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Benchmarking

INTRODUCCIÓN

Gracias a la búsqueda continua de mejoras, tanto en los procesos industriales como en

los comerciales, se llegan a encontrar formas de aplicación que se traducen en
resultados positivos para las empresas. Tal es el caso del benchmarking
(comparación referencial) que nació a partir de la necesidad de saber cómo se están
desempeñando otras empresas para tener información que sirva para mejorar los
procesos y entrar en un amplio nivel de competitividad.
Existen dos proverbios que justifican la existencia del benchmarking. Uno de
ellos es de origen chino y data de hace más de mil 500 años: “Si usted conoce a su
enemigo y se conoce a sí mismo, no tiene por qué temer el resultado de 100 batallas”,
escribió el general Sun Tzu. El otro se originó en Japón y proviene de la palabra
dantotuzu que significa “luchar por ser el mejor de los mejores”.
Entonces ¿qué es el benchmarking?, se trata de un proceso de investigación
constante que busca nuevas ideas para llevar a cabo métodos, prácticas y procesos de
adaptación de las características positivas, con el fin de obtener lo mejor de lo mejor. El
benchmarking se puede llevar a cabo tanto en la parte industrial como en la comercial y
administrativa pues no se limita a un área en especial. Se basa firmemente en
contemplar y comprender no sólo el mundo interno de la compañía, sino más
importante aún, evaluar constantemente el externo. Es una forma de comparar lo que
usted hace con las mejores prácticas (best practices) implementadas por otras
empresas de éxito reconocido para evaluar el desempeño y determinar los cambios. La
palabra benchmarking proviene del inglés bench mark, que significa marca o punto de
referencia; es decir se tome un punto de comparación para medir lo hecho por nosotros
y por los demás.

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BENCHMARKING

1.- ETIMOLOGIA
Benchmarking significa proceso de test en inglés y proviene de benchmark -punto de
referencia-. Sus orígenes están en el campo de la geografía, ciencia en la que se utiliza
para referirse a la manera como se mide el terreno, donde una marca en una roca, un
muro o un árbol sirve como punto de referencia para establecer una posición o latitud
que permita hacer lo que se denomina "levantamiento topográfico".
Fue en la década de los 50 cuando la clientela de las computadoras centrales empezó
a utilizar este vocablo para establecer estándares básicos de desarrollo contra lo que
una empresa proveedora potencial podría introducir en una oferta. En los 70, la palabra
pasó a formar parte del vocabulario empresarial y a definirse como un proceso de
medición mediante el que se hacen comparaciones entre empresas. Finalmente, en
1989, Bob Camp, inventor del benchmarking como técnica empresarial, le dio el
significado definitivo como resultado de la comprensión de las mejores prácticas.

2.-RESEÑA HISTORICA
 El caso Xerox I
En Xerox, los estudios de Benchmarking se iniciaron en Nueva York, en 1979. Los
expertos en análisis de estrategias de esta importante multinacional lo adoptaron como
una herramienta para evaluar los costos de fabricación por unidad dentro de la división
de operaciones manufactureras.
Xerox “estaba preocupada por los precios excesivamente bajos de las copiadoras
japonesas” y deseaba “determinar si los costos relativos de sus contrapartes japonesas
eran tan bajos como sus precios relativos”.
Para ello decidió realizar un análisis de las copiadoras producidas por la filial japonesa
Fuji-Xerox mediante la técnica de intercambio de información ya que se sostenía que
las diferencias culturales de ambos países podrían influir en el desarrollo de los
distintos procesos y las distintas metodologías de trabajo.

