Año 2 Nº 7

Diciembre 2001

Revista para los gestores del mantenimiento de distribución masiva y gratuita por E-mail
Organo de difusión del COPIMAN - Comité Panamericano de Ingeniería de Mantenimiento de la UPADI

Contenido
Tribología y Ahorro de Energía
Mantenimiento Última Parte Editorial
Ing. Pedro Albarracín Aguillón
Universidad de Antioquia, Medellin, Colombia Pág. 2
Haciendo que el RCM Trabaje para
su empresa
Ing. MSc. José Bernardo Durán Gregorio Pereyra
Consultor, Venezuela Pág.6

Contribución del Mantenimiento al

Aprovechamiento de la Capacidad
de Producción
Ing. Segismundo Mojicar Caballero
Universidad de Oriente, Cuba Pág.11
Enterprise Asset Management
Ing. Eng. Celso de Azevedo
ASSETSMAN SA, Brasil Pág. 13

Amena Visión El Diesel que no conocemos

Ing. Luis Felipe Sexto

Ceim-Ispjae, Cuba Pág. 16

Libros, Videos y Documentos

Capacitación
Ing. Esteban Okret
Tradinco, Argentina Pág. 18

Nicholas Bahr
Reportaje
Fernanda Cecilia Christensen
Club de Mantenimiento, Argentina Pág. 22 Editores
Universitarias Universidad de San Francisco Director:
Xavier de Chuquisaca Gregorio Pereyra
Redacción de Notas:
Ing. Juan Simón Torres Espada Fernanda Cecilia Christensen
Bolivia Pág. 24 Corresponsal en Venezuela:
Verónica Sifontes
Seminarios Toda la Actividad del Trimestre Corresponsal en Cuba:
Luis Felipe Sexto
club_mantener@sinectis.com.ar
Pág. 26 www.mantenimientomundial.com
Todas las Novedades La revista no se responsabiliza por los
En la Red artículos firmados
Al reproducir citar la fuente
Permitida su distribución por E-mail
1
Pág. 27
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área de mantenimiento industrial cuyo objetivo es mejorar la rentabilidad de las empresas
mediante la administración eficiente de los activos durante todo su ciclo de vida, colabora con la
edición de esta revista dedicada al Mantenimiento.
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Cálculo del Ahorro de Energía según el Tipo de Película Lubricante y el Lubricante

Utilizado – Última Parte -
Autor: Ing. Pedro Albarracín Aguillón (*)
País: Colombia

La industria moderna con la globalización de la economía ha entrado en un mercado altamente competitivo que
la ha obligado ha revaluar todos sus procesos productivos para determinar en cuales no es rentable y
reformarlos o en caso contrario prescindir de ellos porque de otra manera estaría condenada a mediano o a
largo plazo a tener que cerrar sus puertas con graves perjuicios para sus inversionistas y trabajadores. Con el
fin de incrementar su productividad la industria ha venido implementando programas como los de Re-ingeniería
en todos sus procesos, Círculos de Calidad Total, Mantenimiento Productivo Total y otros tantos que han
venido apareciendo en la medida en que los que se están utilizando muestran sus debilidades y quedan
obsoletos. Sea cual sea el caso la mayoría de los programas cumplen bien o mal con el objetivo de bajar los
costos de producción y mejorar la calidad de los productos; dicho en otras palabras incrementan la
productividad de los procesos y por consiguiente la de las empresas.
Con el fin de complementar los programas que ya estén funcionando, en este trabajo se va a estudiar como
mediante el control de los diferentes fenómenos de la fricción a los cuales están expuestos los mecanismos de
una máquina es factible disminuir los costos de operación (menos consumo de energía), costos de
mantenimiento y las pérdidas de producción (disminución de los paros en la maquinaria).

COEFICIENTES DE FRICCION rodantes, mientras que en los cojinetes lisos,

El coeficiente de fricción del lubricante (sólido,
fluido ó combinado ó EHL) es uno de los
parámetros más importantes que se deben tener
en cuenta cuando se seleccione el lubricante para
una aplicación específica y depende del tipo de
mecanismo que se vaya a lubricar. En el caso de
rodamientos es mucho menor que cuando se trata
de cojinetes lisos, ya que en los rodamientos, sea
la lubricación límite o EHL, las rugosidades
“engranan” por la curvatura de los elementos
interactúan entre sí y están sometidas a
deformación elástica. El valor del coeficiente de
fricción se encuentra en el catálogo del fabricante
del lubricante, en caso contrario es necesario
consultarlo con él. En la tabla No. 1 se especifican
valores típicos de coeficientes de fricción para
lubricación límite, fluida y EHL en diferentes tipos
de mecanismos. En caso de que no se conozca el
coeficiente de fricción del lubricante que se va a
utilizar se pueden utilizar los valores de esta tabla
en forma muy aproximada.

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 Coeficiente de fricción
Sólida Fluida EHL
fs ff fe
Mecanismo
Generación
Mineral Sintético Mineral Sintético 1ra. 2da. 3ra.
Min. Sint. Min. Sint. Min. Sint.
Rodamientos:
Rígido de bolas 0.015 0.013 0.0085 0.00765 0.011 0.010 0.009 0.008 0.008 0.007
Bolas contacto 0.020 0.018 0.0090 0.00800 0.014 0.012 0.012 0.011 0.011 0.010
Angular
Bolas a rótula 0.010 0.009 0.0080 0.00720 0.009 0.008 0.008 0.007 0.007 0.006
Axial de bolas 0.013 0.011 0.0083 0.00740 0.010 0.009 0.009 0.008 0.008 0.007
Rodillos 0.011 0.009 0.0081 0.00720 0.009 0.008 0.008 0.007 0.007 0.006
cilíndricos
Rodillos cónicos, 0.018 0.016 0.0088 0.00790 0.013 0.012 0.011 0.010 0.010 0.009
esféricos y a
rótula
De agujas 0.022 0.019 0.0095 0.00850 0.015 0.013 0.013 0.012 0.012 0.011
Engranajes
Cilíndricos de 0.045 0.040 0.0100 0.00900 0.027 0.024 0.024 0.022 0.022 0.020
dientes rectos y
helicoidales
Sinfín y Corona. 0.065 0.058 0.0200 0.01800 0.042 0.038 0.038 0.034 0.036 0.032
(1)
Cojinetes lisos 0.060 0.054 0.008 0.00720 0.034 0.030 0.030 0.027 0.028 0.025
(2)
Tabla No. 1. Valores típicos de coeficientes de fricción para diferentes tipos de mecanismos de acuerdo con la
condición de lubricación

Notas:  El consumo de energía (CE) con la grasa

(1) Por lo regular los engranajes sinfín y
corona no trabajan bajo condiciones de
Lubricación Hidrodinámica.
(2) Este coeficiente de fricción fluida se
calcula más exactamente a partir del Número de
Sommerfeld.
(3) El coeficiente de fricción equivalente fe
para aceite salpicado por engranajes es de 0,010 y
para aceite a presión es de 0,005.
Ejemplo No. 1
Una Hiladora de 200 husos que trabaja en una
planta textil tiene cada uno de estos elementos
montados en tres rodamientos rígidos de bolas. La
velocidad del huso es de 12.000 r.p.m., el diámetro
interior del rodamiento es de 3 cm y el exterior de
5 cm; la carga que actúa sobre cada rodamiento
es de 2 Kgf y la grasa mineral con la cual se
lubrican no es del tipo EP.
Se requiere calcular:
mineral.
 El ahorro económico (ACE) en dólares para
los 600 rodamientos de la Hiladora al cambiar la
grasa mineral por una de tipo sintética.
La Hiladora trabaja 8.760 horas / año y el costo del
Kw - Hs es U$ 0.080.
Solución:
Como la grasa que recomienda el fabricante es sin
aditivos de EP, se tiene que los rodamientos de
apoyo de los husos de la Hiladora trabajan bajo
condiciones de lubricación de película fluida.
Consumo de energía (CE) con grasa mineral por
rodamiento:
De la ecuación No. 1 se tiene que:
CE = 0,0031 Kw.
Con: ff = 0,0085 (tabla No.1); W = 2 Kgf; d = 3 cm;
n = 12.000 r.p.m.
Ahorro económico (ACE) al utilizar una grasa
sintética:
ACE = U$ 132,26 / año:

