ESTRÉS EN EL TRABAJO

La globalización, la competencia y los avances tecnológicos han provocado que la dinámica de las
organizaciones cambie constantemente, obligándolas a tomar medidas internas con las que puedan responder
a estos cambios, dando origen a una mayor complejidad en el trabajo: incremento de las cargas de trabajo y las
responsabilidades asignadas a las personas.

Todos estos cambios han hecho del estrés un problema que se ha incrementado en las organizaciones.
Los trabajadores se sienten presionados, se quejan y se desentienden de sus obligaciones desarrollando
problemas emocionales o físicos como resultado del estrés, afectando su comportamiento en el trabajo. Estos
problemas pueden ser temporales o permanentes de ahí la importancia de desarrollar habilidades productivas
de manejo del estrés.

Concepto de estrés

El concepto de estrés (del inglés stress, presión, tensión, esfuerzo) está estrechamente relacionado con
el cúmulo de trastornos y de aflicciones en las personas de ciertos sucesos que se presentan en la organización
y en el entorno (Chiavenato, 2009). El estrés es una condición dinámica en la que un individuo se ve
confrontando con una oportunidad, demanda o recurso relacionado con lo que el individuo desea y cuyo
resultado se percibe como incierto e importante (Robbins, 2009).

El estrés es el término general que se aplica a las presiones que las personas sienten en la vida (Newstrom,
2007).

Normalmente se analiza desde un punto de vista negativo. Sin embargo, también puede ser positivo
cuando se canaliza hacia el logro de objetivos personales y/u organizacionales.

Las personas reaccionan de diferentes forma al estrés, lo que para un trabajador es desafiante para
otro produce altos niveles de intensidad.

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Chiavenato (2009) menciona, siguiendo a Hans Selye, que la reacción del organismo ante el estrés consta de
tres fases:

1. Alarma: Esta fase se presenta cuando la persona percibe una amenaza externa: física o psicológica. Los
cambios fisiológicos comienzan en esta fase.

2. Resistencia: La persona se hace resistente a las presiones creadas por la amenaza inicial, aun cuando
persiste la causa del estrés, los síntomas fisiológicos desaparecen. Todo esto debido al aumento de los niveles
de hormonas que secreta la glándula pituitaria o las suprarrenales.

3. Agotamiento: Cuando la causa del estrés persiste por mucho tiempo, la actividad de la glándula pituitaria y
de las suprarrenales disminuye y la persona no logra adaptarse al estrés continuo, reapareciendo los cambios
fisiológicos de la fase de alarma. Y si el estrés persiste, la persona empieza a sufrir fatiga, hasta un estado de
agotamiento que puede conducir a un daño físico grave, que incluso puede provocar la muerte por infarto u
otro padecimiento cardiaco.

Causas

Los factores que causan el estrés son:

1. Factores ambientales o extra-organizacionales

2. Factores organizacionales
3. Factores grupales
4. Factores individuales

1. Los factores extra-organizacionales son los elementos externos y ambientales que afectan a las
organizaciones y a las personas:

• El vertiginoso cambio en los estilos de vida y el trabajo de las personas.

• El efecto de la familia en el comportamiento de las personas.

• El efecto de los medios de comunicación, como la televisión, las novelas y la radio, tienen sobre las
personas.

• Las variables sociológicas (raza, sexo y clase social) pueden convertirse en factores de estrés porque
generan diferencias de creencias, valores, oportunidades y percepciones.

2. Factores organizacionales son las fuerzas relacionadas con la organización en sí:

• Políticas y estrategias de la organización, como las presiones competitivas, reglas burocráticas,

tecnología avanzada, recorte de personal, remuneración variable basada en méritos, rotación de puestos,
etc.

• El diseño y la estructura de la organización, la centralización y la formalidad, los conflictos entre el

personal de producción y el de apoyo a la alta dirección, la especialización, la ambigüedad de las
funciones, las cultura organizacional restrictiva, etc.

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 • Los procesos organizacionales, como los controles, la comunicación descendente, una escasa
retroalimentación sobre el desempeño, procesos de decisión centralizados, poca participación en las
decisiones, sistemas punitivos de evaluación, etc.

• Las condiciones de trabajo, por ejemplo, una ambiente desagradable, con aire contaminado, condiciones
laborales peligrosas, iluminación precaria, etc.

• Sobrecarga de trabajo y los límites de tiempo.