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Observando el éxito que esta práctica tuvo, se llegó a la conclusión de que se

obtendrían mejores resultados ampliando el análisis e intercambio con los fabricantes
japoneses como Canon, Minolta y Toyota.
Finalmente, las investigaciones de Xerox confirmaron que los costos de fabricación de
la compañía en Estados Unidos eran más elevados que los de sus competidores
japoneses, hasta el punto de que algunos de estos vendían sus copiadoras por lo que
le costaba a Xerox producirla. Debido a ello, las operaciones de fabricación en Estados
Unidos adoptaron los procesos utilizados por los japoneses como objetivos para
elaborar sus propios planes de negocios, instruyendo a todas las unidades y centros de
costos para que utilizaran el Benchmarking como la herramienta básica de
organización.

 El caso Xerox II
Otro caso desarrollado por Xerox en el uso del Benchmarking fue el que se aplicó
con L. L. Bean.
El estudio lo inició la unidad de logística y distribución de Xerox a principios de 1981,
cuando Robert C. Camp fue asignado “en la búsqueda de un no competidor adecuado
con la finalidad de establecer parámetros de almacenamiento y área de manejo de
materiales”.
Xerox acababa de construir un sistema de recuperación y almacenamiento para
materias primas y partes, altamente automatizado. Este sistema se localizaba en las
mismas instalaciones como un gran centro de distribución de productos, pero un
estudio interno indicó que una inversión de capital tan grande no se justificaría para
productos terminados. En base a ello se dedicó a realizar un análisis de las compañías
que se presentaban como las mejores en el campo de la distribución de los productos y
las materias primas, seleccionando a L. L. Bean debido al diseño que presentaban sus
bodegas.
Tres meses más tarde, Camp, junto con el director de distribución de la oficina central y
uno de los gerentes operativos, visito a L. L. Bean. Durante la recorrida se enteraron de
que en el sistema de bodegas de Bean, los materiales estaban dispuestos de manera

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Que los artículos de mayor circulación se encontraban colocados más cerca de la ruta
del encargado de recogerlos; los pedidos entrantes se clasificaban y liberaban a lo largo
del día para minimizar distancias de viajes. Camp también descubrió que Bean tenía
planes para la captura automatizada de información por medio del uso del código de
barras. Gracias a esas visitas Xerox fue capaz de incorporar algunas de las prácticas
de automatización en sus propios almacenes.
Por su lado Bean también se vio beneficiado porque, después de ver el éxito de Xerox,
adoptó al Benchmarking como parte de sus procesos de planeación.
En la actualidad, el Benchmarking en Xerox es la fuente externa de datos para
determinar los planes tácticos y estratégicos. El éxito de la vuelta a la rentabilidad se
expresa mejor por el hecho de que Xerox es la única compañía en el mundo que ha
ganado los tres premios más importantes de calidad: el premio Deming de Japón; el
premio Baldridge de Estados Unidos, y el premio europeo de calidad.

3.-CONCEPTO
Benchmarking es el proceso de obtener información útil que ayude a una organización
o empresa a mejorar sus diversas actividades u operaciones. Esta información se
obtiene de la observación de otras organizaciones o empresas que se identifiquen
como las mejores en el desarrollo de aquellas actividades u operaciones de interés.
Benchmarking no significa espiar o sólo copiar. Está encaminado a conseguir la
máxima eficacia en el ejercicio de aprender de los mejores y ayudar a moverse desde
donde uno está hacia dónde quiere llegar o estar.

Algunos autores lo definen de la siguiente manera:

“Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra

los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la
industria.” (David T. Kearns, director general de Xerox Corporation).

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“Proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de

trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las
mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales”.
(Benchmarking, Michael J. Spendolini/Grupo Editorial Norma).

4.-CARACTERISTICAS
“En el benchmarking se de distinguir 4 componentes:

 Evaluación: el primer objetivo del benchmarking es evaluar un proceso. Al

evaluar un punto de referencia, se pone la orientación en una práctica comercial
o un proceso de trabajo, y es que tan solo se conseguirán mejoras en una
organización realizando ajustes en los procesos actuales.

 Continuidad: el benchmarking requiere mediciones continuas, ya que la

empresa competidora no se quedará estancada esperando a que nuestra
empresa la atrape.

