursos.
Con el fin de maximizar el uso de los recursos, las organizaciones
comprometen los recursos a los componentes de la cartera
autorizados en función de la fecha de finalización prevista de un
componente de la cartera activa (comúnmente denominado "reserva
flexible"). Los retrasos inesperados o las dependencias no
reconocidas entre los componentes de la cartera pueden dar lugar a
situaciones en las que un recurso no está disponible cuando se
espera.
La asignación de recursos debe tener en cuenta la intención
estratégica y el valor de pronóstico o beneficio de los componentes
de la cartera cuando esos componentes se aprueben para
financiamiento. Los componentes de la cartera con mayores
beneficios esperados y mayor intención estratégica deberían tener
mayor prioridad sobre las asignaciones de recursos cuando los
componentes de la cartera se aprueban y financian.
Además de la intención estratégica y los beneficios para la
asignación de recursos, el apetito de riesgo de la organización
también debe tenerse en cuenta para garantizar que las amenazas y
oportunidades se equilibren de manera adecuada para optimizar el
valor de la cartera.
Los cuellos de botella y las restricciones de recursos deben
identificarse y monitorearse continuamente durante la ejecución de
la cartera, y las estrategias apropiadas para la nivelación de recursos
y los cuellos de botella deben implementarse de manera oportuna
para minimizar cualquier impacto adverso en el desempeño de la
cartera.
Las asignaciones de recursos para la cartera deben revisarse y
analizarse continuamente durante la ejecución de la cartera para
realizar ajustes y correcciones en el curso, mientras se busca un
equilibrio óptimo entre la oferta y la demanda a nivel de la cartera
agregada, lo que confirma que el valor esperado de la cartera se
mantiene y maximiza. Las solicitudes de cambio de programa y
proyecto deben aprobarse considerando el impacto en la gestión de
recursos a nivel de cartera (a otros componentes de la cartera).

5.6 OPTIMIZACIÓN DE SUMINISTRO Y DEMANDA

La optimización de la oferta y la demanda implica mediciones
continuas y monitoreo de recursos para las correcciones y ajustes
necesarios del curso durante la ejecución de la cartera.
El monitoreo continuo y continuo de la relación entre oferta y
demanda es crítico para el éxito de la cartera. El gestor de la cartera
analiza la información sobre la utilización de los recursos y los
requisitos cambiantes de recursos de los componentes activos de la
cartera, así como las necesidades de recursos para los componentes
de la cartera planificados y aprobados frente a la disponibilidad de
recursos. El gestor de cartera luego asigna los recursos de tal manera
("haciendo el proyecto correcto en el momento correcto con los
recursos correctos") que los recursos correctos se identifican y se
combinan con los proyectos correctos en el momento
adecuado. Cuando los recursos están restringidos, la organización
puede ser incapaz de cumplir con los componentes planificados y
puede necesitar volver a priorizar los componentes de la cartera.
En la ejecución de la cartera, es fundamental que el administrador
de la cartera mantenga una alineación y un equilibrio estrechos
entre el apetito por el riesgo y la capacidad y capacidad de los
recursos para garantizar que la capacidad y capacidad adecuadas de
los recursos estén disponibles para administrar la cartera dentro del
nivel de exposición al riesgo tolerado.
Es importante que las relaciones entre los recursos, los cronogramas
de la cartera y los riesgos asociados estén claramente identificados y
administrados durante la ejecución de la cartera. Se establecen
estrategias de mitigación o medidas de optimización para preservar
el valor esperado y los beneficios de la cartera.
Las métricas importantes, las tendencias y patrones clave, y las
lecciones aprendidas deben ser capturadas como parte del proceso
de medición y monitoreo. Esto permite a la organización construir
un repositorio de base de conocimientos, un activo organizativo que
puede ser extremadamente valioso para su uso futuro en la
capacidad y en la planificación de la capacidad.
Para tener éxito con este desafío, las organizaciones deben
implementar una estructura esbelta y procesos sólidos de
administración de cambios para impulsar la agilidad, la efectividad y
la puntualidad en respuesta a las acciones y sus decisiones
asociadas. La gestión eficaz del cambio de extremo a extremo, que
incluye la identificación, la evaluación del impacto, la comunicación,
la disposición y la ejecución, es fundamental para garantizar el valor
de la cartera y los beneficios asociados.
Los cambios en los componentes de la cartera, como los excesos, los
cambios en el alcance, la terminación y la reprogramación, la
optimización de recursos de unidad y el equilibrio. El equipo de
administración de la cartera debe identificar los impactos en los
recursos que resultan de los cambios en los componentes de la
cartera. El gestor de la cartera debe comunicarse con los interesados
directos de la cartera y obtener la concurrencia en los cambios
consecuentes en el programa para garantizar un rendimiento óptimo
de la cartera. Dichos cambios se pueden hacer fácilmente cuando se
implementa un sistema robusto de monitoreo y control para que los
tomadores de decisiones de la cartera conozcan el estado actual de la
cartera, las variaciones del plan y el camino hacia el cumplimiento
de los objetivos y metas estratégicos.
El compromiso proactivo y continuo con las partes interesadas de la
cartera y el enfoque en la capacidad son extremadamente
importantes y beneficiosos para identificar y evaluar los posibles
riesgos o problemas relacionados con los recursos. Una vez que se
identifican y evalúan los riesgos o problemas, se puede formular e
implementar un enfoque planificado de respuesta al riesgo, evitando
así paros o interrupciones costosas. A la inversa, la disponibilidad de
recursos excedentes también puede llevar al avance de algunos de
los componentes de la cartera.

