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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES


ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD

CURSO: ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN

TEMA: RECURSOS MATERIALES


INTEGRANTES:

YARANGA DE LA TORRE, YESENIA


HUAMAN NACIMIENTO, SILVANA XIOMARA

MALLMA HUANCA OSCAR OMAR


MISAICO CASTILLO GUADALUPE VIOLETA

GRUPO HORARIO: 01 C
Callao, septiembre, 2018
Perú
Equipo: 7
Contenido
INTRODUCCIÓN ...............................................................................................................................................................
RECURSOS MATERIALES: ..............................................................................................................................................
BIENES DE CONSUMO Y DE CAPITAL.........................................................................................................................
Bienes de consumo ...........................................................................................................................................................
Bienes de capital. ........................................................................................................................................................... 1
Diferencia entre bienes de consumo y bienes de capital ................................................................................................ 1
EXISTENCIAS Y SUS FUNCIONES, ............................................................................................................................. 1
Las existencias ................................................................................................................................................................ 1
Clasificación de Existencias ............................................................................................................................................ 1
CONTROL DE MATERIALES: ....................................................................................................................................... 1
Importancia: ................................................................................................................................................................... 1
Definición y objeto ......................................................................................................................................................... 1
Funciones de control ...................................................................................................................................................... 1
Departamentos que intervienen en el control de materiales: .......................................................................................... 1
Departamento De Producción .................................................................................................................................... 1
Departamento de Compras ......................................................................................................................................... 2
Almacén de Materiales ............................................................................................................................................... 2
Departamento de Contabilidad ................................................................................................................................... 2
Normativa en el control de materiales............................................................................................................................ 2
Utilización de los materiales .......................................................................................................................................... 2
Fases del control de materiales....................................................................................................................................... 2
Administrativo............................................................................................................................................................ 2
Física o de trabajo ...................................................................................................................................................... 2
Ventajas del control de materiales ................................................................................................................................. 2
Objetivos del control de materiales ................................................................................................................................ 2
DETERMINACIÓN DEL LOTE DE MAGNITUD ECONÓMICA ECONOMIC ORDER
QUANTITY (EOQ) ........................................................................................................................................................... 2
Lote económico de producción ...................................................................................................................................... 2
Supuestos.................................................................................................................................................................... 2
Modelo ....................................................................................................................................................................... 2
Ventajas e inconvenientes .......................................................................................................................................... 2
JUST IN TIME Y ALMACENAMIENTO. ....................................................................................................................... 3
1. UN POCO DE HISTORIA ............................................................................................................................................... 3
1.1.- La reacción de Occidente ........................................................................................................................................... 3
1.2.- La potencia del “Just in Time” ................................................................................................................................ 3
1.2.1.- Los principales objetivos del Justo a Tiempo .................................................................................................. 3
1.2.3.- Una filosofía empresarial ................................................................................................................................ 3
2.- EL JUST IN TIME DESALLODADO EN ELEMENTOS DE PLANIFICACIÓN .................................................... 3
2.1.-Adaptación al cambio ............................................................................................................................................. 4
GESTION DE ALMACENAMIENTO ................................................................................................................................... 4
1. MATERIALES Y METODOS........................................................................................................................................... 4
2. MARCO TEORICO ........................................................................................................................................................ 4
3. RESULTADOS Y ANALISIS ............................................................................................................................................ 5
2.2.- Identificación de los elementos actuantes en el proceso ...................................................................................... 5
2.3.- funcionamiento del sistema Just In Time en operación ........................................................................................ 6
2.4.-Relación proveedor -cliente .................................................................................................................................... 7
2.5.- Vínculo con los clientes .......................................................................................................................................... 7
CONCLUSIONES .................................................................................................................................................................. 8
7.Referencia ....................................................................................................................................................................... 8
https://www.enciclopediafinanciera.com/definicion-bienes-de-capital.html ................................................................. 8
INTRODUCCIÓN

Utiliza el método justo a tiempo durante el procesamiento de las materias primas, utilizando
diversos diseños y dispositivos del mantenimiento general de los equipos.

Toma decisiones valorativas

Aplica el procesamiento de las materias primas tomando en cuenta la imposición tributaria


con el desarrollo de casos prácticos.
RECURSOS MATERIALES:

Los recursos materiales de una empresa son todos los bienes tangibles de los que
dispone a la hora de llevar a cabo su actividad. Entre estos puede haber edificios, materias
primas, terrenos, maquinaria, material de oficina, equipos informáticos, vehículos, entre
otros.

Todos estos influyen de forma directa o indirecta en el proceso productivo de la empresa.


Es por ello que han de mirarse con lupa y gestionarse de forma correcta para que aumente
la productividad y, por consiguiente, se consiga el objetivo primordial de la organización:
maximizar el beneficio.

De una buena gestión de los mismos puede depender que una organización funcione de
forma eficiente y exitosa o que, por el contrario, fracase y tenga pérdidas continuas.

Por ello, es imprescindible prestar atención a la administración e integración de estos


materiales a la hora de planificar las actividades de la organización.
BIENES DE CONSUMO Y DE CAPITAL

Recursos naturales
Todos los elementos que la naturaleza brinda y que el ser humano utiliza para producir
Bienes y Servicios que satisfagan necesidades:
 Tierra: (a través de la agricultura, ganadería, turismo, minería, etc.)
 Agua: (pesca, transporte marítimo, etc.)
 Aire: (energía eólica, solar).  Espacio Exterior (satélites).
Los recursos naturales son el conjunto de elementos naturales que se encuentran en la
naturaleza de forma no modificada, escasos con relación a su demanda actual o potencial.
Estos son valiosos para nuestra sociedad, por que contribuyen al bienestar y desarrollo, de
manera directa o indirecta.
Es decir, la primera constituye las materias primas, minerales, alimentos.
Recursos naturales, renovables y no renovables.
 RECURSOS NATURALES INAGOTABLES: Los recursos naturales permanentes
o inagotables, son aquellos que no se agotan, tales como: Energía solar, energía de
las olas del mar (mareomotriz), energía eólica (viento), y energía geotérmica.
Los recursos naturales renovables Son aquellos que, con los cuidados adecuados,
pueden mantenerse e incluso aumentar. Los principales recursos renovables son las
plantas y los animales. Dependen para su subsistencia de otros recursos renovables
que son el agua y el suelo. Aunque es muy abundante el agua, no es recurso
permanente dado que se contamina con facilidad. Una vez contaminada es muy
difícil que el agua pueda recuperar su pureza.
 RECURSOS NATURALES NO RENOVABLES: Los recursos naturales no
renovables son aquellos que existen en cantidades determinadas y al ser
sobreexplotados se pueden acabar. El petróleo, por ejemplo, tardó millones de años
en formarse en las profundidades de la tierra, y una vez que se utiliza ya no se puede
recuperar. Si se sigue extrayendo petróleo del subsuelo al ritmo que se hace en la
actualidad, existe el riesgo de que se acabe en algunos años La segunda se refiere a
servicios ecológicos, los cuales son muy importantes para la continuidad de la vida.
Los recursos naturales se dividen en: Renovables, No renovables, e Inagotables.
Los principales recursos naturales no renovables Minerales no Ferrosos (minerales y
piedras preciosas, semipreciosas), minerales ferrosos (metales), petróleo, gas natural, aguas
subterráneas.
Materia bruta, materia prima:
 MATERIA BRUTA: Sustancia que proviene directamente de la naturaleza. Algunos
ejemplos: árbol cortado, pescado.
 MATERIA PRIMA: Sustancia que ha sufrido una modificación cualquiera
efectuada por el trabajo humano. Puede constituir el elemento principal de un
producto (directo), o intervenir sólo como auxiliar (indirecto).
Recursos naturales, materia bruta, materia prima.
Clasificación de bienes
o Por su abundancia o escasez relativa
Libre: aire.
Económico: libro, calculadora.
o Por su destino
Consumo: prenda e vestir.
Capital o producción: máquina de coser. Intermedio: tela, hilo.
o Por su grado de elaboración
Terminado: camisa.
En proceso: manga.
o Por su naturaleza
Tangible: disco compacto.
Intangible: consulta médica.
o Por su posesión
Privado: automóvil.
Público: calle, alumbrado público.
Clasificación de los materiales

Materiales

Propiedades de los materiales


PROPIEDADES SENSORIALES:Son aquellas propiedades que percibimos a través de los
sentidos.
 Color y brillo: Cada material tiene un color y un brillo característicos, por ejemplo
los metales se distinguen a simple vista de otros materiales por su color y su brillo.
 Textura: Todos los materiales tienen textura. Si tocamos una piedra, un cristal o una
esponja, experimentamos sensaciones diferentes al tacto, por ello hablamos de
texturas suaves, rasposas, lisa.
PROPIEDADES FÍSICO-QUÍMICAS: Son las que están relacionadas con el
comportamiento del material frente a acciones externas.
 Transparencia: Según el comportamiento de los materiales frente a la luz se
clasifican en: transparentes, translúcidos y opacos.
 Oxidación: Hace referencia al comportamiento de un material cuando es atacado
por el oxígeno al estar sometido a la acción de agentes atmosféricos o químicos.
 Conductividad térmica: Un material tiene alta conductividad térmica cuando deja
pasar el calor por él, ejemplo: acero, cobre, aluminio.
 Conductividad eléctrica: Un material tiene alta conductividad eléctrica cuando deja
pasar la corriente eléctrica por él.
 Densidad: Es la relación entre la masa y el volumen de un material.
PROPIEDADES MECÁNICAS: Son las que están relacionadas con el comportamiento del
material cuando se somete a esfuerzos.
 Dureza: Es la resistencia de un material a ser rayado, un material es duro o blando
dependiendo de si otros materiales pueden rayarlo. El material más duro que existe
es el Diamante.
 Tenacidad/Fragilidad: Un material es tenaz si aguanta los golpes sin romperse. Un
material es frágil si cuando le damos un golpe se rompe.
 Elasticidad/Plasticidad: Un material es elástico cuando, al aplicarle una fuerza se
estira, y al retirarla vuelve a la posición inicial. Resistencia mecánica: Es la
propiedad que permite a un material soportar esfuerzos sin romperse.
PROPIEDADES TECNOLÓGICAS: Son las que están relacionadas con el
comportamiento de los materiales durante la fabricación.
 Fusibilidad: Es la capacidad de los materiales de pasar del estado sólido al líquido
cuando son sometidos a una temperatura determinada.
 Ductilidad: Es la capacidad de los materiales de Transformarse en hilos cuando se
estiran.
 Maleabilidad: Es la capacidad de los materiales de transformarse en láminas cuando
se les comprime
PROPIEDADES ECOLÓGICAS: Son las que están relacionadas con la mayor o menor
nocividad del material para el medio ambiente.
 Toxicidad: Es el carácter nocivo de los materiales para el medio ambiente o los
seres vivos.
 Reciclabilidad: Es la capacidad de los materiales de ser vueltos a fabricar.
 Biodegrabilidad: Es la capacidad de los materiales de, con el paso del tiempo,
descomponerse de forma natural en sustancias más simples.
Productos manufacturados
Bienes de consumo

Los Bienes de Consumo son productos que se compran para el consumo final por el
consumidor medio, no empleándose para la obtención de otros bienes y su posterior venta.

Alternativamente llamados bienes finales, los bienes de consumo son el resultado final de
la producción y fabricación y son lo que un consumidor va a ver en el estante de la tienda.

Los bienes de consumo son productos que los consumidores compran en forma directa,
como autos, computadoras personales, televisores, neumáticos,ropa, alimentos,
automóviles y joyas son ejemplos de bienes de consumo. Materiales básicos como el
cobre no se consideran bienes de consumo, ya que deben ser transformados en productos
utilizables.

Bienes de capital.

Los bienes de capital son aquellos que adquieren otras compañías para producir bienes y
prestar servicios. Algunos ejemplos de bienes de capital incluyen aviones, computadoras
grandes, equipo ferroviario, máquinas, herramientas y equipos para la construcción.

Los bienes de capital de una empresa son normalmente equipos pesados (tales como
maquinaria pesada, excavadoras, carretillas elevadoras, generadores, o vehículos) que (a
diferencia de los bienes de consumo) requieren una inversión relativamente grande, y se
compran para ser utilizados durante varios años. También son llamados bienes de
producción.
Los individuos, las organizaciones y los gobiernos utilizan los bienes de capital en la
producción de otros bienes. Los bienes de capital son, entonces, los productos que no se
producen para el consumo final, sino que son objetos que se utilizan para producir otros
bienes y servicios.

Estos tipos de mercancías son importantes factores económicos, ya que son la clave para
desarrollar un retorno positivo en la fabricación de otros productos y materias primas.

Diferencia entre bienes de consumo y bienes de capital

BIENES DE CONSUMO Son los que se dedican directamente a satisfacer una determinada
necesidad, como la mermelada o una lavadora. A su vez, éstos se clasifican en:
 Bienes de consumo duraderos, que permiten un uso prolongado en el tiempo, por
ejemplo: un televisor, un automóvil, una refrigeradora, una computadora
 Bienes de consumo perecederos, que desaparecen una vez consumidos (alimentos,
frutas, vestimenta, útiles de escritorio, artículos de aseo, limpieza, conservación,
medicamentos).

BIENES DE CAPITAL También conocidos como bienes de producción, sirven para


fabricar productos elaborados, se incorporan de modo progresivo a dichos bienes, por
ejemplo: edificios, equipos, máquinas, aparatos, instrumentos, herramientas.
Se puede dar el caso de que un mismo bien sea de consumo o de producción según el uso
que se le dé. Así, un martillo en la casa de una familia cualquiera es un bien de consumo
mientras que, en una carpintería, sería un bien de producción, pues se utiliza para producir
muebles.
Los Bienes de capital son los productos que ayudan a aumentar la capacidad futura de la
producción de un país, por ejemplo, el equipo, las máquinas, los arados, y los edificios.
Los usuarios finales de bienes de capital son generalmente firmas.

los productos que no son los bienes de capital son bienes de consumo. Los bienes de
consumo son causados el uso cotidiano para llenar las necesidades inmediato, como
alimento, o como las necesidades a largo plazo, como ropa, como las joyas, como las
televisiones, y como los refrigeradores. Los bienes de consumo son utilizados generalmente
por personascorriente.
EXISTENCIAS Y SUS FUNCIONES,

Las existencias
Existencias o mercancías: todos los elementos que sean necesarios para la producción o
realización de la actividad de la empresa que se incorporen dentro del producto final.

Se pueden diferenciar varios grupos de mercancías:

 Productos comerciales
 Materias primas
 Otros aprovisionamientos
 Productos en curso y semiterminados
 Productos terminados
 Residuos y otros subproductos
1. Subproductos
2. Residuos
3. Materiales recuperados

La empresa necesita disponer de recursos almacenados por muy diversos motivos:

• Para evitar una ruptura de stocks, es decir, no quedarse sin productos si hay un
incremento inesperado de la demanda, ya que esto podría provocar que algunos clientes se
fueran a la competencia.

• Porque pueden existir diferencias importantes en los ritmos de producción y


distribución cuando la demanda dependa de la época del año.

Por ejemplo: Una empresa que fabrica abrigos tiene demanda en los meses de invierno; por
tanto, durante los meses de primavera y verano fabrica e incrementa las existencias.

• Para obtener importantes descuentos por la compra de materiales en gran cantidad.


Aprovechar esta oportunidad contribuye a reducir los costes de los productos.

• En general, las existencias de la empresa permiten compatibilizar mejor los ritmos


de compras, producción y ventas, suavizando las diferencias; de esta forma se puede
aprovechar mejor las oportunidades de negocio y reducir el efecto negativo de las amenazas
(inflación, incremento inesperado de la demanda, incumplimiento en el plazo de entrega,
etc.).

Clasificación de Existencias
Cada almacén trabaja con productos clasificados según su uso y movimiento, el proceso
productivo y su obtención

Según su uso y movimiento: Son materiales de uso cierto y constante que deben existir
permanentemente en los almacenes y cuya renovación se regula en función del consumo y
el tiempo de demora en contar con ellos. Se pueden descomponer en diversos almacenes, a
saber:

Materias Primas: Se trata del almacenaje de materiales ( acero, harina, madera,


etc.)utilizados para hacer los componentes del producto terminados.

Componentes: Son aquellas partes o submontajes que se incorporan al producto final.

Materiales obsoletos: formado por materiales declarados fuera de uso, que no tienen
movimiento o posibilidades de consumo, por haberse dejado de utilizar en la empresa. Su
permanencia en los almacenes causa gastos y perdidas a la empresa por los espacios que
ocupan.

Materiales para consumo y reposición: Tales como combustibles, lubricantes, aceites,


productos de limpieza, repuestos y productos para el mantenimiento, material de oficinas,
etc.