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 Con Dff = 0,00085 [de la diferencia de ff = 0,0085
para grasa mineral (aceite de base mineral) y de ff
= 0,00765 para grasa sintética (aceite de base
sintética de l tabla No.1); W = 2 Kgf; d = 3 cm; n =
12.000 r.p.m.; 600 rodamientos; 8.760 horas / año;
U$ 0.080 / Kw - Hs.
Ejemplo No. 2
En los 24 cojinetes lisos que soportan los cilindros
de secado de un Molino papelero se está
utilizando un aceite mineral con aditivos EP de 1ra.
generación. El diámetro del eje de cada cilindro de
secado es de 20 cm, la velocidad de 40 r.p.m. y la
carga que actúa sobre cada cojinete es de 1.500
Kgf.
Se requiere calcular:
 El consumo de energía (CE) en cada cojinete
liso con el aceite mineral EP de 1ra. generación.
 El ahorro económico (ACE) en dólares en los
24 cojinetes lisos del Molino papelero al cambiar a
lubricantes sintéticos de 2da. y de 3ra. generación
respectivamente.
El Molino papelero trabaja 8.760 horas / año y el
Kw - Hs cuesta U$ 0,080.
Solución:
Del enunciado se concluye que los cojinetes lisos
de apoyo de los cilindros de secado del Molino
papelero trabajan bajo condiciones de lubricación
EHL.
Consumo de energía (CE) en cada cojinete liso
con el aceite mineral EP de 1ra. generación.
De la ecuación No. 2 se tiene que:
CE = 0.2071 Kw.
Con fc = 0,034 (de la tabla No.1); W = 1.500 Kgf; d
= 0.20 m; n = 0.66 rps.
Ahorro económico (ACE) al utilizar en los 24
cojinetes lisos del Molino papelero un lubricante
sintético:
a- de 2da. generación:
ACE = U$ 717,29 / año.
Con Dfc = 0,007 (de la diferencia de fc = 0,034 para
un aceite mineral con aditivos EP de 1ra
generación y de fc = 0,027 para un aceite sintético
con aditivos EP de 2da generación de la tabla
No.1); W = 1500 Kgf; d = 0.20 m; n = 0.66 rps; 24
cojinetes lisos; 8.760 horas/año; U$ 0.080 / Kw-hs.
b- de 3ra. generación:
ACE = U$ 922,23 / año.
Con Dfc = 0,009 (de la diferencia de fc = 0,034 para
un aceite mineral con aditivos EP de 1ra
generación y de fc = 0,025 para un aceite sintético
con aditivos EP de 3ra generación de la tabla
No.1); 8.760 horas / año; U$ 0.080 / Kw-hs.
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Ejemplo No. 3
Un reductor de velocidad está constituido por dos
pares de engranajes cilíndricos de dientes
helicoidales y cada uno de los tres ejes esta
apoyado en dos rodamientos de rodillos cónicos;
el aceite que se está utilizando es mineral con
aditivos EP de 1ra generación y es salpicado por
los engranajes de mayor diámetro; la potencia en
el eje de entrada del reductor de velocidad es de
100 CV. Los engranajes en este reductor de
velocidad trabajan bajo condiciones de lubricación
EHL y los rodamientos fluida.
Se requiere calcular:
 El consumo de energía (CE) al utilizar el aceite
mineral con aditivos EP de 1ra. generación.
 El ahorro económico (ACE) en dólares al
utilizar un aceite sintético con aditivos EP de 3ra
generación.
El reductor de velocidad trabaja 8.760 horas / año
y el costo del Kw - Hs es de U$ 0.080.
Solución:
Consumo de energía (CE) al utilizar un aceite
mineral con aditivos EP de 1ra generación.
De la ecuación No. 3 se tiene que:
CE = 7,092 Kw.
Donde: P = 100 CV; et = 0,9036 {del producto de:
e1-2 x e3-4 x ee1 x ee2 x ee3 x ea1 x ea2; donde e1-2 y e3-4
= 0,973 (a partir de fc = 0,027 de la tabla No.1); ee1,
ee2 y ee3 = 0,9912 [a partir del coeficiente de
fricción ff = 0,0088, de la tabla No. 1 para
rodamientos de rodillos cónicos y de la sumatoria
(0,0088 + 0,0088 / 2) para cada eje; ea2 y ea4 =
0,99 (a partir del coeficiente de fricción equivalente
para aceite salpicado, fe = 0,010 según la nota (3)
de la tabla No 1.
El ahorro económico (ACE) en dólares al utilizar
un aceite sintético con aditivos EP de 3ra.
generación.
De la ecuación No. 3 se tiene que:
CE = 5,95 Kw.
Donde : P = 100 CV; et = 0,9191 {del producto de:
e1-2 x e3-4 x ee1 x ee2 x ee3 x ea1 x ea2; donde e1-2 y e3-4
= 0,98 (a partir de fc = 0,020 de la tabla No. 1); e e1,
ee2 y ee3 = 0,9921 [a partir del coeficiente de
fricción ff = 0,0079 de la tabla No. 1 para
rodamientos de rodillos cónicos y de la sumatoria
(0,0079 + 0,0079) / 2 para cada eje]; e a1 y ea2 =
0,99 (a partir del coeficiente de fricción equivalente
para aceite salpicado fe =0,010 según la nota (3)
de la tabla No. 1}.
El ahorro económico ACE es:
ACE = U$ 800,31 / año.
4
 Optimización de Sistemas Computarizados de

SIM
Servicios en Mantenimiento - Programación y Planificación del
Ingeniería de Mantenimiento - Reportes e Indicadores - Gestión de
Mantenimiento Mantenimiento - Consultoría de Mantenimiento -
Capacitación.
Malabia 302 – (1826) – Remedios de Escalada – provincia de Buenos Aires – Argentina
Te/Fax: (54-11) 4288-1992 – e-mail: simchc@sinectis.com.ar

Con CE = 1,142 Kw (de la diferencia de CE =
7,092 Kw para un aceite mineral con aditivos EP
de 1ra generación y de CE = 5,95 Kw para un
aceite con aditivos EP de 3ra generación); 8.760
horas /año y U$ 0,080 / Kw - Hs.
CONCLUSIONES
Uno de los aspectos más importantes y que
repercute considerablemente en los costos de
producción en una planta es el del consumo de
energía en los diferentes equipos rotativos, por lo
tanto es necesario implementar programas de
Tribología encaminados al estudio de los
diferentes fenómenos de la fricción que conduzcan
a determinar los valores de los coeficientes de
fricción de los lubricantes que se están utilizando y
compararlos con los de otros lubricantes que
pueden dar lugar a un menor consumo de energía.
Para lograr resultados altamente productivos
mediante el control de la fricción se requiere que la
industria innove sus prácticas y metodología de
lubricación y utilice las nuevas tecnologías que hay
en el mercado sobre lubricación especializada.
Los avances tecnológicos en materia de
lubricación han conducido al desarrollo de nuevos
lubricantes como los sintéticos y los de 3ra
generación que pueden significar disminuciones
en el consumo de energía entre el 5 y el 20% en la
mayoría de los equipos donde se utilizan. Vale la
pena que la industria involucrada en procesos de
producción haga sus propias evaluaciones y utilice
las tecnologías en lubricación que verdaderamente
le sirvan para incrementar la productividad de los
equipos.
Al disminuir el coeficiente de fricción (sólida, fluida
o combinada) se obtienen otros beneficios
adicionales en los equipos como son: menor
desgaste, menor consumo de repuestos, mayor
disponibilidad y confiabilidad del equipo y
disminución de las horas - hombre necesarias para
hacer mantenimiento. Al sumar los resultados
económicos de todos los beneficios que se
obtienen al disminuir la fricción resulta
verdaderamente atractivo implementar en los
equipos lubricantes de alta tecnología.
Bibliografía.
 Albarracín Aguillón, Pedro Ramón “Tribología y
Lubricación Industrial y Automotriz” Tomo I, 2da.
edición.
 TGO in Tribol High Perfomance Lubricants”
 Fuller, Dudley D, “Teoría y Práctica de la

en lubricación y conferencista en seminarios de Lubricación y Tribología en la industria

colombiana y en otras de América Latina, profesor de la cátedra de Tribología en la Facultad
de ingeniería mecánica de la Universidad Nacional de Medellín, ingeniero de diseño de
equipos para tratamiento de aceites industriales contaminados y autor de los libros Tribología
y lubricación Industrial y Automotriz, Tomo I, 1 y 2da edición; Lubricación de Turbinas de
vapor, 1ra edición y Equivalencias entre las diferentes marcas de lubricantes.
palbarra@ecopetrol.com.co


Te esperamos en el sitio de mantenimiento

Todo lo que quieras aportar, difundir o consultar tiene un espacio en el portal de mantenimiento.

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Haciendo que el RCM Trabaje para su empresa

Autor: MSc. José Bernardo Durán (*)
País: Venezuela

En la implantación del RCM grandes montos de dinero son invertidos y los resultados son muchas veces
decepcionantes o inexistentes. Entonces, ¿qué debemos hacer para mejorar el mantenimiento de nuestra
empresa? Se discutirá un poco sobre como una nueva forma de trabajar basada en riesgo puede cambiar la
forma de ver el mejoramiento continuo en una empresa, se tratarán casos reales, costos y beneficios. Una nueva
forma del RCM, llamada RCM (+) que resulta de la experiencia de implantación en varios países y durante años
ha permito salvar muchas barreras de las típicas implementaciones, debido su enfoque al negocio único.

