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GRUPO HORARIO: 01 C
Callao, septiembre, 2018
Perú
Equipo: 7
Contenido
INTRODUCCIÓN ...............................................................................................................................................................
RECURSOS MATERIALES: ..............................................................................................................................................
BIENES DE CONSUMO Y DE CAPITAL.........................................................................................................................
Bienes de consumo ...........................................................................................................................................................
Bienes de capital. ........................................................................................................................................................... 1
Diferencia entre bienes de consumo y bienes de capital ................................................................................................ 1
EXISTENCIAS Y SUS FUNCIONES, ............................................................................................................................. 1
Las existencias ................................................................................................................................................................ 1
Clasificación de Existencias ............................................................................................................................................ 1
CONTROL DE MATERIALES: ....................................................................................................................................... 1
Importancia: ................................................................................................................................................................... 1
Definición y objeto ......................................................................................................................................................... 1
Funciones de control ...................................................................................................................................................... 1
Departamentos que intervienen en el control de materiales: .......................................................................................... 1
Departamento De Producción .................................................................................................................................... 1
Departamento de Compras ......................................................................................................................................... 2
Almacén de Materiales ............................................................................................................................................... 2
Departamento de Contabilidad ................................................................................................................................... 2
Normativa en el control de materiales............................................................................................................................ 2
Utilización de los materiales .......................................................................................................................................... 2
Fases del control de materiales....................................................................................................................................... 2
Administrativo............................................................................................................................................................ 2
Física o de trabajo ...................................................................................................................................................... 2
Ventajas del control de materiales ................................................................................................................................. 2
Objetivos del control de materiales ................................................................................................................................ 2
DETERMINACIÓN DEL LOTE DE MAGNITUD ECONÓMICA ECONOMIC ORDER
QUANTITY (EOQ) ........................................................................................................................................................... 2
Lote económico de producción ...................................................................................................................................... 2
Supuestos.................................................................................................................................................................... 2
Modelo ....................................................................................................................................................................... 2
Ventajas e inconvenientes .......................................................................................................................................... 2
JUST IN TIME Y ALMACENAMIENTO. ....................................................................................................................... 3
1. UN POCO DE HISTORIA ............................................................................................................................................... 3
1.1.- La reacción de Occidente ........................................................................................................................................... 3
1.2.- La potencia del “Just in Time” ................................................................................................................................ 3
1.2.1.- Los principales objetivos del Justo a Tiempo .................................................................................................. 3
1.2.3.- Una filosofía empresarial ................................................................................................................................ 3
2.- EL JUST IN TIME DESALLODADO EN ELEMENTOS DE PLANIFICACIÓN .................................................... 3
2.1.-Adaptación al cambio ............................................................................................................................................. 4
GESTION DE ALMACENAMIENTO ................................................................................................................................... 4
1. MATERIALES Y METODOS........................................................................................................................................... 4
2. MARCO TEORICO ........................................................................................................................................................ 4
3. RESULTADOS Y ANALISIS ............................................................................................................................................ 5
2.2.- Identificación de los elementos actuantes en el proceso ...................................................................................... 5
2.3.- funcionamiento del sistema Just In Time en operación ........................................................................................ 6
2.4.-Relación proveedor -cliente .................................................................................................................................... 7
2.5.- Vínculo con los clientes .......................................................................................................................................... 7
CONCLUSIONES .................................................................................................................................................................. 8
7.Referencia ....................................................................................................................................................................... 8
https://www.enciclopediafinanciera.com/definicion-bienes-de-capital.html ................................................................. 8
INTRODUCCIÓN
Utiliza el método justo a tiempo durante el procesamiento de las materias primas, utilizando
diversos diseños y dispositivos del mantenimiento general de los equipos.
Los recursos materiales de una empresa son todos los bienes tangibles de los que
dispone a la hora de llevar a cabo su actividad. Entre estos puede haber edificios, materias
primas, terrenos, maquinaria, material de oficina, equipos informáticos, vehículos, entre
otros.
De una buena gestión de los mismos puede depender que una organización funcione de
forma eficiente y exitosa o que, por el contrario, fracase y tenga pérdidas continuas.
Recursos naturales
Todos los elementos que la naturaleza brinda y que el ser humano utiliza para producir
Bienes y Servicios que satisfagan necesidades:
Tierra: (a través de la agricultura, ganadería, turismo, minería, etc.)
Agua: (pesca, transporte marítimo, etc.)
Aire: (energía eólica, solar). Espacio Exterior (satélites).
Los recursos naturales son el conjunto de elementos naturales que se encuentran en la
naturaleza de forma no modificada, escasos con relación a su demanda actual o potencial.
Estos son valiosos para nuestra sociedad, por que contribuyen al bienestar y desarrollo, de
manera directa o indirecta.
Es decir, la primera constituye las materias primas, minerales, alimentos.
Recursos naturales, renovables y no renovables.
RECURSOS NATURALES INAGOTABLES: Los recursos naturales permanentes
o inagotables, son aquellos que no se agotan, tales como: Energía solar, energía de
las olas del mar (mareomotriz), energía eólica (viento), y energía geotérmica.
Los recursos naturales renovables Son aquellos que, con los cuidados adecuados,
pueden mantenerse e incluso aumentar. Los principales recursos renovables son las
plantas y los animales. Dependen para su subsistencia de otros recursos renovables
que son el agua y el suelo. Aunque es muy abundante el agua, no es recurso
permanente dado que se contamina con facilidad. Una vez contaminada es muy
difícil que el agua pueda recuperar su pureza.
RECURSOS NATURALES NO RENOVABLES: Los recursos naturales no
renovables son aquellos que existen en cantidades determinadas y al ser
sobreexplotados se pueden acabar. El petróleo, por ejemplo, tardó millones de años
en formarse en las profundidades de la tierra, y una vez que se utiliza ya no se puede
recuperar. Si se sigue extrayendo petróleo del subsuelo al ritmo que se hace en la
actualidad, existe el riesgo de que se acabe en algunos años La segunda se refiere a
servicios ecológicos, los cuales son muy importantes para la continuidad de la vida.
Los recursos naturales se dividen en: Renovables, No renovables, e Inagotables.
Los principales recursos naturales no renovables Minerales no Ferrosos (minerales y
piedras preciosas, semipreciosas), minerales ferrosos (metales), petróleo, gas natural, aguas
subterráneas.
Materia bruta, materia prima:
MATERIA BRUTA: Sustancia que proviene directamente de la naturaleza. Algunos
ejemplos: árbol cortado, pescado.
MATERIA PRIMA: Sustancia que ha sufrido una modificación cualquiera
efectuada por el trabajo humano. Puede constituir el elemento principal de un
producto (directo), o intervenir sólo como auxiliar (indirecto).
Recursos naturales, materia bruta, materia prima.
Clasificación de bienes
o Por su abundancia o escasez relativa
Libre: aire.
Económico: libro, calculadora.
o Por su destino
Consumo: prenda e vestir.
Capital o producción: máquina de coser. Intermedio: tela, hilo.
o Por su grado de elaboración
Terminado: camisa.
En proceso: manga.
o Por su naturaleza
Tangible: disco compacto.
Intangible: consulta médica.
o Por su posesión
Privado: automóvil.
Público: calle, alumbrado público.
Clasificación de los materiales
Materiales
Los Bienes de Consumo son productos que se compran para el consumo final por el
consumidor medio, no empleándose para la obtención de otros bienes y su posterior venta.
Alternativamente llamados bienes finales, los bienes de consumo son el resultado final de
la producción y fabricación y son lo que un consumidor va a ver en el estante de la tienda.
Los bienes de consumo son productos que los consumidores compran en forma directa,
como autos, computadoras personales, televisores, neumáticos,ropa, alimentos,
automóviles y joyas son ejemplos de bienes de consumo. Materiales básicos como el
cobre no se consideran bienes de consumo, ya que deben ser transformados en productos
utilizables.
Bienes de capital.
Los bienes de capital son aquellos que adquieren otras compañías para producir bienes y
prestar servicios. Algunos ejemplos de bienes de capital incluyen aviones, computadoras
grandes, equipo ferroviario, máquinas, herramientas y equipos para la construcción.
Los bienes de capital de una empresa son normalmente equipos pesados (tales como
maquinaria pesada, excavadoras, carretillas elevadoras, generadores, o vehículos) que (a
diferencia de los bienes de consumo) requieren una inversión relativamente grande, y se
compran para ser utilizados durante varios años. También son llamados bienes de
producción.
Los individuos, las organizaciones y los gobiernos utilizan los bienes de capital en la
producción de otros bienes. Los bienes de capital son, entonces, los productos que no se
producen para el consumo final, sino que son objetos que se utilizan para producir otros
bienes y servicios.
Estos tipos de mercancías son importantes factores económicos, ya que son la clave para
desarrollar un retorno positivo en la fabricación de otros productos y materias primas.
BIENES DE CONSUMO Son los que se dedican directamente a satisfacer una determinada
necesidad, como la mermelada o una lavadora. A su vez, éstos se clasifican en:
Bienes de consumo duraderos, que permiten un uso prolongado en el tiempo, por
ejemplo: un televisor, un automóvil, una refrigeradora, una computadora
Bienes de consumo perecederos, que desaparecen una vez consumidos (alimentos,
frutas, vestimenta, útiles de escritorio, artículos de aseo, limpieza, conservación,
medicamentos).
los productos que no son los bienes de capital son bienes de consumo. Los bienes de
consumo son causados el uso cotidiano para llenar las necesidades inmediato, como
alimento, o como las necesidades a largo plazo, como ropa, como las joyas, como las
televisiones, y como los refrigeradores. Los bienes de consumo son utilizados generalmente
por personascorriente.