Embalajes y envases: Los necesarios para el transporte y manutención en condiciones


adecuadas, como son los pallets, cajas, jaulas, bastidores u otros tipos de contenedores.

Según el proceso productivo: Son productos que provienen de planta, en general son los
artículos que se originan en las fases de fabricación y salen de la línea de producción; es
decir son los productos que fabrica la empresa. Se pueden descomponer en los siguientes
almacenes:
Productos en curso de fabricación: Se trata de materiales y componentes que están
experimentando transformaciones o que están esperando en la planta entre dos operaciones
consecutivas de su proceso de fabricación.

Productos semiterminados: Son aquellos que han sufrido ya parte de las operaciones de
producción y cuya venta no tendrá lugar hasta tanto no se complete dicho proceso
productivo.

Productos terminados: Son los artículos finales destinados bien al consumo final, bien a
su utilización por otras empresas.

Existencias sobrantes: Constituyen existencias sobrantes todos aquellos artículos que


estando en buen estado no son necesarios. Estas existencias deben salir del almacén, bien
sea utilizándolo de otro modo al que en principio estaba destinado, o bien, si es posible,
devolviéndolo al proveedor, o si no hay otra solución, tirándolo. Estos artículos no deben
ser abandonados indefinidamente en el almacén.

Subproductos: De carácter accesorio y secundario a la fabricación principal. Se incluyen


los residuos obtenidos en los procesos de fabricación.

Según su obtención: Son artículos adquiridas en el extranjero y productos nacionales por


medio de la subcontratación.

Aprovisionamiento e inventario de materiales

Función de aprovisionamiento es garantizar el suministro de materiales

Estrategia de aprovisionamiento

 Minimizar los costes y riesgos del aprovisionamiento para minimizar la


vulnerabilidad de la empresa
 Maximizar el poder negociador de la empresa respecto a los proveedores
Para llevar a cabo los objetivos es necesario:

1. Clasificar los materiales


2. Realizar un análisis de los proveedores existentes en el mercado
3. Realizar un posicionamiento estratégico
4. Llevar a cabo un plan de trabajo

Funciones

 Mínimas

Cantidad de existencias (materias primas, y suministros) que garantiza la continuidad de


operaciones en un período límite.

 Máximas

Número de unidades límite que un almacén por su espacio físico puede custodiar en
condiciones aceptables.

 Reserva de seguridad

Inventario de seguridad, colchón de seguridad, stock on hand; es la cantidad de materia


prima a utilizar sólo en circunstancias extraordinarias (escasez, desabastecimiento,
emergencia, demora en transportes, aumento imprevisto de la demanda, sabotaje, huelga).
Periódicamente debe ser renovada. El número de unidades se determina en función a las
características del mercado, la política institucional, la naturaleza de la materia prima
(crítica, sustituible).

 Nivel de existencias

Proporción cuantitativa de materia prima conformante de uno o más artículos elaborados,


necesarios a mantener en el almacén; su limitación más importante es de carácter exógeno,
y lo constituyen los proveedores.
CONTROL DE MATERIALES:
Importancia:
En una empresa industrial, la reversión en materiales representa una porción considerable
de su activo corriente, lo cual requiere que el costo de los mismos sea cuidadosamente
controlado de manera tal que garantice tanto su uso eficiente como la veracidad y exactitud
de cifras de costos mostradas en el aspecto tangible, como en el aspecto contable.
Para llevar un adecuado control de los materiales se necesitan cumplir con ciertos objetivos
del control interno, entre los cuales se mencionan: autorización, procesamiento y
clasificación, verificación, evaluación y salvaguarda física.
Definición y objeto

El Control de los Materiales puede definirse fundamentalmente como: "El abastecimiento


de la cantidad y la calidad necesaria de material dado en el momento y en el lugar en que se
necesita con la menor inversión posible de dinero". Esta sección se encarga del trabajo de
planear los materiales y de recibirlos, entregarlos en el almacén o bodega, llevar el registro
de su movimiento y controlarlos; se ocupa también de las actividades relacionadas con la
estandarización de los materiales en una empresa.

Funciones de control

1. Determinar las necesidades probables de materiales.


2. Conseguir abastecimiento adecuado a tiempo y almacenar los materiales si fuera
necesario.
3. Entregar y poner en circulación los materiales a medida que se necesiten.
4. Registrar todas las transacciones del almacén o bodega en registros apropiados.
5. Suministrar los datos para contabilidad de costos y financiera relacionada con el
almacén.

Departamentos que intervienen en el control de materiales:

Para el debido control de los materiales, se debe desarrollar una serie de actividades y
funciones que están encaminadas a planificar, ejecutar y utilizar de una forma lógica,
sistemática y secuencial, la compra, almacenamiento y utilización de los materiales directos
e indirectos en el proceso productivo de las empresas manufactureras. Estos departamentos
son:

1. Departamento de Producción.
2. Departamento de Compra de Materiales.
3. Almacén de Materiales
4. Departamento de Contabilidad
A continuación, se hace un detalle de cada uno de los departamentos que intervienen en el
proceso de control de los materiales y sus respectivas funciones.

Departamento De Producción

Actividades que realiza:

 Diseñar el producto.
 Especificar los materiales a comprar.
 Estudiar el efecto del uso de materiales sustitutos.
 Preparar la alista de materiales requerido en la diferentes ordenes de producción o
procesos productivos.

Departamento de Compras

Actividades que realiza:

 Recibir las solicitudes de compra de todos los materiales.


 Solicitar cotizaciones de los proveedores.
 Elaborar y emitir la orden de compra.
 Garantizar que los artículos pedidos cumplan las exigencias de calidad establecidas
por la empresa y que se adquieran bajo las mejores condiciones.
Almacén de Materiales

El encargado del departamento de almacén es responsable de la recepción e inspección de


los materiales y el adecuado almacenamiento, protección y salida de los materiales bajo su
custodia, por lo cual debe cumplir con las siguientes actividades:

 Recepcionar e inspeccionar los materiales que están siendo recibidos.


 Secuencia de almacenamiento, protección y salida.

Departamento de Contabilidad

Como medio de control de los materiales se debe considerar también lo referente a la


contabilización de las transacciones relacionadas con la misma.

 Recibir factura del proveedor.


 Chequear con la orden de compra.
 Recibir información del almacenista sobre los materiales recibidos.
 Realizar el asiento contable referente a la compra
 Recibir copia y requisición de materiales.
 Realizar el asiento contable relacionado con el uso del material en los procesos de
fabricación.
Normativa en el control de materiales

Dentro de la normativa general en el control y utilización de los materiales podemos


mencionar:

1. Todas las transacciones relacionadas a la compra, recepción, almacenaje o consumo


de materiales deben basarse en ordenes escritas debidamente autorizadas por un
funcionario responsable.
2. Debe ser posible determinar en cualquier momento la cantidad y costo de cada
material en existencia.
3. El material que no se necesite inmediatamente en los procesos de fabricación debe
almacenarse en un lugar seguro bajo supervisión apropiada.
4. Debe ser posible determinar fácilmente la clase y cantidad de material utilizado en
una orden de pedido o en un departamento de fabricación.
5. Las cuentas de costo e inventarios de materiales deben compararse periódicamente
con las cuentas de control en el mayor general con el objeto de comprobar la
exactitud.
6. Deben existir por lo menos dos personas que realicen los movimientos de
materiales, de manera tal de evitar fraudes o robos.

Utilización de los materiales

Los materiales representan un elemento fundamental del costo, tanto por lo que se refieren
su valor con respecto a la inversión total en el producto, como por la naturaleza propia del
producto elaborado, ya que viene a ser la esencia del mismo esto quiere decir que sin
materiales no puede lograrse la obtención de un artículo.

 Los materiales están bajo las siguientes prestaciones:


 Como materiales en el almacén de materias primas
 Como materiales en el proceso de transformación
 Como materiales convertidos en producto terminado
Fases del control de materiales

Administrativo

 Fundamentalmente realiza la determinación de las necesidades, la emisión de las


solicitudes y la anotación en los registros, junto con los diferentes procedimientos
auxiliares.

Física o de trabajo

 Fundamentalmente se encarga del almacenamiento y entrega de las mercaderías y


de la comprobación de las cantidades, contándolas para ajustar cualquier diferencia
en los registros de almacén.

Ventajas del control de materiales

A. Impedir las pérdidas verificando todos los materiales a su llegada al almacén, desde
el doble punto de vista de la cantidad y la calidad, y comprobar el acuerdo con todas
las condiciones especificadas en los pedidos.
B. Reducir el desperdicio debido a roturas, robos, deterioros por los agentes
atmosféricos, etc., y también, el desaprovechamiento de espacio por la mala
colocación de los materiales almacenados.
C. Disminuir los excesos en las compras e inmovilizar menos capital en existencias (en
inventarios).
D. Reducir el número de variedades de artículos que se tengan innecesariamente.
E. Eliminar los retrasos en la fabricación y/o reparación suministrando los materiales
pedidos en la forma y la cantidad necesaria y en el instante especificado.
F. Mantener un sistema de saldos en almacén para asegurar que se harán nuevos
pedidos con la antelación exactamente necesaria, que se registraran las salidas, se
facilitara el reparto de los mismos entre las tareas en curso y se determinaran las
cantidades disponibles para las solicitudes que lleguen.
G. Proporcionar una base para llevar la contabilidad de los materiales recibidos y
entregados, y averiguar y cargar los cotos a los productos respectivos.
Objetivos del control de materiales

 Mantener la continuidad del abastecimiento para responder a los programas de


producción y despacho establecidos.
 Hacerlo con el coste mínimo compatible con la seguridad y el resultado económico
de la operación.
Las variaciones que intervienen en estos procesos son:

Costo de Mantenimiento del Inventario

Representado por el interés del capital inmovilizado, el costo de almacenamiento y el


control, los impuestos y seguros y los costos de obsolencia, deterioro o perdidas.

Costo de Agotamiento

Representado por el costo de detención de la producción la pérdida de las ventas y el costo


extraordinario de las soluciones de emergencias.

Costo de Reposición

Representado por el coso administrativo de ordenar, comprar, recepcionar y pagar.

Sistema de gestión

El manejo de lo anterior requiere de la planificación, la coordinación y el control de los


siguientes aspectos del proceso de abastecimiento.

 Determinación de los ítems de stock en especificación y cantidad;


 Determinación de las políticas y del sistema de control de materiales a emplear
(centralizado/descentralizado, manual/mecanizado, selectivo/general, subsistemas
de reordenamiento. Forma de costear y cargar, codificación, subsistemas de
almacenamiento y distribución. Tipos de controles e indicadores de eficiencia, etc.);
 Compra o fabricación oportuna y al menor costo posible para la calidad
especificada;
 Control de manejo físico de los materiales y protección de las existencias.
Niveles de Referencia

Estos niveles se expresan en meses de consumo, para mantenerlos independientes de las


variaciones de los consumos. Se calculan dividiendo las unidades en existencias (o
solicitarlo, según sea el caso), por el pronóstico de consumo mensual.

Existencia Máxima

Es el nivel de existencia obtenido sumando la existencia mínima más la cantidad normal de


reposición. No obstante. Para efectos de control. Convencionalmente se considera como
máxima. La cantidad mínima más dos veces la cantidad normal de reposición. Para
compensar el tiempo de información y de reacción ante las desviaciones. Cuando la
existencia sobrepasa este nivel será necesario analizar la situación y tomar las medidas del
caso. Como puede ser: posponer entregas. Reducir la cantidad normal de recepción. etc.

Existencia Media

Es el nivel promedio entre las existencias mínimas y máximas, debiendo las existencias
reales a oscilar alrededor de este nivel.

Existencia Mínima

Es el nivel de existencia de seguridad calculado para responder en condiciones normales o


acumulación de variaciones positivas de consumos, atrasos de entregas, errores de
despacho o calidad de recepciones y otros factores que afectan la relación planificada de
existencias de consumo. La existencia mínima bien determinada, da una razonable
seguridad de operación en forma ininterrumpida bajo circunstancias normales, pero no
puede cubrir los casos excepcionales que puedan causar el agotamiento de un Ítem.

Nivel de Reordenamiento

Es el nivel de referencia que indica el momento en que debe iniciarse la tramitación de la


solicitud de compra o fabricación; se determina sumándole a la existencia mínima el plazo
o tiempo de reposición. Cuando la suma de la existencia real y la cantidad de existencias
por recibir alcance este nivel, debe iniciarse el estudio de una nueva solicitud.
Tiempo de reposición

Es el tiempo que se necesita en condiciones normales para el reordenarniento de los


artículos. Comprende el tiempo transcurrido entre la iniciación de la solicitud de compra o
fabricación y la recepción y almacenamiento de los materiales en las bodegas. Para
determinar el tiempo de reposición debe efectuarse un análisis de todos sus elementos
constitutivos que son: tiempo de reordenamiento. De compra. Tiempo del proveedor.
Tiempo de respuesta de fábrica. Tiempo de transporte y tiempo de internación y recepción.

Cantidad de Reposición

La cantidad de reposición representa la cantidad económicamente determinada que debe


ordenarse y comprarse cada vez. De acuerdo con el material y el mercado puede
corresponder a diferentes cantidades de meses de consumo (normalmente tres, seis o doce
meses).

A. Los gastos variables de tener un artículo en existencia;


B. Los gastos administrativos y gastos generales de comprar dichos artículos;
C. La posibilidad de obtener precios unitarios más bajos comprando o fabricando
cantidades mayores;
D. El peligro de obsolescencia, deterioro, etc., las limitaciones del espacio disponible
en el almacén.
E. Lotes económicos de transporte o embalaje.
DETERMINACIÓN DEL LOTE DE MAGNITUD ECONÓMICA ECONOMIC ORDER
QUANTITY (EOQ)

Lote económico de producción

Lote económico de producción (conocido en inglés como economic production quantity o


por su sigla EPQ) es un modelo matemático para control de inventarios que extiende el
modelo de cantidad económica de pedido a una tasa finita de producción. Así, en este
modelo la recepción de pedidos de inventario y la producción y venta de productos finales
ocurrirán de forma simultánea, lo que lo diferencia del modelo de cantidad económica de
pedido. Su finalidad es encontrar el lote de producción de un único producto para el cual
los costos por emitir la orden de producción y los costos por mantenerlo en inventario se
igualan. El modelo fue formulado inicialmente por E. W. Taft en 1918.

Supuestos

 La demanda es conocida, constante e independiente. En general se trabaja con


unidades de tiempo anuales pero el modelo puede aplicarse a otras unidades de
tiempo.
 Los productos son producidos y vendidos simultáneamente
 El tiempo de espera, tiempo de carga o tiempo de reabastecimiento, del proveedor es
constante y determinista.
 El nivel de inventario se reabastece progresivamente a lo largo de un período de
tiempo.
 La cantidad a pedir es constante.
 Los costes totales son la suma de los costes de mantener el inventario y los costes de
pedido (orden), y son constantes a lo largo del tiempo.
 No existen descuentos por volumen de pedido.

Modelo

Normalmente una orden de pedido es seguida de una orden de producción del artículo
pedido, esto es, aquello que es pedido será producido y vendido a medida que llegue a la
empresa. A diferencia de lo que ocurre en el modelo de cantidad económica de pedido, el
pedido irá llegando al inventario durante un período de tiempo (el inventario no se
reabastece instantáneamente). La tasa de producción, tiene que ser mayor que la tasa de
demanda, ya que si no fuese así no existiría inventario y se estaría sin existencias (con los
correspondientes elevados costes de no tener existencias).

No solo se observa en este modelo que el inventario se reabastece progresivamente a lo


largo de un período de tiempo, sino que, al igual que en cualquiera de los otros modelos de
gestión de inventarios, va a existir un tiempo de espera, definido como el tiempo (p. ej.
número de días) que transcurre entre la petición de un lote y la recepción de dicho lote.

Los nuevos pedidos de inventario se realizarán cuando el mismo llegue al nivel cero, o
bien, cuando se llegue al punto de pedido. El punto de pedido o cantidad en existencias
mínimas se utiliza para disminuir el riesgo de no tener existencias. Cuando el nivel de
inventario llega al punto de pedido se procede a ejecutar la petición de un nuevo lote. Se
calcula tal que

Punto de pedido = tiempo de espera × D (ambos, tiempo de espera y demanda, deben estar
en las mismas unidades, normalmente días)

La tasa de producción, P, es el número de unidades producidas en un periodo de tiempo.


Esta tasa de producción podrá ser anual, pero se podrá encontrar en términos diarios, como
suele ocurrir en este modelo. De la misma forma, la demanda D que viene en la mayoría de
los casos de forma anual, podrá ser encontrada en este modelo con carácter diario. Por
ejemplo, a la hora de analizar el nivel de inventario durante el tiempo de espera es
interesante analizar la tasa diaria de producción con respecto a la demanda diaria.