Mantenimiento Centrado en la Toda aproximación del RCM se basa en responder

confiabilidad
Historia del RCM:
El RCM fue desarrollado a fines de los sesenta por
la industria aeronáutica, la cual se vio en
necesidad de “ver mejor” el mantenimiento según
se estaba desarrollando entonces (mantenimiento
preventivo, mayormente desarrollado por
fabricantes de partes). Esta forma de
mantenimiento imposibilitaba una eficaz operación
del Boeing 747, obligándolo a estar mucho tiempo
en tierra para mantenimiento preventivo. Los
resultados fueron sorprendentes y en muy poco
tiempo era herramienta estándar de las fuerzas
militares norteamericanas y de la industria nuclear.
Los otros sectores industriales fueron tentados en
los ochenta (petróleo, energía y minería), con
resultados muy buenos en unos casos y
decepcionantes en otros.
En USA el RCM permanece casi intocable a como
fue desarrollado, solo con ligeras modificaciones.
En Inglaterra en los 90 surgen dos grandes
corrientes del RCM, de las cuales el RCM (+) está
más dedicada a la mejora del proceso productivo
en general. Se dedica a los sistemas más críticos
del negocio, incorpora otras herramientas como la
optimización de frecuencias de mantenimiento e
inspección, RCM en Reversa® y Análisis Causa
Raíz (ACR) donde sea requerido.
Definiciones:
Según Bunny Snellock el RCM es “El
Mantenimiento que debes hacer para que las
instalaciones hagan lo que la Empresa desea que
hagan”, en otras palabras es la alineación del
mantenimiento con la misión de la empresa.
de una manera sistemática y estructurada las
siguientes preguntas:
1. ¿Cuales son las funciones y sus estándares de
funcionamiento en cada sistema?
2.- ¿Respecto a sus funciones como falla cada
equipo?
3.- ¿Cuál es la causa de cada falla funcional?
4.- ¿Que pasa cuando ocurre cada falla?
5.- ¿Cuál es el impacto real de cada falla?
6.- ¿Cómo se puede prevenir cada falla?
7.- ¿Que debe hacerse si no es posible prevenir
una falla funcional?
Una vez respondidas dichas preguntas tendremos
plenamente establecida unas estrategias de
mantenimiento que permitirán tener un mayor
enfoque en cumplir las funciones de la empresa,
son absolutamente genéricas y permiten ser
usadas en cualquier tipo de empresa o proceso.
El trabajo es realizado por equipos de trabajo
multifuncionales con participación de operadores,
técnicos, ingeniería, seguridad y ambiente, así
como especialistas cuando sean requeridos
(proceso, instrumentos, HSE, etc.), el grupo está
entre 5 y 7 personas máximo, dirigidos por un
facilitador quien en realidad es experto en RCM.
Si observamos las preguntas del RCM no parecen
tener nada mágico de fondo, son solo sentido
común, sin embargo este no es muy usado cuando
operamos plantas, el sentimiento de
responsabilidad es muy grande como para
atreverse a tomar grandes decisiones sin algo que
las respalde.
Dentro de mi experiencia usando el RCM he visto
como los operadores y mantenedores de una
manera muy fluida logran justificar todas sus ideas
“lógicas” de como el mantenimiento debería ser
realizado. La diferencia es que usando un método

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 lógico, estructurado y sistemático con
representantes de los diferentes departamentos de
la empresa, el conocimiento se comparte y el plan
de mantenimiento saldrá de un consenso de los
responsables de la gestión de los equipos.
Implementación Real del RCM
A lo largo del mundo más de la mitad de los
esfuerzos de RCM son poco aprovechados, por no
decir que fracasan, ahora comienza a surgir un
gran numero de detractores del mismo, al igual lo
surgieron de la gestión de calidad total, el
problema en realidad está basado en una mala
estrategia de implementación!!
Realicemos algunas reflexiones:
1. El RCM fue diseñado para equipos en fase de
diseño, donde se poseen más tiempo y
recursos disponibles, pues no hay presiones
operacionales.
2. La industria aeronáutica produce muchos
ejemplares del mismo modelo, entonces esto
justifica el gran costo del estudio RCM,
sorprendería para algunos de Uds. el hecho
que para encontrar una refinería de petróleo
similar a otra, deberá recorrer todo el mundo y
tal vez no logre hallarla!!
3. La industria nuclear requiere unos niveles de
seguridad que no son requeridos en la
industria normal. Particularmente he visto
como una empresa eléctrica de buen
desempeño, cayó fuertemente en el mismo
después de implementar las mismas
regulaciones de la industria nuclear (no me
pregunten por que lo hicieron o como lo
justificaron, más es real!)
4. Un avión es más sencillo que una refinería de
petróleo y no es interferido por tantos factores
como el resto de la industria
5. En la fase de diseño no se poseen problemas
operacionales que afectan el desempeño
diario
6. En la operación de plantas no es fácil
mantener equipos de trabajo
7. En la industria aeronáutica no se tienen a los
pilotos y mecánicos involucrados en tantos
proyectos a la vez, como ISO9000-14000,
sistemas de información, etc.
Volviendo a la Tierra:
Las reflexiones anteriores son basadas en
experiencia y poco aceptadas por algunos “gurús”
del RCM, quienes defienden este a muerte,
aunque ahora un importante grupo de personas en
el ámbito industrial y algunas de las mayores
empresas comienzan a acompañarnos y a
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respaldar nuestra opinión después de “sufrir” su
ciega creencia en el RCM como herramienta
mágica que resolvería todos los problemas de
mantenimiento y operación.
Creemos que el enfoque de trabajo no debe estar
solo en el Mantenimiento, debe estar en la mejora
de la EMPRESA TOTAL, entonces el RCM debe
ser usado solo en la medida de que la empresa lo
requiera para mejorar lo que deba mejorar y sea
negocio ser mejorado. Esta diferente forma de
pensar nos ha hecho desarrollar una serie de
técnicas auxiliares que nos permitan garantizar
que la implementación del RCM sea un buen
negocio para la empresa que lo implanta.
Grandes cambios son introducidos entonces en el
RCM (+), el adiestramiento comienza de una
manera revolucionaria, no está diseñado para
generar expertos en RCM (a no ser que se
requiera, para formar instructores internos), está
diseñado para formar practicantes hábiles del
RCM, se elimina entonces el proceso tortuoso de
definiciones precisas y odiosas, así como de
métodos muy estrictos”. Ahora si el negocio de la
empresa es producir según sus estándares, ¿por
qué han de ser expertos en RCM?. ¡Eso es como
tratar de ser un experto en computación para
trabajar en nuestra empresa (no de computación
por supuesto!).
Veamos con detalle algunas de las barreras del
RCM clásico y al final trataremos de ver como
resolverlas.
Limitaciones de Implementación del
RCM clásico:
1. Dificultad en la definición de sistemas y
funciones
2. Dificultades en la creación de un plan
jerarquizado de implementación
3. Mala relación costo beneficio en más de un
40% de los sistemas evaluados
4. Problemas en la definición de frecuencias
óptimas de mantenimiento, inspecciones, etc.
5. No trata los problemas de operación diaria,
muy proactivo, pero sin embargo, el día a día
mata las empresas. ¡Eliminando entre otras
cosas el tiempo para las reuniones de RCM!
6. Los esquemas de reuniones semanales y
grupos de trabajo completos son muy difíciles
de implementar
7. Un plan de implementación global puede
tardar muchos años y costar millones de
dólares en empresas grandes.
8. Los resultados pueden tardar muchos años en
verse
7
 9. Difícil de justificar económicamente en muchos
casos
10. Alta rotación de los gerentes y visión a corto
plazo de los mismos dificulta implementación
11. Problemas con la comunicación de resultados
12. Mantener equipos de trabajo durante largo
tiempo es difícil
Como superar dichos limites
1. Utilizar mejores técnicas para definir funciones
y sistemas
2. Utilizar un buen sistema de criticidad para
establecer el plan de implementación
3. La criticidad debe estar basada en riesgo y
tener una relación directa con indicadores
económicos de la empresa
4. Establecer planes de implementación de RCM
solo para los sistemas críticos
5. Usar estrategias diferentes para los sistemas
de baja criticidad, como el RCM en Reversa®
6. Usar herramientas avanzadas para la
optimización por costo Riesgo de las
frecuencias de mantenimiento e inspección,
así como la evaluación óptima de partes de
repuesto y la evaluación económica de los
rediseños
7. Usa herramientas de mejoramiento continuo
para resolver los problemas operacionales
diarios
8. Tratar de obtener resultados a corto plazo sin
sacrificar los objetivos a largo plazo, este será
el combustible para quemar la visión a corto
plazo gerencial
9. Poseer siempre a la mano los resultados
económicos de la implementación, para esto
se han de desarrollar algunos indicadores de
desempeño
10. Generar planes de comunicaciones y
recompensas que permitan mantener el
momomentum de los equipos de trabajo, este
permitirá el compartimiento de la visión de la
empresa
11. Crear planes de mejoramiento que involucren
todos los sectores de la empresa
12. Recordar que el mantenimiento no es el único
ingrediente que interviene en el desempeño de
las empresas
13. Mantener un ambiente triunfalista
14. Crear planes de implementación flexibles, que
no dependan de individualidades
15. Usar el apoyo de consultores que evitarán
cometer errores que son más costosos que la
misma consultoría. Un buen servicio de
consultoría es altamente rentable, factores de
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retorno de elevados se han observado al
primer año
16. No creer que implementación es solo cuestión
de adiestramiento. Ningún experto en algo
sale solo de las aulas, imagínense un cirujano
que solo ha tomado cursos, ¿le encargaría Ud.
a el una operación de amígdalas??
17. Implementación es cuestión de práctica y
experiencia, soporte externo le permitirá usar
la experiencia de ellos y evitar los errores en
su empresa!!
18. El enfoque está en hacer las cosas: BIEN LA
PRIMERA VEZ!!!
19. Tener planes de desarrollo en búsqueda de la
excelencia empresarial, con indicadores de
desempeño, metas a mediano, corto y largo
plazo
20. Involucrar la mayor cantidad de gente posible
21. Recordar que no hay atajos para la excelencia:
INOCENCIA y luego CONCIENCIA y luego
ENTENDIMIENTO y luego COMPETENCIA y
luego EXCELENCIA
Una Alternativa el: RCM (+)
El RCM (+) fue creado en Inglaterra hace unos 6
años en función de superar las desventajas del
RCM tradicional, usándose con mayor efectividad
en la industria de procesos, es una versión que
permite superar los típicos problemas del RCM,
teniendo entre otras las siguientes características:
 Es estrictamente racionalizado y se usa solo
para los sistemas críticos, posee una avanzada
herramienta de evaluación de criticidad.
 Avance rápido, no es tan riguroso como el
RCM tradicional, racionaliza efectivamente el
tiempo del equipo de trabajo, evitando la
sobrecarga de los mismos.
 Selección de tareas y toma de decisiones
inmediata, parte del punto de vista de que lo que
se desea es una nueva estrategia de
mantenimiento y no un informe técnico extenso, en
este punto es revolucionario, al no exigir tanto
“papel”.
 Está basado en una estricta justificación
costo/beneficio.
 Incluye el estudio de “empacado de tareas” de
mantenimiento.
 No se limita a evaluación de modos de falla
(es perfecto en la industria aeronáutica, donde se
realiza mucha sustitución de módulos), sino que va
hasta las causas de falla, permitiendo la
evaluación más precisa de las tareas de
mantenimiento en equipos complejos como los de
la industria actual.
8
  Introduce estrategias de avance rápido para
los sistemas / equipos no críticos, llamada RCM
Reverse®
 Usa el Análisis Causa Raíz para resolver los
problemas operacionales
 Esta siendo usado con éxito en diversas
industrias de más de 15 países.
 Sistemas de Backlogs.
 Programas de adiestramiento de personal.
 Planes de inversión de capital.
 Planes de repuestos y materiales tanto en
planta como en almacenes centrales.
Resultados de Criticidad Típicos