EXISTENCIAS Y SUS FUNCIONES,
Las existencias
Existencias o mercancías: todos los elementos que sean necesarios para la producción o
realización de la actividad de la empresa que se incorporen dentro del producto final.
Productos comerciales
Materias primas
Otros aprovisionamientos
Productos en curso y semiterminados
Productos terminados
Residuos y otros subproductos
1. Subproductos
2. Residuos
3. Materiales recuperados
• Para evitar una ruptura de stocks, es decir, no quedarse sin productos si hay un
incremento inesperado de la demanda, ya que esto podría provocar que algunos clientes se
fueran a la competencia.
Por ejemplo: Una empresa que fabrica abrigos tiene demanda en los meses de invierno; por
tanto, durante los meses de primavera y verano fabrica e incrementa las existencias.
Clasificación de Existencias
Cada almacén trabaja con productos clasificados según su uso y movimiento, el proceso
productivo y su obtención
Según su uso y movimiento: Son materiales de uso cierto y constante que deben existir
permanentemente en los almacenes y cuya renovación se regula en función del consumo y
el tiempo de demora en contar con ellos. Se pueden descomponer en diversos almacenes, a
saber:
Materiales obsoletos: formado por materiales declarados fuera de uso, que no tienen
movimiento o posibilidades de consumo, por haberse dejado de utilizar en la empresa. Su
permanencia en los almacenes causa gastos y perdidas a la empresa por los espacios que
ocupan.
Según el proceso productivo: Son productos que provienen de planta, en general son los
artículos que se originan en las fases de fabricación y salen de la línea de producción; es
decir son los productos que fabrica la empresa. Se pueden descomponer en los siguientes
almacenes:
Productos en curso de fabricación: Se trata de materiales y componentes que están
experimentando transformaciones o que están esperando en la planta entre dos operaciones
consecutivas de su proceso de fabricación.
Productos semiterminados: Son aquellos que han sufrido ya parte de las operaciones de
producción y cuya venta no tendrá lugar hasta tanto no se complete dicho proceso
productivo.
Productos terminados: Son los artículos finales destinados bien al consumo final, bien a
su utilización por otras empresas.
Estrategia de aprovisionamiento
Funciones
Mínimas
Máximas
Número de unidades límite que un almacén por su espacio físico puede custodiar en
condiciones aceptables.
Reserva de seguridad
Nivel de existencias
Funciones de control
Para el debido control de los materiales, se debe desarrollar una serie de actividades y
funciones que están encaminadas a planificar, ejecutar y utilizar de una forma lógica,
sistemática y secuencial, la compra, almacenamiento y utilización de los materiales directos
e indirectos en el proceso productivo de las empresas manufactureras. Estos departamentos
son:
1. Departamento de Producción.
2. Departamento de Compra de Materiales.
3. Almacén de Materiales
4. Departamento de Contabilidad
A continuación, se hace un detalle de cada uno de los departamentos que intervienen en el
proceso de control de los materiales y sus respectivas funciones.
Departamento De Producción
Diseñar el producto.
Especificar los materiales a comprar.
Estudiar el efecto del uso de materiales sustitutos.
Preparar la alista de materiales requerido en la diferentes ordenes de producción o
procesos productivos.
Departamento de Compras
Departamento de Contabilidad
Los materiales representan un elemento fundamental del costo, tanto por lo que se refieren
su valor con respecto a la inversión total en el producto, como por la naturaleza propia del
producto elaborado, ya que viene a ser la esencia del mismo esto quiere decir que sin
materiales no puede lograrse la obtención de un artículo.
Administrativo
Física o de trabajo
A. Impedir las pérdidas verificando todos los materiales a su llegada al almacén, desde
el doble punto de vista de la cantidad y la calidad, y comprobar el acuerdo con todas
las condiciones especificadas en los pedidos.
B. Reducir el desperdicio debido a roturas, robos, deterioros por los agentes
atmosféricos, etc., y también, el desaprovechamiento de espacio por la mala
colocación de los materiales almacenados.
C. Disminuir los excesos en las compras e inmovilizar menos capital en existencias (en
inventarios).
D. Reducir el número de variedades de artículos que se tengan innecesariamente.
E. Eliminar los retrasos en la fabricación y/o reparación suministrando los materiales
pedidos en la forma y la cantidad necesaria y en el instante especificado.
F. Mantener un sistema de saldos en almacén para asegurar que se harán nuevos
pedidos con la antelación exactamente necesaria, que se registraran las salidas, se
facilitara el reparto de los mismos entre las tareas en curso y se determinaran las
cantidades disponibles para las solicitudes que lleguen.
G. Proporcionar una base para llevar la contabilidad de los materiales recibidos y
entregados, y averiguar y cargar los cotos a los productos respectivos.
Objetivos del control de materiales
Costo de Agotamiento
Costo de Reposición
Sistema de gestión
Existencia Máxima
Existencia Media
Es el nivel promedio entre las existencias mínimas y máximas, debiendo las existencias
reales a oscilar alrededor de este nivel.
Existencia Mínima
Nivel de Reordenamiento
Cantidad de Reposición
Supuestos
Modelo
Normalmente una orden de pedido es seguida de una orden de producción del artículo
pedido, esto es, aquello que es pedido será producido y vendido a medida que llegue a la
empresa. A diferencia de lo que ocurre en el modelo de cantidad económica de pedido, el
pedido irá llegando al inventario durante un período de tiempo (el inventario no se
reabastece instantáneamente). La tasa de producción, tiene que ser mayor que la tasa de
demanda, ya que si no fuese así no existiría inventario y se estaría sin existencias (con los
correspondientes elevados costes de no tener existencias).
Los nuevos pedidos de inventario se realizarán cuando el mismo llegue al nivel cero, o
bien, cuando se llegue al punto de pedido. El punto de pedido o cantidad en existencias
mínimas se utiliza para disminuir el riesgo de no tener existencias. Cuando el nivel de
inventario llega al punto de pedido se procede a ejecutar la petición de un nuevo lote. Se
calcula tal que
Punto de pedido = tiempo de espera × D (ambos, tiempo de espera y demanda, deben estar
en las mismas unidades, normalmente días)
El inventario promedio:
Ventajas e inconvenientes
A diferencia del modelo de cantidad económica de pedido, este modelo es menos estático
que el anterior, adaptándose más a la realidad. Al considerar que el reabastecimiento de
inventario no se produce instantáneamente y que el inventario se construye
progresivamente a medida que se produce y se vende, el modelo logra recoger situaciones
del mundo real. Así mismo, la consideración de tasas de producción y demandas diarias
permite ajustar más eficazmente el modelo a la realidad, obteniendo cantidades por pedido
óptimas que lograrán minimizar costes totales teniendo en cuenta costes de mantenimiento
de inventario más realistas.
Por otro lado, el modelo, aunque más dinámico que el de cantidad económica de pedido,
sigue presentando diversas limitaciones derivadas de sus supuestos. Así, la demanda será
nuevamente constante, fenómeno que no ocurrirá en el mundo real donde se encuentran
demandas variables que podrán presentar estacionalidad o irregularidad derivada de pocos
y periódicos compradores de grandes volúmenes, etc. Suponiendo que la demanda
permanecerá constante a lo largo del año y tomando decisiones sobre la cantidad por pedido
basándose en ello se está expuestos al riesgo de cambios en la demanda que anulen la
validez de nuestras predicciones. No sólo a nivel anual, la demanda también podrá estar
expuesta a variaciones durante el tiempo de espera que podrán conducir a no tener
existencias, lo que supondrá el fracaso de nuestra política de gestión de inventarios. En este
último caso, se tendrá que recurrir al uso de modelos probabilísticos para la estimación de
niveles de demanda, costes de no tener existencias, etc.
1. UN POCO DE HISTORIA
Desde mediado de los años 70 y con epicentro en los mediados de los 80, las corporaciones
norteamericanas, como así también las europeas empezaron a sentir el impacto de la
competencia nipona. Competencia que no sólo se daba en materia de precios, sino también
de calidad y servicios. Marcas como Sony y Panasonic se convirtieron, en materia de
electrodomésticos, en sinónimos de calidad y confiabilidad, generando las bases para
imponer precios superiores “premium”.
Distintos países occidentales sufrieron su desdén por el cambio y la innovación, tanto de los
productos como de los procesos industriales. Sólo basta mencionar como ejemplo a la
industria relojera suiza, la industria de máquinas fotográficas de Alemania, y las máquinas
herramientas estadounidenses.
Tiene que tenerse muy en cuenta que los principales expertos mundiales en calidad, Joseph
Juran y W. Deming, empezaron a trabajar con los industriales japoneses al no encontrar
interés por parte de los ejecutivos norteamericanos en mejorar los niveles de calidad.
Debe resaltarse que los costos más bajos de los productos japoneses, más allá del tipo de
cambio, no dependen de los salarios bajos, se originan y tienen lugar como resultado de una
utilización más eficaz de los recursos productivos, tales como la mano de obra, las materias
primas y el dinero. La escasez de estos recursos ha generado en los japoneses una clara
conciencia del despilfarro, concentrándose por la razón en su eliminación sistemática. De
tal forma incrementan constantemente sus niveles de productividad al centrar los procesos y
la tecnología en la máxima producción con el mínimo de insumos.
Siguiendo los patrones establecidos por los japoneses, hoy día empresas de Malasia,
Tailandia, Indonesia, China Continental y la India se esfuerzan en generar el próximo gran
salto. China Continental no sólo está creciendo, sino que lo hace preocupándose para
generar y desarrollar procesos de alta calidad a los efectos de incrementar el valor agregado
de sus productos. Para ello están contratando a los mejores consultores en materia de
calidad del Japón y de los Estados Unidos.