Cuando el inventario se agota (punto A en el gráfico), o se llega al punto de


reabastecimiento se ejecuta la orden de pedido del lote Q. Se requiere un tiempo de
producción Q/P. Durante este tiempo, el inventario se va acumulando a una tasa P-D, por lo
que cuando se acabe la producción del lote de tamaño Q se alcanzará el nivel máximo de
inventario I (punto B), que es:
Desde este punto, el nivel de inventario decrece, como consecuencia de una demanda
uniforme y constante, cuando las existencias se agotan el ciclo se inicia de nuevo.

Costo anual de emisión:

El inventario promedio:

Por lo que el costo anual de mantener inventarios es:

El costo total anual:


Se puede obtener de la misma forma que para el caso del modelo simple, el valor del lote
óptimo que minimiza los costos:

Como era de esperar, para un aprovisionamiento instantáneo, P = ∞, se obtiene la fórmula


de cantidad económica de pedido.

Ventajas e inconvenientes

A diferencia del modelo de cantidad económica de pedido, este modelo es menos estático
que el anterior, adaptándose más a la realidad. Al considerar que el reabastecimiento de
inventario no se produce instantáneamente y que el inventario se construye
progresivamente a medida que se produce y se vende, el modelo logra recoger situaciones
del mundo real. Así mismo, la consideración de tasas de producción y demandas diarias
permite ajustar más eficazmente el modelo a la realidad, obteniendo cantidades por pedido
óptimas que lograrán minimizar costes totales teniendo en cuenta costes de mantenimiento
de inventario más realistas.

Por otro lado, el modelo, aunque más dinámico que el de cantidad económica de pedido,
sigue presentando diversas limitaciones derivadas de sus supuestos. Así, la demanda será
nuevamente constante, fenómeno que no ocurrirá en el mundo real donde se encuentran
demandas variables que podrán presentar estacionalidad o irregularidad derivada de pocos
y periódicos compradores de grandes volúmenes, etc. Suponiendo que la demanda
permanecerá constante a lo largo del año y tomando decisiones sobre la cantidad por pedido
basándose en ello se está expuestos al riesgo de cambios en la demanda que anulen la
validez de nuestras predicciones. No sólo a nivel anual, la demanda también podrá estar
expuesta a variaciones durante el tiempo de espera que podrán conducir a no tener
existencias, lo que supondrá el fracaso de nuestra política de gestión de inventarios. En este
último caso, se tendrá que recurrir al uso de modelos probabilísticos para la estimación de
niveles de demanda, costes de no tener existencias, etc.

Por último, poniendo en comparación el modelo de lote económico de producción con el


modelo de cantidad económica de pedido, se observa que el primero presenta una reducción
en costes totales de mantener inventario respecto al segundo. Así, el hecho de que en el
modelo que se ha analizado en este artículo el nivel medio anual de inventario sea menor
que en el modelo de cantidad económica de pedido debido a la producción y simultánea
venta, hace que los costes totales de mantener inventario sean menores.

¿La gran preocupación?

• Evitar los siguiente :

– Tener inventarios de insumos y materiales indirectos en exceso que


inmovilicen el capital innecesariamente; o NO TENERLOS, y correr el
riesgo que el proceso productivo se paralice, con las implicaciones del lucro
cesante, no producir, perder ventas y otros.

– Tener inventarios de productos terminados en exceso (con valor agregado)


que no solo inmovilizan, sino que ponen en riesgo el capital de la empresa; o
NO TENER PRODUCTOS TERMINADOS, que originen pérdidas de
ventas, de imagen, de costos de oportunidad y otros,

• Este buscado equilibrio, preocupación de analistas e ingenieros, quienes tratan de


obtener lo óptimo en cantidad y en momento (tiempo), se denomina EOQ
(Economic Order Quantity) o cantidad económica del pedido o de la orden; lo que
significa :

– Lo mejor económicamente, sin movilizar capital innecesariamente y sin para


el proceso productivo o de ventas, respectivamente.
JUST IN TIME Y ALMACENAMIENTO.

1. UN POCO DE HISTORIA

Con posterioridad a la Segunda Guerra Mundial las empresas


estadounidenses estaban ganando abrumadoramente el juego en los
mercados. Por un lado una demanda reprimida por el conflicto bélico, y
por otro, ser el único país que habiendo participado en la contienda no
sufrió daños en su estructura productiva, le confería el privilegio de
satisfacer gran parte de esa demanda interna y externa.

Los sistemas productivos de Europa y Japón se estaban reconstruyendo


de lo acontecido un tiempo atrás. A ello debía sumarse en el caso de
Japón, que sus productos contaban con una muy mala reputación en
materia de calidad, a lo cual se debe agregar el hecho de que sus
empresarios desconocían completamente las características del mercado
norteamericano.

Empresas como General Motors, Ford, United States Steel, General


Electric y otros tenían acceso a mano de obra, materiales y recursos
financieros en abundancia y calidad. En ese momento no había quién
detuviera el desarrollo de las empresas estadounidenses.

Pero a mediados de los 60 el entorno global empezaría a vislumbrar los


primeros cambios al extenderse el juego más allá de las fronteras
nacionales. A fines de la década de los 50 la firma automotriz alemana
Volkswagen se hizo presente en los Estados Unidos con un ataque sobre
el segmento de los autos económicos. Toyota trató de imitar la estrategia
pero fracasó como producto de la baja calidad y diseño de sus unidades.

Pero transcurridos unos años y luego de las enseñanzas acumuladas,


Toyota hizo un segundo intento a mediado de los 60 en compañía de
Nissan, pero esta vez con óptimos resultados.

Las empresas automotrices de Detroit respondieron con vehículos que


eran comparativamente más grandes y costosos que los alemanes y
japoneses.

Las firmas niponas comenzaron a insertarse silenciosamente en varios


mercados de los Estados Unidos durante esos años. Lo hicieron en el
mercado de copiadoras, y más específicamente en el segmento de
clientes que requerían de copiadoras de bajo volumen. Así empresas
como Canon, Minolta, Ricoh y Sharp penetraron en el segmento de
máquinas de alta calidad y bajo costos. Si bien Xerox tomó nota de tal
situación, no consideró que las empresas japonesas fueran una amenaza.
Considerando que el mercado de bajo volumen tenía escaso potencial,
Xerox concentró su lucha con empresas como IBM y Kodak, por el
mercado de alto volumen.

En el mercado de las motocicletas Honda entró en 1960 en los Estados


Unidos con vehículos pequeños y livianos. Harley-Davidson disfrutando
de un dominio casi hegemónico no vio en las unidades un peligro a su
posicionamiento en el mercado.

A Honda se sumaron luego Suzuki, Yamaha y Kawasaki, haciendo


retroceder fuertemente a Harley-Davidson en su posición de mercado,
aún en las motos de alta cilindrada.
A medida que los japoneses recortaban una parte del mercado de los Estados Unidos, las
corporaciones estadounidenses se preocupaban por los clientes mayores y más lucrativos y
por sus principales competidores de los Estados Unidos.

Desde mediado de los años 70 y con epicentro en los mediados de los 80, las corporaciones
norteamericanas, como así también las europeas empezaron a sentir el impacto de la
competencia nipona. Competencia que no sólo se daba en materia de precios, sino también
de calidad y servicios. Marcas como Sony y Panasonic se convirtieron, en materia de
electrodomésticos, en sinónimos de calidad y confiabilidad, generando las bases para
imponer precios superiores “premium”.

Sumándose a los japoneses, se hicieron presente también productores muy esmerados de


Corea del Sur, Taiwán, Singapur y Hong Kong; con lo cual los productores de electrónicos
tales como Suylvania, Warwik, Admiral, Motorola y Philco, o bien fueron desplazados, o
bien se quedaron a la vera del camino. En los años 80 las firmas japonesas pasaron a
dominar el mercado de la TV en colores dejando a un lado a un peso fuerte como RCA, y
arrinconando a General Electric y Zenith.

La industria automovilística norteamericana, pero también la europea, han sido las


principales víctimas del inclaudicable avance de las empresas japonesas y su nueva forma
de gestionar la producción.

Distintos países occidentales sufrieron su desdén por el cambio y la innovación, tanto de los
productos como de los procesos industriales. Sólo basta mencionar como ejemplo a la
industria relojera suiza, la industria de máquinas fotográficas de Alemania, y las máquinas
herramientas estadounidenses.

Tiene que tenerse muy en cuenta que los principales expertos mundiales en calidad, Joseph
Juran y W. Deming, empezaron a trabajar con los industriales japoneses al no encontrar
interés por parte de los ejecutivos norteamericanos en mejorar los niveles de calidad.

Debe resaltarse que los costos más bajos de los productos japoneses, más allá del tipo de
cambio, no dependen de los salarios bajos, se originan y tienen lugar como resultado de una
utilización más eficaz de los recursos productivos, tales como la mano de obra, las materias
primas y el dinero. La escasez de estos recursos ha generado en los japoneses una clara
conciencia del despilfarro, concentrándose por la razón en su eliminación sistemática. De
tal forma incrementan constantemente sus niveles de productividad al centrar los procesos y
la tecnología en la máxima producción con el mínimo de insumos.

Siguiendo los patrones establecidos por los japoneses, hoy día empresas de Malasia,
Tailandia, Indonesia, China Continental y la India se esfuerzan en generar el próximo gran
salto. China Continental no sólo está creciendo, sino que lo hace preocupándose para
generar y desarrollar procesos de alta calidad a los efectos de incrementar el valor agregado
de sus productos. Para ello están contratando a los mejores consultores en materia de
calidad del Japón y de los Estados Unidos.
1.1.- La reacción de Occidente

En 1981 Xerox conjuntamente con su subsidiaria japonesa Fuji Xerox pusieron en marcha
la hoy famosa metodología del benchmarking, programa de puntos de referencia
competitivos, al cual define como el proceso continuo de medición de sus productos,
servicios y prácticas, en relación con sus competidores más difíciles, como así también con
las empresas líderes en determinados procesos. Xerox observa lo que están haciendo y
obteniendo sus principales competidores, proyectando de tal forma sus objetivos a cubrir.
De tal forma entre 1980 y 1986, Xerox hizo gigantescos avances en materia de calidad,
costos y plazos de entrega de sus productos. La tasa de rechazo en la línea de partes
entregadas por el proveedor se redujo de 10.000 a 450 partes defectuosas por millón, y fijó
un nuevo punto de referencia de 125. Los defectos de calidad por cada 100 máquinas
bajaron de 91 a 12, y se fijó un nuevo punto de referencia de cuatro. El costo de materias
primas se redujo en un 50% y la compañía fijó la meta de reducir otro 50% como nuevo
punto de referencia. Redujo también las tasas de costos de operaciones del 380% al 189%;
el tiempo de entrega de fabricación bajó de nueve a cinco meses; y el inventario se redujo
de 99 a33 días, fijándose como meta los nueve días.

Harley-Davidson respondió de forma muy parecida a la de Xerox, lo cual implicó como en


el caso de ésta compañía, adoptar los sistemas de gestión japoneses del “Just in Time”.

Ford Motor, General Motor, Hewlett-Packard, 3M, Black and Decker, John Deere, Johnson
Control, Omark y Motorola son algunas de las más destacadas empresas norteamericanas
que ante la competencia global optaron por hacerle frente con “la triple ofensiva” de Just
in Time + TQM (Total Quality Management) + ITP (involucramiento total del
personal). Es esta triple ofensiva lo que ha dado en llamarse la Producción Magra, la cual
está centrada en la eliminación sistemática de los desperdicios y despilfarros. Lograr ello
implicó a los efectos de tratar de acortar las distancias con sus competidores extranjeros,
sobretodo japoneses, aplicar la reingeniería en los procesos de negocios. De tal forma
lograron eliminar las improductividades en los procesos productivos, comerciales y
administrativos.

En el caso de Motorola, en 1981 su Comité de Políticas se propuso como objetivo mejorar


10 veces sus niveles de calidad en todas las secciones de la compañía, en un lapso de cinco
años, e incluyó hasta departamentos cuyos niveles de calidad existentes eran ya los mejores
de la industria. En 1986, la empresa había logrado y aún supera sus metas. Para 1992 se
puso como objetivo lograr un nivel de calidad del 99.9997% de partes sin defectos, o sea
3,4 defectos por millón de oportunidades. Esto ha dado en llamarse Sistema Seis Sigma.

A fines de los 70 y comienzo de los 80 empieza a construirse lo que luego daría en llamarse
la Teoría de las Limitaciones, punto de partida para los sistemas de producción
sincronizada. La Teoría de las Limitaciones fue presentada por primera vez en 1984 en La
meta, escrito por Eliyahu Goldratt y Jeff Cox. Este libro poco usual expuso una teoría de
gestión bajo el estilo de una novela sobre un director de fábrica. La fábrica en cuestión se
encuentra en graves problemas y a raíz de ello corre el riesgo de ser cerrada por la alta
dirección de la empresa, pero finalmente la misma puede ser salvada echando por tierra las
respetadas y consagradas prácticas de gestión que estaban creando tremendos problemas.

En La meta, la contabilidad de costes tradicional y los sistemas de información de


desviaciones aparecen como responsables de muchos de los problemas que está sufriendo la
fábrica. En lugar de concentrarse en las actividades que pueden incrementar los beneficios,
el sistema de contabilidad de gestión tradicional centra su atención principalmente en
esfuerzos contraproducentes por reducir los costes por unidad de producto. Si se hubieran
realizado mejoras reales en las operaciones, el sistema de contabilidad de gestión casi
invariablemente habría enviado señales inapropiadas en forma de desviaciones de coste
desfavorables. A partir de allí se desarrolla una nueva metodología de mejora continua,
fundamentada en la eliminación sistemática de “cuellos de botella” a los efectos de la mejor
sincronización de los procesos productivos, reduciendo los tiempos de espera y los niveles
de inventario, incrementando los niveles de rotación, mejorando el cumplimiento de los
plazos de entrega, e incrementando los niveles de rentabilidad.

1.2.- La potencia del “Just in Time”

El just in time implica una forma de pensar y razonar los negocios como los procesos
productivos. Pensar en términos de just in time significa concentrarse en la detección y
eliminación sistemática de desperdicios. De allí la potencia del just in time como sistema
que lleva a las empresas a lograr resultados sorprendentes. Basta con decir que las empresas
que aplican el sistema en cuestión han logrado niveles anuales en la rotación de inventario
de dos dígitos llegando en algunos casos a superar las treinta rotaciones, cuando las
empresas tradicionales de occidente oscilaban entre las 2,5 y las 5 rotaciones anuales. Ello
se logró reduciendo a su mínima expresión el nivel de inventarios, gracias a reducir los
tiempos de preparación y cambio de herramientas, reducir a niveles de partes por millón las
fallas en los productos, eliminar las averías, y mejorar el layout en la planta productiva.

Esos notables incrementos en los niveles de rotación redujeron sus necesidades financieras,
incrementando al mismo tiempo su rentabilidad.

El sistema que comenzó gestándose en la empresa automotriz Toyota gracias a la visión de


Taiichi Ohno, se propago luego a las demás empresas japonesas. A las ideas de Ohno se
sumaron los aportes de otros imponentes gestores y consultores de la calidad y la
productividad del Japón, como lo son Imai, Ishikawa, Karatsu, Mizuno, y los
revolucionarios Taguchi y Shigeo Shingo.

El sistema fue puesto a prueba en cuanto a su capacidad de reacción durante la crisis de


1973/74, época en la cual la mayoría de las empresas y sobre todo las automovilísticas
tenían ingentes problemas, provocados ellos por el gran incremento en el precio del
petróleo posterior a la Guerra de Iom Kipur. Fue en esa época cuando las demás empresas
japonesas tomaron conciencia de la capacidad de lo que dio en llamarse Sistema de
Producción Toyota (TPS).

1.2.1.- Los principales objetivos del Justo a Tiempo

1. Atacar las causas de los principales problemas


2. Eliminar despilfarros
3. Buscar la simplicidad
4. Diseñar sistemas para identificar problemas

1.2.2.- Definición

JUSTO A TIEMPO es una filosofía industrial que consiste en la reducción de


desperdicio (actividades que no agregan valor) es decir todo lo que implique
subutilización en un sistema, desde la adquisición de materia prima, hasta la
entrega del producto final a la siguiente célula de producción.

1.2.3.- Una filosofía empresarial

El Just in Time es una filosofía empresarial que se concentra en eliminar el despilfarro en


todas las actividades internas de la organización y en todas las actividades de intercambio
externas. Esta definición establece la idea clave del just in time –eliminación del
despilfarro-, lo cual exige eliminar todos los insumos de recursos que no añaden valor al
producto o servicio.

El objetivo es proporcionar satisfacción al cliente al tiempo que se minimiza el costo total.