• El conflicto y la ambigüedad de roles.

3. Factores grupales, la influencia del grupo en el comportamiento de las personas también es una posible
fuente de estrés y se pueden clasificar en dos subconjuntos:

• Falta de cohesión del grupo. El deseo de pertenencia y las prácticas gregarias cumplen una función muy
importante en el comportamiento de las personas. Cuando el grupo rechaza a una persona debido a la
forma en que están diseñadas sus tareas o porque el supervisor prohíbe o limita sus relaciones, la falta de
cohesión puede producir mucho estrés.

• Falta de apoyo social. El apoyo de uno o varios miembros de un grupo cohesionado influye mucho en las
personas, porque les permite compartir sus problemas y alegrías y recibir colaboración o apoyo de los
demás. La falta de apoyo social es un factor de estrés.

4. Factores individuales. Las diferencias en rasgos de personalidad también pueden producir estrés.

Características como el autoritarismo, la rigidez, la emotividad, la extraversión, la espontaneidad, la

tolerancia a la incertidumbre, la ansiedad y la necesidad de realización son factores determinantes de la
tensión. Al igual que las diferencias entre los valores y las prácticas éticas de la empresa, la ética y los valores
de los empleados, así como la frustración.

Síntomas

Cuando la tensión es muy elevada los trabajadores desarrollan diversos síntomas de estrés que perjudican su
desempeño laboral y salud e incluso amenazan su habilidad para manejar el ambiente.

Los síntomas pueden ser: • Fisiológicos • Psicológicos • Conductuales

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Una vez que conocemos las causas y los síntomas del estrés es conveniente considerar los posibles costos
organizacionales que pueden provocar la insatisfacción y el estrés. Chiavenato

(2009) menciona que Wagner y Hollenbeck identificaron los siguientes:

3.6.4. Relación entre estrés, desempeño y satisfacción en el trabajo

Los estudios mejor documentados sobre este tema es la relación de U invertida:

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Robbins (1987) explica que:

El principio en que se basa la U invertida es que los niveles de un estrés debajo a moderado estimulan el
cuerpo y acrecientan su capacidad de reaccionar. Y entonces los individuos a menudo realizan mejor sus tareas,
con mayor intensidad o rapidez.

Pero un exceso de estrés impone exigencias imposibles o restricciones exageradas, lo cual da por resultado un
desempeño menos satisfactorio. El patrón de U invertida también describe la reacción al estrés con el tiempo,
lo mismo que los cambios en su intensidad. Es decir, incluso los grados moderados pueden tener una influencia
negativa en el rendimiento a largo plazo, conforme la intensidad constante del estrés empieza a hacer mella en
el sujeto y a agotar sus recursos de energía. El atleta puede servirse de los efectos positivos del estrés para
lograr un mejor rendimiento en todos los partidos dominicales durante el otoño. El gerente de ventas hace lo
mismo para dar una buena presentación en la reunión anual. Pero pueden aminorar el desempeño los niveles
moderados de estrés que se experimentan constantemente en largos períodos, como se advierte en el
personal de las salas de urgencias en los grandes hospitales urbanos. Ello explica por qué ese personal se
somete a rotación y por qué es difícil encontrar a personas que hayan pasado la mayor parte de su vida
profesional en tal ambiente. En efecto, si lo hicieran se expondrían a ‘desgastar su carrera profesional’.

La hipótesis de la U invertida es moderada al menos por dos importantes factores de contingencia:

El tipo de trabajo y la personalidad del individuo (pp. 393-394).

Tipo de trabajo

Los trabajos difieren tanto que un nivel de estrés afectará positivamente al rendimiento en un trabajo y
negativamente en otro. Los trabajos productores de mucha tensión son aquellos donde el sujeto tiene poco
control sobre su trabajo, están sujetos a terribles presiones de tiempo, afrontan situaciones físicas peligrosas o
implican graves responsabilidades para los recursos financieros o humanos. Los gerentes caen dentro de esta
categoría, lo mismo que las secretarias, supervisores, meseros, inspectores y técnicos clínicos de laboratorio.
En cambio, entre los empleos donde el estrés es bajo se cuentan al agricultor, la sirvienta, el que negocia
acciones y los profesores universitarios.

