Optimizar el sistema de compensación

El sistema de compensación
EL SISTEMA DE
COMPENSACIÓN
3ºGADE A
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Resumen
El proceso de administración de la compensación trae consigo enormes beneficios para el
bienestar del personal y en el clima laboral que se gesta en la organización, lo que redunda en
una mayor producción para el negocio. El término compensación se utiliza para designar todo
aquello que las personas reciben a cambio de su trabajo como empleados de una empresa. De
esto que las personas reciben por su trabajo, una parte muy importante lo constituyen el sueldo,
los incentivos, cuando los hay, y las prestaciones, tanto en efectivo como en especie. La otra
parte importante de la compensación corresponde a la satisfacción que el personal obtiene, de
manera directa, con la ejecución de su trabajo y de las condiciones en que éste se realiza. Vale
la pena destacar que una inadecuada administración de la compensación en las empresas, y
particularmente en las PYMES, con frecuencia, trae aparejados "costos ocultos" muy
significativos que derivan de la insatisfacción, o del trato injusto, que siente el personal cuando
no percibe una correspondencia entre la dedicación que él tiene a la empresa, y los resultados
que logra en su trabajo, y la compensación que recibe.
Palabras Clave
Motivación / Retribución / Compensación Total / Retención del Talento
Abstract
The compensation management process brings enormous benefits for the wellbeing of the staff
and the work environment that is developed in the organization, which results in increased
production for the business. The term compensation is used to designate everything that people
receive in exchange for their work as employees of a company. This is what people receive for
their work, a very important part is the salary, incentives, when there are, and benefits, both in
cash and in kind. The other important part of the compensation corresponds to the satisfaction
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that the staff obtains, directly, with the execution of their work and the conditions under which
it is carried out. It is worth noting that inadequate management of compensation in companies,
and particularly in SMEs, often brings with it significant "hidden costs" that result from
dissatisfaction, or unfair treatment, felt by staff when they do not perceive a correspondence
between the dedication he has to the company, and the results he achieves in his work, and the
compensation he receives.
KeyWords
Motivation / Retribution / Total Reward / Retaining of talent
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ÍNDICE
Página
1. Introducción y objetivos………………………………………………………...4
2. La importancia de la compensación para el trabajador………………………....6
3. Las metas de los modelos de compensación……………………………………8
4. Del modelo de retribución clásica al modelo de compensación total…………..20
5. Necesito a los mejores profesionales en mi empresa…………………………...34
6. Compensación total flexible…………………………………………………….43
7. Los beneficios flexibles…………………………………………………………55
8. Estudio de casos………………………………………………………………....57
9. Conclusiones…………………………………………………………………….69
Bibliografía ……………………………………………………………………..70
pág. 3
1. INTRODUCCIÓN Y OBJETIVOS
Las empresas se enfrentan a distintos retos, ya sea por las fuerzas impulsoras como la
tecnología, la naturaleza de la fuerza de trabajo, las crisis económicas, las tendencias sociales
y la política mundial (Robbins, 2004). Uno de los mayores desafíos a enfrentar es la fuerza de
trabajo, debido a que las personas han tomado protagonismo en términos de solicitudes
laborales y personales, que han llevado hoy en día a las empresas a establecer propuestas y
acciones para atraer, retener y motivar a los mejores en su equipo de trabajo.
La administración de las Compensaciones y Beneficios en una organización forma parte de la
gestión y la estrategia de los Recursos Humanos; estudia los principios y técnicas para lograr
que la compensación total que percibe el trabajador por su trabajo sea la adecuada.
La compensación (sueldos, salarios, prestaciones) es la gratificación que los empleados reciben
a cambio de su labor, es el elemento que permite, a la empresa, atraer y retener los recursos
humanos que necesita, y al empleado, satisfacer sus necesidades materiales.
En la administración moderna, la compensación incluye el campo de los incentivos, que
motivan al personal y establecen un vínculo entre los costos laborales y la productividad.
Los sistemas de compensación y beneficios se originan con el objetivo de obtener mejores
resultados en la organización, ya que la falta de esto puede afectar la productividad de la
organización, producir un deterioro en la calidad del entorno laboral, disminuir el desempeño,
incrementar el nivel de quejas, conducir a los empleados a buscar otro empleo, a que aumente
el ausentismo y en algunos casos puede llevar a protestas.