Ésta es la esencia del proceso just in time, que integra el compromiso total de calidad.

La filosofía just in time se ha de filtrar desde la cúspide hacia abajo porque suele exigir un
cambio completo en la cultura de la empresa. Para poner en práctica con éxito un sistema
just in time, la compañía necesita un medio en que los empleados estén íntima y
continuamente comprometidos a poner en ejecución la estrategia del juego y los detalles del
plan de juego. Para señalar el camino, la alta administración debe comprender los
fundamentos del proceso just in time, del control total de calidad y del involucramiento
total de las personas.
El aspecto más decisivo del involucramiento total de las personas es permitir que todos los
empleados trabajen a su pleno potencial. Dando incentivos para soluciones innovadoras, la
administración puede ayudarles a los empleados a encontrar maneras creativas de hacer su
trabajo. Las personas realmente importantes en este proceso son los empleados de primera
línea.

La educación JIT / CTC (just in time / control total de calidad) desarrolla las habilidades de
estas personas y fomenta su creatividad. Además de capacitar y educar a los empleados, la
alta gerencia debe reformar la cultura de la empresa. La meta es derribar los obstáculos que
estorban la comunicación y les impiden a los trabajadores cooperar y confiar entre sí y
confiar en sus clientes y proveedores.
2.- EL JUST IN TIME DESALLODADO EN ELEMENTOS DE
PLANIFICACIÓN

El Just in time es un proceso para conseguir la excelencia o calidad necesaria en la industria


y se basa en la eliminación continua de todo lo que implique desperdicio. Por desperdicio
se entiende todo aquello que no añade valor al producto. Esto se consigue llevando el
material exacto al lugar necesario en el momento concreto (ni antes ni después). Cada
operación está perfectamente sincronizada con las que le siguen para hacer posible este
proceso.

Al hablar de calidad dentro de un sistema operado por el JIT, se debe entender como un
sistema tripartito, el cual está conformado por el cliente, el proyectista, y la cadena de
producción. Teniendo en cuanta que cada uno de estos participantes debe especificar las
capacidades y necesidades (económicas, tecnológicas, tiempos de producción, etc.),
obteniendo la máxima calidad y la satisfacción entre cliente y proveedor del servicio de
producción

Figura 1.- Diagrama de calidad total.

Para lograr la máxima calidad, es necesario tener una restructuración de los procesos de
trabajo, desde los sistemas directivos hasta la línea de producción. Es por esto, que se
propone realizar dicho cambio en dos etapas, para logra envolver a todo el personal,
logrando un involucramiento al proyecto, definiendo sus alcances, participación y teniendo
una transición gradual al cambio en los procesos de trabajo. En una segunda etapa, se
realizara un seguimiento del sistema bajo el JIT, siempre buscando la mejora continua.
2.1.-Adaptación al cambio

La filosofía JIT se puede ilustrar con la metáfora de un lago con rocas de diferentes
tamaños en el fondo. El agua representaría el inventario de una organización, mientras que
las rocas serían las ineficiencias detectadas.

Antes de aplicar el método JIT, habrá mucha agua (que podemos considerar el exceso de
inventario) en la cadena de suministro para cubrir todas las rocas (representando las
ineficiencias y áreas problemáticas). A medida que baja lentamente el nivel del agua
(inventario), las rocas (ineficiencias y áreas problemáticas) empezarán a sobresalir por el
nivel del agua. En un momento dado el agua se estabiliza. Es entonces cuando se llevan a
cabo procesos y mejoras para reducir el tamaño de las rocas. Una vez eliminadas las rocas
visibles, el nivel del agua baja de nuevo lentamente de modo que empiezan a sobresalir
nuevas rocas. Toda la atención se dirige ahora a estas nuevas rocas. El proceso continúa
hasta que el nivel del agua baja lo máximo posible sin que sobresalga ninguna roca, lo cual
podemos considerar como “mejora continua”.

En definitiva, el JIT trata de conseguir sistemas de producción capaces de acortar el plazo


de producción desde la entrada de materiales hasta la terminación del producto, para
adaptarse a las fluctuaciones de la demanda, evitar desequilibrios de existencias, excesos de
equipos y personas, y reducir los costes a través de la eliminación de despilfarros.

Figura 2. Rio de las existencias

Por esto se debe llevar a cabo una política de aprovisionamiento y fabricación de lo


indispensable de lo que se denomina “espiral de los cinco ceros”, para alcanzar una mejora
de la competitividad y reducción de los costes improductivos de la empresa.

La “Teoría de los cinco ceros”, se basa en los siguientes principios y su desarrollo:


Cero defectos

Consiste en un proceso de producción sin defectos partiendo del concepto


de calidad total. Es una filosofía que busca la eliminación de cualquier
coste innecesario y lucha por eliminar los costes adicionales de una mala
calidad: costes por reproceso y rectificación, por errores administrativos,
por asistencia posventa, por productos inservibles, por las devoluciones a
proveedores, etc. Además, las mismas condiciones que favorecen un
proceso de fabricación libre de defectos aumentan su productividad. La
evidente relación entre productividad y calidad estriba simplemente en que
menos defectos significan más producción, sin el correspondiente
incremento en costes.

Cero averías

En una empresa que pretenda servir a sus clientes justo en el momento


necesario y justo la cantidad requerida, y todo ello sin mantener
inventarios, es lógico que cualquier avería de la máquina sea considerada
como algo fatal que puede provocar el incumplimiento de los objetivos. La
lucha contra las averías y el tiempo improductivo se facilita mediante la
selección de una distribución en planta adecuada, con programas muy
exigentes de mantenimiento productivo y con un personal polivalente, bien
formado y motivado.

Se debe cuidar la maquinaria por vieja que sea, ya que si esta continúa
ofreciendo unos rendimientos próximos al 100% palabras como
depreciación o valor residual carecen de sentido. Por otra parte si
compramos una máquina nueva con mayor potencial pero esta es empleada
a un 50% de su capacidad productiva deberemos considerar que el valor de
dicha maquinaria sí se ha visto reducido a la mitad. El valor de una
máquina deberá determinarse por su potencial de generación de beneficios.

Por otra parte el adiestramiento de los trabajadores es una práctica


generalizada para poder solventar los pequeños problemas que con
frecuencia se presentan en la jornada laboral. La finalidad perseguida con
todo ello es evitar cualquier retraso por fallo de equipos durante las horas
de trabajo.

Cero existencias

La filosofía del JIT lucha contra cualquier política de empresa que


implique mantener altos inventarios, al considerar altos niveles de
existencias como el derroche más dañino, además de que los costes que
estos implican vienen a disimular diversos problemas tales como:
incertidumbre en las estrategias de los proveedores, paradas de máquinas,
falta de calidad, rupturas de existencias, demanda incierta, etc. evitando de
esta forma que podamos luchar contra ellos y buscar su solución definitiva.

GESTION DE ALMACENAMIENTO

1. MATERIALES Y METODOS

Los artículos revisados se obtuvieron de la base de datos virtual de la Universidad Militar


Nueva Granada, Global Proquest. La primera parte de la búsqueda fueron las palabras
“Cadena de abastecimiento” (limitado a las citas y resúmenes de publicaciones periódicas),
el buscador envió como resultado que había más de 2084 artículos presentes en la base de
datos como resultados.

Luego se limitó la búsqueda a la frase exacta ", gestión de la cadena de suministro." Esta
búsqueda reveló 484 artículos escritos desde el año 2002. Se realizó la agrupación de los
primeros artículos que contenían los conceptos menos complejos y generales de la cadena
de abastecimiento, en un total de 20 artículos, los cuales presentaron en su mayoría las
mismas definiciones implementadas en la industria.

El siguiente filtro se realizo ubicando cada uno de los eslabones de la cadena, y la tercera
parte se baso específicamente en la gestión de almacenamiento, seguido se relacionaron los
sistemas de almacenamiento implementados. Alineando la visión clara de las fuentes de
información a la definición, y después de las teorías y enfoques de investigación utilizados
se fue organizando la información en el orden de funcionamiento de la cadena de
suministro.

En conjunto, estos cubren los conceptos e investigaciones de los problemas metodológicos.


El marco proporciona un método que intenta comprobar los enlaces lógicos y las
conexiones entre las diversas actividades de investigación dentro de la gestión de los
almacenes.

El documento está definido como artículo de reflexión, es el resultado de la actuación


cognitiva de una persona, tomando como objeto de análisis un fenómeno de la realidad, con
su interpretación subjetiva, apoyado en supuestos de un campo del saber, generando
propuestas y conclusiones válidas. Presenta resultados de investigación terminada desde
una perspectiva analítica, interpretativa y crítica del tema (Upegui, 2011, p. 97).
Tiene un enfoque cualitativo, donde se identifica el problema como punto clave en los
trabajos de investigación teniendo en cuenta factores como el contexto, las personas
implicadas y el objeto de la investigación. Con una visión integradora de la
investigación que ha de enfocarse desde una perspectiva holística-indagadora en continuo
diálogo con otras disciplinas y temas afines (Fernández, R. R. 2008). Que describe los
procesos de administración de las operaciones en una empresa para el manejo global de los
inventarios y el destino que van a tener.
Abordando el contexto en el que se desarrolla y sus principales características. El proceso de investigación
se respalda con los momentos cuantitativos y cualitativos en el campo de la investigación. El enfoque
cuantitativo es un procedimiento racional y sistemático cuyo objetivo es proporcionar respuestas a los
problemas propuestos, mientras el cualitativo se justifica desde el fundamento de que hay una relación
dinámica entre el mundo real y el sujeto (Fernández, R. 2008). El análisis de datos cualitativos es una fase
importante del proceso de investigación, para realizar el análisis es necesario discriminar sus características
y aplicar estas relaciones como hipótesis provisionales.

De manera explicativa se utilizaran conceptos y procedimientos implementados en diferentes empresas con


el fin de responder a los interrogantes de las empresas interesadas en implantar alguna metodología de
administración de recursos, el aporte de la investigación que define lo cualitativo y lo cuantitativo en los
informes de investigación", es importante destacar las soluciones que se proponen ante la dificultad de
integrar en un informe de investigación la metodología (Manuel Álvarez González; 2005). Apoyada con
citas textuales, se separan los dos tipos de análisis para posteriormente triangular e integrar textos
armónicamente.

Otra arista de la investigación son las características que supone centrar los parámetros y el enfoque, en este
paso es fundamental las decisiones que tomará el investigador, es decir, si optando por una orientación
verificativa (dirigida a la comprobación de hipótesis) y no exploratoria (dirigida al análisis de la acción
organizativa en un centro concreto) (Manuel Álvarez González; 2005).

Helmer (1983), uno de los padres de otro método cualitativo de investigación, el Método Delphi, sugirió
tres ámbitos de actuación para mejorar el carácter científico de este tipo de metodologías: haciendo mejoras
en la selección de la fuentes de información más apropiadas, fijando criterios de selección para ello,
facilitar la transmisión eficaz de la información que se requiere, y de esta manera mejorar las técnicas de
recogida y el desenvolvimiento de los informantes y mejorar y desarrollar metodologías de actuación que
integren la información garantizando la calidad de las conclusiones extraídas.
Este trabajo se enmarca en esa línea de actuación. En primer lugar, el objetivo es, utilizar un diseño
metodológico para el estudio del caso de investigación, fruto de la revisión e integración de las aportaciones
de varios autores que nos han precedido y una percepción de mi propia experiencia, que impacte en los tres
ámbitos de actuación referidos con el fin explicar los nuevos fenómenos empresariales y aumentar el
conocimiento existente de la realidad empresarial cuando se dan las condiciones adecuadas, se sigue un
diseño correcto y se aplica de una manera rigurosa (Sutton, 1997).

Los temas a tratar en la investigación van a estar dirigidos a los siguientes ítems:
 Disposición de los almacenes y caracterización de funcionamiento, se investiga las características
comunes en los centros de almacenamiento para hacer un análisis global de la implementación a
tener en cuenta en las empresas interesadas.

 Definición del alcance de la implementación de un sistema de gestión de inventarios, en donde se


defina a qué nivel va impactar la decisión que tome la empresa, y cuáles van a ser las áreas
relacionadas con el funcionamiento del sistema,

 Definición de las características del sistema y las posibles modificaciones en la operación de una
empresa que encaminen la viabilidad de la implementación del sistema

El método de investigación usado para la recolección de datos con respecto a esta investigación es revisión
literaria de lo que poseen ahora los almacenes y los papeles que están cumpliendo los administradores de
estos, con un análisis de documentos que ya están escritos, en fuentes secundarias como revistas
científicas/comerciales y estudios especializados nacionales e internacionales.

Es imprescindible partir de la frontera del conocimiento que ya ha sido alcanzada por la comunidad
científica. De esta manera se basa el estudio en su realidad empresarial siendo necesario partir de una
literatura de referencia y/o de investigaciones previas (Yin, 1989; Cooper, 1984; Maxwell, 1996, 1998;
Fong, 2002), especificar y definir los conceptos clave, determinar lo que no se sabe, conocer y seleccionar
los modelos teóricos que existen y que van a ayudar para aprehender y explicar esa realidad compleja y
abierta, guiando, el estudio. Con base en los modelos se reforzará, el diseño de la investigación y, el
razonamiento y la fundamentación teórica (Rialp, 1998).

Se tomaron en cuenta algunas características descriptivas de la literatura relacionada con la distribución del
tiempo de publicación de los artículos. Un análisis de los años en los que fueron publicados muestra que los
primeros artículos aparecieron en 1985, a lo largo de los siguientes 20 años, hubo un aumento exponencial,
sobre todo en los publicados entre 1999 y mediados de 2008.

Las revistas revisadas relacionaron casos de éxito en la implementación de sistemas automatizados de


producción, administración de inventarios físicos y virtuales, así como las
transferencias de mercancía entre bodegas. Las demás publicaciones refieren a las teorías implementadas a
lo largo del tiempo.

La literatura revisada parece estar concentrada en los sectores industriales de bienes de consumo al por
menor, de montaje y equipo de fabricación. Los artículos fueron clasificados de acuerdo con el sector de la
industria en la que se basaban principalmente.

2. MARCO TEORICO
GESTION DE LA CADENA DE SUMINISTRO Y VENTAJA COMPETITIVA:

Se usa esta definición de cadena de suministro para guiar la investigación: “Gestión de la cadena de
suministro se define como la coordinación sistemática y estratégica de las funciones tradicionales de
negocios y las tácticas a través de estas funciones de negocio dentro de una empresa en particular y todos
los negocios dentro de la cadena de suministro, a los efectos de mejorar el rendimiento a largo plazo de las
empresas individuales y la cadena de suministro en su conjunto (Mentzer et al., 2001, p. 18).

Los almacenes generales se pueden dividir en varias categorías en función de sus usos, incluyendo una en
fábricas para almacenar los materiales de valores y productos manufacturados para el comercio minorista
(Oing-Lin, Chia-Chun, 2006); uno en las empresas para el almacenamiento de los productos de las ventas
diarias; otra describe a un gran almacén para disposición temporal de mercancías de importación /
exportación para la inspección en los aeropuertos y las aduanas; y una referencia a un almacén
especializado generalmente en una zona industrial o la fábrica para su uso con las empresas cercanas.

En los costos de una empresa, por lo general el costo de la materia e insumos toma más del 50%, y la
gestión de almacenes tiene un enorme impacto en los costos. Los materiales representan dinero, y el
almacén representa el almacenamiento de dinero, de manera que la gestión de almacén se considera de vital
importancia. (Oing-Lin, Chia-Chun, 2006) Depende la gestión del almacén sea o no adecuada, los
beneficios se convierten en materiales de desecho inútiles en el almacén; o si el soporte de copia de
seguridad no es suficiente, el negocio se convertiría en obsoleta debido a la competencia.

Supply Chain Management (SCM) o Gestión de la Cadena de Suministro en español, es definido por el
Council of Logistic Management (Ayers, 2006; Ballou, 2004; Plenert, 2007) como la coordinación
sistemática y estratégica de las funciones de negocio tradicional y las tácticas utilizadas a través de esta, al
interior de una empresa y entre los diferentes procesos de una cadena de suministro, con el fin de mejorar el
desempeño en el largo plazo tanto de la empresa individualmente como de toda la cadena de suministro en
general.

Adicional a ello enfatiza en las interacciones que tienen lugar entre las funciones de producción,
mercadeo, compras, y las empresas independientes dentro del canal del flujo del producto.

El resultado de este engranaje es un flujo de productos e información óptimos que permita la reducción de
costos y el aumento en la satisfacción de los clientes. La SCM tiene tres componentes de la logística
integral, que son: la logística de aprovisionamiento, logística interna y logística de distribución. (Ayers,
2006; Ballou, 2004; Plenert, 2007).