 Mejores prácticas: el benchmarking se fija en las actividades más exitosas

de nuestra competencia. No se trata de un simple análisis de la competencia,
sino que va más allá: lo importante no sólo es el producto o servicio, sino
también el proceso, sin tener en cuenta si se desarrolla dentro o fuera de la
propia empresa.

 Mejora: la finalidad principal del benchmarking es trasladar la información

obtenida, lo que se ha aprendido, a nuestra empresa con una clara vocación de
mejora.”

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5.-TIPOS DE BENCHMARKING
Para comprender los distintos tipos de Benchmarking que se manejan en la práctica
empresarial me he basado, fundamentalmente, en las siguientes obras:

 Según el Dr. Rubén Roberto rico “Benchmarking estratégico divide a la técnica de

Benchmarking en dos ramas que las define como la base de su clasificación y que a
continuación se detallan:

- Estratégico competitivo

1. Según sobre lo que se - Sobre productos o servicios

hace - Sobre funciones y procesos de negocio

- Sobre funciones y procesos de apoyo al negocio

- Interno
2. Según con quién se lo hace
- Externo

 Guía de Benchmarking empresarial de Jerome Finnigan: en esta obra el autor

sostiene que las investigaciones de Benchmarking se pueden clasificar:

- Interno

- Competitivo
1. Por su sujeto
- Funcional

- De desempeño

- Estratégico
2. Por sus metas
- De procesos

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En una conjunción sobre ambas formas de clasificación se podrían concluir con lo

siguiente:

 Benchmarking Interno
Es buscar las mejores prácticas dentro de la organización. Esto es posible efectuando
un análisis sistemático y organizado de los sectores más eficientes, con el fin de poder
detectar las variables y procedimientos que permiten descubrir a las mejores técnicas
para luego implementarlos en otros sectores.
Este tipo de Benchmarking no tiene ningún grado de dificultad en la búsqueda y la
colaboración de las personas intervinientes, en la obtención de los recursos necesarios
para su implementación, y en los tiempos que demandará la misma.

Un ejemplo de esta forma se puede observar en las multinacionales, así como en las
empresas que poseen una departamentalización importante relacionada con líneas de
productos y con las distintas funciones que se deben llevar a cabo para el desarrollo del
negocio.
El argumento más poderoso para efectuar un Benchmarking interno es que a pesar de
que forman parte de la misma organización las diferencias geográficas, de enfoque
organizacional y cultural, casi siempre dan como resultado diferencias en los procesos
laborales.
Este es el mejor punto de partida para una compañía que se inicia en el Benchmarking
pues permite a una empresa hacer un ensayo previo del alcance de un estudio externo.

 Benchmarking Externo
Se lleva a cabo cuando no se ha madurado lo suficiente un proceso dentro de la
organización y que, por tal motivo, se deciden buscar metodologías alternativas para
completarlo.

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Dentro de este tipo, podemos encontrar dos clases:

a) Estudios de competidores: en este caso se nos puede presentar un inconveniente

relacionado con la resistencia que pueden ofrecer los competidores para poder
llevar a cabo el proceso de intercambio de información.

b) Estudios funcionales: aquí no se investiga a los competidores directos con lo cual

resulta más fácil. Dichas investigaciones ofrecen lecciones fácilmente aplicables,
debido a que se Respaldan en procesos genéricos desarrollados por una gran
cantidad de compañías, los cuales son, a menudo, transferibles.