PUNTUACION DE CRITICIDAD
250.00

Algunas Herramientas Usadas por el

RCM(+) 200.00

Análisis Funcional
150.00

Propósito: 100.00

 Proveer un claro entendimiento de las 50.00

funciones de una planta y la operación por un

equipo multidisciplinario (propósitos de la planta) 0.00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

para incrementar la conciencia de temas críticos Los Pocos Críticos

dentro de todos los aspectos de la planta (que
pueden disminuir su desempeño).
 Proveer una conciencia de la planta desde el
punto de vista de negocios.
 Proveer un diagrama de bloques simplificado
de los procesos internos.
El RCM se basa en las funciones de los sistemas,
que en las grandes industrias no son bien
conocidas por todos, y la interacción entre los
distintos subsistemas no es clara para los
integrantes de los equipos de trabajo, esto trae
como consecuencia un mal punto de partida para
lo que significará la generación de estrategias de
mantenimiento. Este paso adicional permite una
clarificación y un consenso entre los miembros de
los equipos de las funciones de la planta y permite
una visualización gráfica a de las mismas.
Análisis de Criticidad
Uno de principales problemas de un proyecto de
mejoramiento en la confiabilidad es saber
FUNCIONES O Subsistemas Muchos y Pequeños
El Corazón de la Empresa
Herramientas de Optimización de
Mantenimiento
Las bases de estas técnicas son descritas por
John Woodhouse y Colin Labouchere. La intención
de las mismas es justificar las principales
decisiones a tomar con un enfoque costo riesgo, lo
cual permite optimizar frecuencias de
mantenimiento, inspección y búsqueda de fallas,
así como evaluaciones de proyectos y rediseños,
optimización de partes de repuesto, análisis de
ciclos de vida, etc. Los resultados de los mismos
estudios están revolucionando la toma de
decisiones de grandes empresas al rededor del
mundoII. El enfoque está en ver el impacto total
para la empresa (riesgo y costos).
Optimización Costo/Riesgo
$/año
0.01

0.008
Probabilidad de falla
identificar las áreas sobre las cuales se tendría un 0.006
vs.
mayor impacto. Esto ha hecho que muchos 0.004

0.002
Intervalo de Inspección/mantenimiento
Costos de Inspección
proyectos de RCM hayan fracasado en industrias 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Consecuencias de falla
de procesos complejos. Se puede superar esta
barrera mediante el uso de técnicas de análisis de
criticidad. Se han desarrollado técnicas Impacto Costo/Riesgo
$/año Total
cuantificadas numéricamente para la evaluación
Exposición al Riesgo
de criticidad, análisis que tienen aplicaciones que
van mas allá de un mero orden de implantación Costos de Inspección
para el RCM. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Al permitir colocar una puntuación a cada sistema Intervalo de Inspección Optimo

de la planta proporcional al nivel de riesgo del
mismo, podríamos usar esa información para el
establecimiento de prioridades dentro de los
siguientes campos:
 Ejecución de Mantenimiento Preventivo,
Correctivo y Predictivo.
 Paradas de plantas
Conclusiones
Se requiere algo más que intentar mejorar el
mantenimiento, para mejorar el desempeño de una
empresa, es más, aun el mantenimiento es difícil
mejorarlo si no intervienen los demás sectores de
la empresa. EL RCM es una excelente herramienta

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 para revisar/generar estrategias de mantenimiento,
puesto que integra diversos sectores de la
empresa en proyectos de trabajo en equipo.
La implementación del RCM no ha sido fácil, lo
cual indica que se debe implantar con mucho
cuidado, el uso de proyectos pilotos muy bien
seleccionados es clave en la implementación final
del RCM.
La aplicación del RCM debe ser realizada en
sistemas donde el riesgo así lo justifique, los
sistemas de baja criticidad deben ser estudiados
con herramientas más simples como el REVERSE
RCM®.
El RCM no genera intervalos óptimos para la
ejecución de los planes de mantenimientos, estos
podrían ser generados con herramientas
avanzadas como las del proyecto MACRO®.
El enfoque a usar por el RCM debe estar centrado
en el negocio de la empresa, adoptado mediante
un buen estudio de criticidad basada en riesgo y
cuantificado de ser posible.
El RCM (+) integra una serie de técnicas que
permiten desarrollar planes de RCM de una
manera practica, rápida, cuantificada, basada en
riesgo y optimizando los intervalos por costo
riesgo.
Es m’as que una simple técnica de revisión de
estrategias de mantenimiento, incluye toda una
carga filosófica para la selección y uso de otras
técnicas como el Análisis Causa Raíz, Inspección
Basada en Riesgo, Optimización de
Mantenimiento y desempeño, etc. para elevar el
desempeño global de la empresa.
Referencias
José Durán Reverse RCM, The Woodhouse

(*) José Bernardo es consultor Senior Internacional, Ingeniero con Maestría en Ing. de
Mantenimiento, labora para The Woodhouse Partnership Ltd (Firma de Consultoría Basada en
Inglaterra), se ha desempeñado en algunas de las empresas petroleras y mineras más
importantes del mundo, donde a lo largo de 10 países ha ayudado a ahorrar decenas de
millones de dólares por disminución de costo/riesgo de sus operaciones. El está trabajando en
implantación y adiestramiento en las áreas de Gerencia de Activos, Mantenimiento Centrado
en Confiabilidad, Gerencia de Riesgo Industrial, Optimización de Mantenimiento, Inspección
Basada en Riesgo y Confiabilidad Operacional. Apreciado por las empresas, según ellas por

Proyecto Capacitar 2002

El Club de Mantenimiento y Datastream-Computec han realizado una alianza estratégica para lanzar el
Proyecto Capacitar 2002, enfocado a la capacitación integral y actualización de conocimientos de la totalidad
del personal dedicado al mantenimiento, involucrando técnicos, supervisores y profesionales como así
también al nivel Gerencial.
Con el patrocinio de Datastream, empresa preocupada por el crecimiento tecnológico del área y la
participación de reconocidos profesionales y empresas consultoras, el Club de Mantenimiento está
preparando el programa de actividades para el año 2002.
Esperamos contar con su presencia, y como siempre deseamos escuchar sus necesidades y propuestas.
Nuestro sitio está a su disposición para que se comunique con nosotros.
La aplicación de nuevas tecnologías y técnicas en mantenimiento resultan en un gran retorno de la inversión.

Hytorc

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Contribución del Mantenimiento al Aprovechamiento de la Capacidad de Producción

Autor: Ing. Segismundo Mojicar Caballero (*)
País: Cuba

Uno de los problemas que tienen que enfrentar los empresarios en muchos sectores de producción, es el
relacionado con el aprovechamiento de la capacidad de producción instalada. Los efectos de un bajo
aprovechamiento de la capacidad de producción se reflejan fundamentalmente en: Incumplimiento de los plazos
de entrega de los productos al mercado y la baja velocidad de retorno de las inversiones.