5.7 CAPACIDADES ORGANIZACIONALES

Una capacidad es la capacidad de una organización a través de sus
personas, procesos y sistemas para ejecutar una cartera completa de
iniciativas para entregar bienes y servicios. La capacidad crea
competencias que proporcionan una ventaja competitiva en el
mercado y ofrecen una propuesta de valor para el cliente deseada y
el logro de las metas y objetivos de la organización. Debido a que la
capacidad organizativa trata con las competencias que se emplean o
ejercen a través de procesos y sistemas internos, existe un camino
evolutivo. Cuando se sigue, este camino permite que la organización
sea más organizada, más sistemática y más madura. Con el tiempo, a
medida que maduran las capacidades organizativas, lo que se hace
cambia de la confianza en lo heroico y / o el talento de las personas a
los procesos y sistemas documentados y estandarizados.
La capacidad difiere de la capacidad en esa capacidad: cuánto puede
hacer la organización ahora, en el momento actual, mientras que la
capacidad se refiere al potencial de la organización que puede o no
puede ser explotado. Además, la capacidad puede indicar la
capacidad de la organización para aumentar los recursos necesarios
para ejecutar el trabajo cuando la capacidad es insuficiente en un
momento determinado. La suma total de todas las características
representa la suma total de todos los atributos de recursos y
representa la capacidad de la organización, mientras que la suma
total de los atributos de recursos realizados o activados es la
capacidad de la organización. La sinergia también juega en esta
ecuación: la suma de los atributos de recursos no es una simple
ecuación matemática. En sistemas complejos, la suma de atributos
puede ser mayor o menor que la totalidad,

5.8 EVALUACIÓN DE LA CAPACIDAD

Una evaluación de capacidad es un análisis interno sobre lo que la
organización tiene o no tiene y lo que puede y no puede hacer. En
otras palabras, una evaluación de capacidad analiza las fortalezas y
debilidades con respecto a los recursos, ayudando así con la
selección, financiamiento, ejecución y optimización de la cartera. Las
fortalezas son capacidades que la organización posee y ha
desarrollado, que pueden ser explotadas y desarrolladas para
obtener una ventaja competitiva sostenible y una propuesta de valor
objetivo. No todas las fortalezas tienen el potencial de convertirse en
una ventaja competitiva sostenible, pero aún así brindan paridad
competitiva. Las debilidades son capacidades que faltan o son
deficientes y evitan que la organización desarrolle una ventaja
competitiva sostenible.
Una evaluación puede proporcionar a la organización información
valiosa para:
 Obtener una comprensión del estado actual de la
organización;
 Identificar brechas entre las capacidades existentes y
deseadas de la organización;
 Reciba una alerta temprana basada en hechos de posibles
obstáculos para el éxito de la gestión de la cartera;
 Evaluar la agilidad organizacional;
 Conozca qué debe hacerse y cuándo lograr los objetivos
de la organización;
 Posicione a la organización para abordar las brechas de
capacidad por adelantado en lugar de reaccionar ante ellas
cuando surgen;
 Descubra cómo, cuándo y dónde aplicar los recursos
críticos para el éxito a largo plazo; y
 Desarrolle recomendaciones basadas en hechos y un plan
realista para lograr y mantener la capacidad organizativa
completa.