Se debe tener en cuenta que la comparación se puede hacer en el ámbito local,

nacional y hasta internacional. En este último caso aparece un problema muy
importante:
El presupuestario. Por eso hay que encarar el proceso de Benchmarking con metas y
objetivos claros para que sea provechoso y no un simple despilfarro de recursos.
Cuando se realiza Benchmarking, y en especial Externo, es necesario respetar un
código de conducta para poder realizarlo sin ningún inconveniente y estar en armonía
con la organización con la que se hace la comparación y estudio. Este código de
conducta pertenece al American Productivity and Quality Center y la International
Benchmarking Clearing house, Houston, Texas; el cual esta detallado en el libro de
Rubén Roberto Rico, y en él se pueden encontrar una serie de principios que se
enumeran a continuación:
 LEGALIDAD: no difundir secretos organizacionales.
 INTERCAMBIO: compartir la información.
 CONFIDENCIALIDAD: la información es confidencial.
 UTILIZACIÓN O USO: la información es sólo para aprender y mejorar.
 CONTACTO DE LAS PRIMERAS PARTES: respetar la conducta del “socio
potencial”.
 CONTACTO CON LAS TERCERAS PARTES: bajo ningún aspecto.

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 PREPARACIÓN: comprometerse con un trabajo profesional eficiente y efectivo.
 CUMPLIMIENTO: en tiempo y forma con todo compromiso asumido.

 COMPRENSIÓN Y ACCIÓN: percibir y tratar de comprender al “socio potencial”.

 Benchmarking competitivo o sobre productos y servicios

Se orienta hacia los productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores
directos. La ventaja clave que se puede encontrar es que ellos emplean tecnologías y
procesos iguales o muy similares a los propios, por lo que resultará mucho más fácil la
adaptación de los cambios en la empresa.
Por otro lado, obtener información de los competidores ayudará a entender como la
organización se encuentra posicionada en el mercado. Por esta razón muchos
competidores, a menudo, están dispuestos a unirse para participar en proyectos
conjuntos.

 Benchmarking funcional
Se orienta hacia los procesos productivos en forma genérica, pudiendo o no ser
competidores directos con las empresas que participan en esta experiencia. El objeto
de este tipo de Benchmarking es revelar la mejor práctica de una compañía reconocida
en el mercado como líder en un área específica. Este sería el ejemplo dado en la
reseña histórica con el caso de Xerox y L. L. Bean cuando éste último fue tomado como
un parámetro de distribución.

 Benchmarking de desempeño
En este caso el objetivo es identificar quien se desempeña mejor en base a mediciones
de productividad obtenidas mediante el análisis de todos los estudios basados en
investigaciones. Requiere un apoyo menor de recursos debido a que depende del
análisis de información proveniente de búsquedas en bases a datos y encuestas
realizadas tanto a los competidores como a las empresas que se reconocen como
líderes respecto al desarrolla de determinadas funciones.

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 Benchmarking estratégico
Por lo general se realiza estableciendo alianzas de Benchmarking con un número
limitado de empresas no competidoras. No requiere gran inversión ya que solo se limita
a la conformación de un pequeño equipo de profesionales y de tiempo para poder
realizar todos los estudios e investigaciones necesarios.

 Benchmarking de procesos, sobre procesos del negocio y sobre

procesos de apoyo al negocio
Significa buscar las mejores prácticas a través de estudios personales y observaciones
de procesos comerciales “claves” como por ejemplo: en los procesos de distribución,
dentro del área de ventas; o de cobranzas, dentro del área de administración; sin
importar quienes sean los candidatos que se considerarán como los que llevan a cabo
las mejores prácticas. Debido a que el Benchmarking de procesos requiere la
participación de expertos en la materia, el propietario de un proceso y el equipo de
trabajo de dicho proceso tienen que participar en la investigación.
Además de un apoyo dedicado, en el Benchmarking de procesos se requiere una
amplia capacitación, visitas a las plantas y es probable que también conduzca a
cambios considerables en los procesos.
Haciendo Benchmarking se pueden comparar los costos y como son generados los
productos que se comercializan en cada tipo de organización.
Además, permite realizar un análisis sobre nuestra propia organización de procesos
productivos, pudiendo llegar a la conclusión de que se están haciendo gastos
innecesarios y que pueden llegar al punto de hacer obsoleta o ineficaz a la producción.
Este problema acompañado de una mala estrategia de ventas puede sacar del
mercado a la organización o hacer que la competencia sea mejor y gane posiciones en
el mercado que nosotros mismos cedemos.
En el área administrativa, no tener bien organizadas las tareas produce una pérdida de
tiempo y perjudica a la toma de decisiones, imposibilitando la obtención de una
contabilidad de gestión rápida y eficiente.