Introducción Este factor tiene en consideración las afectaciones

Las causas de un bajo aprovechamiento de la
capacidad de producción radican en:
 Diseño del proceso de producción
incompatible con las metas trazadas.
 Mal estado técnico de las instalaciones
productivas.
Para iniciar el análisis de este aspecto debe
recordarse que la cantidad de unidades producidas
(UP) en un periodo de tiempo TC (días) está dada
por:
UP  Cmax  CC  TC  A  UT (1)
Donde:
Cmax: capacidad máxima de producción instalada
( UP/día)
CC: coeficiente de aprovechamiento de la
capacidad.
TC: tiempo calendario planificado para el
cumplimiento de la misión productiva (días).
A: Disponibilidad técnica operacional de los
equipos de producción.
UT: Utilización de los equipos de producción.
Es importante reconocer que en la expresión (1)
que el aprovechamiento máximo de la capacidad
instalada de producción depende de:
 Factores que afectan el tiempo planificado de
producción (A y UT).
 El factor que afecta el empleo temporal de la
capacidad máxima instalada (CC).
Los tres factores incidentes en el máximo
aprovechamiento de la capacidad instalada de
producción dependen de la fiabilidad de los
equipos de producción y por tanto de su
mantenimiento técnico y de las soluciones
organizativas adoptadas en la empresa para el
aseguramiento de esta gestión.
Disponibilidad técnica operacional.
al tiempo planificado para la producción por
concepto de mantenimientos técnicos a los
equipos.
TC   TEM
A (2)
TC
Donde:
 TEM es tiempo total en espera por
mantenimiento; es decir, el tiempo total que se
pierde durante todas las intervenciones de
mantenimiento (de rutina, planificado y no
planificado) que han tenido lugar en TC. Este
término considera además del tiempo en
reparación del fallo todas las fracciones de tiempo
perdido en el aseguramiento de la intervención
(detección del fallo, logística, etc.)
La diferencia TC   TEM representa el tiempo
en que el equipamiento esta técnicamente
disponible para la producción. El aumento de A se
logra prácticamente mediante la reducción de
 TEM por:
1. Reducción de la frecuencia de fallos, lo que
conduce a menor cantidad de casos de
mantenimientos no planificados en el tiempo
TC.
Disminución del tiempo de duración de cada
intervención de mantenimiento, mediante una
correcta organización y soporte de la gestión.
Debe considerase que existen diferencias
marcadas entre  TEM para mantenimiento no
planificado (  TEM np ) y para el mantenimiento
planificado (  TEM p).
Estas diferencias se explican por lo siguiente.
Cuando se demanda un mantenimiento no

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 planificado por la ocurrencia sorpresiva de un fallo
en un componente del sistema el tiempo perdido
puede desglosarse en las siguientes fracciones:
TEM np  Td  Tl  Tr  Tp (3)
siendo: Td tiempo de detección del fallo y
evaluación de su trascendencia a otros
componentes, Tl tiempo de aseguramiento
logístico (tecnología, materiales, piezas de
repuesto, fuerza laboral, etc.), Tr tiempo de
reparación propiamente (incluido el tiempo de
acceso al componente averiado) y Tp tiempo de
prueba.
Para la reparación planificada del mismo
componente  TEM p <  TEM np debido a
que obviamente Td  Tl  0 .
Por otro lado, un mantenimiento no planificado
restablece la capacidad de trabajo del equipo sólo
hasta el estado que este tenía antes de fallar
(reparación mínima) mientras que la intervención
planificada puede restituir un nivel de capacidad de
trabajo mucho mayor obteniéndose así una menor
probabilidad de fallo en el período de explotación
siguiente.
Está claro que el mantenimiento efectivo de los
equipos de producción, la forma de organización y
planificación de esta gestión son determinantes en
el aumento de la disponibilidad técnica
operacional.
Utilización
La utilización refleja el tiempo que estando el
sistema técnicamente disponible, este se
encuentra siendo utilizado en la labor productiva.
(TC  A)   TP TO
UT   (4)
TC  A TC  A
donde TO es el tiempo que el sistema está en
operación TO  (TC  A)   TP y tomar diferentes rutas dentro del proceso de
TC  A  TC   TEM es el tiempo que el
sistema está técnicamente disponible.  TP es
el tiempo perdido (sin operar el sistema) por
causas ajenas al mantenimiento o a fallos.
Las causas que pueden provocar una pobre
utilización del tiempo técnicamente disponible
están estrechamente relacionadas al diseño del
sistema y al mantenimiento.
Las características del proceso de producción que
inciden en la baja utilización del tiempo
técnicamente disponible son fundamentalmente:
 Estructura en serie de los componentes del
sistema: En este caso la indisponibilidad técnica
de uno de los componentes (estado de fallo)
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origina la no-utilización de los restantes
componentes.
 Falta de materia prima y otros recursos.
 Carencia de fuerza laboral.
Coeficiente de capacidad
Durante todo el tiempo de operación no siempre el
sistema funciona a capacidad máxima. Durante
determinados períodos puede estar explotándose
solamente un porciento determinado de esa
capacidad.
n
 C  TO
i i
(5)
CC  i 1
Cmax  TO
donde Ci valor parcial de capacidad a la que se
explota el sistema durante un período de tiempo
de operación TOi . ( Ci  Cmax ) y n es la
cantidad de niveles de capacidad a la que se ha
explotado el sistema durante TO de tal suerte que
 TOi  TO .
Los valores bajos del coeficiente de
aprovechamiento de la capacidad se deben
generalmente a:
 Materia prima defectuosa: obliga a disminuir el
régimen de trabajo del sistema.
 Mal estado técnico del sistema.
 Ajustes del régimen de producción por pérdida
de capacidad en otros componentes.
 Poca idoneidad de algunos componentes con
la misión productiva del sistema, etc.
Desde el punto de vista del diseño del sistema de
producción sobre el coeficiente de capacidad
incide las siguientes características:
 Rigidez del proceso de producción: Expresa la
imposibilidad de que los semiproductos puedan
producción. En estos casos la perdida de
capacidad de cualquier etapa del proceso conduce
a la disminución del ritmo de otras etapas.
 Existencia de buffers de semiproductos que
permiten amortiguar las pérdidas de capacidad o
baja utilización de algunas etapas del proceso
mediante el suministro de semiproductos a las
etapas siguientes.
Para una mayor comodidad es conveniente
expresar el coeficiente de capacidad (CC) como
una fracción de tiempo perdido, a través de:
Cmáx  Ci
T Pr c   (  TOi ) (6)
Cmáx
12
 donde TOi es el tiempo en operación que el
sistema trabaja por debajo de su capacidad
máxima a un valor dado Ci y TPrc es el tiempo
perdido por reducción de explotación de la
capacidad.
A partir de esto, si se incorpora el término TPrc al
tiempo perdido de producción por causas ajenas al
mantenimiento y los fallos del sistema, se puede
recalcular la utilización (según la Ecuación 4) de la
capacidad instalada como:
(TC  A)  (T Pr c   TP )
UTT  (7)
TC  A
donde UTT es la utilización total de la capacidad
instalada.
El mantenimiento y el aprovechamiento de la
capacidad de producción.
En los tres elementos discutidos anteriormente se
puede observar un rasgo común: todos dependen
en mayor o menor medida del estado técnico del
sistema y por lo tanto de la efectividad con que el
mantenimiento asegure un nivel de fiabilidad
(Fiabilidad Inherente al Mantenimiento) necesario
para la satisfacción de los objetivos de producción.
Desde luego, que la disponibilidad técnica
operacional se destaca como el elemento de
mayor dependencia respecto a la práctica del
mantenimiento, no sólo desde el punto de vista de
prevención de fallos sorpresivos sino por la forma
en que se puede conducir para minimizar el tiempo

(*) Segismundo Mojicar Caballero es Ingeniero Mecánico (Graduado en la Universidad de

Oriente, 1983). Ha realizado investigaciones sobre la Teoría de la Fiabilidad y el
Mantenimiento Técnico de equipos industriales y automotrices. Actualmente trabaja como
profesor e investigador en el Centro de Estudios de Eficiencia Energética perteneciente a la
Universidad de Oriente. E-mail: mojicar@ceefe.uo.edu.cu

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EAM - ENTERPRISE ASSET MANAGEMENT: Que oportunidade para se ter mais sucesso
com a TPM!!

Autor: Eng. Celso de Azevedo, PhD (*)

País: Brasil

Este artigo aborda a emergência do conceito EAM – Enterprise Asset Management já evocado por Celso de
Azevedo por ocasião do 16° Congresso Brasileiro & Ibero Americano de Manutenção em Florianopolis
(Setembro 2001) e que nos coloca aqui como uma oportunidade para se melhorar os resultados, as vezes
decepcionantes – como o leitor poderá observar- , dos projetos TPM no mundo e provavelmente na America
Latina também.