La gestión de almacenes considera que es un proceso clave buscar regular los flujos entre la oferta y la
demanda, satisfacer los requerimientos de ciertos procesos productivos y optimizar los costos de
distribución. Gestionando la administración de la materia prima proporcionada al proceso de producción,
WIP (el trabajo en proceso) flexibilizando las operaciones de producción, y los productos terminados para
preparar y garantizar el cumplimiento de los pedidos de los clientes (Mauleón, 2006).
La gestión de almacenes apoya a una efectiva gestión de la cadena de suministro debido a que implica el
intercambio de información y bienes, entre proveedores y clientes, envolviendo fabricantes, distribuidores y
los demás actores que participan en el funcionamiento de la cadena de suministro (Mauleón, 2006).

La gestión de almacenes integra entonces otro tema de gran incidencia e importancia que son las TIC
(Tecnologías de la Información y Comunicación) en su planeación, operación y control. Van der Vorst,
Beulens y Van Beek (2003) enfatizan sobre cómo algunas TIC como el VMI (Vendor Managed Inventory,
Inventario Administrado por el Vendedor en español) y CPFR (Collaboration Planning Forecasting
Replenishment, Planeación Colaborativa del Pronóstico y Reabastecimiento en español) influyen de forma
proactiva en la planeación y control de la cadena de suministro y la gestión de almacenes. En tanto, una TIC
como el RFID (Radio frequency Identification, identificación por radiofrecuencia en español) y código de
barras son utilizadas para la identificación, registro de operaciones y trazabilidad (Espinal, A. A. C.,
Montoya, R. A. G., & Arenas, J. A. C. 2010).

El concepto de ventaja competitiva toma un lugar central en las discusiones de la estrategia de los negocios
y aunque la definición precisa es difícil de alcanzar. El uso de la ventaja competitiva es sinónimo de
creación de valor (Rumelt, 2003). A través de la adopción de la estrategia; algunas empresas han logrado
una ventaja competitiva frente a las de su sector, destacando, las actividades intelectuales y las relaciones
con los proveedores especializando la atención para cumplir con la variación en la demanda del comprador.

Michael Porter afirma que una organización puede obtener una ventaja competitiva por costos o
diferenciación si desempeña ciertas actividades mejor que sus competidores la ventaja competitiva en
costos: tecnologías propias, acceso preferencial a materias primas, capacitación y motivación, cultura de la
empresa, programa de reducción de costos, economía de escala (Porter, 2001), y respecto a la ventaja
competitiva en diferenciación Porter propone: sistema de entrega, producto, enfoque de mercadotecnia,
amplitud de actividades de exclusividad, desarrollo tecnológico, servicio y mantenimiento.

Evolucionar en las fuentes que proporcionan una ventaja, hacen que la gestión de almacenamiento plantee
modelos que permitan la generación de conocimiento del objeto de estudio, junto con la revisión de las
referencias teóricas, se construyeron las ideas y argumentos que apoyan esta investigación (Arroyo, J. A.
M., U.M.S.N.H., Moreno, I. C. E., U.M.S.N.H., & Jiménez, M.,Alberto Valenzo. (2013).

Los procedimientos tales como recepción, manejo de inventario, entrega y gestión de los bienes entrantes y
de salida deben ser planificados en los detalles y tratados de manera adecuada para que la actividad de
comercio pueda funcionar sin problemas (Espinal, A. A. C., Montoya, R. A. G., & Arenas, J. A. C. 2010).
De la mano con el crecimiento de las tecnologías informáticas y de red. La forma tradicional de gestión de
almacenes es la gestión individual, es decir, la compañía gestiona sus propios almacenes por los gerentes de
almacén.

La actividad de gestión de almacenes es fundamental en la cadena de suministro para superar a los


competidores en el servicio al cliente, los plazos de entrega y los costes. El almacenamiento debe ser una
fuente de ventaja competitiva, y cuando se implementa un sistema de información de gestión de almacenes
(WMS) se convierte en la oportunidad perfecta para lograr de manera eficiente el alto rendimiento de las
operaciones de almacenamiento requeridos en el mercado actual (Espinal, A. A. C., Montoya, R. A. G., &
Arenas, J. A. C. 2010).

El WMS ofrece muchas ventajas; es una solución probada, es menos costoso, el tiempo de espera aplicación
es más corto, y el servicio post-venta es mejor. Además permite desarrollar los compromisos entre la forma
que un almacén quiere trabajar y la forma en que el sistema permite que el almacén trabaje.

WMS primero debe entender la realidad empírica y luego construir una teoría que una la complejidad
(numero y variedad de referencias que manejan, el grado de su interacción y el número, la naturaleza),
construcciones de almacén y la planificación del almacén y de la estructura de control, es decir, tecnologías
utilizadas, y la variedad de procesos en su cadena de abastecimiento. (Espinal, A. A. C., Montoya, R. A. G.,
& Arenas, J. A. C. 2010).

La estructura de la planificación y control de almacenes se refiere a las funciones de gestión que planificar,
dirigir, coordinar y controlar el flujo de mercancías a través del almacén, desde el momento de la recepción
hasta el momento de envío.

El comercio electrónico (EC) y la dirección de cadena de suministro (SCM) representan otro tema
importante que ha captado la atención considerable entre organizaciones privadas y públicas recientemente.
En la búsqueda de la satisfacción del cliente y el mejorar el rendimiento operativo en la economía digital a
través de una cadena de suministro integrada, se extiende por tanto el servicio como sectores de fabricación
rápidamente (Fraser et al, 2000).

Busca beneficios potenciales adquiridos del EC cuando la mejor dirección de la cadena de suministro se
hace a través de la reunión de información mejorada y procesada (Fraser et al.., 2000). Las compañías se
prepararan para operar en la era de "Competición de la red" (Lambert y Cooper (2000), donde las empresas
individuales compiten como cadenas de suministro con entidades independientes, entablando relaciones
comerciales eficientes y confiables en el tiempo.
La evolución histórica de la cadena de suministro es seguida por desarrollo de programas de respuesta (QR)
según Fiorito et al.. (1998, p..237), QR es una "Estrategia donde el fabricante lucha por suministrar
productos y servicios con unidades principales mínimas", dirigidas a garantizar el suministro.

También involucra los códigos de barra, la exploración, y la comunicación electrónica en línea de cambiar
la información entre minoristas y proveedores vía cruce de datos electrónico (el EDI) (Fiorito et al.., 1995).
El interés poderoso en la adopción de EDI de compradores industriales es evidente, en tanto las diferencias
podrían existir al otro lado de industrias diferentes.

Por ejemplo, Gilbert y Reichert (1997), en su visión general de empresas dentro del grupo Fortune 500,
informó sobre eso solamente11.1 % de las compañías en la industria editorial habían fundado el enlace de
EDI con sus clientes, comparado con 100 % en el tejido y la industria de ropa. Dado la participación
temprana de compañías de tejido y ropa en QR, hay un potencial alto de asumir SCM en este sector de
fabricación (Au, K. F., & Ho, D. C. K. (2002).

Entonces es fácil preguntar, ¿cómo ofrecer variedad de productos sin perder las ventajas de la
estandarización y además controlar y coordinar todos los procesos de la cadena logística?

La incorporación de nuevas estrategias hará que los costes de mano de obra sean más baratos y compensen
los costos de transporte X zonas, presionando sobre la gerencia de las empresas a encontrar nuevas
fuentes de aprovisionamiento, diferentes procesos de producción que sean más flexibles y
ágiles, y desarrollar la capacidad de ofrecer el producto en el momento, lugar, tiempo, condiciones de
acceso y mantenimiento adecuados Larrinaga, M. A. (2003)

La logística entonces, como dice Christopher (1998) se basa en la competencia de cadenas logísticas y no de
productos. Los procedimientos tales como recepción, manejo de inventario, entrega y gestión de los bienes
entrantes y de salida deben ser planificados en los detalles y tratados de manera adecuada para que la
actividad de comercio pueda funcionar sin problemas. De la mano con el crecimiento de las tecnologías
informáticas y de red, el modo de gestión de almacén ha cambiado con el tiempo, ya no se gestionan,
Christopher (1998).

La forma tradicional de gestión de almacenes es la gestión individual, es decir, la compañía gestiona sus
propios almacenes por los gerentes de almacén Christopher (1998). Aun teniendo un sistema de gestión de
almacén de la red, tal sistema es sólo para uso interno, pero no está conectado a otras empresas a través de
una red, limitando el ámbito de aplicación, lo que afecta a los retornos de ingresos para el negocio. Se
conoce entonces que la mayoría de los almacenes sólo se utilizan para el almacenamiento de productos y la
realización de búsqueda simple y balance sobre las mercancías, y no se gestionan de manera eficiente.

Por lo tanto, la situación a atacar es la integración de los sistemas de gestión de almacén de empresas y
lograr la comunicación de información entre ellas. Este sistema a implementar debe integrar los almacenes,
y gestionar de manera más eficiente los recursos y aumentar los beneficios económicos. Los cuales pueden
incluir un módulo de gestión, información, almacenamiento de datos, actualización de datos; y hasta
módulo de visualización de la información para la toma de decisiones (Enríquez, L. A., Castorena, O. H., &
Veyna, O. P. (2014).
La actividad de gestión de almacenes es lo primordial es tener una visión de cómo superar a los
competidores en el servicio al cliente, los plazos de entrega y los costes. El almacenamiento es ser una
fuente de ventaja competitiva, y cuando se implementa un sistema de información de gestión de almacenes
(WMS) se convierte en la oportunidad perfecta para lograr de manera eficiente el alto rendimiento de las
operaciones de almacenamiento.

La gestión de almacenes deben garantizar que el almacenamiento de datos esté alineado a la estrategia del
negocio esto es primordial para su éxito, los datos son las bases para la toma de decisiones por parte de los
gerentes del negocio con los cuales analizan los datos estratégicos de la organización.

Con un enfoque de ingeniería de requerimientos orientado al negocio que alinea el Almacén de Datos a su
plan estratégico y que describe mediante un conjunto de directrices el obtener los objetivos desde los
usuarios, comprobar que los objetivos definidos estén alineados con la estrategia, el modelado de
objetivos, por medio los requerimientos de información del Almacén de Datos (Enríquez, L. A.,
Castorena, O. H., & Veyna, O. P. 2014).
Se deben analizar un gran número de datos provenientes de diversas fuentes heterogéneas, que muestran
la información almacenada representando medidas para los procesos de negocio, que contestaran a
las preguntas ¿cuántos productos se venden?
¿Cuántas personas son tratadas? ¿Cuánto tiempo se utiliza en un proceso determinado?, etc.) Guiadas por un
análisis detallado de las diversas fuentes de datos (Enríquez, L. A., Castorena, O. H., & Veyna, O. P. 2014).

Por otro lado, en la revisión de la literatura se evidencia que muchos desarrolladores no ponen ningún
énfasis en la necesidad de alinear su análisis de datos. (Weir, Peng y Kerridge, 2003) la conclusión es que un
análisis de datos debe tener un propósito claro para el negocio y que la organización debe ver la tecnología
como un motor para la mejora en la toma de decisiones y el desarrollo de sus negocios. (Cooper, 2000)
demuestra que es posible lograr el alineamiento entre el análisis de datos y los objetivos estratégicos del
negocio por medio de algunas investigaciones.

La identificación de productos en el almacenamiento es relevante en el ámbito empresarial debido a que se


presentan mayor cantidad de transacciones, proveen información para la planeación y control de las
operaciones de los actores participantes de la cadena de suministro (Espinal, 2010) (proveedores,
productores, transportadores, distribuidores y clientes) garantizando la trazabilidad del producto como valor
agregado y satisfaciendo normas y requerimientos legales de operación.

De la revisión bibliográfica se describen los sistemas de identificación de código de barras y radiofrecuencia


en cuanto a sus conceptos generales y su aplicación a nivel mundial.

Se encuentran diferentes sistemas que permiten la identificación de los productos a nivel manual y
automático, y diferentes ámbitos de aplicación los servicios, el sector manufacturero, el manejo de
inventario físico, como la cadena de suministro, etc. Según Cervera (2003) estos sistemas están compuestos
de un elemento que porta la información, un lector y un sistema de información. Relacionando los
principales sistemas de identificación de productos y los estándares diseñados para su uso, se encuentran
diferentes clases de sistemas de identificación:

* Sistemas de visión: utilizan imágenes fotoeléctricas o cámaras de videos que se conectan al software
identificando productos a través de sus características, formas o especificaciones (Cervera, 2003).

* Reconocimiento óptico de caracteres: Son formas impresas sobre los productos que se reconocen por
haz de luces que son traducidos por algoritmos computacionales, para obtener la información contenida
(Marshall, 1991).

* Reconocimiento de voz humana: en este caso el sistema identifica y reconoce palabras que contiene
información de objetos y/o personas (Monsó,1994)

* RFID (Radio Frequency Identification por sus siglas en inglés) o Sistemas de radiofrecuencia: usan el
principio de ondas de radio para identificar los productos con capacidades de almacenamiento de
información variable y actualizable a través de la cadena de suministro (GSl Colombia, 2008a). Este
sistema se soporta en un conjunto de software y hardware, junto con la identificación de algunos de
sus proveedores, con el fin de mostrar sus componentes técnicos de operación.
Según Ernie (2004) un sistema típico de RFID está compuesto de hardware como un tag o etiqueta, una
antena, un lector (reader) que se comunica con la etiqueta y una impresora. En cuanto al software, estos
suelen utilizar decodificadores o middleware los cuales transmiten y alinean los datos capturados a los
sistemas de información de la empresa y/o cadena de suministro.

Este sistema agiliza y ofrece mayor confiabilidad en algunas operaciones en la cadena de suministro,
como lo son la visibilidad, trazabilidad, la mejora en la precisión de la planeación de la demanda, el
transporte, la producción y los planes de aprovisionamiento, con el suministro de información en
tiempo real. Una de las desventajas es el alto costo de implementación debido al valor de sus etiquetas,
hardware y software, y problemas en su operación debido al no aseguramiento de la confiabilidad de
los niveles de lecturas.

* Código de barras: Según Myerson (2006) el código de barras es una etiqueta electrónica leíble, pegada a
los productos o contenedores, con la siguiente información: origen, destino, tipo de producto, información
de la factura, entre otros aspectos claves en la identificación del producto y que captura información
relacionada con los números de identificación de artículos comerciales, unidades logísticas y localizaciones
de manera automática e inequívoca en cualquier punto de la red de valor.

Además, puede identificar y controlar documentos, personas u objetos en procesos de intercambio de


información y productos, mejorando de la trazabilidad, con bajos costos, facilidad de implementación y
variedad de aplicaciones que van desde el proceso de compras hasta la distribución, inventarios e
información (Myerson 2006).

* Pick to ligth: de la misma manera que la tecnología de voz, se selecciona el producto dirigido por la luz,
garantiza que el picker tiene las manos libres, en lugar de escáners de mano, las luces intermitentes a lo
largo de los estantes ordenan a los pickers el orden en que escojan ubicaciones. También muestran la
cantidad de unidades a ser escogidas de una caja.

Garantiza aumentos de productividad, las mejoras en las ordenes y su calidad y los errores reducidos en
general", Hamilton Bitely, vice presidente de la mercadotecnia dice para tecnología de Speas. Esta técnica,
es muy bien recibida en las operaciones con alto volumen de SKUs. Descarga el inventario del sistema
pulsando un botón que apaga la luz y realiza el movimiento del inventario en el sistema (Myerson 2006).

* Multi- modal: Relaciona la implementación de varios de los sistemas descritos anteriormente.


Mejorando las características de administración y alcances de los inventarios (Myerson 2006).

* Software: Es una aplicación de software que dirige a trabajadores sobre la base de “las tres P a escoger:
la prioridad, las proximidades y los permisos. "La idea es minimizar la cantidad del viajar entre las tareas",
Jim Le Tart, director de la mercadotecnia para RedPrairie (800-990-9632, www.redprairie.com) dice.
"Cuando un operador de montacargas reparte un producto para rellenar la línea, la próxima tarea podría
ser recoger una estiba vacía en la línea y devolverlo para ser rellenado." Mejoras entre 15 a 20 % en la
productividad (Myerson 2006).