1.1.- La reacción de Occidente
En 1981 Xerox conjuntamente con su subsidiaria japonesa Fuji Xerox pusieron en marcha
la hoy famosa metodología del benchmarking, programa de puntos de referencia
competitivos, al cual define como el proceso continuo de medición de sus productos,
servicios y prácticas, en relación con sus competidores más difíciles, como así también con
las empresas líderes en determinados procesos. Xerox observa lo que están haciendo y
obteniendo sus principales competidores, proyectando de tal forma sus objetivos a cubrir.
De tal forma entre 1980 y 1986, Xerox hizo gigantescos avances en materia de calidad,
costos y plazos de entrega de sus productos. La tasa de rechazo en la línea de partes
entregadas por el proveedor se redujo de 10.000 a 450 partes defectuosas por millón, y fijó
un nuevo punto de referencia de 125. Los defectos de calidad por cada 100 máquinas
bajaron de 91 a 12, y se fijó un nuevo punto de referencia de cuatro. El costo de materias
primas se redujo en un 50% y la compañía fijó la meta de reducir otro 50% como nuevo
punto de referencia. Redujo también las tasas de costos de operaciones del 380% al 189%;
el tiempo de entrega de fabricación bajó de nueve a cinco meses; y el inventario se redujo
de 99 a33 días, fijándose como meta los nueve días.
Ford Motor, General Motor, Hewlett-Packard, 3M, Black and Decker, John Deere, Johnson
Control, Omark y Motorola son algunas de las más destacadas empresas norteamericanas
que ante la competencia global optaron por hacerle frente con “la triple ofensiva” de Just
in Time + TQM (Total Quality Management) + ITP (involucramiento total del
personal). Es esta triple ofensiva lo que ha dado en llamarse la Producción Magra, la cual
está centrada en la eliminación sistemática de los desperdicios y despilfarros. Lograr ello
implicó a los efectos de tratar de acortar las distancias con sus competidores extranjeros,
sobretodo japoneses, aplicar la reingeniería en los procesos de negocios. De tal forma
lograron eliminar las improductividades en los procesos productivos, comerciales y
administrativos.
A fines de los 70 y comienzo de los 80 empieza a construirse lo que luego daría en llamarse
la Teoría de las Limitaciones, punto de partida para los sistemas de producción
sincronizada. La Teoría de las Limitaciones fue presentada por primera vez en 1984 en La
meta, escrito por Eliyahu Goldratt y Jeff Cox. Este libro poco usual expuso una teoría de
gestión bajo el estilo de una novela sobre un director de fábrica. La fábrica en cuestión se
encuentra en graves problemas y a raíz de ello corre el riesgo de ser cerrada por la alta
dirección de la empresa, pero finalmente la misma puede ser salvada echando por tierra las
respetadas y consagradas prácticas de gestión que estaban creando tremendos problemas.
El just in time implica una forma de pensar y razonar los negocios como los procesos
productivos. Pensar en términos de just in time significa concentrarse en la detección y
eliminación sistemática de desperdicios. De allí la potencia del just in time como sistema
que lleva a las empresas a lograr resultados sorprendentes. Basta con decir que las empresas
que aplican el sistema en cuestión han logrado niveles anuales en la rotación de inventario
de dos dígitos llegando en algunos casos a superar las treinta rotaciones, cuando las
empresas tradicionales de occidente oscilaban entre las 2,5 y las 5 rotaciones anuales. Ello
se logró reduciendo a su mínima expresión el nivel de inventarios, gracias a reducir los
tiempos de preparación y cambio de herramientas, reducir a niveles de partes por millón las
fallas en los productos, eliminar las averías, y mejorar el layout en la planta productiva.
Esos notables incrementos en los niveles de rotación redujeron sus necesidades financieras,
incrementando al mismo tiempo su rentabilidad.
1.2.2.- Definición
La filosofía just in time se ha de filtrar desde la cúspide hacia abajo porque suele exigir un
cambio completo en la cultura de la empresa. Para poner en práctica con éxito un sistema
just in time, la compañía necesita un medio en que los empleados estén íntima y
continuamente comprometidos a poner en ejecución la estrategia del juego y los detalles del
plan de juego. Para señalar el camino, la alta administración debe comprender los
fundamentos del proceso just in time, del control total de calidad y del involucramiento
total de las personas.
El aspecto más decisivo del involucramiento total de las personas es permitir que todos los
empleados trabajen a su pleno potencial. Dando incentivos para soluciones innovadoras, la
administración puede ayudarles a los empleados a encontrar maneras creativas de hacer su
trabajo. Las personas realmente importantes en este proceso son los empleados de primera
línea.
La educación JIT / CTC (just in time / control total de calidad) desarrolla las habilidades de
estas personas y fomenta su creatividad. Además de capacitar y educar a los empleados, la
alta gerencia debe reformar la cultura de la empresa. La meta es derribar los obstáculos que
estorban la comunicación y les impiden a los trabajadores cooperar y confiar entre sí y
confiar en sus clientes y proveedores.
2.- EL JUST IN TIME DESALLODADO EN ELEMENTOS DE
PLANIFICACIÓN
Al hablar de calidad dentro de un sistema operado por el JIT, se debe entender como un
sistema tripartito, el cual está conformado por el cliente, el proyectista, y la cadena de
producción. Teniendo en cuanta que cada uno de estos participantes debe especificar las
capacidades y necesidades (económicas, tecnológicas, tiempos de producción, etc.),
obteniendo la máxima calidad y la satisfacción entre cliente y proveedor del servicio de
producción
Para lograr la máxima calidad, es necesario tener una restructuración de los procesos de
trabajo, desde los sistemas directivos hasta la línea de producción. Es por esto, que se
propone realizar dicho cambio en dos etapas, para logra envolver a todo el personal,
logrando un involucramiento al proyecto, definiendo sus alcances, participación y teniendo
una transición gradual al cambio en los procesos de trabajo. En una segunda etapa, se
realizara un seguimiento del sistema bajo el JIT, siempre buscando la mejora continua.
2.1.-Adaptación al cambio
La filosofía JIT se puede ilustrar con la metáfora de un lago con rocas de diferentes
tamaños en el fondo. El agua representaría el inventario de una organización, mientras que
las rocas serían las ineficiencias detectadas.
Antes de aplicar el método JIT, habrá mucha agua (que podemos considerar el exceso de
inventario) en la cadena de suministro para cubrir todas las rocas (representando las
ineficiencias y áreas problemáticas). A medida que baja lentamente el nivel del agua
(inventario), las rocas (ineficiencias y áreas problemáticas) empezarán a sobresalir por el
nivel del agua. En un momento dado el agua se estabiliza. Es entonces cuando se llevan a
cabo procesos y mejoras para reducir el tamaño de las rocas. Una vez eliminadas las rocas
visibles, el nivel del agua baja de nuevo lentamente de modo que empiezan a sobresalir
nuevas rocas. Toda la atención se dirige ahora a estas nuevas rocas. El proceso continúa
hasta que el nivel del agua baja lo máximo posible sin que sobresalga ninguna roca, lo cual
podemos considerar como “mejora continua”.
Cero averías
Se debe cuidar la maquinaria por vieja que sea, ya que si esta continúa
ofreciendo unos rendimientos próximos al 100% palabras como
depreciación o valor residual carecen de sentido. Por otra parte si
compramos una máquina nueva con mayor potencial pero esta es empleada
a un 50% de su capacidad productiva deberemos considerar que el valor de
dicha maquinaria sí se ha visto reducido a la mitad. El valor de una
máquina deberá determinarse por su potencial de generación de beneficios.
Cero existencias
GESTION DE ALMACENAMIENTO
1. MATERIALES Y METODOS
Luego se limitó la búsqueda a la frase exacta ", gestión de la cadena de suministro." Esta
búsqueda reveló 484 artículos escritos desde el año 2002. Se realizó la agrupación de los
primeros artículos que contenían los conceptos menos complejos y generales de la cadena
de abastecimiento, en un total de 20 artículos, los cuales presentaron en su mayoría las
mismas definiciones implementadas en la industria.
El siguiente filtro se realizo ubicando cada uno de los eslabones de la cadena, y la tercera
parte se baso específicamente en la gestión de almacenamiento, seguido se relacionaron los
sistemas de almacenamiento implementados. Alineando la visión clara de las fuentes de
información a la definición, y después de las teorías y enfoques de investigación utilizados
se fue organizando la información en el orden de funcionamiento de la cadena de
suministro.
Otra arista de la investigación son las características que supone centrar los parámetros y el enfoque, en este
paso es fundamental las decisiones que tomará el investigador, es decir, si optando por una orientación
verificativa (dirigida a la comprobación de hipótesis) y no exploratoria (dirigida al análisis de la acción
organizativa en un centro concreto) (Manuel Álvarez González; 2005).
Helmer (1983), uno de los padres de otro método cualitativo de investigación, el Método Delphi, sugirió
tres ámbitos de actuación para mejorar el carácter científico de este tipo de metodologías: haciendo mejoras
en la selección de la fuentes de información más apropiadas, fijando criterios de selección para ello,
facilitar la transmisión eficaz de la información que se requiere, y de esta manera mejorar las técnicas de
recogida y el desenvolvimiento de los informantes y mejorar y desarrollar metodologías de actuación que
integren la información garantizando la calidad de las conclusiones extraídas.
Este trabajo se enmarca en esa línea de actuación. En primer lugar, el objetivo es, utilizar un diseño
metodológico para el estudio del caso de investigación, fruto de la revisión e integración de las aportaciones
de varios autores que nos han precedido y una percepción de mi propia experiencia, que impacte en los tres
ámbitos de actuación referidos con el fin explicar los nuevos fenómenos empresariales y aumentar el
conocimiento existente de la realidad empresarial cuando se dan las condiciones adecuadas, se sigue un
diseño correcto y se aplica de una manera rigurosa (Sutton, 1997).