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Los resultados de la falta de satisfacción también conducen a dificultades, sentimientos de
ansiedad y desconfianza por parte del empleado y a pérdida de la rentabilidad y competitividad
de la organización.
Encontrar el punto de equilibrio entre la satisfacción con la compensación obtenida y la
capacidad competitiva de la empresa constituye el objetivo del departamento de personal en
cuanto a la retribución de la labor. Este equilibrio no solo involucra los beneficios obtenidos a
nivel a nivel de dinero que pueda obtener el empleado, involucra también otras actividades,
como planes del desarrollo, capacitaciones, facilidades de servicio etc.
Los principales objetivos de las compensaciones empresariales son:
 Adquisición de personal calificado.
 Retener a los empleados actuales.
 Garantizar la igualdad.
 Alentar el desempeño adecuado.
 Controlar los costos.
 Cumplir con las disposiciones legales
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2. LA IMPORTANCIA DE LA COMPENSACIÓN PARA EL
TRABAJADOR
Para la mayoría de las personas el pago tiene un efecto directo en su nivel de vida, en su estatus
dentro de la comunidad y, desde luego, en su grupo de trabajo. Cualquier diferencia en el pago
a un trabajador afecta psicológicamente las posiciones de poder y autoridad en una empresa;
los empleados son muy sensibles ante esto. Si en la empresa hay un sistema objetivo y claro
para determinar el valor de un puesto de trabajo y su desempeño, y cada persona sabe cómo se
llega a esa determinación, es menos probable que los empleados se sientan víctimas de una
inequidad en el pago.
Existen muchos otros factores personales que también afectan la percepción de un individuo
sobre lo que es justo en cuanto a su sueldo. Por ejemplo, en una investigación de campo se
encontró que las personas con mayor edad en puestos directivos recibían mejores sueldos que
los jóvenes en posiciones similares. Hay evidencia de que el pago y su función tienen un
significado distinto para diferentes grupos de la población; de hecho, buena parte de ello
depende del nivel de importancia relativa que el puesto tiene dentro de una organización.
 La motivación
Cuando un administrador acepta el cargo como supervisor, está de acuerdo en luchar por lograr
las metas trabajando en colaboración con superiores, subalternos y compañeros de trabajo. Una
parte fundamental de su responsabilidad es estimular a sus subalternos (seguidores) para que
cumplan con sus responsabilidades en una forma adecuada y constructiva. La función de
estimular a otros para que se desempeñen productivamente se conoce como proceso de
motivación
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Una de las partes más importantes de todos los procesos que se llevan a cabo dentro de las
organizaciones, ya sea que se dediquen a la producción de bienes o de servicios, es el recurso
humano, pues son los empleados quienes determinan que el proceso concluya de manera
satisfactoria o no. El recurso humano es una fuente de ventajas competitivas para las
organizaciones, ya que tener empleados motivados, comprometidos y capacitados es una
condición de suma importancia para el éxito de la organización.
Una de las formas en que se logra la motivación en los trabajadores es a través de incentivos
económicos. Cuando el individuo ve la oportunidad de lograr lo que para él es importante para
satisfacer sus necesidades, se ve atraído por dicha oportunidad. A la oportunidad percibida se
le denomina incentivo.
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3. LAS METAS DE LOS MODELOS DE COMPENSACIÓN
Una gran parte de la riqueza generada por las empresas pasa a los empleados en forma de
salarios. Las otras partes son: el resto de los costes que pasan a los proveedores de la materia
prima, equipos o instalaciones; los intereses que pasan a quienes prestaron el dinero a la
organización; y los dividendos que pasan a los propietarios.
Los salarios constituyen el centro de la relación transaccional más importante en los negocios.
Todas las personas dentro de las organizaciones dedican tiempo y esfuerzo y, a cambio, reciben
dinero que representa el intercambio fijado en el contrato laboral renovado cada año junto con
el resto de derechos y responsabilidades recíprocos entre empleados y dueños del negocio.
El salario puede ser considerado como el pago por un trabajo, pero a la vez una medida del
valor de un individuo en una organización, o incluso un medio para posicionar jerárquicamente
a un individuo en una organización. Los salarios son a un mismo tiempo coste e inversión.