5.9 DESARROLLO DE CAPACIDAD

Las organizaciones continúan evaluando y evaluando su entorno
para identificar nuevas capacidades para desarrollar o mantener las
capacidades existentes de acuerdo con la estrategia comercial y las
condiciones del mercado.

5.9.1 DESARROLLO DE NUEVAS CAPACIDADES

El desarrollo de capacidades organizativas e individuales depende
del mantenimiento, la mejora o el desarrollo de las competencias
necesarias. Las competencias son características individuales,
incluidos el conocimiento, las habilidades, las habilidades, la
autoimagen, los rasgos, la mentalidad, los sentimientos y las formas
de pensar, que, cuando se utilizan con los roles adecuados, logran el
resultado deseado. El desempeño individual o colectivo basado en
un conjunto de competencias crea un impacto positivo en los
resultados comerciales. Las competencias clave deseables incluyen:
 Experiencia en la gestión de recursos humanos.
 Gestión de relaciones,
 Habilidades de consultoría,
 Liderazgo y capacidad para navegar por los límites
organizacionales,
 Habilidades de comunicación,
 Eficacia en el tratamiento de temas globales y culturales.
 Comportamiento ético,
 Capacidad para evaluar información para tomar
decisiones críticas, y
 Visión para los negocios.
El desafío para cualquier organización es crear capacidades antes
que los competidores; sin embargo, otros impulsores pueden
motivar a las organizaciones a crear nuevas capacidades o ampliar
sus capacidades existentes. Estos controladores incluyen:
 Cultura organizacional,
 Demandas del cliente,
 Cambios en los mercados y tendencias a largo plazo, y
 Respuesta a un evento externo o interno urgente.
Antes de que haya ocurrido una planificación detallada, puede ser
difícil predecir la demanda de recursos en una cartera de programas,
proyectos y operaciones. A medida que el gestor de la cartera y las
partes interesadas seleccionan los componentes de la cartera y
realizan una planificación detallada, a menudo se descubre nueva
información sobre los recursos y capacidades necesarios.
Hay varios elementos de capacidad que las organizaciones deben
tener en cuenta al considerar la creación de las capacidades
necesarias para respaldar la organización y la estrategia de
cartera. Estos incluyen los siguientes:
  Misión. El propósito de la capacidad, cómo operará y lo
que entregará como se deriva de la estrategia de la
organización.
 Talento. Habilidades, incentivos y planificación de la
fuerza laboral que permiten una base de talento óptima para
ejecutar la capacidad.
 Proceso. Un conjunto integrado de procesos y
actividades utilizados para lograr el resultado deseado.
 Tecnología. Sistemas requeridos para apoyar el
desarrollo y mantenimiento de la capacidad.
 Integración. Funciones claras, derechos de decisión y
políticas que informan la estructura organizativa.
 Insights. Información, análisis y flujo de decisiones que
impulsan la toma de decisiones informada y oportuna.
Las organizaciones a menudo enfrentan el desafío estratégico de
determinar cómo implementar sus recursos limitados, no solo para
desarrollar capacidades para lograr una ventaja competitiva, sino
también para hacer que esa ventaja sea sostenible. Es importante
entender que las capacidades son generalmente
interdependientes. Las organizaciones deben apuntar a un conjunto
óptimo de capacidades para la atención primaria; sin embargo, estos
recursos limitados se pueden estirar para desarrollar capacidades
sostenibles al centrarse en las capacidades que están
interconectadas. Por ejemplo, para aumentar la velocidad, es
probable que la organización necesite un aprendizaje rápido, una
innovación rápida o una colaboración rápida. A medida que una
capacidad mejora, a su vez, probablemente mejorará otras. Las
capacidades mejoradas mejoran las características de liderazgo, por
lo que trabajar para mejorar cualquier capacidad crea un potencial
de liderazgo.