En la práctica médica, al observar la incidencia de las enfermedades derivadas del estrés, es evidente la
asociación entre algunas profesiones en particular y el grado de estrés que en forma genérica presentan grupos
de trabajadores de determinado gremio u ocupación con características laborales comunes, entre los que
están:

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Sin embargo, hacen falta estudios formales que permitan establecer con mayor precisión las variables
participantes y correlaciones correspondientes.

Personalidad

Cada día se dispone de más investigaciones que apoyan la hipótesis de que el efecto del estrés sobre la
conducta del empleado depende del tipo de su personalidad. El interés se ha centrado en lo que se ha dado en
llamar personalidad de tipo A y de tipo B.

“La personalidad de tipo A se caracteriza por una sensación constante de urgencias temporal y por excesivo
impulso competitivo. El individuo que la tiene está “en una lucha agresiva, crónica e incesante por lograr cada
vez más en menos tiempo; si es necesario, lucha contra los esfuerzos contrarios de otras cosas o personas”
(Robbins, 1987 p. 394). En la cultura norteamericana, tales características gozan de aprecio y guardan una
correlación positiva con la ambición y con la obtención de bienes materiales. Los que tienen la personalidad de
tipo A:

1. Se mueven continuamente, caminan mucho y comen rápidamente.

2. Les impacienta la lentitud con que ocurren casi todos los acontecimientos.

3. Intentan pensar o hacer dos o más cosas al mismo tiempo.

4. No saben qué hacer con el tiempo libre.

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5. Están obsesionados con los números, miden el éxito en función de lo que consiguen de cada cosa.

Por el contrario, la personalidad de tipo B presenta rasgos muy diferentes. Estos individuos “rara vez
sienten el deseo de obtener un número tan creciente de cosas o de participar en una serie interminable de
eventos en un tiempo cada vez menor” (Robbins, 1987 p. 394).

Los que tienen personalidad de tipo B:

1. Nunca experimentan la urgencia temporal con su impaciencia concomitante.

2. No sienten la necesidad de exhibir o hablar de sus logros a menos que así lo requiera la situación.

3. Juegan por diversión y relajación, en vez de mostrar su superioridad a toda costa.

4. Pueden relajarse sin experimentar sentimientos de culpabilidad.

La evidencia liga estos dos tipos de la personalidad o diferentes conductas y resultados del desempeño
según los requerimientos del trabajo. La dicotomía tipo A-tipo B nos ofrece una idea de la repercusión que las
características de la personalidad tienen en la relación entre estrés y desempeño. Cuando un gran dinamismo
es el único determinante principal del éxito en el trabajo, los individuos con la personalidad de tipo A
obtendrán grandes logros. En los trabajos donde se requiere originalidad, reflexión y mucho esmero, los que
tienen una personalidad de tipo B progresarán más.

Implicaciones para el desempeño y la satisfacción

“El modelo de las características del trabajo demuestra que, para los empleados con una fuerte necesidad de
crecimiento, los trabajos que ofrecen mucha variedad, identidad, significación, autonomía y retroalimentación
culminarán en un alto rendimiento y satisfacción. El enriquecimiento del trabajo, los equipos de trabajo
autónomos y los círculos de calidad son tres opciones de rediseño que destacan en tales características.

“El ambiente físico del trabajo donde labora el sujeto puede entorpecer la productividad. Una ambiente mal
diseñado o incómodo contribuye a la fatiga y retarda la comunicación. Al empleado fatigado le será difícil
alcanzar altos niveles de desempeño. De modo análogo, un área de trabajo que no esté bien diseñada puede
reducir las interacciones de índole formal e informal.

“El estrés puede ejercer una influencia positiva o negativa en el rendimiento. Su repercusión en la satisfacción
suele ser negativa exclusivamente. Los bajos niveles de estrés intensifican la alerta y la capacidad de reaccionar.
Ello se refleja en un ritmo más intenso y rápido de trabajo. Pero cuando durante largo tiempo se conservan
niveles moderados de estrés o cuando éste es fuerte, lo más seguro es que se deteriore el desempeño”
(Robbins, 1987, p.396).