Coste, porque se reflejan en el coste del producto o servicio final. Inversión, porque representan
la aplicación del dinero a un factor de producción, el trabajo, o dicho de una forma más actual,
el talento, que puede ser fuente de innovación, aprendizaje y riqueza para la organización según
como sea gestionado.
- La necesidad de atraer, incentivar y retener el talento.
Las empresas necesitan disponer de un sistema de compensación que les asegure gestionar
eficazmente uno de los costes operativos más importantes para su funcionamiento, sino el que
más -especialmente en las compañías intensivas en personas-: los costes salariales. Asimismo,
han de hacerlo de modo que sean capaces de atraer y retener adecuadamente a los profesionales
que necesiten para su actividad.
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Este principio básico de equilibrio entre costes y capacidad de atracción/retención de
profesionales ha de guiar el diseño de cualquier sistema de compensación. Si una empresa se
empeña en controlar sus costes a base de contener de modo continuo los salarios de sus
trabajadores, se encontrará con dificultades a la hora de hacer ofertas suficientemente atractivas
a los candidatos potenciales que desee incorporar. Además, arriesgará la pérdida de
profesionales valiosos si el mercado en que se mueve cotiza los salarios por encima para los
mismos grados de responsabilidad y competencia. A la inversa, si una empresa se empeña de
manera continuada en subir los salarios por encima del mercado ciertamente conseguirá atraer
con facilidad a buenos profesionales y tendrá muy satisfechos a los que tiene en plantilla, pero
a la larga podrá encontrarse en dificultades a la hora de competir con sus productos y servicios
en el mercado si sus costes son significativamente superiores a los de sus competidores.
Un desequilibrio entre ambos factores, coste salarial y capacidad de atracción/retención, aún
siendo en principio peligroso a largo plazo para la competitividad y la supervivencia de la
empresa, puede ser conveniente, sin embargo, en alguna etapa de su desarrollo evolutivo. Un
ejemplo sería la empresa que necesita penetrar un área geográfica, en un mercado ya maduro,
y su implantación requiere la contratación de profesionales locales. Esta empresa tenderá a
ofrecer salarios más atractivos tal vez durante los primeros años de implantación –asumiendo
claro que no cuenta con otros factores de diferenciación- Inicialmente, podrá asumir una menor
generación de margen, pues se encontrará en fase de inversión, pero en el medio plazo se verá
forzada a vigilar atentamente cómo sus competidores pagan en el mercado a sus profesionales
para ir ajustando sus costes para asegurar su competitividad.
Por tanto, los modelos retributivos que adoptan las empresas han de integrarse en la estrategia,
aparte de la cultura, de la empresa, así como en su entorno económico y social. Un sistema
retributivo que funciona en una organización puede resultar muy perjudicial en otra
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organización del mismo tamaño o del mismo sector, simplemente porque no está
adecuadamente encajado en su cultura y su entorno social.
Los modelos retributivos han de ser coherentes además con el resto de los sistemas de gestión
de la empresa, y todos estar alineados con las intenciones estratégicas de una organización en
un momento dado. Por ejemplo, un sistema de gestión del desempeño para la fuerza comercial
que quiera incentivar las ventas de una línea de producto sobre otras, respecto a un periodo
anterior, podrá asociar una recompensa al logro de ventas de esa línea de producto mediante
un sistema de incentivos comerciales, normalmente creado como parte de la retribución
variable para ese colectivo de profesionales. Otra práctica extendida es asociar el incremento
de valor generado para el accionista en una empresa con la retribución de los directivos
ejecutivos a través de un esquema de stock options.
¿Qué empresa no está hoy en transformación? Ya sea en su estrategia para adaptarse a los
cambios de su mercado, en sus procesos para adaptarlos a las oportunidades de aumento de
eficiencia que pueden proporcionar las nuevas tecnologías, o en las personas para movilizar la
innovación y el talento como armas competitivas sostenibles.
Los sistemas de compensación pueden, y a veces deben, servir a todos estos propósitos,
adaptándose con enorme flexibilidad a los cambios impuestos o pretendidos.
Del mismo modo, es necesaria una coherencia entre los diferentes sistemas de recursos
humanos. La selección de profesionales valiosos debe tener en cuenta muy de cerca el nivel
salarial que existe en el mercado para los profesionales que intenta contratar, para cerrar con
éxito el proceso selectivo. Pero no puede ignorar el nivel retributivo de los profesionales
existentes, si no quiere provocar fuertes desajustes en su equidad interna.