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6.-VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL BENCHMARKIG

 VENTAJAS DEL BENCHMARKING.

El benchmarking puede ser, y es aconsejable que sea, un proceso continuo de mejora.
Por ello se han representado los cuatro grupos de beneficio: Información, motivación,
innovación y concentración, encerrados en flechas que giran circularmente simulando
un proceso interactivo.
Durante el benchmarking se recoge una gran cantidad de información, debido al realizar
comparaciones cruzadas entre los participantes y de cada uno de estos con la mejor
práctica, se identifican dónde están las diferencias.
El proceso de benchmarking es, a su vez, un importante elemento motivador dentro de
las organizaciones al aportar referencias externas hacia las que dirigirse, y medir las
distancias y la progresión a lo largo del tiempo tanto de la propia empresa como el resto
de las participantes. Este proceso motivador se puede acentuar estableciendo
pequeños premios o reconocimientos a determinados logros, como la publicación de
una mejor práctica o un almuerzo de los participantes en el que se den varios premios
en relación al progreso de algunas actividades.
El resultado del benchmarking permite en un corto espacio de tiempo establecer
objetivos alcanzables y concretos. De esta manera se evita la dispersión que supone no
tener claro lo que se quiere hacer y facilita la credibilidad de los responsables en la
consecución delos logros. Por último, se promueve el trabajo en equipo, lo que hace
más llevadera la implantación de las medidas a adoptar y mejorar el rendimiento de las
personas que componen los equipos de trabajo.
La innovación es otro de los beneficios que se obtienen al descubrir nuevas formas de
hacer, evitando el estancamiento al ofrecer “pistas” para mejorar. Esto es
especialmente relevante en comparaciones multisectoriales, en las que las ideas y
aplicaciones que se proponen son especialmente originales. Otra de las fuentes de
innovación proviene de la estimulación para el cambio cultural. La cultura de mejora
continua y de la búsqueda de nuevas formas de hacer para llegar a la mejor práctica es
el mejor caldo de cultivo para la innovación.

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Por último, el benchmarking estimula la concentración al conseguir dirigir todos los

esfuerzos hacia puntos concretos.
En definitiva, los resultados y beneficios que los participantes puede esperar son los
siguientes:
 Identificar oportunidades de innovación a través del descubrimiento de nuevas
tecnologías, ya aplicadas en su propio sector u otros diferentes.
 Identificar aquellos procesos en los que existan diferencias significativas respecto al
“mejor de la clase”, utilizándolo como estímulo para el cambio y como instrumento de
seguimiento de las mejoras producidas.
 Conocer la posición relativa frente a empresas del propio sector o de otros, evitando el
estancamiento y ofreciendo diferentes alternativas.
 Conocer con suficiente anterioridad nuevas tendencias y direcciones estratégicas y ,
en función de éstas, gestionar adecuadamente el cambio.

 DESVENTAJAS DEL BENCHMARKING

Aunque su base es la mejora continua del proceso receptor, se debe evaluar el
tiempo, esfuerzo y valor del benchmarking. A medida que las organizaciones se
vuelven más eficientes, se reduce el incremento en los logros de actuación, lo que hace
difícil obtener otras mejoras. En consecuencia, las evaluaciones intra-industriales dan
paso a las inter-industriales. Es aquí donde el benchmarking junta muchas de las
técnicas eficaces pero genéricas, que se pueden utilizar.