Técnicas para el manejo del estrés

Existen tres opciones para controlar la tensión:

• Prevenirla o controlarla

• Escapar

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• Aprender a adaptarse a ella (manejar sus síntomas)

Con los que se busca reducir o eliminar los tensores. Algunos empleados escapan buscando un nuevo
empleo o un cambio de puesto, pensionándose o jubilándose. También existen varios enfoques para enfrentar
el estrés, que implican actividades de colaboración entre los empleados y la administración e incluyen apoyo
social (red de actividades, interacciones y relaciones útiles que satisfacen necesidades importantes de los
empleados. Existen cuatro tipos de apoyos: instrumental (apoyo de tareas), informativo, de evaluación y
emocional. Este apoyo puede provenir de supervisores, colegas, amigos o familiares), actividades de relajación
(implica un pensamiento interno tranquilo y concentrado para que el cuerpo descanse física y
emocionalmente) y programas de bienestar personal (incluyen centros de detección de enfermedades,
educación para la salud y acondicionamiento físico).

El método más eficaz para manejar el estrés es eliminar o modificar el factor estresante que causa problemas.
Existen sugerencias o alternativas a nivel individual y organizacional:

Individuales:

• Implementación de técnicas de administración del tiempo

• Practicar ejercicio físico apropiado
• Descansar lo suficiente
• Alimentarse de manera saludable
• Practicar la visualización
• Capacitación para relajarse
• Aumento de la red social de apoyo

Organizacionales:

• Mejor selección de personal y colocación en el trabajo

• Capacitación y entrenamiento de habilidades
• Planteamiento realista de metas
• Rediseño de trabajos
• Enriquecimiento del trabajo
• Rotación de puestos
• Análisis de puestos
• Participación en la toma de decisiones
• Más involucramiento del empleado
• Mejor comunicación organizacional
• Oportunidad para hablar sobre el trabajo
• Asesoría al trabajador
• Asesoría al gerente
• Establecimiento de programas de bienestar corporativo
• Meditación

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• Biorrealimentación

Valores
Los valores representan convicciones básicas de que “un modo específico de conducta o estado final de
existencia es preferible, desde el punto de vista personal o social a un modo contrario o inverso de
comportamiento o estado final de existencia” (Robbins, 1987, pp. 94-95). “Los valores contienen un elemento
de juicio, ya que incluyen las ideas del individuo sobre lo que es correcto, bueno o deseable. Tienen tanto
atributos de contenido como de intensidad.

Los primeros indican que un modo de conducta o estado final de existencia son importantes. Los segundos
especifican su grado de importancia. Cuando clasificamos los valores de un individuo en función de su
intensidad, obtenemos el sistema de valores de esa persona. Todos poseemos una jerarquía de valores que
constituye nuestro sistema de valores. Éste se identifica por la importancia relativa que atribuimos a cosas
como libertad, placer, respeto de sí mismo, honestidad, obediencia, igualdad, etc.” (Robbins, 1987, pp. 94-95).

Importancia y fuentes

Para el comportamiento organizacional es importante el estudio de los valores porque son la base para
comprender las actitudes y la motivación, además de que influyen en la percepción. Cuando las personas
ingresan a las empresas conllevan un sistema de valores que especifican lo que cada uno considera como
correcto e incorrecto y el conocerlo permite ver lo que hace obrar a la persona. Los valores pueden oscurecer
la objetividad y la racionalidad.

Los valores normalmente influyen en las actitudes y el comportamiento.

Si el sistema de valores del individuo se ajusta al de la empresa entonces el desempeño y la satisfacción

de los trabajadores seguramente se incrementará. De ahí la importancia de no olvidar esta compatibilidad
cuando se selecciona al personal de la organización. Robbins (1987) encontró que:

La paz, cooperación, armonía, equidad y democracia son valores sociales que se estiman convenientes en el
mundo moderno. Esos valores no están fijos, pero cuando cambian lo hacen con extrema lentitud.

Los valores a que nos adherimos están esencialmente establecidos en los primeros años de vida: en el
hogar, en la escuela, con los amigos y en las relaciones con la gente. Nuestras primeras ideas de lo que es
bueno y malo probablemente fueron formuladas a partir de puntos de vista expresados por nuestros padres. Al
crecer y al entrar en contacto con otros sistemas de valores, quizá habremos modificado varios de los valores
(p. 95).

Los valores son bastante estables y permanentes, lo cual se explica por la forma en que los hemos
adquirido, desde niños nos enseñan que determinado comportamiento es conveniente o inconveniente. No
hay matices. Este aprendizaje absoluto es el que asegura más o menos su estabilidad y permanencia.

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Tipos de valores

Allport identificó seis tipos de valores:

A través de un cuestionario determinaba el sistema de valores para cada individuo. Con este sistema se ha
descubierto que las personas, según su ocupación, conceden distinta importancia a los seis tipos de valores.

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