Puedes permitirte contratar por debajo del salario estándar si la persona carece de alguno de
los requisitos de selección, estando dispuesto a complementar con formación esas carencias. O
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puedes pagar por encima del nivel salarial de las personas del mismo nivel de responsabilidad
al contratar a una persona, si lo justifica la posesión de unas habilidades que en ese momento
se encuentran en alta demanda, aunque en este caso es recomendable que sea un ingrediente
retributivo variable, para permitir ir reduciéndolo conforme se ajusta la oferta y demanda en el
mercado de profesionales con esas habilidades.
- La necesidad de gestionar los costes salariales en competitividad
En el momento actual todas las organizaciones diseñan estrategias para ser más competitivas,
es decir, para aprovechar las nuevas oportunidades de negocio, innovar con rapidez y acierto,
dar satisfacción y fidelizar a los clientes, transmitir el conocimiento y el talento de las personas,
y alinear los intereses de los accionistas con los del equipo directivo y el resto de empleados.
Los modelos de retribución tratan de servir a las estrategias de la empresa. Entre ellas, disponer
de las personas adecuadas para poder llevar a cabo el resto de las estrategias. Y la disposición
de las personas con las capacidades y motivación necesaria ha de hacerse sin olvidar el impacto
del coste salarial de la organización en relación con sus competidores. Para ello, debe realizarse
un análisis que comprenda desde la globalidad –masa salarial global comparada con los
competidores- hasta la individualidad –competitividad a nivel de puesto- pasando por la
comparación de las políticas retributivas.
El análisis más global implica conocer cuánto gasta la organización en relación con sus
competidores en relación con el volumen de actividad. Cada sector ha de determinar cuál es el
indicador de volumen de actividad más claro. Por ejemplo, en las empresas industriales y de
servicio en general serán los ingresos, pero en banca pueden ser los activos totales, es decir el
dinero que las entidades financieras gestionan. La posición competitiva global da idea de cuál
es el camino que se puede seguir en relación con la política retributiva. Una posición global
por encima de la media del sector impedirá políticas retributivas expansivas y obligará a
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contener los costes salariales y ser muy selectivo en cuanto a correcciones de mercado. Por el
contrario, una posición global por debajo de la media del sector permitirá ser más agresivo y
realizar correcciones de mercado con mayor facilidad y atraer buenos profesionales sin dañar,
en principio, la estructura competitiva. Como es lógico, la posición competitiva a nivel de masa
salarial permite sacar conclusiones acerca del dimensionamiento adecuado de la plantilla,
convirtiéndose en un indicador clave para la planificación cuantitativa de los recursos humanos.
Para la analizar la posición competitiva con relación al mercado a nivel individual deben
referenciarse los salarios al mercado y éste debe estar definido de forma que las comparaciones
sean homogéneas. Este posicionamiento se analiza comparando las retribuciones por nivel de
responsabilidad, o categorías de puestos. En la práctica, se utilizan las encuestas salariales de
sector para determinar percentiles de mercado con los que comparar los grupos retributivos.
Después, se combinan ambos análisis para averiguar las posibilidades en materia tanto de
política retributiva como de dimensionamiento de plantilla. Por ejemplo, una entidad puede
tener una posición en su política retributiva muy baja –es decir, paga salarios muy bajos- y
tener unos gastos de personal en relación a volumen de actividad intermedios. Probablemente
nos encontremos ante una entidad con un exceso de plantilla. Una visión simple del análisis de
niveles salariales podía haber conducido a subir de forma generalizada los salarios, sin
embargo, complementando con el otro análisis descubrimos que lo que en realidad ocurre es
que la entidad es poco eficiente, tiene una plantilla excesivamente dimensionada y la única
forma que tiene de competir es mediante salarios bajos. En esta situación se trata de una
organización que no podrá apostar por una política salarial agresiva, ni podrá aspirar a captar
a los mejores profesionales, salvo casos muy puntuales y selectivos mientras no reduzca el
volumen de su plantilla.