QUE OUSADIA ENSINAR INDUSTRIAIS muito ousado: os industriais japoneses se

A CONTAR
A "Total Productive Maintenance" - TPM continua a
fazer muitos adeptos no mundo industrial desde
sua aparição no Japão nos anos 70 e
principalmente desde a sua internalização na
direção do ocidente alguns anos mais tarde. Afinal,
o que tinha de tão sedutor e inovador neste
conceito? Nada de espetacular (a simplicidade
sempre é recompensada) mas mediaticamente
dispuseram a ensinar aos industriais do mundo
inteiro simplesmente a CONTAR.
Sem dúvida que o lance de marketing ligado à
introdução pela TPM do OEE – Overall Equipement
Effectiveness- resultou em sucesso graças à
maneira pela qual a TPM começou a explicar,
demonstrar e fazer o mundo industrial aderir à idéia
que efetivamente as instalações industriais
estavam servindo realmente a produzir sómente
durante a metade do seu tempo de funcionamento

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 programado (do ingles, “scheduled production
time”). Propondo então de integrar no modo de
cálculo do rendimento das instalações: as micro-
falhas, as reduções de ritmo ou de cadência
(raramente medidos) e a não qualidade dos
produtos, a TPM teve ao menos por efeito de
despertar o interesse de mais de um manager (em
busca de argumentos) para poder melhor explicar à
seus Diretores porque "quase sempre, nada
funciona como havia sido previsto "! !
É isto mesmo, contar de nova maneira a real taxa
de funcionamento líquido dos equipamentos
transforma de uma vez só o instrumental de
medida comum para o casal eternamente em
conflito : o Sr. Produção e a Sra. Manutenção.Vinte
anos depois, ainda não estamos certos de tê-los
reconciliado pois na prática a produção não
reconhece a TPM como um verdadeiro método de
manutenção (do momento em que se mede a
produção) e a manutenção “não larga o seu bêbê”.
Decididamente, que casalzinho !!!
Mais sériamente falando, o sucesso da TPM é
conhecido e reconhecido de todo industrial
preocupado em inovar para melhorar seus
desempenhos. Nós estimamos atualmente que no
mundo mais de dois milhões de pessoas
participaram à um treinamento ou à um grupo de
trabalho TPM !!
Mas enfin, não nos deixemos levar por uma espiral
de números…
A CADA PROBLEMA, UM MÉTODO
A TPM apareceu para otimizar a logística da
manutenção através da melhoria do OEE, eterno
cavalo de batalha dos dirigentes industriais.
Contrariamente ao que se acredita frequentemente,
a TPM não foi desenhada para ter vocação a
otimizar as políticas da manutenção, isto é, rever o
dimensionamento das tarefas preventivas para os
bons modos de falha. A estratégia orientada na
otimização da pertinência de cada tarefa de
manutenção das funções dos ativos é vocação e
objeto antes de tudo das aplicações do método
RCM – Reliability-Centered Maintenance.
Portanto, há de ficar claro que se existem métodos
diferentes (e bem sucedidos graças à suas
diferenças) é porque existem evidentemente
vocações e objetivos distintos.
Além dos objetivos de melhoria de produção, a
TPM nos trouxe ao binômio manutenção/operação
uma forte proposta de mudança cultural,
definitivamente orientada à ação coletiva e à
gestão participativa. Vários estudos e casos
industriais concretos mostram e demonstram os
bons resultados da aplicação da TPM. É certo que
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raramente os resultados cobrem todas as
ambições e objetivos do método TPM. Na
realidade, somente os projetos globalizados e de
grande envergadura conduzidos em geral pelos
grandes grupos industriais podem apresentar os
resultados completos e cobrindo todos os "angulos"
desta metodologia.
HÁ MARGEM PARA MELHORIAS
De maneira geral no entanto, as aplicações
industriais do TPM na maior parte dos casos,
mesmo quando elas começam com “fanfarras e
alegorias” plenas de ambições, acabam com o
tempo por se focalisar unicamente em um ou dois
pontos do método (e seus aportes respectivos).
Tipicamente, observamos que na Europa, a
utilização mais frequente do TPM visa e/ou resulta
na introdução e prática do indicador OEE.
Enquanto que na América do Norte, um volume
considerável de aplicações do método visa e/ou
resulta em uma política de “clean equipement”
(derivado da abordagem 5S).
Lógicamente então, além do fato que nenhuma
metodologia é universal e que todas se “encostam”
cedo ou tarde pelo seus limites (sejam vocacionais,
sejam de aplicação), a TPM sofre de uns anos para
cá de sua difícil tradução em termos econômicos e
de negócio, em particular para o nível corporativo
da empresa.
Efetivamente, embora o fato que a TPM focalise a
otimização logística da manutenção e então da
utilização dos "ativos industriais", um número
importante de empresas estima não ter tirado o
benefício esperado desta estratégia de otimização.
Na realidade, estas empresas encontram um
problema muito mais generalizado na indústria que
é a dificuldade para elas de medir e de traduzir as
aplicações metodológicas em resultados
financeiros quantitativos.
ENTERPRISE ASSET MANAGEMENT -
EAM:
A OPORTUNIDADE DE UM NOVO ENFOQUE
DOS RESULTADOS
E é a emergência atual do conceito de Enterprise
Asset Management – EAM com ferramentas claras
para se levar de uma vez por todas em
consideração o ciclo de vida do ativo industrial que
oferece novas perspectivas à uma TPM, eu diria,
mais objetiva e numa ótica de criação de valor para
as empresas onde seria empregada.
Esta oportunidade agora real com o conceito de
EAM é preferível àquela que privilegia unicamente
o segmento de vida do ativo e equipamentos,
objeto da manutenção. Outro ponto decisivo para
14
 Un sitio pensado para la gente de mantenimiento

Si querés difundir tus experiencias comunicarte con nosotros, te estamos escuchando

um melhor sucesso da TPM, segundo os industriais
que fazem o balanço de seus pontos positivos e
negativos é a idéia de traduzir os esforços (e
logicamente as melhorias consequentes) em
termos quantitativos e financeiros adaptados à alta
esfera da empresa e não somente aos serviços
operacionais.
O Asset Management ou a Gestão dos Ativos se
estrutura em torno do conceito mais antigo da
economia industrial capitalista que é o ROI –
“Return on Investments on Assets”. Declinar a TPM
nesta vertente parece a primeira vista banal, mas
constitue uma modificação notável na maneira na
qual as aplicações da TPM são desenvolvidas até
hoje. Assim, a TPM não deve ser um método de
manutenção a mais ou de operação, mas sim uma
prática visando melhorar o “ consumo” dos ativos
industriais, isto é, destinado à otimizar para
maximisar o ROI antes de tudo !
Porque então o EAM é uma oportunidade que as
empresas não podem perder no ambito de seus
projetos TPM?
Os estudos mostram de maneira repetida (AMR
Research Report de julho 2000 ; por exemplo), que
as empresas tem muito mais dificuldade a
convencer os dirigentes do interesse deste tipo de
método que de obter por "suas próprias mãos"
boas e úteis melhorias. Conclusão : uma vez mais,
constatamos como uma estratégia de manutençao
fica emprisionada na manutenção pela manutenção
e para a manutenção, como se esta fosse uma
empresa à parte !!!
O resultado ou antes de tudo as causas raízes
destas consequências negativas reside na falta de
compreensão pela empresa na sua totalidade (e os
dirigentes em primeiro lugar, naturalmente) da
estratégia proposta, seu conteúdo, suas vantagens,
seus limites, seus fatores de sucesso e de
fracasso.
De quem é erro ?
Muito provavelmente da comunicação deficiente
entre os operacionais e os dirigentes. Ambos
trabalham cada um com a sua linguagem própria,
frequentemente hermética : de um lado; se fala em
"porca e parafuso" e do outro, se fala em cotação
na bolsa.
Tornou-se então indispensável a introdução de uma
abordagem EAM para se dispor novamente enfim
de instrumentos de comunicação (e portanto de
decisão) com uma linguagem comum entre a
produção (e suas preocupações de desempenho
técnico e de custo) e a alta direção (e suas
preocupações de criação de valor e de
desenvolvimento de mercado).
Em conclusão, o conceito de Enterprise Asset
Management coloca a disposição dos principais
responsáveis industriais os elos qualitativos e
quantitativos para tornar legível e portanto
tangíveis as possibilidades objetivas de se
progredir com uma estratégia do tipo TPM, ao
mesmo título aliás, que com outros métodos
modernos como o RCM, RCA, RBI, LCC. Mas isto
é assunto para um proximo artigo…