5.9.2 SOSTENIBILIDAD DE CAPACIDADES EXISTENTES

Para mejorar la sostenibilidad de la ventaja competitiva de una
capacidad, los gerentes deben trabajar para integrar las capacidades
a través de diferentes procesos interconectados y jerárquicos dentro
de la organización, es decir, abordar los elementos de proceso,
tecnología y capacidad de integración. Al establecer un sistema
formal de reglas y jerarquías organizacionales para moldear la toma
de decisiones deliberativas con respecto al uso de una capacidad, la
organización puede mejorar la sostenibilidad de sus capacidades.
Mantener la capacidad también requiere obtener una visión a través
de los puntos de control regulares. Estos puntos de control incluyen
la realización de auditorías de capacidad para ayudar a evaluar (y, en
última instancia, mejorar) el estado de las capacidades de la
organización, así como medir la obtención de beneficios asociados
con la capacidad nueva / mejorada.

5.10 INFORMES DE DESEMPEÑO Y ANALÍTICOS

Los informes y análisis de rendimiento implican identificar, capturar
y distribuir datos y análisis asociados para actualizaciones de
progreso, tendencias y patrones para ayudar en la toma de
decisiones de cartera. La idoneidad, la selección y la frecuencia de
las métricas relacionadas con la capacidad y la capacidad están
impulsadas por el tamaño, la complejidad y la naturaleza de la
cartera y la cultura organizacional.
Si bien las métricas relacionadas con la capacidad y la capacidad
tienen una importancia vital en la gestión de la cartera, son
inmensamente valiosas para crear una base de conocimientos de
datos históricos que puedan aprovecharse en futuros ciclos de
planificación estratégica o actividades de gestión de la cartera.

5.11 CAPACIDAD Y CAPACIDAD DE EQUILIBRIO

La capacidad y la capacidad requieren un equilibrio para la ejecución
y optimización efectivas de la cartera, alcanzar metas y objetivos
estratégicos y entregar valor a la organización. La gestión del cambio
organizacional es clave para gestionar el equilibrio óptimo de
capacidad y capacidad para las necesidades de la cartera.
Los proyectos y programas están impulsados por requisitos que
buscan llenar una brecha de capacidad relacionada con algún
producto, servicio o capacidad organizativa. Los requisitos se
equilibran mediante los procesos del proyecto para ofrecer una
solución optimizada. De manera similar, a nivel de la cartera, las
brechas de capacidad se reducen a través de un equilibrio de
capacidad y capacidad. El acto de equilibrio a nivel de la cartera no
implica compensaciones entre los requisitos. Más bien, implica
intercambios de recursos para equilibrar el potencial de la
organización, el uso de sus capacidades en su estado operativo actual
y su capacidad.
El equilibrio no significa necesariamente una maximización de la
capacidad para lograr la capacidad teórica de una organización. El
objetivo no es minimizar la brecha de capacidad sin tener en cuenta
otros factores. Equilibrar la capacidad y la capacidad no es una tarea
simple, ya que forma parte de un sistema complejo. Dentro de los
sistemas complejos, las organizaciones necesitan considerar muchas
interrelaciones. El equilibrio entre la capacidad y la capacidad
implica la integración de los planes estratégicos de la organización,
los activos de los procesos de la organización, los activos de los
procesos de cartera y los factores ambientales de la empresa. La
capacidad dinámica y la capacidad son cruciales para la innovación.
Equilibrar la capacidad y la capacidad dinámicas es especialmente
difícil porque trata principalmente con personal o habilidades
sociales. Como parte de este proceso de equilibrio, la capacidad y las
brechas de capacidad se cubren, pero no necesariamente se
minimizan, en todas las áreas.