El benchmarking es demostrablemente útil sólo para las compañías

de actuación superior.
Los procesos de bajo rendimiento pueden ser influenciados negativamente, y no al
contrario, como consecuencia de infraestructuras de baja calidad. Esto indica que al
proceso receptor no se
Le puede tratar aisladamente, y que cualquier mejora planificada es ese proceso debe
apoyada por el resto de la organización.

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Otros posibles inconvenientes son:

 Moda. Está de moda la aplicación del benchmarking. Esto puede crear
expectativas en el personal, sin que la dirección se sienta comprometida con los
resultados. El benchmarking pierde, asé, la mayor parte de su potencia.
 Temas legales / éticos. Puede ser necesario impartir nociones de ética y
cuestiones legales que rodean al intercambio de información de trabajo entre
organizaciones, especialmente competidores.
 Dependencia. El benchmarking cuenta con la confianza de la compañía. Esta
es la mayor resistencia a comparar de forma eficaz los procesos de los
competidores, debido a que la mayor parte de la información es confidencial.

7.-METODOLOGUIA PARA LA IMPLEMETACION DEL

BENCHMARKING

Se han ideado muchos modelos y métodos para explicar y orientar el proceso de

Benchmarking. Los pasos del mismo pueden variar entre los distintos autores, pero
todos representan una evolución del modelo original de Robert C. Camp que se
compone de cuatro fases ejecutables en diez pasos y que a continuación se describe
brevemente:

Fase de Planeación

El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de Benchmarking. Los pasos

esenciales son los mismos que los utilizados en cualquier desarrollo de planes: buscar
el qué, quién y cómo. Y ellos son:

1. - Identificar que se va a someter a Benchmarking: identificar el proceso de

negocio que se quiere modificar.

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2. - Identificar compañías comparables: con que compañía se llevará a cabo la

comparación.

3. - Determinar el método para recopilación de datos y recopilar los datos:

como se realizará la recopilación de los datos. La información obtenida puede ser:

 Información interna. Resultado de análisis de productos, de fuentes de la compañía,

estudios de combinación y por parte de expertos.
 Información del dominio público. Proviene de bibliotecas, asociaciones profesionales
o mercantiles, de consultores o de expertos y estudios externos.
 Búsqueda e investigaciones originales. La información se obtiene por medio de
cuestionario directo o por correo, encuestas realizadas por teléfono, etc.
 Visitas directas en la ubicación.

Fase de Análisis

Después de determinar qué, quién y cómo, se tiene que llevar a cabo la recopilación y
el análisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensión cuidadosa de las
prácticas actuales del proceso que se lleva a cabo en la empresa así como las que
desarrollan las organizaciones que serán nuestros socios en el Benchmarking.

Los pasos necesarios de esta fase son:

4. - Determinar la brecha de desempeño actual: se refiere a la diferencia

existente entre nuestras operaciones y las de los socios de Benchmarking, existiendo
tres posibles resultados que son:

 Brecha negativa. Significa que las prácticas externas son mejores.

 Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias importantes en las
prácticas.
 Brecha positiva. Las prácticas internas son superiores por lo que el Benchmarking se

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basará en las metodologías internas.

5. - Proyectar los niveles de desempeño futuros.

Fase de Integración

La integración es el proceso de usar los hallazgos de Benchmarking para fijar los

objetivos operacionales para el cambio. Consiste en los siguientes pasos:

6. - Comunicar los hallazgos de Benchmarking y obtener aceptación:

esto debe hacerse en todos los niveles de la organización para obtener respaldo y
compromiso de los encargados de su implementación.

7. - Establecer metas funcionales.

Fase de Acción

Consiste en llevar a la práctica los hallazgos de Benchmarking y los principios

operacionales basados en ellos. Se compone con las siguientes etapas:

8. - Desarrollar planes de acción: consiste en establecer el qué, cómo, quién y

cuándo. Específicamente incluye:

 Especificar las tareas.