(*) Celso de AZEVEDO, é Engenheiro de formaçao, Mestre e PhD pela Université de Paris-
Sorbonne. Como gerente de manutenção acumulou grande experiência na área de tecnologia
voltada à serviços públicos e industriais. Como pesquisador trabalhou em importante instituto
de pesquisa francês na área de riscos e confiabilidade. Expert e auditor internacional, ele está
envolvido em uma grande variedade de projetos de consultoria metodológica e operacional nas
áreas de energia, petróleo, gás, transporte ferroviário, automobilístico entre outros. É Diretor
da Assetsman ( França ) e Assetsman (Brasil), empresa pioneira no desenvolvimento e
aplicaçao integrada de métodos de “Asset Management” – Gestão de Ativos Industriais.
Durante os últimos 10 anos teve papel fundador na introdução e desenvolvimento da RCM -
Otimização da Manutenção pela Confiabilidade (Reliability-Centered Maintenance) e da TPM
(Total Productive Maintenance) na indústria francesa e no Sul da Europa em importantes
programas de manutenção em setores estratégicos da indústria. É autor de dezenas de
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El Diesel que no Conocemos
Autor: Ing. Luis Felipe Sexto (*)
País: Cuba
De las cualidades de un Diesel se trasluce el genio
de su creador. Rodolfo Diesel siempre supo que al
hacer girar por primera vez el cigüeñal de aquella
mole de hierro, sencillamente se había puesto en la
vanguardia del progreso técnico. Estaba rotulando
con letras de acero, para la eternidad, su apellido
en la agenda de la historia.
Quince años necesitó Rodolfo Diesel para llegar a
construir su primer prototipo. La inspiración le nació
en una conferencia impartida por Linde, el creador
del frigorífico, en Munich del 1878. En aquella
ocasión se desarrolló el tema del ciclo
termodinámico del ingeniero francés Sadi Carnot —
el cual prometía transformar el 70% de la
capacidad calorífica del combustible en trabajo útil.
Sin saberlo, la idea constituiría desde aquel
momento el programa de su vida.
Un día de julio de 1893, probaría su primer motor
experimental —que supuestamente funcionaría con
carbón pulverizado— apenas iniciados los
ensayos, explota el manómetro y por un hilo
Rodolfo conserva la vida. El fracaso lo hace más
obstinado en su idea. Sigue trabajando febrilmente
en el perfeccionamiento de su equipo. Unos meses
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El motor Diesel es mundialmente reconocido. Lo que
muchos no saben es que el surgimiento de este, está
asociado con el nacimiento de un gran hombre. Rodolfo
Diesel, ejemplo de talento y dedicación, trabajó gran parte
de su existencia para dar vida a su máquina. Murió
misteriosamente, acosado por intereses mayores,
relacionados con su obra.
después, el 17 de febrero de 1894, todo está listo
para un nuevo intento.
Fue un momento de gran emoción. Rodolfo apenas
alcanzó a ver el primer síntoma de vida en su
motor. Sólo pudo percatarse que Linden, el viejo
mecánico que lo acompañaba, había quedado en
silencio, apretando con fuerza el gorro engrasado.
Acababa de nacer la máquina que, en gran
medida, impulsaría al mundo: el motor Diesel.
Sin embargo, la creación era todavía muy
imperfecta. El inventor alemán no podía sentirse
satisfecho. No fue hasta 1897 que logra construir
un motor apto para ser utilizado a escala industrial.
Este nuevo prototipo tenía 20 litros de cilindrada y
desarrollaba una potencia de 20 CV a 170 r.p.m. La
máquina superaba en rendimiento a todos los
motores de la época, incluyendo a los de vapor.
Diesel confesaría: “Tanto he superado todo lo que
existe en la esfera de la construcción de
maquinarias que ahora puedo afirmar, con
seguridad, que marcho a la cabeza del progreso
técnico”.
En 1899, se construyó en San Petersburgo un
modelo de motor industrial, de encendido por
16
 compresión, muy económico y podía trabajar tanto
con petróleo natural como con sus fracciones. Era
una máquina mejorada, comparada a la de 1897,
pero no actuaba bajo un nuevo principio. Era, en
fin, un Diesel. Un equipo que funcionaba gracias a
las conclusiones que Rodolfo había establecido
primero.
Desde el comienzo de sus investigaciones y hasta
que obtiene los primeros resultados (16 años
después de la conferencia de Linde), tiene que
sufrir la subestimación y las burlas de los
pragmáticos y mediocres. En una carta escribió a
su esposa: “...puedo aguantar todo lo que piensan
de mí, pero sólo una cosa no puedo soportar:
¡cuando me consideran tonto!”. Consciente de lo
que hacía, enfrentaba todo y seguía creando. Ya en
1894, cuando el triunfo era claro, su vida cambió.
Recibió muchos elogios, una villa en Munich,
yacimientos petroleros en Galicia, y dinero en
abundancia. Era el premio al esfuerzo de tantos
años. Y por qué no, la recompensa del capital
petrolero, por haber inventado una máquina que le
reportaría grandes dividendos a los monopolios del
petróleo, afectando a los del carbón. Comenzó a
sentir, en torno a su persona, los efectos de la
guerra entre estas dos fuerzas.
Hombre de gran rectitud y honradez, se afectaba
demasiado por las calumnias, campañas,
insinuaciones y ataques de que era víctima. Sus
enemigos pretendían arrebatarle la paternidad de
su invento. Alegaban que Diesel no había creado
nada, que había robado ideas, que todo era un
plagio a otros autores. El creador se sintió acosado
y comenzó a vivir con gran tensión. Uno de los
síntomas que más lo golpeaba era la pérdida de
concentración. No lograba reunir fuerzas ni para
continuar trabajando. Comenzó a viajar por Europa
y Estados Unidos, buscando reafirmación y sostén.
Aquel hombre que alguna vez afirmó que “el
ingeniero todo lo puede”, no estaba —en cambio—
preparado para enfrentar el mundo del mercado y
ser centro, a la vez, de intereses monopolistas.
Su muerte a los 55 años, acontecida en extrañas
circunstancias, todavía es un misterio. Realizaba la
travesía rumbo a Londres a bordo del Dresde.
Viajaba con un grupo de ingenieros. Algunos de
ellos, ya cerrada la noche, lo despidieron en su
camarote. Al día siguiente, Rodolfo no estaba. En
la desembocadura del río Schelda, unos
pescadores encontraron un cadáver, pero por
alguna razón, no lo rescataron. Así desapareció
Rodolfo Diesel, símbolo de la dedicación y el
talento humano. Dejó de existir su alma pero no su
obra. Los motores Diesel, como él previó, invaden
el mundo y ayudan al hombre.
En la actualidad se utilizan para dar tracción a los
más disímiles medios de transporte: barcos,
locomotoras, tractores, ómnibus, camiones,
automóviles, etc., reciben sus beneficios. También
se emplean para hacer trabajar a los equipos
estacionarios de riego y en la generación de
electricidad. Podría ser interminable la lista de
aplicaciones. Tantas, que hasta el propio Diesel
quedaría boquiabierto.
Es cierto que el petróleo se agotará. Según
estimados, en el mundo sólo quedan reservas para
los próximos cincuenta años. Es decir, hasta
mediados del siglo XXI —si no se descubren
nuevos depósitos. Será muy difícil que la
tecnología, dependiente del petróleo y sus
derivados, logre sobrevivir. Por lógica, los Diesel
tendrán que desaparecer cediendo su espacio a
otros tipos de motores. Sin embargo, aunque así
sea, no será tan fácil olvidar a la máquina que nos
ha servido por más de cien años y todavía se
desarrolla. Y mucho menos omitir al hombre que la
concibió. Al igual que nosotros, las generaciones
futuras tendrán una deuda de gratitud con él.
Rodolfo Diesel seguirá siendo ejemplo. E
inspiración. 

Ministerio de Alimentación y el Ministerio de Turismo. Ha participado como ponente en varios

eventos y congresos. Actualmente se prepara para obtener el titulo de Master en Ingeniería del
Mantenimiento Mecánico. Ha realizado trabajos en el campo de la contaminación acústica, el
diagnóstico vibroacústico, la alineación por láser, la rama automotriz y la implantación de
sistemas de calidad. Tiene publicados varios artículos de divulgación científico-técnica en
revistas nacionales e internacionales de prestigio. Actualmente trabaja como profesor y
especialista del Centro de Estudio Innovación y Mantenimiento, perteneciente al ISPJAE. Es
coordinador, y uno de los fundadores, de la lista de distribución electrónica cubana sobre
mantenimiento: CubaMan. Es miembro de la Unión Nacional de Arquitectos e Ingenieros de la
Construcción de Cuba (UNAICC); de la Sociedad de Ingenieros Mecánicos, Eléctricos e
Industriales (SIMEI). Forma parte de la directiva del Comité Técnico Nacional de Mantenimiento
de la UNAICC y del Comité Técnico Nacional de Normalización de Vibroacústica, adscripto a la
Oficina Nacional de Normalización. Felipe@ceim.ispjae.edu.cu
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Primera reunión del Club de Mantenimiento

En la segunda quincena de Mayo de 2002 se realizará la 1ª reunión del Club de Mantenimiento , en la
ciudad de Buenos Aires.
La actividad del Club de Mantenimiento a través de su revista y el portal mantenimientomundial.com está
desarrollando un gran movimiento entre los responsables del mantenimiento.
Ahora proponemos convocar a los técnicos y profesionales del mantenimiento a una jornada de divulgación de
nuevas técnicas y tendencias del mantenimiento en el ámbito mundial.
Objetivos de la reunión
Pretendemos facilitar el intercambio de conocimientos entre los asistentes y demostrar las ventajas de la
aplicación de nuevas herramientas, materiales y servicios a disposición del área.
Demostrar claramente que toda inversión en mantenimiento trae aparejado un retorno de la inversión, un
incremento en la calidad del servicio de mantenimiento y en la seguridad y protección del medio ambiente.
Esta es una muy buena oportunidad de intercambiar ideas y experiencia con colegas del área con necesidades
comunes, dentro de un ambiente confortable.
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segunda edición:
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modificaciones con solución numérica.
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termoplásticos y poliftalamidas.
 Se han ampliado las subsecciones
correspondientes a cerámicas estructurales de
nitruros y carburos de silicio y sobre la implantación
de iones en materiales microelectrónicos.
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tecnologías en microprocesadores microeléctricos,
debido a los grandes cambios que se han sucedido
en este campo a lo largo de los últimos años.
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materiales plásticos y metálicos, por su gran
importancia en el diseño de ingeniería.
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propiedades mecánicas de las fibras de carbono,,
nuevas fotografías y diagramas, y datos sobre
materiales poliméricos.
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Editorial: GESTION 2000
Edición y año: 2000
Nº de pág.: 378
Código : LA173
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La externalización de servicios está creciendo a un
ritmo acelerado. En la actualidad, la mayoría de las
empresas ven el Outsourcing como un medio de
obtener el máximo rendimiento de sus limitados
recursos.
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organización? ¿Que beneficios ofrece y cómo
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¿Cuáles son los riesgos, cómo se reconocen y
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un manual práctico, con modelos, procedimientos,
una guía paso a paso del proceso de realización, y
una documentación estándar que se puede adaptar
fácilmente a los requisitos de su propia
organización.
Robert White y Barry James son directores de la
empresa Lucidus Ltd, especialistas en Outsoursing.