Los temas a tratar en la investigación van a estar dirigidos a los siguientes ítems:
Disposición de los almacenes y caracterización de funcionamiento, se investiga las características
comunes en los centros de almacenamiento para hacer un análisis global de la implementación a
tener en cuenta en las empresas interesadas.
Definición de las características del sistema y las posibles modificaciones en la operación de una
empresa que encaminen la viabilidad de la implementación del sistema
El método de investigación usado para la recolección de datos con respecto a esta investigación es revisión
literaria de lo que poseen ahora los almacenes y los papeles que están cumpliendo los administradores de
estos, con un análisis de documentos que ya están escritos, en fuentes secundarias como revistas
científicas/comerciales y estudios especializados nacionales e internacionales.
Es imprescindible partir de la frontera del conocimiento que ya ha sido alcanzada por la comunidad
científica. De esta manera se basa el estudio en su realidad empresarial siendo necesario partir de una
literatura de referencia y/o de investigaciones previas (Yin, 1989; Cooper, 1984; Maxwell, 1996, 1998;
Fong, 2002), especificar y definir los conceptos clave, determinar lo que no se sabe, conocer y seleccionar
los modelos teóricos que existen y que van a ayudar para aprehender y explicar esa realidad compleja y
abierta, guiando, el estudio. Con base en los modelos se reforzará, el diseño de la investigación y, el
razonamiento y la fundamentación teórica (Rialp, 1998).
Se tomaron en cuenta algunas características descriptivas de la literatura relacionada con la distribución del
tiempo de publicación de los artículos. Un análisis de los años en los que fueron publicados muestra que los
primeros artículos aparecieron en 1985, a lo largo de los siguientes 20 años, hubo un aumento exponencial,
sobre todo en los publicados entre 1999 y mediados de 2008.
La literatura revisada parece estar concentrada en los sectores industriales de bienes de consumo al por
menor, de montaje y equipo de fabricación. Los artículos fueron clasificados de acuerdo con el sector de la
industria en la que se basaban principalmente.
2. MARCO TEORICO
GESTION DE LA CADENA DE SUMINISTRO Y VENTAJA COMPETITIVA:
Se usa esta definición de cadena de suministro para guiar la investigación: “Gestión de la cadena de
suministro se define como la coordinación sistemática y estratégica de las funciones tradicionales de
negocios y las tácticas a través de estas funciones de negocio dentro de una empresa en particular y todos
los negocios dentro de la cadena de suministro, a los efectos de mejorar el rendimiento a largo plazo de las
empresas individuales y la cadena de suministro en su conjunto (Mentzer et al., 2001, p. 18).
Los almacenes generales se pueden dividir en varias categorías en función de sus usos, incluyendo una en
fábricas para almacenar los materiales de valores y productos manufacturados para el comercio minorista
(Oing-Lin, Chia-Chun, 2006); uno en las empresas para el almacenamiento de los productos de las ventas
diarias; otra describe a un gran almacén para disposición temporal de mercancías de importación /
exportación para la inspección en los aeropuertos y las aduanas; y una referencia a un almacén
especializado generalmente en una zona industrial o la fábrica para su uso con las empresas cercanas.
En los costos de una empresa, por lo general el costo de la materia e insumos toma más del 50%, y la
gestión de almacenes tiene un enorme impacto en los costos. Los materiales representan dinero, y el
almacén representa el almacenamiento de dinero, de manera que la gestión de almacén se considera de vital
importancia. (Oing-Lin, Chia-Chun, 2006) Depende la gestión del almacén sea o no adecuada, los
beneficios se convierten en materiales de desecho inútiles en el almacén; o si el soporte de copia de
seguridad no es suficiente, el negocio se convertiría en obsoleta debido a la competencia.
Supply Chain Management (SCM) o Gestión de la Cadena de Suministro en español, es definido por el
Council of Logistic Management (Ayers, 2006; Ballou, 2004; Plenert, 2007) como la coordinación
sistemática y estratégica de las funciones de negocio tradicional y las tácticas utilizadas a través de esta, al
interior de una empresa y entre los diferentes procesos de una cadena de suministro, con el fin de mejorar el
desempeño en el largo plazo tanto de la empresa individualmente como de toda la cadena de suministro en
general.
Adicional a ello enfatiza en las interacciones que tienen lugar entre las funciones de producción,
mercadeo, compras, y las empresas independientes dentro del canal del flujo del producto.
El resultado de este engranaje es un flujo de productos e información óptimos que permita la reducción de
costos y el aumento en la satisfacción de los clientes. La SCM tiene tres componentes de la logística
integral, que son: la logística de aprovisionamiento, logística interna y logística de distribución. (Ayers,
2006; Ballou, 2004; Plenert, 2007).
La gestión de almacenes considera que es un proceso clave buscar regular los flujos entre la oferta y la
demanda, satisfacer los requerimientos de ciertos procesos productivos y optimizar los costos de
distribución. Gestionando la administración de la materia prima proporcionada al proceso de producción,
WIP (el trabajo en proceso) flexibilizando las operaciones de producción, y los productos terminados para
preparar y garantizar el cumplimiento de los pedidos de los clientes (Mauleón, 2006).
La gestión de almacenes apoya a una efectiva gestión de la cadena de suministro debido a que implica el
intercambio de información y bienes, entre proveedores y clientes, envolviendo fabricantes, distribuidores y
los demás actores que participan en el funcionamiento de la cadena de suministro (Mauleón, 2006).
La gestión de almacenes integra entonces otro tema de gran incidencia e importancia que son las TIC
(Tecnologías de la Información y Comunicación) en su planeación, operación y control. Van der Vorst,
Beulens y Van Beek (2003) enfatizan sobre cómo algunas TIC como el VMI (Vendor Managed Inventory,
Inventario Administrado por el Vendedor en español) y CPFR (Collaboration Planning Forecasting
Replenishment, Planeación Colaborativa del Pronóstico y Reabastecimiento en español) influyen de forma
proactiva en la planeación y control de la cadena de suministro y la gestión de almacenes. En tanto, una TIC
como el RFID (Radio frequency Identification, identificación por radiofrecuencia en español) y código de
barras son utilizadas para la identificación, registro de operaciones y trazabilidad (Espinal, A. A. C.,
Montoya, R. A. G., & Arenas, J. A. C. 2010).
El concepto de ventaja competitiva toma un lugar central en las discusiones de la estrategia de los negocios
y aunque la definición precisa es difícil de alcanzar. El uso de la ventaja competitiva es sinónimo de
creación de valor (Rumelt, 2003). A través de la adopción de la estrategia; algunas empresas han logrado
una ventaja competitiva frente a las de su sector, destacando, las actividades intelectuales y las relaciones
con los proveedores especializando la atención para cumplir con la variación en la demanda del comprador.
Michael Porter afirma que una organización puede obtener una ventaja competitiva por costos o
diferenciación si desempeña ciertas actividades mejor que sus competidores la ventaja competitiva en
costos: tecnologías propias, acceso preferencial a materias primas, capacitación y motivación, cultura de la
empresa, programa de reducción de costos, economía de escala (Porter, 2001), y respecto a la ventaja
competitiva en diferenciación Porter propone: sistema de entrega, producto, enfoque de mercadotecnia,
amplitud de actividades de exclusividad, desarrollo tecnológico, servicio y mantenimiento.
Evolucionar en las fuentes que proporcionan una ventaja, hacen que la gestión de almacenamiento plantee
modelos que permitan la generación de conocimiento del objeto de estudio, junto con la revisión de las
referencias teóricas, se construyeron las ideas y argumentos que apoyan esta investigación (Arroyo, J. A.
M., U.M.S.N.H., Moreno, I. C. E., U.M.S.N.H., & Jiménez, M.,Alberto Valenzo. (2013).
Los procedimientos tales como recepción, manejo de inventario, entrega y gestión de los bienes entrantes y
de salida deben ser planificados en los detalles y tratados de manera adecuada para que la actividad de
comercio pueda funcionar sin problemas (Espinal, A. A. C., Montoya, R. A. G., & Arenas, J. A. C. 2010).
De la mano con el crecimiento de las tecnologías informáticas y de red. La forma tradicional de gestión de
almacenes es la gestión individual, es decir, la compañía gestiona sus propios almacenes por los gerentes de
almacén.
El WMS ofrece muchas ventajas; es una solución probada, es menos costoso, el tiempo de espera aplicación
es más corto, y el servicio post-venta es mejor. Además permite desarrollar los compromisos entre la forma
que un almacén quiere trabajar y la forma en que el sistema permite que el almacén trabaje.
WMS primero debe entender la realidad empírica y luego construir una teoría que una la complejidad
(numero y variedad de referencias que manejan, el grado de su interacción y el número, la naturaleza),
construcciones de almacén y la planificación del almacén y de la estructura de control, es decir, tecnologías
utilizadas, y la variedad de procesos en su cadena de abastecimiento. (Espinal, A. A. C., Montoya, R. A. G.,
& Arenas, J. A. C. 2010).
La estructura de la planificación y control de almacenes se refiere a las funciones de gestión que planificar,
dirigir, coordinar y controlar el flujo de mercancías a través del almacén, desde el momento de la recepción
hasta el momento de envío.
El comercio electrónico (EC) y la dirección de cadena de suministro (SCM) representan otro tema
importante que ha captado la atención considerable entre organizaciones privadas y públicas recientemente.