 Ordenarlas.
 Asignar los recursos.
 Establecer el programa de acción.
 Determinar las responsabilidades.
 Establecer los niveles de supervisión.

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9. - Implementar acciones específicas y supervisar el progreso: esponer

en práctica lo planeado.

10. - Recalibrar los parámetros: este paso tiene como objetivo el mantener los
parámetros actualizados para asegurar un desempeño excelente.

8 . - LOS CINCO FACTORES CLAVES PARA UN BENCHMARKING

EXITOSO

El Benchmarking bien realizado se convierte en una poderosa arma competitiva; mal

realizado, puede producir grandes pérdidas de dinero. Por ello se han propuesto cinco
consejos necesarios para la realización de un Benchmarking favorable:

Primer consejo: hacerlo rápido; sino, no hacerlo

La mayoría de la bibliografía que hay sobre Benchmarking no especifica el tiempo que
debe durar este proceso. No obstante, se ha recopilado de las prácticas desarrolladas
por empresas que lo han realizado con éxito que lo habitual es que los estudios se

Prolonguen entre 9 y 12 meses. Esto se debe a que el Benchmarking es relativamente

nuevo para la mayoría de las empresas, lo que implica que son equipos nuevos los
encargados de realizarlo; y, normalmente, no actuarán con la rapidez que desarrollen
en la realización de otras actividades ya conocidas.

El problema que se puede presentar en la empresa con relación al tiempo son los
cambios en cuanto a los miembros del equipo, debido a que se le encomiende el
desempeño de otro cargo, comprometiendo así la continuidad del estudio; o puede que
sea la dirección del equipo la que cambie y el estudio se abandone. Por lo tanto, es
necesario que el Benchmarking se realice con rapidez, ya que de otro modo quizás no
se lleve a cabo.

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Las razones por las que los estudios se prolongan indebidamente son:
 No se destinan los recursos necesarios: por lo general, los miembros del equipo
deben realizar el estudio de Benchmarking además de su trabajo habitual por lo que
sólo pueden dedicarle unas cuantas horas a la semana (alrededor del 10% de su
tiempo).
 No se utilizan expertos: esto se debe al hecho de que, tal vez, no se cuente con
muchos recursos para desarrollarlo. No obstante es recomendable pagar para que
nos busquen la documentación que necesitamos, ya que un experto realiza la
búsqueda con mayor rapidez y economía.
 No se ha hecho el trabajo básico: es decir, no se ha recogido la información
necesaria sobre clientes, procesos y rendimiento que permita comparar a la empresa
con otras, lo que retrasará la etapa de análisis e implementación.
 Tendencia a abarcar demasiado: si el equipo no ha realizado antes estudios de
Benchmarking tenderá a abarcar más de lo necesario para el proceso, lo que
ayudaría a producir los retrasos antes mencionas

Segundo consejo: el estudio debe ser amplio y superficial o

restringido y en profundidad
Los distintos trabajos realizados sobre Benchmarking aconsejan evitar abarcar
demasiado, y proponen varias formas para controlar el ámbito que abarcaran los
estudios.
Una de esas formas podría ser comenzar con una investigación amplia y superficial y,
tras identificar unas cuantas áreas de particular interés, pasar al desarrollo de un
Análisis más restringido y profundo abarcando solo a estas últimas. Otra es buscar
directamente el área o proceso que será el objetivo del Benchmarking y hacer un
estudio restringido y profundo a partir de los datos o de la experiencia de que disponen.
Lo que se debe tener en cuenta es que todo depende de lo que el equipo se proponga
alcanzar y del tiempo con que cuente.