Colombia tiene una oportunidad importante de aumentar su protagonismo en el comercio exterior con la
firma de nuevos tratados de libre comercio, en la implementación de sistemas de Gestión de almacenes
basado en los ambiciosos planes de inversión, Como el puerto en Cartagena que invirtió 250 millones de
dólares, con la construcción del nuevo Centro de Distribución Logística de Contecar.
En la actualidad, el Puerto conecta con otros 595 en 136 países y ha sido galardonado cinco veces como el
más eficiente del Caribe. El objetivo principal es consolidarse como el centro de conexiones más importante
de la región y ha ascendido a la posición 72 (por volumen de carga movilizada) en el escalafón mundial de
puertos (Nelson, D. A. 2011).
El compromiso del Puerto hacia el país implica una inversión que ascenderá a 650 millones de dólares en
el 2017 con su plan de expansión, lo que fortalecerá la conectividad y aumentará la competitividad
nacional con el Caribe y el mundo (Nelson, D.
A. (2011). Garantizando la posibilidad de recibir los barcos más grandes y modernos, así como el aumento
de la capacidad actual de movilización del Puerto de 1,6 millones hoy a 5 millones de Teus en el 2017.
El Plan Maestro de Desarrollo del Puerto de Cartagena y su Centro de Distribución Logística de Contecar es
una pieza clave, sus procesos se ajustan a las necesidades logísticas de los clientes y les acercan el mundo
con confianza, cada bodega implementa tecnologías de rastreo, administración, control y distribución de
mercancías a lo largo de todo el territorio nacional e internacional (Nelson, D. A. 2011).
La construcción del Centro de Distribución es única dentro de una terminal marítima, lo cual reduce los
tiempos de transporte, permite almacenar y gestionar inventarios sin costos aduaneros y mantener la
mercancía en bodegaje hasta por un año, sin que ello genere impuestos (Nelson, D. A. 2011).
Es importante considerar los siguientes pasos al explorar nuevas soluciones de automatización para
asegurarse que obtendrá lo que espera (Frank Jewell, 2012): Enfocarse en su negocio, no en la tecnología a
implementar. Debe considerar cualquier tecnología, identificar claramente las metas del negocio y los
requerimientos de servicio.

Realizar análisis de la velocidad de los SKUs (Stock Keepins Unit en español número de referencia) y de
los perfiles de los pedidos le ayudará donde identificara también la raíz del problema, las decisiones se
deben tomar y generar expectativas realistas para mejorar la productividad (Frank Jewell, 2012). Mantenga
el objetivo final en mente.
Los equipos de proyectos que implementan buenas prácticas comienzan desarrollando un caso de negocios
para justificar sus inversiones en tecnología; pero cuando el proyecto ha comenzado y a medida de que la
atención se centra en poner la solución en funcionamiento, muchos pierden de vista la justificación para
dicho proyecto.

Una razón común es que el proyecto requería un mayor foco en “el objetivo final en mente”. Una de las
personas que componen el proyecto debe empoderar a todos los protagonistas del proyecto enfocados en el
objetivo final, en el largo y difícil camino de la implementación (Frank Jewell, 2012).

No distraerse con lo nuevo y lo que reluce. No desacreditar las tecnologías maduras. Puede valer la pena
considerar nuevamente aquellas soluciones de automatización que hayan sido desechadas hace cierto
tiempo, pero que ahora son más confiables y que pueden funcionar bien en su situación específica (Frank
Jewell, 2012).

3. RESULTADOS Y ANALISIS

Se realizó un análisis sistemáticamente un total de 30 artículos en revistas, artículos y páginas


especializadas en logística, seleccionados al azar con diferentes perspectivas: Diseño, metodología y
enfoque. Se descubrieron una serie de hallazgos clave: la primera es que el campo es relativamente "nuevo";
varias teorías sugieren la propiedad; y la definición de los términos; con enfoque contextual sobre todo en la
industria manufacturera; predominantemente con "proceso" su marco conceptual prevalece; introduce
métodos de investigación empleados que son en su mayoría de análisis, estudios empíricos conceptuales o
estudios de casos; la investigación con postura positivista es frecuente; y teorías relacionadas con la
economía de los costos de transacción y la ventaja competitiva dominan.
La originalidad del tema se relaciona al valor, donde se identifican diversas características metodológicas
conceptuales y de investigación de SMC (Supply Chain Managment). Partiendo de una filosofía de la
perspectiva del conocimiento, y en los últimos años, el área de la gestión de la cadena de suministro (SCM)
se ha vuelto muy popular. Aplicado básicamente a la implementación en la industria que contiene
trasformación de producto, almacenaje y distribución, sin dejar de lado el servicio.

Evidenciado en el incremento de publicaciones, programas de desarrollo y estudios relacionados con todos


los eslabones de la cadena. Ampliando los conocimientos funcionales tales como compras, logística,
informática, marketing y gestión de inventarios, siendo este último el objeto de la investigación.
Se adoptó un enfoque descriptivo y se tuvo que utilizar definiciones de forma explícita, no sólo implícita,
para que pueda ser contada. Cuando las definiciones de SCM y sus eslabones eran evidentes, se les
clasifican en las definiciones existentes, modificadas u originales, se dio una visión amplia y general del
funcionamiento de los procesos en la cadena.

Cómo se representan los conceptos de la gestión del almacenamiento se tiene una gran influencia sobre la
naturaleza de la definición que se propone, los conceptos explican las expectativas que tienen las
organizaciones en su implementación. Convirtiéndose en un marco de gestión que abarca toda la
administración de los inventarios.

El resultado final fue un conjunto de ideas principales de funcionamiento la participación de todos los
integrantes de la empresa a lo largo de la cadena y el manejo del liderazgo; Las relaciones intra e inter-
organizacionales; La Logística relacionada con el movimiento de materiales dentro y entre las entidades en
una cadena de suministro; la Orientación a procesos de mejora; los sistemas de información utilizados; y la
captura de los resultados relacionados con el rendimiento de la organización.

En más de la mitad de los artículos, se utilizaron las definiciones. En la mayoría de estos casos, se encontró
que fue tomada una visión amplia de la cadena de suministro y sus aplicaciones en el que el debate principal
se centró en otro lugar y la implementación de sistemas de monitoreo y gestión de los almacenes.

En un análisis más detallado de las similitudes y diferencias se evidencio la mayor parte de los artículos
tiende a haber incorporado las definiciones ya propuestas, los conceptos fundamentales a la circulación de
bienes y la información en las organizaciones.

Se clasifican los conceptos en actividad, la cadena de actividades relacionadas y la serie de procesos


relacionados. Revisadas desde lo "micro" reflejado en cualquier empresa a lo "macro" asociando la
sociedad.

Con base en los resultados de la revisión, Se puede conceptualizar el campo y evaluar el impacto de las
tendencias distintas plasmadas en la literatura sobre el desarrollo de la gestión de almacenes.

Se presentó una escasez de artículos antes de 1985, seguido por un crecimiento acelerado a finales de 1990,
evidenciando que el campo es relativamente nuevo. Hay una gran variedad de revistas que publican
artículos en el área de la cadena de abastecimiento y sus eslabones.

Más del 50% de los autores utiliza las definiciones existentes, y dentro de este subgrupo no había una clara
convergencia en una sola definición y la mayoría se basaron en temas relacionados con la investigación de
operaciones. Evidenciando la falta de madurez de las investigaciones en la implementación de los sistemas
de administración de los inventarios. Por este motivo se espera que haya nuevas o modificadas definiciones
en la aplicación de estos sistemas.

Aunque la mayoría se apoyan en la mezcla de los métodos japoneses de gestión y, más en particular, la
gestión de calidad total, reingeniería de procesos, manufactura esbelta y la gestión just-in-time en la
definición de sus propuestas, visionarias al proceso de operaciones.

Las cuestiones metodológicas de investigación referentes al tema ofrecen resultados que muestran un tipo
de investigación positivista. Esto significa que el conocimiento está siendo conceptualizado como una
función racional y se investiga como una "ciencia.

Futuras líneas de investigación propuestas:

Basado en el marco de análisis de la cadena de abastecimiento se pueden desarrollar términos


metodológicos y conceptuales de investigación, La línea de visión es la profundización en cada uno de los
eslabones de la cadena y su incursión en las aplicaciones de los desarrollos tecnológicos.

Direccionando también la línea de visión clara a la investigación de las disciplinas de gestión de


operaciones, enfocadas hacia una visión de proceso, la industria manufacturera, la teoría económica y
métodos de investigación positivistas. A través del conocimiento es la única que parece dominar en la
representación a través de la investigación.
El marco utilizado para analizar los datos sugiere que la administración del inventario será cada vez más
multidisciplinar en su naturaleza. De esta manera se romperá el dominio de las disciplinas individuales,
tales como la gestión de operaciones, logística y compras. Las implicaciones a desarrollar son las metas e
incursión de las teorías de administración a la relación directa que van a tener por ejemplo con el avance
tecnológico y el objetivo principal de las empresas hoy día, “el servicio”
Las cantidades requeridas están en función de las ventas, pero la producción recibe una
cantidad basada en la demanda o en los pedidos de ese momento, cantidad que no puede
incrementarse o reducirse arbitrariamente.

Con esta política pueden obtenerse evidentes ahorros en gastos sin invertir demasiado, pero
se debe ahorrar en tiempos de maduración, lo cual nos lleva a reducir los costes mejorando
al tiempo calidad y servicio.

Ha quedado patente que el stock (inventario) teórico es tan sólo una tercera parte del
observado, y esto es debido a las paradas de máquinas, índices de producción inadecuados,
desperdicios, procesos incontrolados de arranque con material caro o inadecuado, o tal vez,
una planificación inadecuada.

En la práctica el lote más conveniente a fabricar será aquel cuyo tamaño pueda ser menor,
ya que ello nos permitirá:

 Reducir costes de mano de obra


 Planificación simple y control directo visual
 Identificación visual del tamaño del stock de seguridad, así como de la
conveniencia y el tiempo de maduración añadidos
 Las prioridades o cambios en pedidos de clientes no afectan mucho a la
productividad

Cero plazos

En un entorno competitivo, las empresas que comercialicen primero gozaran de la


oportunidad de establecer el liderazgo de su marca. Además para poder reducir los niveles
de existencias y conseguir flexibilidad para adaptarse a los cambios de la demanda es
preciso reducir los ciclos de fabricación de los productos. Por tanto es crítico eliminar al
máximo todos los tiempos no directamente indispensables, en particular los tiempos de
espera, de preparaciones y de tránsito.

Cero papeles o cero burocracias

El “JIT” en su lucha continua por la sencillez y la eliminación de los costes superfluos entra
en una batalla permanente contra la fábrica oculta. En este sentido, intenta eliminar, en la
medida de lo posible, cualquier burocracia de la empresa. Además apuesta por captar y
distribuir la información a través de ordenadores que agilicen la captación, actualización,
transmisión y accesos desde las distintas divisiones funcionales a la información
almacenada, lo cual simplifica las tareas administrativas.
2.2.- Identificación de los elementos actuantes en el proceso

Identificar a dichos elementos, implica la creación de una base sobre la que se pueda
construir el establecimiento del sistema. Como la implantación del JIT implica cambiar las
actitudes dentro de una empresa, la primera fase establece el tono global de la aplicación.
Incluye una cierta educación inicial, el análisis del costo y beneficio y, si las capacidades lo
permiten, la creación de una planta piloto. Pero quizá el factor más importante para la
puesta en marcha es conseguir el compromiso de la alta dirección. Sin este compromiso, la
implantación ser bastante más difícil, ya que inevitablemente en unos puntos determinados
habrá que tomar decisiones difíciles.

Una vez aceptado este punto, puede iniciarse la tarea de la educación. El hecho de que esta
fase se haya denominado el punto en que se sigue o se deja, indica su importancia. Una
buena implantación del JIT requiere cambiar ciertas actitudes a veces muy arraigadas.

Figura 3. Diagrama de preparación

2.2.1.- Focalización

La focalización consiste en identificar los productos, recursos y ventajas competitivas más


importantes y concentrar la atención en todos ellos.

El análisis del sector, los recursos y capacidades, han sido los dos campos en los que
tradicionalmente se agrupan los estudios de la estrategia. Este trabajo, de corte teórico y
realizado como una investigación, analiza la estrategia basada en los recursos y capacidades
de la empresa para buscar fuentes de beneficios potenciales, ventajas competitivas e
impactar positivamente en los resultados empresariales; se concentra en el análisis del
proceso de identificación y valoración de los recursos y capacidades para establecer y
mantener ventajas competitivas, los criterios usados para evaluarlos, así como en el proceso
para desarrollarlos, el cual incluye una planeación financiera integral.
Los conceptos desarrollados por la teoría estratégica, así como los provenientes de otras
disciplinas, se complementan para la búsqueda de las fuentes de rentabilidad empresarial;
brinda a la gerencia un mayor soporte teórico y metodológico en la continua tarea de
asignar y desarrollar los recursos y capacidades, así como también, oportunidades de
investigación académica.

2.2.2.- Gestión de la demanda

La programación del JIT funciona mejor cuando existe un flujo continuo de productos a lo
largo de la cadena. Esto nunca es del todo perfecto, por eso el propósito de la gestión de la
demanda va a ser que el flujo de productos sea lo más regular posible.

La gestión de la demanda encarga de predecir y regular los ciclos de consumo, adaptando la


producción a los picos de mayor exigencia para asegurar que el servicio se sigue prestando
de acuerdo a los tiempos y niveles de calidad acordados con el cliente.

Por lo general, cuanto mejor funciona un servicio, mayor demanda genera. Ésta, a su vez,
provoca exigencias de capacidad que los responsables compensan, como es natural,
incrementando los activos del servicio. Se genera así un ciclo de consumo-producción en el
que el consumo es un estímulo positivo para la producción y viceversa:

Figura 4. Gestión de la demanda

Sin embargo, el incremento de uno y otro lado del engranaje no tiene por qué ser paralelo.
De ahí la importancia para la organización de la Gestión de la Demanda, que ayuda a
racionalizar el uso y contratación de los recursos.

Una correcta Gestión de la Demanda aporta una serie de mejoras y beneficios notables
tanto al servicio como al negocio en sí:

La Gestión de la capacidad, puede, con los informes de la Gestión de la Demanda,


optimizar la planificación para ajustarse a los patrones de consumo.
Agestión del portafolio de servicios puede aprobar inversiones en capacidad extra,
nuevos servicios o cambios en los servicios basándose en el consumo.

El Catalogo de servicio puede también trazar patrones de demanda para ciertos


servicios.

La Operación del servicio puede ajustar la asignación de recursos y planificar mejor


hallando esquemas comunes de demanda.

La Gestión financiera puede aprobar incentivos adecuados para influir la demanda.

2.2.3.- Mantenimiento total

El método JIT exige que se pueda disponer de las máquinas, herramientas y equipo sin fallo
alguno siempre que sea necesario. Éste es el principal requisito, aunque el coste también es
importante. Si todo el mundo tiene responsabilidades de mantenimiento, no será necesario
sacrificar uno de estos dos objetivos, sino que a menudo se podrán conseguir los dos. Una
fase del JIT es el Mantenimiento Productivo Total (TPM), es decir, que todos participen en
el mantenimiento (auto-mantenimiento), lo que va más allá del mantenimiento preventivo.

Figura 5. Estructura del TPM

Basada en palabras japonesas que comienzan con una "S" (SEIRI, SEITON, SEISO,
SEIKETSU y SHITSUKE), esta filosofía se enfoca en trabajo efectivo, organización del
lugar, y procesos estandarizados de trabajo.
“5S” simplifica el ambiente de trabajo, reduce los desperdicios y actividades que no
agregan valor, al tiempo que incrementa la seguridad y eficiencia de calidad.
Figura 6. Las cinco “S”

El método de las “5S” es una forma de involucrar a las personas y contribuir al cambio de
cultura. “5S” es un sistema orientado a la limpieza visual organización y disposición para
facilitar una mayor productividad, seguridad y calidad. Compromete a todos los empleados
y es la base para una mayor auto-disciplina en el trabajo para un mejor trabajo y mejores
productos.

1. SEIRI (ordenamiento y acomodo) se refiere a eliminar del área de trabajo todo


aquello que no sea necesario.
Este paso de ordenamiento es una manera excelente de liberar espacios de piso
desechando cosas tales como: herramientas rotas, aditamentos o herramientas
obsoletas, recortes y excesos de materia prima. Este paso ayuda a eliminar la
mentalidad de "Por Si Acaso".
2. SEITON (todo en su lugar), y se enfoca a sistemas de guardado eficientes y
efectivos. "Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar."
3. SEISO (¡que brille!). Se desarrolla un orgullo por lo limpia y ordenada que tienen su
área de trabajo. Este paso entrega un buen sentido de propiedad en los
trabajadores.
Al mismo comienzan a resultar evidentes problemas que antes eran ocultados por el
desorden y suciedad:
Fugas de aceite, aire, refrigerante, etc.
Partes con excesiva vibración o temperatura
Riesgos de contaminación
Partes fatigadas, deformadas, rotas,
Desalineamiento.
Estos elementos, cuando no se atienden, pueden llevar a una falla del equipo y
pérdidas de producción.
4. SEIKETSU (Estandarizar). Al implementar las 5S's, se debe concentrar en
estandarizar las mejores prácticas en el área de trabajo.
Dejar que los trabajadores participen en el desarrollo de estos estándares o normas.
Ellos son valiosas fuentes de información en lo que se refiere a su trabajo, pero con
frecuencia no se les toma en cuenta.
5. SHITSUKE (Sostener). Esta es la "S" más difícil de alcanzar e implementar. La
naturaleza humana es resistir el cambio y no pocas organizaciones se han
encontrado dentro de un taller sucio y amontonado a solo unos meses de haber
intentado la implementación de las "5S's".