En la búsqueda de la satisfacción del cliente y el mejorar el rendimiento operativo en la economía digital a
través de una cadena de suministro integrada, se extiende por tanto el servicio como sectores de fabricación
rápidamente (Fraser et al, 2000).
Busca beneficios potenciales adquiridos del EC cuando la mejor dirección de la cadena de suministro se
hace a través de la reunión de información mejorada y procesada (Fraser et al.., 2000). Las compañías se
prepararan para operar en la era de "Competición de la red" (Lambert y Cooper (2000), donde las empresas
individuales compiten como cadenas de suministro con entidades independientes, entablando relaciones
comerciales eficientes y confiables en el tiempo.
La evolución histórica de la cadena de suministro es seguida por desarrollo de programas de respuesta (QR)
según Fiorito et al.. (1998, p..237), QR es una "Estrategia donde el fabricante lucha por suministrar
productos y servicios con unidades principales mínimas", dirigidas a garantizar el suministro.
También involucra los códigos de barra, la exploración, y la comunicación electrónica en línea de cambiar
la información entre minoristas y proveedores vía cruce de datos electrónico (el EDI) (Fiorito et al.., 1995).
El interés poderoso en la adopción de EDI de compradores industriales es evidente, en tanto las diferencias
podrían existir al otro lado de industrias diferentes.
Por ejemplo, Gilbert y Reichert (1997), en su visión general de empresas dentro del grupo Fortune 500,
informó sobre eso solamente11.1 % de las compañías en la industria editorial habían fundado el enlace de
EDI con sus clientes, comparado con 100 % en el tejido y la industria de ropa. Dado la participación
temprana de compañías de tejido y ropa en QR, hay un potencial alto de asumir SCM en este sector de
fabricación (Au, K. F., & Ho, D. C. K. (2002).
Entonces es fácil preguntar, ¿cómo ofrecer variedad de productos sin perder las ventajas de la
estandarización y además controlar y coordinar todos los procesos de la cadena logística?
La incorporación de nuevas estrategias hará que los costes de mano de obra sean más baratos y compensen
los costos de transporte X zonas, presionando sobre la gerencia de las empresas a encontrar nuevas
fuentes de aprovisionamiento, diferentes procesos de producción que sean más flexibles y
ágiles, y desarrollar la capacidad de ofrecer el producto en el momento, lugar, tiempo, condiciones de
acceso y mantenimiento adecuados Larrinaga, M. A. (2003)
La logística entonces, como dice Christopher (1998) se basa en la competencia de cadenas logísticas y no de
productos. Los procedimientos tales como recepción, manejo de inventario, entrega y gestión de los bienes
entrantes y de salida deben ser planificados en los detalles y tratados de manera adecuada para que la
actividad de comercio pueda funcionar sin problemas. De la mano con el crecimiento de las tecnologías
informáticas y de red, el modo de gestión de almacén ha cambiado con el tiempo, ya no se gestionan,
Christopher (1998).
La forma tradicional de gestión de almacenes es la gestión individual, es decir, la compañía gestiona sus
propios almacenes por los gerentes de almacén Christopher (1998). Aun teniendo un sistema de gestión de
almacén de la red, tal sistema es sólo para uso interno, pero no está conectado a otras empresas a través de
una red, limitando el ámbito de aplicación, lo que afecta a los retornos de ingresos para el negocio. Se
conoce entonces que la mayoría de los almacenes sólo se utilizan para el almacenamiento de productos y la
realización de búsqueda simple y balance sobre las mercancías, y no se gestionan de manera eficiente.
Por lo tanto, la situación a atacar es la integración de los sistemas de gestión de almacén de empresas y
lograr la comunicación de información entre ellas. Este sistema a implementar debe integrar los almacenes,
y gestionar de manera más eficiente los recursos y aumentar los beneficios económicos. Los cuales pueden
incluir un módulo de gestión, información, almacenamiento de datos, actualización de datos; y hasta
módulo de visualización de la información para la toma de decisiones (Enríquez, L. A., Castorena, O. H., &
Veyna, O. P. (2014).
La actividad de gestión de almacenes es lo primordial es tener una visión de cómo superar a los
competidores en el servicio al cliente, los plazos de entrega y los costes. El almacenamiento es ser una
fuente de ventaja competitiva, y cuando se implementa un sistema de información de gestión de almacenes
(WMS) se convierte en la oportunidad perfecta para lograr de manera eficiente el alto rendimiento de las
operaciones de almacenamiento.
La gestión de almacenes deben garantizar que el almacenamiento de datos esté alineado a la estrategia del
negocio esto es primordial para su éxito, los datos son las bases para la toma de decisiones por parte de los
gerentes del negocio con los cuales analizan los datos estratégicos de la organización.
Con un enfoque de ingeniería de requerimientos orientado al negocio que alinea el Almacén de Datos a su
plan estratégico y que describe mediante un conjunto de directrices el obtener los objetivos desde los
usuarios, comprobar que los objetivos definidos estén alineados con la estrategia, el modelado de
objetivos, por medio los requerimientos de información del Almacén de Datos (Enríquez, L. A.,
Castorena, O. H., & Veyna, O. P. 2014).
Se deben analizar un gran número de datos provenientes de diversas fuentes heterogéneas, que muestran
la información almacenada representando medidas para los procesos de negocio, que contestaran a
las preguntas ¿cuántos productos se venden?
¿Cuántas personas son tratadas? ¿Cuánto tiempo se utiliza en un proceso determinado?, etc.) Guiadas por un
análisis detallado de las diversas fuentes de datos (Enríquez, L. A., Castorena, O. H., & Veyna, O. P. 2014).
Por otro lado, en la revisión de la literatura se evidencia que muchos desarrolladores no ponen ningún
énfasis en la necesidad de alinear su análisis de datos. (Weir, Peng y Kerridge, 2003) la conclusión es que un
análisis de datos debe tener un propósito claro para el negocio y que la organización debe ver la tecnología
como un motor para la mejora en la toma de decisiones y el desarrollo de sus negocios. (Cooper, 2000)
demuestra que es posible lograr el alineamiento entre el análisis de datos y los objetivos estratégicos del
negocio por medio de algunas investigaciones.
Se encuentran diferentes sistemas que permiten la identificación de los productos a nivel manual y
automático, y diferentes ámbitos de aplicación los servicios, el sector manufacturero, el manejo de
inventario físico, como la cadena de suministro, etc. Según Cervera (2003) estos sistemas están compuestos
de un elemento que porta la información, un lector y un sistema de información. Relacionando los
principales sistemas de identificación de productos y los estándares diseñados para su uso, se encuentran
diferentes clases de sistemas de identificación:
* Sistemas de visión: utilizan imágenes fotoeléctricas o cámaras de videos que se conectan al software
identificando productos a través de sus características, formas o especificaciones (Cervera, 2003).
* Reconocimiento óptico de caracteres: Son formas impresas sobre los productos que se reconocen por
haz de luces que son traducidos por algoritmos computacionales, para obtener la información contenida
(Marshall, 1991).
* Reconocimiento de voz humana: en este caso el sistema identifica y reconoce palabras que contiene
información de objetos y/o personas (Monsó,1994)
* RFID (Radio Frequency Identification por sus siglas en inglés) o Sistemas de radiofrecuencia: usan el
principio de ondas de radio para identificar los productos con capacidades de almacenamiento de
información variable y actualizable a través de la cadena de suministro (GSl Colombia, 2008a). Este
sistema se soporta en un conjunto de software y hardware, junto con la identificación de algunos de
sus proveedores, con el fin de mostrar sus componentes técnicos de operación.
Según Ernie (2004) un sistema típico de RFID está compuesto de hardware como un tag o etiqueta, una
antena, un lector (reader) que se comunica con la etiqueta y una impresora. En cuanto al software, estos
suelen utilizar decodificadores o middleware los cuales transmiten y alinean los datos capturados a los
sistemas de información de la empresa y/o cadena de suministro.
Este sistema agiliza y ofrece mayor confiabilidad en algunas operaciones en la cadena de suministro,
como lo son la visibilidad, trazabilidad, la mejora en la precisión de la planeación de la demanda, el
transporte, la producción y los planes de aprovisionamiento, con el suministro de información en
tiempo real. Una de las desventajas es el alto costo de implementación debido al valor de sus etiquetas,
hardware y software, y problemas en su operación debido al no aseguramiento de la confiabilidad de
los niveles de lecturas.
* Código de barras: Según Myerson (2006) el código de barras es una etiqueta electrónica leíble, pegada a
los productos o contenedores, con la siguiente información: origen, destino, tipo de producto, información
de la factura, entre otros aspectos claves en la identificación del producto y que captura información
relacionada con los números de identificación de artículos comerciales, unidades logísticas y localizaciones
de manera automática e inequívoca en cualquier punto de la red de valor.
* Pick to ligth: de la misma manera que la tecnología de voz, se selecciona el producto dirigido por la luz,
garantiza que el picker tiene las manos libres, en lugar de escáners de mano, las luces intermitentes a lo
largo de los estantes ordenan a los pickers el orden en que escojan ubicaciones. También muestran la
cantidad de unidades a ser escogidas de una caja.
Garantiza aumentos de productividad, las mejoras en las ordenes y su calidad y los errores reducidos en
general", Hamilton Bitely, vice presidente de la mercadotecnia dice para tecnología de Speas. Esta técnica,
es muy bien recibida en las operaciones con alto volumen de SKUs. Descarga el inventario del sistema
pulsando un botón que apaga la luz y realiza el movimiento del inventario en el sistema (Myerson 2006).
* Software: Es una aplicación de software que dirige a trabajadores sobre la base de “las tres P a escoger:
la prioridad, las proximidades y los permisos. "La idea es minimizar la cantidad del viajar entre las tareas",
Jim Le Tart, director de la mercadotecnia para RedPrairie (800-990-9632, www.redprairie.com) dice.