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MANUAL DE BAJA TENSION
SIEMENS
Editorial: Publicis MCD Verlag
Edición y año: 2000 - Nº de pág.: 792
Código : LA161 - Precio $ 89
EL MANUAL DE BAJA TENSIÓN, contiene:
 *Disposiciones vigentes para aparatos de
maniobra de baja tensión y sus combinaciones.
 Datos de la red y clases de ejercicio.
 Comunicación.
 Aparatos de mando y señalización.
 Manejo y mantenimiento de los aparatos de
maniobra.
 Cuadros o tableros de maniobra y distribución
para baja tensión.
 Esquemas de conexión básicos.
El presente manual constituye una herramienta de
trabajo para los usuarios de aparatos e
instalaciones de maniobra y distribución de baja
tensión. Ofrece respuestas concisas y precisas, no
sólo a cuestiones básicas sino también a preguntas
técnicas especiales relacionadas con los productos
o sistemas. En su redacción se tuvieron en cuenta
tanto los diferentes aspectos que interesan al
proyectista como los del montador, del operador y
del personal de mantenimiento.
Los criterios de selección indicados, así como
ejemplos de proyectos, de esquemas de circuitos
eléctricos, permiten conformar soluciones técnica y
económicamente óptimas. En los diferentes
capítulos se sugieren alternativas técnicas que el
profesional puede aplicar en sus proyectos, pero
también se le presentan posibilidades para
optimizar soluciones ya conocidas.
En la redacción de este libro se tuvo presente su
uso práctica y, en consecuencia, contiene
frecuentes referencias a los catálogos, aparatos y
sistemas de Siemens, así como a las normas
correspondientes. La creciente importancia de la
acción conjunta de dispositivos electromecánicos y
electrónicos se trata con profundidad, al igual que
los temas relacionados con la comunicación y los
buses. Además, se señalan soluciones para reducir
los costos de montaje, simplificar la operación y
facilitar el mantenimiento.
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MANUFACTURA JUSTO A TIEMPO
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Editorial: CIA.EDITORA CONTINENTAL
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sistema de manufactura opere de manera sencilla,
con la mayor productividad y la más alta calidad.
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MANUFACTURA JUSTO A TIEMPO incluye
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desarrollo y aplicación de un sistema justo a tiempo
a partir de cero.
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disminuir el exceso de materiales en la planta de
producción, utilizando los principios del sistema
tractivo de manufactura repetitiva y de kanban.
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calidad (TCA) e integrar sus principios al sistema
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UNIVERSIDAD DE SAN FRANCISCO XAVIER DE CHUQUISACA
Autor: Ing. Juan Simón Torres Espada (*)
País: Bolivia
El
1. Retrospectiva Histórica
Los antecedentes históricos de la Universidad
Boliviana, están comprendidos en el contexto
histórico general del desenvolvimiento de las
Universidades Latinoamericanas, cuya etapa de
inicio se remonta a fines del siglo XIX, donde la
concepción de Universidad estaba tipificada como
predominantemente teórica, monárquica, teológica
y con una clara herencia de la concepción de la
Universidad Colonial.
Durante las primeras décadas del siglo XX, se
gestan los movimientos estudiantiles autonomistas
que incitan a iniciar la reforma universitaria en una
etapa histórica a nivel internacional, que exigían
libertades para los pueblos oprimidos.
En América Latina, el movimiento estudiantil de
Córdoba del año 1918, constituyó el inicio de este
proceso reformista, expresado en su “manifiesto
preliminar”, dirigida a los hombres libres de
Sudamérica, movimiento que se irradió a las
Universidades de Latinoamérica, encausando la
ruptura de la dominación monárquica y monacal de
la época; en este sentido, Córdoba inicia una etapa
de libertades e ideas autonomistas a las
universidades de nuestro continente.
La Universidad Boliviana, dentro de este contexto,
abre también su escenario y rol de participación
política en la búsqueda de esta pretendida reforma,
y fue la Universidad Mayor, Real y Pontifica de San
Francisco Xavier de la Ciudad de Sucre, la que en
la segunda mitad de la década de los veinte,
mediante las organizaciones estudiantiles y de
intelectuales propusieron la tarea de realizar el
proyecto de ley sobre la autonomía universitaria,
para viabilizar una profunda reforma de la
educación superior que se adecue a las exigencias
de la sociedad con un claro compromiso social.
Posteriormente el año 1930, surge la autonomía de
la Universidad Boliviana, cuya esencia reside en la
libertad de pensamiento y cátedra como elementos
fundamentales para el desarrollo de la ciencia y la
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cultura en Bolivia. Estableciendo así, un
antecedente importante de los actuales principios,
fines y objetivos de nuestra Universidad,
expresados además, como un precepto
constitucional en el artículo 185 de la Constitución
Política del Estado.
2. Situación Actual
La Universidad Mayor, Real y Pontifica de San
Francisco Xavier de Chuquisaca, fundada el 15 de
abril de 1624, como la primera del Sistema
Universitario Boliviano, desde su fundación y sobre
todo durante las gestas libertarias, tuvo un rol
protagónico al convertirse en el crisol no solo de la
ciencia, sino de las ideas de emancipación.
Durante muchos años, su fama y magnitud
crecieron traspasando aún las fronteras
continentales, sensiblemente, en las postrimerías
del presente siglo, como ha ocurrido con muchas
otras Universidades, de la Docta Universidad de
San Francisco Xavier, sólo quedan recuerdos de
épocas de gloria; habiendo pasado de ser una de
las más prestigiosas de Bolivia y América Latina a
ser catalogada como una Universidad "Chica" del
sistema boliviano, debido a diversas dimensiones
como: el número de alumnos, docentes y
administrativos, significación presupuestaria y,
sobre todo, por la pérdida del rol representativo,
que otrora jugaba en el contexto local, nacional e
internacional.
Cuando nos encontramos a las puertas del tercer
milenio, San Francisco Xavier está actualmente
conformada por programas de pregrado, a través
del funcionamiento de 10 Facultades que ofertan
33 Carreras dirigidas en su generalidad al título
académico de Licenciado y Técnico Superior,
contando con una matrícula de aproximadamente
20.000 alumnos en las siguientes carreras:
 Facultad de Derecho, Ciencias Políticas y
Sociales: Carreras de Derecho, Comunicación
Social.
23
  Facultad de Medicina: Carreras de Medicina,
Enfermería, Fisioterapia, Radiología, Laboratorio
Clínico, Nutrición y Dietética, Imagenología.
 Facultad de Ciencias Agrícolas, Pecuarias y
Forestales: Carreras de Ingeniería Agronómica,
Zootécnia, Agronomía.
 Facultad de Humanidades: Carreras de
Idiomas, Turismo, Pedagogía, Psicología.
 Facultad de Tecnología: Carreras de Ingeniería
Química, Ingeniería Mecánica, Ingeniería Eléctrica,
Ingeniería Electromecánica, Ingeniería Civil,
Ingeniería de Sistemas, Química Industrial,
Ingeniería Industrial, Industrias de la Alimentación,
Informática, Arquitectura.
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 Facultad de Administración y Economía:
Carrera de Administración de Empresas,
Economía, Ingeniería Comercial.
 Facultad Técnica: Carreras de Topografía,
Electricidad, Electrónica, Construcción Civil,
Mecánica Industrial, Mecánica Automotriz.
 Facultad de Contaduría Pública: Carrera de
Auditoria.
 Facultad de Farmacia y Bioquímica: Carreras
de Farmacia y Bioquímica.
 Facultad de Odontología: Carrera de
Odontología.
En San Francisco Xavier, se concibe por Carrera,
de acuerdo al documento: “Reforma Universitaria
del Área Académica” emitido por el Rectorado,
como “la unidad básica de enseñanza -
24
Empleos
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HYTORC, está seleccionando Vendedores Técnicos con experiencia, los interesados pueden
enviar su curriculum a multitec@sion.com.ar

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