Es necesaria una forma sistemática para prevenir la reincidencia y fomentar la mejora


continua

2.2.4.- Calidad total

La calidad con “defectos 0” es esencial para que el JIT tenga éxito. Además, muchos
conceptos del JIT son excelentes facilitadores de la calidad.

Es también conocido como la Gestión de Calidad Total (abreviada TQM, del inglés Total
Quality Management) es una estrategia de gestión orientada a crear conciencia de calidad
en todos los procesos organizacionales. La TQM ha sido ampliamente utilizada en
manufactura, educación, gobierno e industrias de servicio. Se le denomina total porque en
ella queda concernida la organización de la empresa globalmente considerada y las
personas que trabajan en ella.

Este proceso moderno implica la participación continua de todos los trabajadores de una
organización en la mejoría del desarrollo, diseño, fabricación y mantenimiento de los
productos y servicios que ofrece una organización. De igual manera esta participación debe
verse reflejada en las actividades que se realizan dentro de la misma. Este concepto va
mucho más allá del enfoque tradicional de la calidad solamente basada en normas, que
atribuye importancia sólo al cumplimiento de ciertos requisitos y características de los
productos o servicios.

En el concepto de calidad se incluye la satisfacción del cliente y se aplica tanto al producto


como a la organización. La Calidad Total pretende, teniendo como idea final la satisfacción
del cliente, obtener beneficios para todos los miembros de la empresa. Por tanto, no sólo se
pretende fabricar un producto con el objetivo de venderlo, sino que abarca otros aspectos
tales como mejoras en las condiciones de trabajo y en la formación del personal.
El concepto de la calidad total es una alusión a la mejora continua, con el objetivo de lograr
la calidad óptima en la totalidad de las áreas dentro de una organización.
El profesor Japonés Kaoru Ishikawa, un autor reconocido de la gestión de la calidad,
proporcionó la siguiente definición respecto a la Calidad Total: "Filosofía, cultura,
estrategia o estilo de gerencia de una empresa según la cual todas las personas en la misma,
estudian, practican, participan y fomentan la mejora continua de la calidad".
La calidad total puede entenderse como la satisfacción global aplicada a la actividad
empresarial.
Según W. Edwards Deming. La calidad consiste en producir bienes o servicios que tengan
aptitud para el uso.

Otros autores de manera similar definen la calidad total cómo: el conjunto de acciones
ejecutadas en una organización para garantizar permanentemente las políticas y objetivos
de calidad establecidos, buscando el mejoramiento sistemático de las necesidades y
expectativas de los clientes internos y externos de la empresa, con la participación y para el
beneficio de todos en la empresa y en la sociedad.

Los requerimientos para un programa de calidad son:

1. Todo integrante de la empresa debe estar informado y comprometido en el logro


de un buen desempeño.
2. Participación creativa y eficaz en la consecución de los propósitos planteados.
3. Capacitar y entrenar continuamente en filosofías y técnicas de calidad.
4. Comprender y solucionar problemas y decisiones que afecten a los clientes.
5. Inmediata respuesta y reducción de los ciclos en los procesos de trabajo.
6. Diseño de procesos con calidad.
7. Reducción de desperdicios, problemas y costos.

2.2.5.- Máquinas dedicadas

El principio de las máquinas en JIT es utilizar Medios lo más dedicados posibles de


acuerdo con los requisitos de calidad. En general, las máquinas pequeñas dedicadas
permiten una mayor flexibilidad en las preparaciones, reducción del material de
manipulación, etc. que otras más grandes y universales.

2.2.6.- Distribución de Planta “Lay out”

La distribución de planta es un concepto relacionado con la disposición de las máquinas,


los departamentos, las estaciones de trabajo, las áreas de almacenamiento, los pasillos y los
espacios comunes dentro de una instalación productiva propuesta o ya existente. La
finalidad fundamental de la distribución en planta consiste en organizar estos elementos de
manera que se asegure la fluidez del flujo de trabajo, materiales, personas e información a
través del sistema productivo.

Características de una adecuada Distribución de Planta:

Minimizar los costes de manipulación de materiales.


Utilizar el espacio eficientemente.
Utilizar la mano de obra eficientemente.
Eliminar los cuellos de botella.
Facilitar la comunicación y la interacción entre los propios trabajadores, con
los supervisores y con los clientes.
Reducir la duración del ciclo de fabricación o del tiempo de servicio al
cliente.
Eliminar los movimientos inútiles o redundantes.
Facilitar la entrada, salida y ubicación de los materiales, productos o
personas.
Incorporar medidas de seguridad.
Promover las actividades de mantenimiento necesarias.
Proporcionar un control visual de las operaciones o actividades.
Proporcionar la flexibilidad necesaria para adaptarse a las condiciones
cambiantes.

Figura 7. Ejemplo de “Layout”

Parámetros para la elección de una adecuada Distribución de Planta:

El tipo de distribución elegida vendrá determinado por:

La elección del proceso.


La cantidad y variedad de bienes o servicios a elaborar.
El grado de interacción con el consumidor.
La cantidad y tipo de maquinaria.
El nivel de automatización.
El papel de los trabajadores.
La disponibilidad de espacio.
La estabilidad del sistema y los objetivos que éste persigue.
Las decisiones de distribución en planta pueden afectar significativamente la eficiencia con
que los operarios desempeñan sus tareas, la velocidad a la que se pueden elaborar los
productos, la dificultad de automatizar el sistema, y la capacidad de respuesta del sistema
productivo ante los cambios en el diseño de los productos, en la gama de productos
elaborada o en el volumen de la demanda.

2.2.7.- Reducción del tiempo de cambio

Al reducir los tiempos de preparación o de intercambio de útiles no sólo se consigue


aumentar la capacidad, sino que también se permite una mayor flexibilidad y lotes más
pequeños (minimizar el inventario y desperdicio).

Partiendo de la filosofía del JIT y haciendo uso tanto de herramientas estadísticas, métodos
de análisis e investigación, sistemas para la resolución de problemas y,
la creatividad aplicada; se debe generar un sistema más amplio que no sólo tenga en
consideración los procesos productivos de bienes correspondientes a diversas actividades,
sino también los tiempos de preparación y cambio de herramientas vinculados a las
actividades realizadas dentro de la planta.

Esta nueva óptica o forma de ver los procedimientos parte de la necesidad imperiosa de no
amoldarse sólo a los procesos tradicionales, los cuales estuvieron por sobre todas las cosas
vinculadas a labores y actividades metal-mecánicas, dado su especial interés en principio en
la producción automotriz (Sistema de Producción Toyota / "Just in Time").

Cuando de cambio de herramientas o tiempos de preparación se trata, no sólo cuenta el


efecto que ello tiene en los costes vinculados con dichas tareas específicas, los tiempos
muertos de producción, el tamaño de los lotes, los excesos de inventarios de productos en
procesos y productos terminados, los plazos de entrega y tiempo del ciclo, sino también el
prestar mejores servicios, aumentar la cantidad de operaciones y mejorar la utilización de la
capacidad productiva.

Tanto si se trata de mejorar los tiempos de preparación de un avión en las escalas técnicas o
entre un vuelo y otro, cómo en el caso de los tiempos de preparación y acondicionamiento
de un quirófano entre una cirugía y la siguiente, el tiempo es una variable esencial, la cual
debe ser gestionada con suma atención dada la fundamental trascendencia que ella tiene
tanto para la satisfacción de los clientes / consumidores, como en la rentabilidad del
negocio.
2.3.8.- Formación de células de trabajo

El JIT es un proceso de trabajo en equipo. Exige nuevas actitudes por parte de los
directivos y empleados, y nuevas prácticas en las operaciones.

Antes de que se incorpore a una célula de fabricación, el personal recibe formación para el
adecuado manejo de toda su maquinaria, de tal forma que cualquier operario está preparado
para atender simultáneamente varias máquinas de la célula. Por otro lado, en este tipo de
organización se procura reducir los servicios de apoyo, de tal forma que el propio personal
de la célula esté capacitado para desarrollar tareas de mantenimiento preventivo, pequeñas
reparaciones, transportes de materiales y productos dentro de la célula, inspecciones de
calidad, etc., de manera que cuando en una célula no exista demanda, en lugar de producir
para dar lugar a stocks, se opta por ocupar al personal en la realización de tareas
complementarias.

2.3.- funcionamiento del sistema Just In Time en operación

La Fase 2 contiene los principios y técnicas para poner en funcionamiento las operaciones
de acuerdo con el modo JIT (Figura 7). Estas operaciones se basan en los principios de la
Fase 1 y a menudo exigen aplicar alguna técnica de esta Fase 1 con el fin de minimizar el
riesgo y de maximizar la efectividad. La mayoría se pueden aplicar en cualquier tipo de
organización, aunque algunas serán menos aplicables en organizaciones de poco volumen o
gran variedad

Figura 8. Diagrama, producción sin desperdicios


2.3.1.- Involucración del equipo

La involucración del equipo se basa en la preparación de las células que actúan dentro del
proceso de producción, para lograr que estas actúen como un solo equipo buscando no solo
el beneficio propio, sino, tratando de alcanzar el mejor rendimiento, aprovechando todas las
actividades que se realizaron durante la primera etapa para lograr el objetivo de obtener un
producto de calidad óptima con cero desperdicios.
2.3.2.- Visibilidad (Fábrica visual)

Este principio es la principal desviación con respecto a la “caja negra” o a la gestión


informática de la producción. Se basa en el hecho de que se puede ejercer un mejor control
cuando se pueden observar el pasado y el futuro inmediatos y de manera totalmente clara y
visual, en la propia planta productiva.

La mayoría de empresas están mal organizadas, lo que les hace malograr tiempo y recursos
además de desaprovechar los conocimientos existentes. Con éste nuevo modelo de
organización, se consigue que todos los detalles sean evidentes, de manera que cualquier
error se hace perfectamente visible y permite detectar los problemas en su fase inicial,
además se aprovechan al máximo los recursos latentes de cada empresa lo cual supone una
inversión mínima. A partir del análisis de las actividades, los recursos humanos y los
materiales/sistemas disponibles, se procede a la implementación de las mejoras
reorganizando, en caso de que sea necesario, el proceso productivo.

El método visual permite hacer evidentes los procesos, mejora la organización de cada una
de las competencias, permite tomar decisiones anticipadas ante los cambios permanentes de
circunstancias y prevé la aparición de problemas; todo ello se traduce finalmente mediante
una correcta dirección en la reducción del ciclo productivo, el aumento de la capacidad y,
consecuentemente, de los beneficios
2.3.3.- Mejora Continua

En el corazón de la mejora JIT destacan cuatro aspectos fundamentales: en primer lugar,


que todo el mundo sea consciente de los Siete Desperdicios. Esto significa que todos deben
buscar y eliminar los siete siguientes desperdicios en la fabricación: Desperdicio de la
Sobreproducción, Desperdicio del Inventario, Desperdicio de la Espera, Desperdicio del
Desplazamiento, Desperdicio del Transporte, Desperdicio de los Defectos y Desperdicio
del Procesamiento.

En segundo lugar hay que animar a todo el mundo a mostrar una actitud inquisitiva y a
hacer uso de los 5 porqués. Al hacerse las preguntas del porqué varias veces se podrán
identificar las causas fundamentales. Cuando se consigue hacer estas preguntas 3, 5 o más
veces, se habrá llegado a la causa fundamental.

En tercer lugar está el “Kaizen”. “Kaizen” es un término japonés que significa mejora
gradual, ordenada y continua. Y por último, en cuarto lugar está la continuación del
proceso.
2.3.4.- Programación Maestra

La programación productiva es clave en el JIT y una buena programación general será la


base para el proceso. El objetivo del JIT es cumplir los índices de demanda programados
que, a pesar de la gestión de la demanda, varíen continuamente a lo largo del año, pero con
la “producción ajustada “no se conviertan en excesos (desperdicios) de productos en Stock.

2.3.5.- Gestión del inventario

El JIT no sólo trata de reducir el inventario, sino que con esta reducción del inventario se
consigue estar más cerca de la consecución del objetivo, minimizando los desperdicios que
ello conlleva y suministrando en su filosofía (“ni antes ni después, ni más ni menos).

La Gestión de Inventarios constituye una de las alternativas económicamente más expeditas


en el esfuerzo por reducir los costos y mejorar la eficiencia económica, reconociendo en
ella uno de los instrumentos idóneos para racionalizar los activos inmovilizados, preservar
y mejorar el Servicio al Cliente e incrementar la Liquidez de la Empresa. Sin embargo, su
aplicación no es usual en nuestro entorno empresarial, desaprovechándose reservas
significativas que contribuirían decisivamente al saneamiento financiero y a la
competitividad de las producciones y servicios brindados a un mercado cada vez más
exigente.

2.3.6.- Arrastre y sincronización

El JIT necesita de un correcto flujo productivo, es decir las piezas, los subconjuntos
modulares y los productos fluyen como un sistema fluvial cuyo volumen se corresponde
con el índice de la demanda. Gradualmente, los afluentes erosionan los meandros y
encuentran atajos, así que se acortan las distancias y se eliminan los rápidos y las rocas
problemáticas.

Los sistemas de control complejos son sistemas que empujan en el sentido de que
planifican lo que hay que fabricar, que luego se empuja a través de la fábrica. Se supone
que los cuellos de botella y otros problemas se detectan de antemano y se instalan unos
complejos control para informar de los cambios para que puedan tomarse las medidas
correctoras. En cambio, el enfoque JIT que utiliza el sistema de arrastre/Kanban elimina el
conjunto complejo de flujos de datos, ya que es esencialmente, en su forma original, un
sistema manual. Cuando finalice el trabajo de la última operación, se envía una señal a la
operación anterior para comunicarle que debe fabricar más artículos; cuando este proceso
se queda sin trabajo, a su vez, envía la señal a su predecesor, etc. Este proceso sigue
retrocediendo toda la línea de flujo tal como se muestra en la siguiente figura.
Figura 9.Sistema de arrastre KANBAN

De esta forma, se arrastra el trabajo a través de la fábrica. Si no se saca trabajo de la


operación final no se envían señales a las operaciones precedentes y por tanto no trabajan.

Esta es la principal diferencia con respecto a los enfoques anteriores de control de


materiales. Si disminuye la demanda, el personal y la maquinaria no producen artículos.
Los defensores del JIT sugieren que realicen otras tareas como limpiar la maquinaria, hacer
ajustes y comprobar si requieren mantenimiento, etc. Con los enfoques más tradicionales, la
mayor parte de los directivos son menos propensos a dejar que el personal y la maquinaria
permanezcan inactivos. Se programará trabajo incluso aunque no se necesite en un futuro
próximo. Demasiadas veces no se necesita nunca porque el producto se ha convertido en
obsoleto y los productos acabados deben desecharse. De hecho, el enfoque tradicional
consideraba que la principal prioridad era mantener a las máquinas y al personal en activo,
incluso a costa de fabricar artículos que sólo contribuirían a aumentar unas existencias ya
infladas e incrementar el porcentaje de desecho.

El enfoque JIT, basándose en el uso de los sistemas tipo arrastre, asegura que la producción
no exceda de las necesidades inmediatas, reduciendo así el producto en curso y los niveles
de existencias, al mismo tiempo que disminuye los plazos de fabricación. Y el tiempo que
de otra forma sería improductivo se invierte en eliminar las fuentes de futuros problemas
mediante un programa de mantenimiento preventivo. Conseguir un entorno correcto para
que esto ocurra exige un programa global de educación, formación y comunicación.

La evidencia de los fabricantes occidentales que han llevado a cabo un programa de este
tipo muestra resultados alentadores en la reducción de los plazos de fabricación y los
períodos improductivos de la maquinaria. Además, aumenta considerablemente la moral.
Las principales ventajas que se pueden obtener del uso de los sistemas JIT tipo
arrastre/Kanban son las siguientes:

Reducción de la cantidad de productos en curso.


Reducción de los niveles de existencias.
Reducción de los plazos de fabricación.
Reducción gradual de la cantidad de productos en curso.
Identificación de las zonas que crean cuellos de botella.
Identificación de los problemas de calidad.
Gestión más simple.