"Cuando un operador de montacargas reparte un producto para rellenar la línea, la próxima tarea podría
ser recoger una estiba vacía en la línea y devolverlo para ser rellenado." Mejoras entre 15 a 20 % en la
productividad (Myerson 2006).
Colombia tiene una oportunidad importante de aumentar su protagonismo en el comercio exterior con la
firma de nuevos tratados de libre comercio, en la implementación de sistemas de Gestión de almacenes
basado en los ambiciosos planes de inversión, Como el puerto en Cartagena que invirtió 250 millones de
dólares, con la construcción del nuevo Centro de Distribución Logística de Contecar.
En la actualidad, el Puerto conecta con otros 595 en 136 países y ha sido galardonado cinco veces como el
más eficiente del Caribe. El objetivo principal es consolidarse como el centro de conexiones más importante
de la región y ha ascendido a la posición 72 (por volumen de carga movilizada) en el escalafón mundial de
puertos (Nelson, D. A. 2011).
El compromiso del Puerto hacia el país implica una inversión que ascenderá a 650 millones de dólares en
el 2017 con su plan de expansión, lo que fortalecerá la conectividad y aumentará la competitividad
nacional con el Caribe y el mundo (Nelson, D.
A. (2011). Garantizando la posibilidad de recibir los barcos más grandes y modernos, así como el aumento
de la capacidad actual de movilización del Puerto de 1,6 millones hoy a 5 millones de Teus en el 2017.
El Plan Maestro de Desarrollo del Puerto de Cartagena y su Centro de Distribución Logística de Contecar es
una pieza clave, sus procesos se ajustan a las necesidades logísticas de los clientes y les acercan el mundo
con confianza, cada bodega implementa tecnologías de rastreo, administración, control y distribución de
mercancías a lo largo de todo el territorio nacional e internacional (Nelson, D. A. 2011).
La construcción del Centro de Distribución es única dentro de una terminal marítima, lo cual reduce los
tiempos de transporte, permite almacenar y gestionar inventarios sin costos aduaneros y mantener la
mercancía en bodegaje hasta por un año, sin que ello genere impuestos (Nelson, D. A. 2011).
Es importante considerar los siguientes pasos al explorar nuevas soluciones de automatización para
asegurarse que obtendrá lo que espera (Frank Jewell, 2012): Enfocarse en su negocio, no en la tecnología a
implementar. Debe considerar cualquier tecnología, identificar claramente las metas del negocio y los
requerimientos de servicio.
Realizar análisis de la velocidad de los SKUs (Stock Keepins Unit en español número de referencia) y de
los perfiles de los pedidos le ayudará donde identificara también la raíz del problema, las decisiones se
deben tomar y generar expectativas realistas para mejorar la productividad (Frank Jewell, 2012). Mantenga
el objetivo final en mente.
Los equipos de proyectos que implementan buenas prácticas comienzan desarrollando un caso de negocios
para justificar sus inversiones en tecnología; pero cuando el proyecto ha comenzado y a medida de que la
atención se centra en poner la solución en funcionamiento, muchos pierden de vista la justificación para
dicho proyecto.
Una razón común es que el proyecto requería un mayor foco en “el objetivo final en mente”. Una de las
personas que componen el proyecto debe empoderar a todos los protagonistas del proyecto enfocados en el
objetivo final, en el largo y difícil camino de la implementación (Frank Jewell, 2012).
No distraerse con lo nuevo y lo que reluce. No desacreditar las tecnologías maduras. Puede valer la pena
considerar nuevamente aquellas soluciones de automatización que hayan sido desechadas hace cierto
tiempo, pero que ahora son más confiables y que pueden funcionar bien en su situación específica (Frank
Jewell, 2012).
3. RESULTADOS Y ANALISIS
Cómo se representan los conceptos de la gestión del almacenamiento se tiene una gran influencia sobre la
naturaleza de la definición que se propone, los conceptos explican las expectativas que tienen las
organizaciones en su implementación. Convirtiéndose en un marco de gestión que abarca toda la
administración de los inventarios.
El resultado final fue un conjunto de ideas principales de funcionamiento la participación de todos los
integrantes de la empresa a lo largo de la cadena y el manejo del liderazgo; Las relaciones intra e inter-
organizacionales; La Logística relacionada con el movimiento de materiales dentro y entre las entidades en
una cadena de suministro; la Orientación a procesos de mejora; los sistemas de información utilizados; y la
captura de los resultados relacionados con el rendimiento de la organización.
En más de la mitad de los artículos, se utilizaron las definiciones. En la mayoría de estos casos, se encontró
que fue tomada una visión amplia de la cadena de suministro y sus aplicaciones en el que el debate principal
se centró en otro lugar y la implementación de sistemas de monitoreo y gestión de los almacenes.
En un análisis más detallado de las similitudes y diferencias se evidencio la mayor parte de los artículos
tiende a haber incorporado las definiciones ya propuestas, los conceptos fundamentales a la circulación de
bienes y la información en las organizaciones.
Con base en los resultados de la revisión, Se puede conceptualizar el campo y evaluar el impacto de las
tendencias distintas plasmadas en la literatura sobre el desarrollo de la gestión de almacenes.
Se presentó una escasez de artículos antes de 1985, seguido por un crecimiento acelerado a finales de 1990,
evidenciando que el campo es relativamente nuevo. Hay una gran variedad de revistas que publican
artículos en el área de la cadena de abastecimiento y sus eslabones.
Más del 50% de los autores utiliza las definiciones existentes, y dentro de este subgrupo no había una clara
convergencia en una sola definición y la mayoría se basaron en temas relacionados con la investigación de
operaciones. Evidenciando la falta de madurez de las investigaciones en la implementación de los sistemas
de administración de los inventarios. Por este motivo se espera que haya nuevas o modificadas definiciones
en la aplicación de estos sistemas.
Aunque la mayoría se apoyan en la mezcla de los métodos japoneses de gestión y, más en particular, la
gestión de calidad total, reingeniería de procesos, manufactura esbelta y la gestión just-in-time en la
definición de sus propuestas, visionarias al proceso de operaciones.
Las cuestiones metodológicas de investigación referentes al tema ofrecen resultados que muestran un tipo
de investigación positivista. Esto significa que el conocimiento está siendo conceptualizado como una
función racional y se investiga como una "ciencia.
Con esta política pueden obtenerse evidentes ahorros en gastos sin invertir demasiado, pero
se debe ahorrar en tiempos de maduración, lo cual nos lleva a reducir los costes mejorando
al tiempo calidad y servicio.
Ha quedado patente que el stock (inventario) teórico es tan sólo una tercera parte del
observado, y esto es debido a las paradas de máquinas, índices de producción inadecuados,
desperdicios, procesos incontrolados de arranque con material caro o inadecuado, o tal vez,
una planificación inadecuada.
En la práctica el lote más conveniente a fabricar será aquel cuyo tamaño pueda ser menor,
ya que ello nos permitirá:
Cero plazos
El “JIT” en su lucha continua por la sencillez y la eliminación de los costes superfluos entra
en una batalla permanente contra la fábrica oculta. En este sentido, intenta eliminar, en la
medida de lo posible, cualquier burocracia de la empresa. Además apuesta por captar y
distribuir la información a través de ordenadores que agilicen la captación, actualización,
transmisión y accesos desde las distintas divisiones funcionales a la información
almacenada, lo cual simplifica las tareas administrativas.
2.2.- Identificación de los elementos actuantes en el proceso
Identificar a dichos elementos, implica la creación de una base sobre la que se pueda
construir el establecimiento del sistema. Como la implantación del JIT implica cambiar las
actitudes dentro de una empresa, la primera fase establece el tono global de la aplicación.
Incluye una cierta educación inicial, el análisis del costo y beneficio y, si las capacidades lo
permiten, la creación de una planta piloto. Pero quizá el factor más importante para la
puesta en marcha es conseguir el compromiso de la alta dirección. Sin este compromiso, la
implantación ser bastante más difícil, ya que inevitablemente en unos puntos determinados
habrá que tomar decisiones difíciles.
Una vez aceptado este punto, puede iniciarse la tarea de la educación. El hecho de que esta
fase se haya denominado el punto en que se sigue o se deja, indica su importancia. Una
buena implantación del JIT requiere cambiar ciertas actitudes a veces muy arraigadas.
2.2.1.- Focalización
El análisis del sector, los recursos y capacidades, han sido los dos campos en los que
tradicionalmente se agrupan los estudios de la estrategia. Este trabajo, de corte teórico y
realizado como una investigación, analiza la estrategia basada en los recursos y capacidades
de la empresa para buscar fuentes de beneficios potenciales, ventajas competitivas e
impactar positivamente en los resultados empresariales; se concentra en el análisis del
proceso de identificación y valoración de los recursos y capacidades para establecer y
mantener ventajas competitivas, los criterios usados para evaluarlos, así como en el proceso
para desarrollarlos, el cual incluye una planeación financiera integral.
Los conceptos desarrollados por la teoría estratégica, así como los provenientes de otras
disciplinas, se complementan para la búsqueda de las fuentes de rentabilidad empresarial;
brinda a la gerencia un mayor soporte teórico y metodológico en la continua tarea de
asignar y desarrollar los recursos y capacidades, así como también, oportunidades de
investigación académica.
La programación del JIT funciona mejor cuando existe un flujo continuo de productos a lo
largo de la cadena. Esto nunca es del todo perfecto, por eso el propósito de la gestión de la
demanda va a ser que el flujo de productos sea lo más regular posible.