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Tercer consejo: integrar los Factores Críticos de Éxito

Los factores críticos de éxito se relaciona con todo aquello que es crítico para la
supervivencia de la empresa: los clientes, el mantenimiento del nivel competitivo, la
estabilidad económico-financiera o la estrategia empresarial, y pueden variar entre
distintos negocios, organizaciones e incluso equipos de Benchmarking.
Los factores críticos de éxito están presentes en casi cualquier ámbito. Por ejemplo,
para un servicio de mensajería, uno de ellos quizás fuera la entrega a tiempo; para un
proveedor de servicio telefónico a larga distancia podría ser la fiabilidad y el bajo costo.
Estos no sólo deben influir en los límites del proceso de Benchmarking sino también en
sus indicadores clave, en los criterios para seleccionar la empresa, las preguntas a
realizar, el análisis final y las recomendaciones. Esto es importante porque, con
independencia de lo que se analice mediante Benchmarking, lo que impulsa a ello es el
deseo de estudiar, medir y recoger información sobre las áreas críticas para el éxito de
la propia organización.

Cuarto consejo: no siempre existe “la mejor” empresa

Los factores críticos de éxito ayudan a los equipos de Benchmarking a recoger la
información correcta, la cual debe provenir, obviamente, de las mejores empresas. Sin
embargo, uno de los pasos más difíciles del proceso de Benchmarking es descubrir qué
empresas son las mejores.
No obstante, y lo importante en este punto, es que no existe una lista cerrada y fija de
empresas que sean “las mejores”. Los equipos no pueden ni siquiera confiar en los
ganadores de los premios a la calidad porque ello no implica necesariamente que sean
las mejores en el proceso objeto de estudio. Además, se puede dar el caso de que dos
equipos que están llevando a cabo estudios de Benchmarking similares seleccionen
como “la mejor” a empresas diferentes. Por ello, el concepto de “mejor” empresa
depende de las necesidades particulares de cada uno. Así, se pueden establecer
criterios para determinar qué grupo de empresas son las que interesan, teniendo en
cuenta características básicas como: su clientela, su presencia en todo el mundo, la
orientación tecnológica o su grado de madurez en calidad.

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Quinto consejo: gestionar el cambio desde el principio

Desgraciadamente, muchos estudios de Benchmarking no logran ir más allá de las
recomendaciones y al llegar a la etapa de implementación se estancan. Por lo que se
torna necesario que exista compromiso por parte de todo el personal y, en este
aspecto, los canales de comunicación merece gran atención para que todos se sientan
parte y dueños de una porción del proceso.

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CONCLUSIÓN

Actualmente las empresas se enfrentan a mercados cada vez más globalizados, donde
el principal reto que se les presenta es el relacionado con la competitividad. Por ello, se
han desarrollado diversas herramientas que les permiten bajar sus costos, aumentar la
calidad de sus productos, ofrecer servicios complementarios; y, entre estas
herramientas, se encuentra el Benchmarking.

De allí, y en base a lo que he investigado a lo largo de esta tesina, puedo definirlo como
la estrategia que nos permite identificar a las mejores prácticas de negocios que
desarrollan las organizaciones que reconocemos como líderes y que, al adaptarlas e
implementarlas en nuestra propia organización, nos permiten mejorar los procesos de
trabajo y alcanzar un mayor nivel competitivo y un mejor posicionamiento en el
mercado.

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BIBLIOGRAFIA

Textos

- “BENCHMARKING”
De Michael J. Spendolini. 1994. Grupo Editorial Norma

- “ BENCHMARKING ESTRATÉGICO Y TACTICO”

De Rubén R. Rico. 1996. Ediciones Macchi.

- “GUIA DE BENCHAMARKING EMPRESARIAL”

De Jerome P. Finnigan. 1995. Prentice may Hispanoamericana S.A.

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LINKOGRAFIA

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67782.pdf consultado el: 09 de junio del 2016

Tipos de benchmarking www.econ.uba.ar/www/seminario/g268/benchmarking.doc

Consultado el: 10 de junio del 2016

mba.americaeconomia.com/sites/mba.americaeconomia.com/.../01benchmarking.ppt
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