Ya se ha hablado de las tres primeras ventajas, que son la reducción de la cantidad de


productos en curso, de los niveles de existencias y de los plazos de fabricación. El sistema

Muchas veces se piensa que los sistemas de arrastre/Kanban sólo se pueden utilizar cuando
hay poca variedad de productos y poca variación de la demanda. Sin embargo, muchas
empresas están utilizando sistemas de arrastre/Kanban adaptados cuando no existen estas
condiciones. El hecho de que los sistemas de arrastre/Kanban identifiquen los cuellos de
botella y otros problemas, en Occidente se consideró al principio como una desventaja.
Bien, como ya hemos indicado antes, el objetivo del JIT es resolver los problemas
fundamentales y esto sólo se puede conseguir si se identifican los problemas.
2.3.8.- Medición

La medición es un desperdicio necesario en el método JIT para exigir las acciones mínimas
correctoras. En cuatro áreas se deben conseguir los mínimos optimizados: los desperdicios,
los costos, el tiempo y la entrega por lo cual, la recogida de datos en el proceso es el
principio por el cual se recogen y se utilizan los datos inmediatamente en el proceso o en el
lugar de trabajo, permitiendo acciones correctoras inmediatas y sumamente eficientes.

Figura 10. Obtención de datos inmediatos

2.4.-Relación proveedor -cliente

Tanto las relaciones con los proveedores como con los clientes son importantes porque
amplían el alcance de la reducción de costes y dan mayor impulso a la mejora de la calidad.
Por ejemplo, tomar medidas para mejorar la calidad de los componentes de nuestro
proveedor reduce las medidas que habrá que tomar cuando nos llegue un lote grande de
baja calidad y garantiza que las mejoras en la calidad de los componentes fabricados en la
empresa queden secundadas por mejoras comparables de los componentes procedentes de
los proveedores externos, con lo cual el producto final será de mejor calidad.

Los ahorros pueden ser grandes. Las investigaciones recientes sugieren que en las empresas
occidentales los costes de material constituyen un 51 por 100 de los costes totales, mientras
que los costes de mano de obra representan sólo el 15 por 100. El coste de la mano de obra
como porcentaje del coste total tiende a disminuir (en muchos sectores los costes de mano
de obra están por debajo del 10 por 100 de los costes totales), mientras que los costes de
materiales tienden a aumentar. Tecnologías como la automatización y la robótica han
reducido los costes de mano de obra y muchas empresas están realizando grandes
inversiones que los reducirán aún más.

En cambio, las empresas sólo están empezando a examinar los aspectos que pueden reducir
considerablemente los costes de material. Muchas veces los departamentos de compras se
han contentado con una visión a corto plazo, y su respuesta a los cambios de la demanda, a
los rechazos o a la obsolescencia ha consistido básicamente en cursar pedidos urgentes a los
proveedores. Los clientes son importantes, porque, desde el punto de vista financiero,
proporcionan el dinero y, desde el punto de vista de la gestión de la fabricación, son la
locomotora de todo el proceso de fabricación. Obviamente, sin la demanda de los clientes
no habría fabricación.

Si se incorporan los clientes en la implantación del JIT, se beneficiarán con ello tanto el
cliente como la empresa. Por ejemplo, si el cliente puede proporcionar un programa de
pedidos en firme para un período de tiempo determinado (suele ser de 6 a 8 semanas), el
fabricante, con los cortos plazos de fabricación asociados a menudo al JIT., puede trabajar
con este programa sabiendo que no habrá cambios, lo que le permitirá reducir los costes.
Parte de este ahorro lo puede repercutir en el cliente. También pueden derivarse beneficios
adicionales al haber más tiempo para concentrarse en la calidad.

2.4.1.- Vínculos con los proveedores

Las compras han sido normalmente la parte más olvidada de la gestión, pero es en las
compras donde podemos conseguir considerables ahorros; por término medio, por cada
peseta que se gasta en mano de obra, se gastan tres pesetas en compras. Por tanto, hay
muchas más posibilidades para reducir costes en las compras que en la mano de obra
(aunque tampoco debemos ignorar este aspecto).

En la relación con el proveedor, una manera de eliminar despilfarros, en forma de


excedentes de existencias, es reducir las cantidades de los pedidos ya que así se reducirá el
tiempo de permanencia en los almacenes. La reducción de las cantidades de pedidos es un
aspecto del JIT que se aplica a los proveedores, pero hay que realizar algunos cambios para
que sea factible: Minimizar la burocracia, Entregas eslabonadas y Simplificar la gestión de
las existencias.
Al reducir las cantidades de los pedidos, estos aumentan, por lo que sólo puede resultar
rentable si cambiamos algunos de los mecanismos del suministro. Primero tenemos que
simplificar la burocracia para que haya menos papeleo relacionado con los pedidos. Si con
cada entrega debemos hacer el mismo papeleo, éste aumentará cuando haya una entrega por
semana. Pero se puede reducir, por ejemplo, enviando un solo pedido al mes pero
programando entregas parciales diarias o semanales del mismo. Más entregas significan
también mayores costes de transporte porque hay que hacer más viajes.

Sistema radial de entregas

En la Figura anterior se muestra un sistema de entregas con una base radial, cada proveedor
entrega directamente a la planta. Para reducir el coste de enviar volúmenes más pequeños
se puede utilizar un sistema eslabonado (Fig. n). Los proveedores se turnan para hacer las
entregas a la fábrica, pasando por otros proveedores en el camino. Para los proveedores de
grandes cantidades, se pueden mantener las entregas directas si las cantidades lo justifican.
Este sistema eslabonado exige una cierta organización, pero tiene la ventaja de que
disminuye el coste de los envíos.

Sistema eslabonado de entregas

Cuando los artículos llegan a la planta, hay que simplificar la gestión de las existencias de
modo que los artículos lleguen rápidamente a las áreas de producción. Esto significa reducir
la inspección y el inventario de entradas. Estos importantes cambios en el procedimiento
quedan compensados por mejoras de la calidad que, por ejemplo, eliminan la necesidad de
realizar inspecciones de recepción. La simplificación de la burocracia y de la gestión de las
existencias, junto con las entregas en cadena, son algunos de los cambios necesarios para
facilitar los vínculos con el proveedor JIT.

Los principales requisitos que deben cumplir los vínculos con los proveedores JIT son:

Alto nivel de calidad.


Reducción de las cantidades de los pedidos.
Más cortos y más fiables tiempos ciclo.

De esta forma, se contribuye a disminuir los niveles de inventario y la incertidumbre


respecto al proveedor de los tiempos ciclo. Si podemos estar seguros de que el proveedor
entregará productos de alta calidad a tiempo, podremos reducir nuestro stock de seguridad,
junto con la necesidad de inspeccionar los productos que se reciban, y no habrá ninguna
interrupción de la producción a causa de artículos de calidad deficiente o de retrasos en las
entregas.

2.4.2.- Varios proveedores o un solo proveedor

Hasta ahora, normalmente la mayor parte de los grandes fabricantes han comprado sus
componentes a varios proveedores. Esto significa que varios proveedores fabrican la misma
pieza. Las ventajas son una mayor seguridad de suministro (el fallo de un proveedor no
interrumpirá el suministro) y una reducción del coste (al contar con un mayor poder
de negociación). Sin embargo, los que consideran que es mejor tener varios proveedores
olvidan tres puntos críticos. En primer lugar, pueden ignorar las economías de escala. Si un
proveedor puede suministrar una cantidad mayor, el coste será inferior, ya que gran parte de
los gastos fijos seguirán siendo los mismos. En segundo lugar, cada proveedor maneja
volúmenes más pequeños que si se tratara de un proveedor único, y este volumen puede no
ser suficiente para justificar una inversión futura en la mejora de los procesos. En tercer
lugar, hay más problemas de gestión al tener que tratar con varios proveedores.

El enfoque del JIT resalta la necesidad de buscar una sola fuente de suministro. De hecho,
subraya continuamente la necesidad de tener un solo proveedor que suministre varias piezas
de una "familia", aumentando así el volumen por proveedor y reduciendo el número de
proveedores. De esta forma, se estimulará al proveedor para que haga la inversión necesaria
para mejorar sus procesos de fabricación. Con frecuencia, las grandes empresas que estén
implantando el JIT enviarán un equipo de trabajo a los proveedores (especialmente a los
proveedores pequeños) para estudiar sus procesos de fabricación y recomendar cambios.
Si se interrumpe el suministro de este proveedor no tiene porque significar que tendremos
que interrumpir nuestro propio suministro, siempre que el trabajo de base se haya realizado
correctamente. Significa que hay que crear una buena relación con los proveedores,
proporcionándoles asistencia técnica cuando sea necesario y comprobando que los
proveedores elegidos sean financieramente sólidos y estén bien dirigidos. Si no es así,
habrá que seleccionar otro proveedor.

2.4.3.- Contratos a corto plazo o a largo plazo

Tradicionalmente, los departamentos de compras han mirado siempre con recelo


los contratos a largo plazo. Significa comprometer a la empresa con un proveedor
determinado durante un largo período de tiempo con muy pocas oportunidades de
renegociar o buscar proveedores alternativos. Los compradores siempre han preferido
contratos a corto plazo porque les proporciona una mayor flexibilidad y precios más
competitivos. Al final de un contrato a corto plazo, se pueden entablar nuevas
negociaciones con varios proveedores, y firmar el contrato con el que oferte el precio más
bajo.

Desde el punto de vista del proveedor, son preferibles los contratos a largo plazo porque
implican menos riesgo. Los contratos a corto plazo pueden ser más costosos porque no
ofrecen al proveedor ningún incentivo para invertir en la mejora de los procesos y reducir
así los costes.

El JIT fomenta los contratos a largo plazo con unos pocos proveedores cuidadosamente
seleccionados, por las siguientes razones: Más fiabilidad en las entregas, Mayores
oportunidades de inversión, Productos de mejor calidad y Menor coste.

Se considera que con un contrato a largo plazo es más probable que el proveedor mantenga
sus promesas de entrega, frecuentemente a expensas de los contratos a corto plazo con otras
empresas. La empresa se convierte en un cliente importante (especialmente si se compra al
mismo proveedor una familia de productos) y se satisfarán primero sus necesidades.
También se considera que un contrato a largo plazo ofrece al proveedor una mayor
sensación de seguridad. Por tanto, conviene que el proveedor realice alguna inversión para
facilitar la producción de la familia de productos, invirtiendo en maquinaria, sistemas de
control o en la formación de su personal. En alguna parte de este contrato a largo plazo, se
especificarán las fechas de entrega y los niveles de calidad. Antes de aplicar el JIT, cuando
los contratos se basaban casi exclusivamente en el precio, había quizá pocos incentivos para
que los proveedores mejoraran la calidad de sus productos. Algunos incluso renunciaban a
intentar entregar productos de una calidad aceptable. El contrato a largo plazo especifica los
niveles de calidad exigidos (normal- mente un nivel cada vez más alto), y a los proveedores
no les queda ninguna duda de la importancia de mantener la calidad de los productos. Estas
inversiones junto con un mayor volumen de producción para cada pro- veedor llevan a una
reducción de los costes, una parte de la cual beneficia al proveedor y otra parte al
comprador.

Sin embargo, al implantar el JIT es aconsejable no ponerse inmediatamente a firmar


contratos a largo plazo. Se tarda tiempo en identificar a los proveedores adecuados y
establecer una buena relación con ellos. No se puede pasar de la noche a la mañana de
mantener una relación tradicional, a veces antagónica, con los proveedores, al entorno ideal
del JIT de confianza y cooperación. Se requiere tiempo, y debe ser
un cambio gradual hacia contratos a largo plazo. Cualquier jefe de
compras que de la noche a la mañana firme contratos a largo plazo,
para un gran volumen y con un solo proveedor está poniendo en
peligro el futuro de la empresa y de su propia carrera. Este tipo de
contratos solo se puede firmar tras un prolongado periodo de
reflexión y análisis. Las empresas que han aplicado el enfoque JIT
satisfactoriamente con sus proveedores han ido ampliando
gradualmente la duración del contrato y poco a poco han consolidado
una red de proveedores únicos

2.4.4.- Proveedores locales o lejanos

El hecho de que los costes de transporte suban mucho más rápido


que otros costes es un argumento cada vez más poderoso en favor de
los proveedores locales. Además, los largos tiempos ciclo asociados
a los proveedores lejanos reducen la flexibilidad. Cada día que se
añade al plazo de fabricación debido al transporte amplía el horizonte
de planificación. Por tanto, los proveedores pueden eliminar los
despilfarros por inventario asociado al plazo de entrega y disminuir
el riesgo de entregar grandes cantidades de productos defectuosos.
Además, el riesgo y la incertidumbre asociados a los tiempos ciclo
largos también disminuyen, con lo que el sistema es más flexible a
un coste más bajo.

2.5.- Vínculo con los clientes

El crear vínculos con los clientes principales constituye el último


eslabón de la cadena del JIT que pasa a través de los proveedores, la
empresa y tiene su punto final en el cliente. Es importante incluir a
los clientes en una aplicación del JIT, ya que su participación puede
mitigar los problemas de planificación. Si, por ejemplo, un cliente
importante nos proporciona un programa en firme de sus necesidades
con seis semanas de antelación y el plazo de entrega de la empresa es
de cinco semanas, se podrán cumplir los plazos con relativa
facilidad. Si el cliente sólo nos da un programa en firme con una
semana de antelación, la empresa tendrá más problemas para
cumplirlo. La función más importante de la creación de vínculos con
los clientes es la educación. El cliente debe empezar a darse cuenta
de que si pasa un programa en firme con varias semanas de
antelación y no lo cambia, podrá tener una relativa seguridad de que
se cumplirá dicho programa. Así, se reducen los costes y los
trastornos tanto para la empresa como para el cliente. También aquí
puede ser útil una reunión/seminario de un día con los principales
clientes, para explicar el JIT y por qué es necesario disponer de
información con antelación sobre las necesidades de los clientes.
Desde el punto de vista del cliente, un proveedor que esté aplicando
el JIT puede reducir sus tiempos ciclo (ofreciendo una buena
respuesta a los cambios de la demanda) y mejorar la calidad. Una
empresa sin ninguna entrega tarde es el tipo de beneficio que los
clientes valoran, pero deben darse cuenta de que tienen que
proporcionar un programa en firme. De nuevo, un contrato a largo
plazo puede ayudar a la empresa. El objetivo global de la creación de
vínculos con los clientes es mejorar la respuesta del sistema JIT a los
cambios en las exigencias del mercado. A su vez, esto puede reducir
los costes para el cliente.

JUST A TIME
(Justo a tiempo)

• Es un enfoque que busca eliminar todas las fuentes de desperdicio en las


actividades de producción al proporcionar la parte correcta en el lugar adecuado
y en el momento oportuno.

• Las partes que se producen justo a tiempo para satisfacer los requerimiento de la
manufactura, en lugar del enfoque tradicional que es producir las partes solo en
caso de que se necesiten.

• El sistema JIT resulta en un inventario mucho menor, costos menores y una


mejor calida en comparación con el enfoque Just in Case (JIC) o "por si acaso".

Inventarios

• Todos los medios, elementos y recursos productivos de que dispone una


empresa, son “inventariables” , es decir, pueden registrarse contablemente
(estados financieros) y fisicamente en los almacenes.

• Son los medios que se trasforman en el proceso productivo (insumos: materiales


directos o clientes) en producto terminado: bienes o servicios, con el apoyo de
los recursos indirectos.

• Los objetivos de todo inventario son establecer :

– Cuanto pedir o cantidad a ordenarse ( Q )

– Cuando efectuar la orden ( T )


En busca de :

– Mantener la independencia de la operaciones. y permitir una cantidad y


un tiempo económico.

– Atender cualquier variación de la demanda de insumos o productos, al


manejar stocks de seguridad o estacionales.

– Darle flexibilidad y adaptabilidad a los programas de operaciones y


producción.

– Proveer seguridad con respecto a :

• Variación en los plazos de entrega de los proveedores.

• Escasez de insumos e indirectos.

• Huelgas en proveedores o transportistas.

• Pedidos traspapelados, perdidos o equivocados.

• Insumos defectuosos o inadecuados que deben devolverse.

• Aprovechar las ventajas de la dimensión económica de los


inventarios.

• Variaciones en la demanda.

Costos de los inventarios

• La búsqueda de la cantidad o tiempo económico, o sea el óptimo; se basa en la


minimización del costo del inventario, que puede cuantificarse; no es común el
uso de modelos basados en la maximización de beneficios, ya que calcular el
beneficio que puede representar para una organización contar con un inventario
resulta complejo.

• Esto lleva a calcular el costo del inventario con base en la cantidad del mismo,
para que a partir de él pueda buscarse la cantidad óptima, resultado de la
minimización del costo.
• Pueden identificarse Cuatro costos :

CONCLUSIONES
Hemos podido ver que los inventarios son fundamentales para la empresa ya que son
la fuente principal para la producción del bien final .
.
.
.
7.Referencia
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