Por lo general, cuanto mejor funciona un servicio, mayor demanda genera. Ésta, a su vez,
provoca exigencias de capacidad que los responsables compensan, como es natural,
incrementando los activos del servicio. Se genera así un ciclo de consumo-producción en el
que el consumo es un estímulo positivo para la producción y viceversa:
Sin embargo, el incremento de uno y otro lado del engranaje no tiene por qué ser paralelo.
De ahí la importancia para la organización de la Gestión de la Demanda, que ayuda a
racionalizar el uso y contratación de los recursos.
Una correcta Gestión de la Demanda aporta una serie de mejoras y beneficios notables
tanto al servicio como al negocio en sí:
El método JIT exige que se pueda disponer de las máquinas, herramientas y equipo sin fallo
alguno siempre que sea necesario. Éste es el principal requisito, aunque el coste también es
importante. Si todo el mundo tiene responsabilidades de mantenimiento, no será necesario
sacrificar uno de estos dos objetivos, sino que a menudo se podrán conseguir los dos. Una
fase del JIT es el Mantenimiento Productivo Total (TPM), es decir, que todos participen en
el mantenimiento (auto-mantenimiento), lo que va más allá del mantenimiento preventivo.
Basada en palabras japonesas que comienzan con una "S" (SEIRI, SEITON, SEISO,
SEIKETSU y SHITSUKE), esta filosofía se enfoca en trabajo efectivo, organización del
lugar, y procesos estandarizados de trabajo.
“5S” simplifica el ambiente de trabajo, reduce los desperdicios y actividades que no
agregan valor, al tiempo que incrementa la seguridad y eficiencia de calidad.
Figura 6. Las cinco “S”
El método de las “5S” es una forma de involucrar a las personas y contribuir al cambio de
cultura. “5S” es un sistema orientado a la limpieza visual organización y disposición para
facilitar una mayor productividad, seguridad y calidad. Compromete a todos los empleados
y es la base para una mayor auto-disciplina en el trabajo para un mejor trabajo y mejores
productos.
La calidad con “defectos 0” es esencial para que el JIT tenga éxito. Además, muchos
conceptos del JIT son excelentes facilitadores de la calidad.
Es también conocido como la Gestión de Calidad Total (abreviada TQM, del inglés Total
Quality Management) es una estrategia de gestión orientada a crear conciencia de calidad
en todos los procesos organizacionales. La TQM ha sido ampliamente utilizada en
manufactura, educación, gobierno e industrias de servicio. Se le denomina total porque en
ella queda concernida la organización de la empresa globalmente considerada y las
personas que trabajan en ella.
Este proceso moderno implica la participación continua de todos los trabajadores de una
organización en la mejoría del desarrollo, diseño, fabricación y mantenimiento de los
productos y servicios que ofrece una organización. De igual manera esta participación debe
verse reflejada en las actividades que se realizan dentro de la misma. Este concepto va
mucho más allá del enfoque tradicional de la calidad solamente basada en normas, que
atribuye importancia sólo al cumplimiento de ciertos requisitos y características de los
productos o servicios.
Otros autores de manera similar definen la calidad total cómo: el conjunto de acciones
ejecutadas en una organización para garantizar permanentemente las políticas y objetivos
de calidad establecidos, buscando el mejoramiento sistemático de las necesidades y
expectativas de los clientes internos y externos de la empresa, con la participación y para el
beneficio de todos en la empresa y en la sociedad.
Partiendo de la filosofía del JIT y haciendo uso tanto de herramientas estadísticas, métodos
de análisis e investigación, sistemas para la resolución de problemas y,
la creatividad aplicada; se debe generar un sistema más amplio que no sólo tenga en
consideración los procesos productivos de bienes correspondientes a diversas actividades,
sino también los tiempos de preparación y cambio de herramientas vinculados a las
actividades realizadas dentro de la planta.
Esta nueva óptica o forma de ver los procedimientos parte de la necesidad imperiosa de no
amoldarse sólo a los procesos tradicionales, los cuales estuvieron por sobre todas las cosas
vinculadas a labores y actividades metal-mecánicas, dado su especial interés en principio en
la producción automotriz (Sistema de Producción Toyota / "Just in Time").
Tanto si se trata de mejorar los tiempos de preparación de un avión en las escalas técnicas o
entre un vuelo y otro, cómo en el caso de los tiempos de preparación y acondicionamiento
de un quirófano entre una cirugía y la siguiente, el tiempo es una variable esencial, la cual
debe ser gestionada con suma atención dada la fundamental trascendencia que ella tiene
tanto para la satisfacción de los clientes / consumidores, como en la rentabilidad del
negocio.
2.3.8.- Formación de células de trabajo
El JIT es un proceso de trabajo en equipo. Exige nuevas actitudes por parte de los
directivos y empleados, y nuevas prácticas en las operaciones.
Antes de que se incorpore a una célula de fabricación, el personal recibe formación para el
adecuado manejo de toda su maquinaria, de tal forma que cualquier operario está preparado
para atender simultáneamente varias máquinas de la célula. Por otro lado, en este tipo de
organización se procura reducir los servicios de apoyo, de tal forma que el propio personal
de la célula esté capacitado para desarrollar tareas de mantenimiento preventivo, pequeñas
reparaciones, transportes de materiales y productos dentro de la célula, inspecciones de
calidad, etc., de manera que cuando en una célula no exista demanda, en lugar de producir
para dar lugar a stocks, se opta por ocupar al personal en la realización de tareas
complementarias.
La Fase 2 contiene los principios y técnicas para poner en funcionamiento las operaciones
de acuerdo con el modo JIT (Figura 7). Estas operaciones se basan en los principios de la
Fase 1 y a menudo exigen aplicar alguna técnica de esta Fase 1 con el fin de minimizar el
riesgo y de maximizar la efectividad. La mayoría se pueden aplicar en cualquier tipo de
organización, aunque algunas serán menos aplicables en organizaciones de poco volumen o
gran variedad
La involucración del equipo se basa en la preparación de las células que actúan dentro del
proceso de producción, para lograr que estas actúen como un solo equipo buscando no solo
el beneficio propio, sino, tratando de alcanzar el mejor rendimiento, aprovechando todas las
actividades que se realizaron durante la primera etapa para lograr el objetivo de obtener un
producto de calidad óptima con cero desperdicios.
2.3.2.- Visibilidad (Fábrica visual)
La mayoría de empresas están mal organizadas, lo que les hace malograr tiempo y recursos
además de desaprovechar los conocimientos existentes. Con éste nuevo modelo de
organización, se consigue que todos los detalles sean evidentes, de manera que cualquier
error se hace perfectamente visible y permite detectar los problemas en su fase inicial,
además se aprovechan al máximo los recursos latentes de cada empresa lo cual supone una
inversión mínima. A partir del análisis de las actividades, los recursos humanos y los
materiales/sistemas disponibles, se procede a la implementación de las mejoras
reorganizando, en caso de que sea necesario, el proceso productivo.
El método visual permite hacer evidentes los procesos, mejora la organización de cada una
de las competencias, permite tomar decisiones anticipadas ante los cambios permanentes de
circunstancias y prevé la aparición de problemas; todo ello se traduce finalmente mediante
una correcta dirección en la reducción del ciclo productivo, el aumento de la capacidad y,
consecuentemente, de los beneficios
2.3.3.- Mejora Continua
En segundo lugar hay que animar a todo el mundo a mostrar una actitud inquisitiva y a
hacer uso de los 5 porqués. Al hacerse las preguntas del porqué varias veces se podrán
identificar las causas fundamentales. Cuando se consigue hacer estas preguntas 3, 5 o más
veces, se habrá llegado a la causa fundamental.
En tercer lugar está el “Kaizen”. “Kaizen” es un término japonés que significa mejora
gradual, ordenada y continua. Y por último, en cuarto lugar está la continuación del
proceso.
2.3.4.- Programación Maestra
El JIT no sólo trata de reducir el inventario, sino que con esta reducción del inventario se
consigue estar más cerca de la consecución del objetivo, minimizando los desperdicios que
ello conlleva y suministrando en su filosofía (“ni antes ni después, ni más ni menos).
El JIT necesita de un correcto flujo productivo, es decir las piezas, los subconjuntos
modulares y los productos fluyen como un sistema fluvial cuyo volumen se corresponde
con el índice de la demanda. Gradualmente, los afluentes erosionan los meandros y
encuentran atajos, así que se acortan las distancias y se eliminan los rápidos y las rocas
problemáticas.
Los sistemas de control complejos son sistemas que empujan en el sentido de que
planifican lo que hay que fabricar, que luego se empuja a través de la fábrica. Se supone
que los cuellos de botella y otros problemas se detectan de antemano y se instalan unos
complejos control para informar de los cambios para que puedan tomarse las medidas
correctoras. En cambio, el enfoque JIT que utiliza el sistema de arrastre/Kanban elimina el
conjunto complejo de flujos de datos, ya que es esencialmente, en su forma original, un
sistema manual. Cuando finalice el trabajo de la última operación, se envía una señal a la
operación anterior para comunicarle que debe fabricar más artículos; cuando este proceso
se queda sin trabajo, a su vez, envía la señal a su predecesor, etc. Este proceso sigue
retrocediendo toda la línea de flujo tal como se muestra en la siguiente figura.
Figura 9.Sistema de arrastre KANBAN
El enfoque JIT, basándose en el uso de los sistemas tipo arrastre, asegura que la producción
no exceda de las necesidades inmediatas, reduciendo así el producto en curso y los niveles
de existencias, al mismo tiempo que disminuye los plazos de fabricación. Y el tiempo que
de otra forma sería improductivo se invierte en eliminar las fuentes de futuros problemas
mediante un programa de mantenimiento preventivo. Conseguir un entorno correcto para
que esto ocurra exige un programa global de educación, formación y comunicación.
La evidencia de los fabricantes occidentales que han llevado a cabo un programa de este
tipo muestra resultados alentadores en la reducción de los plazos de fabricación y los
períodos improductivos de la maquinaria. Además, aumenta considerablemente la moral.
Las principales ventajas que se pueden obtener del uso de los sistemas JIT tipo
arrastre/Kanban son las siguientes:
Muchas veces se piensa que los sistemas de arrastre/Kanban sólo se pueden utilizar cuando
hay poca variedad de productos y poca variación de la demanda. Sin embargo, muchas
empresas están utilizando sistemas de arrastre/Kanban adaptados cuando no existen estas
condiciones. El hecho de que los sistemas de arrastre/Kanban identifiquen los cuellos de
botella y otros problemas, en Occidente se consideró al principio como una desventaja.
Bien, como ya hemos indicado antes, el objetivo del JIT es resolver los problemas
fundamentales y esto sólo se puede conseguir si se identifican los problemas.
2.3.8.- Medición
La medición es un desperdicio necesario en el método JIT para exigir las acciones mínimas
correctoras. En cuatro áreas se deben conseguir los mínimos optimizados: los desperdicios,
los costos, el tiempo y la entrega por lo cual, la recogida de datos en el proceso es el
principio por el cual se recogen y se utilizan los datos inmediatamente en el proceso o en el
lugar de trabajo, permitiendo acciones correctoras inmediatas y sumamente eficientes.
Tanto las relaciones con los proveedores como con los clientes son importantes porque
amplían el alcance de la reducción de costes y dan mayor impulso a la mejora de la calidad.
Por ejemplo, tomar medidas para mejorar la calidad de los componentes de nuestro
proveedor reduce las medidas que habrá que tomar cuando nos llegue un lote grande de
baja calidad y garantiza que las mejoras en la calidad de los componentes fabricados en la
empresa queden secundadas por mejoras comparables de los componentes procedentes de
los proveedores externos, con lo cual el producto final será de mejor calidad.
Los ahorros pueden ser grandes. Las investigaciones recientes sugieren que en las empresas
occidentales los costes de material constituyen un 51 por 100 de los costes totales, mientras
que los costes de mano de obra representan sólo el 15 por 100. El coste de la mano de obra
como porcentaje del coste total tiende a disminuir (en muchos sectores los costes de mano
de obra están por debajo del 10 por 100 de los costes totales), mientras que los costes de
materiales tienden a aumentar. Tecnologías como la automatización y la robótica han
reducido los costes de mano de obra y muchas empresas están realizando grandes
inversiones que los reducirán aún más.
En cambio, las empresas sólo están empezando a examinar los aspectos que pueden reducir
considerablemente los costes de material. Muchas veces los departamentos de compras se
han contentado con una visión a corto plazo, y su respuesta a los cambios de la demanda, a
los rechazos o a la obsolescencia ha consistido básicamente en cursar pedidos urgentes a los
proveedores. Los clientes son importantes, porque, desde el punto de vista financiero,
proporcionan el dinero y, desde el punto de vista de la gestión de la fabricación, son la
locomotora de todo el proceso de fabricación. Obviamente, sin la demanda de los clientes
no habría fabricación.
Si se incorporan los clientes en la implantación del JIT, se beneficiarán con ello tanto el
cliente como la empresa. Por ejemplo, si el cliente puede proporcionar un programa de
pedidos en firme para un período de tiempo determinado (suele ser de 6 a 8 semanas), el
fabricante, con los cortos plazos de fabricación asociados a menudo al JIT., puede trabajar
con este programa sabiendo que no habrá cambios, lo que le permitirá reducir los costes.
Parte de este ahorro lo puede repercutir en el cliente. También pueden derivarse beneficios
adicionales al haber más tiempo para concentrarse en la calidad.
Las compras han sido normalmente la parte más olvidada de la gestión, pero es en las
compras donde podemos conseguir considerables ahorros; por término medio, por cada
peseta que se gasta en mano de obra, se gastan tres pesetas en compras. Por tanto, hay
muchas más posibilidades para reducir costes en las compras que en la mano de obra
(aunque tampoco debemos ignorar este aspecto).
En la Figura anterior se muestra un sistema de entregas con una base radial, cada proveedor
entrega directamente a la planta. Para reducir el coste de enviar volúmenes más pequeños
se puede utilizar un sistema eslabonado (Fig. n). Los proveedores se turnan para hacer las
entregas a la fábrica, pasando por otros proveedores en el camino. Para los proveedores de
grandes cantidades, se pueden mantener las entregas directas si las cantidades lo justifican.
Este sistema eslabonado exige una cierta organización, pero tiene la ventaja de que
disminuye el coste de los envíos.
Cuando los artículos llegan a la planta, hay que simplificar la gestión de las existencias de
modo que los artículos lleguen rápidamente a las áreas de producción. Esto significa reducir
la inspección y el inventario de entradas. Estos importantes cambios en el procedimiento
quedan compensados por mejoras de la calidad que, por ejemplo, eliminan la necesidad de
realizar inspecciones de recepción. La simplificación de la burocracia y de la gestión de las
existencias, junto con las entregas en cadena, son algunos de los cambios necesarios para
facilitar los vínculos con el proveedor JIT.
Los principales requisitos que deben cumplir los vínculos con los proveedores JIT son:
Hasta ahora, normalmente la mayor parte de los grandes fabricantes han comprado sus
componentes a varios proveedores. Esto significa que varios proveedores fabrican la misma
pieza. Las ventajas son una mayor seguridad de suministro (el fallo de un proveedor no
interrumpirá el suministro) y una reducción del coste (al contar con un mayor poder
de negociación). Sin embargo, los que consideran que es mejor tener varios proveedores
olvidan tres puntos críticos. En primer lugar, pueden ignorar las economías de escala. Si un
proveedor puede suministrar una cantidad mayor, el coste será inferior, ya que gran parte de
los gastos fijos seguirán siendo los mismos. En segundo lugar, cada proveedor maneja
volúmenes más pequeños que si se tratara de un proveedor único, y este volumen puede no
ser suficiente para justificar una inversión futura en la mejora de los procesos. En tercer
lugar, hay más problemas de gestión al tener que tratar con varios proveedores.
El enfoque del JIT resalta la necesidad de buscar una sola fuente de suministro. De hecho,
subraya continuamente la necesidad de tener un solo proveedor que suministre varias piezas
de una "familia", aumentando así el volumen por proveedor y reduciendo el número de
proveedores. De esta forma, se estimulará al proveedor para que haga la inversión necesaria
para mejorar sus procesos de fabricación. Con frecuencia, las grandes empresas que estén
implantando el JIT enviarán un equipo de trabajo a los proveedores (especialmente a los
proveedores pequeños) para estudiar sus procesos de fabricación y recomendar cambios.
Si se interrumpe el suministro de este proveedor no tiene porque significar que tendremos
que interrumpir nuestro propio suministro, siempre que el trabajo de base se haya realizado
correctamente. Significa que hay que crear una buena relación con los proveedores,
proporcionándoles asistencia técnica cuando sea necesario y comprobando que los
proveedores elegidos sean financieramente sólidos y estén bien dirigidos. Si no es así,
habrá que seleccionar otro proveedor.
Desde el punto de vista del proveedor, son preferibles los contratos a largo plazo porque
implican menos riesgo. Los contratos a corto plazo pueden ser más costosos porque no
ofrecen al proveedor ningún incentivo para invertir en la mejora de los procesos y reducir
así los costes.
El JIT fomenta los contratos a largo plazo con unos pocos proveedores cuidadosamente
seleccionados, por las siguientes razones: Más fiabilidad en las entregas, Mayores
oportunidades de inversión, Productos de mejor calidad y Menor coste.
Se considera que con un contrato a largo plazo es más probable que el proveedor mantenga
sus promesas de entrega, frecuentemente a expensas de los contratos a corto plazo con otras
empresas. La empresa se convierte en un cliente importante (especialmente si se compra al
mismo proveedor una familia de productos) y se satisfarán primero sus necesidades.
También se considera que un contrato a largo plazo ofrece al proveedor una mayor
sensación de seguridad. Por tanto, conviene que el proveedor realice alguna inversión para
facilitar la producción de la familia de productos, invirtiendo en maquinaria, sistemas de
control o en la formación de su personal. En alguna parte de este contrato a largo plazo, se
especificarán las fechas de entrega y los niveles de calidad. Antes de aplicar el JIT, cuando
los contratos se basaban casi exclusivamente en el precio, había quizá pocos incentivos para
que los proveedores mejoraran la calidad de sus productos. Algunos incluso renunciaban a
intentar entregar productos de una calidad aceptable. El contrato a largo plazo especifica los
niveles de calidad exigidos (normal- mente un nivel cada vez más alto), y a los proveedores
no les queda ninguna duda de la importancia de mantener la calidad de los productos. Estas
inversiones junto con un mayor volumen de producción para cada pro- veedor llevan a una
reducción de los costes, una parte de la cual beneficia al proveedor y otra parte al
comprador.
JUST A TIME
(Justo a tiempo)
• Las partes que se producen justo a tiempo para satisfacer los requerimiento de la
manufactura, en lugar del enfoque tradicional que es producir las partes solo en
caso de que se necesiten.
Inventarios
• Variaciones en la demanda.
• Esto lleva a calcular el costo del inventario con base en la cantidad del mismo,
para que a partir de él pueda buscarse la cantidad óptima, resultado de la
minimización del costo.
• Pueden identificarse Cuatro costos :
CONCLUSIONES
Hemos podido ver que los inventarios son fundamentales para la empresa ya que son
la fuente principal para la producción del bien final .
.
.
.
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