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Cuando una empresa se encuentra con costes laborales excesivos para competir, sus modos
típicos de intervención son: recortar empleo (prejubilaciones, no renovación de contratos
temporales, despidos, etc.) congelar o frenar la contratación, recortar las subidas, recortes en
gastos relacionados con las personas (recortar retribución variable, reducir formación), o
esperar, es decir no hacer nada. Estas estrategias tienen un coste social muy alto. Suelen ser
mal aceptadas por las personas, especialmente si existen problemas de equidad interna, por
ejemplo profesionales con salarios medios que perciben su alto nivel de contribución
comparado con el de otros trabajadores de más edad con dificultades para cambiar por su falta
de formación y falta de expectativas, y probablemente con salarios muy superiores.
Últimamente se están proponiendo en estas situaciones de exceso de coste, sobre todo en
momentos bajos del ciclo económico, prácticas novedosas que tratan de evitar los traumas
sociales generados por los recortes duros. Así tenemos directivos que se autoimponen
reducciones del salario, sugiriendo que el resto de la plantilla se adhiera a reducciones
temporales de salario, se invita al personal a tomar vacaciones en momentos de baja actividad,
se incentiva la petición de excedencias, etc.
- Efecto motivador y efecto motivar de la compensación
¿Motiva la compensación? Una mirada superficial al tema nos sugeriría una respuesta en
sentido afirmativo. La mayoría de la gente desea ganar más, y parece que cualquiera estaría
dispuesto a contribuir más en el trabajo si de repente le subieran un 10% su sueldo
excepcionalmente. También conocemos los casos de las personas que, estando a punto de
realizar un cambio de empresa, aceptan un incremento de salario –o contraoferta- para quedarse
donde están.
No obstante, la cuestión planteada en términos más genéricos de si una organización que pague
más tiene a sus profesionales más motivados está por demostrar. Abundan los casos de
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empresas que presentan un proyecto ilusionante a sus empleados, una cultura respetuosa con
la persona, un entorno agradable que fomenta el aprendizaje, la innovación y el trabajo en
equipo, con una defensa de la ética y la honestidad, donde consiguen tener empleados
dispuestos a dar más del 100% con salarios en ocasiones inferiores a los promedios de su sector.
Ninguno de los modelos que existen sobre la motivación considera la retribución como la
principal causa motivadora. Sí en cambio se reconoce que puede ser un importante factor de
desmotivación cuando no se cumple alguno de los criterios básicos de diseño: la equidad
externa, la equidad interna percibida, la comunicación necesaria acerca del sistema de
compensación que permita a los empleados saber cómo su influye su trabajo en su salario, etc.
Kurt Lewin (1890-1947) propuso en los años treinta, con respecto a la resistencia al cambio,
que los empleados trabajaban mejor y más motivados cuando se les permitía tomar parte en la
configuración de ese cambio. Esta idea ha sido puesta en práctica por muchas organizaciones
que han pedido a grupos de empleados que analicen el sistema retributivo actual y el de otras
compañías vecinas, para proponer cambios en el sistema.
A la hora de implantar esos cambios, la dirección de esas compañías no ha olvidado enfatizar
que los cambios han sido contrastados con las opiniones de una representación de empleados
que se han reunido en “task-forces” para elegir los elementos del modelo retributivo más
adecuados para la empresa, la estrategia, el entorno, etc.
Douglas Mc Gregor (1906-1964) expuso sus teorías X e Y. Si el directivo cree que todos sus
colaboradores son mediocres y hay que pagarles lo menos posible (aplicando la teoría X),
puede que tenga razón, pero los más motivados y capaces se irán y el resto se acomodará al
entorno. Si piensa realmente que sus equipos de trabajo están formados por personas que
desean comprometerse con el proyecto de empresa, el tiempo le demostrará que está en lo
cierto, ya que probablemente sean los no identificados los que buscarán acomodo en otro lugar.
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Abraham Maslow (1908-1970) y su modelo de jerarquía de necesidades nos inclinaría a pensar
que la retribución, que permite satisfacer principalmente las necesidades de primer y segundo
nivel: fisiológicas y de seguridad, no conduciría a tener profesionales excesivamente motivados
una vez que sus niveles salariales actuales cubrieran esos mínimos. El interés estaría centrado
en unas relaciones más fértiles (tercer nivel de necesidades sociales), o en lograr un mayor
nivel de competencia (último nivel de necesidades del yo).
Frederick Hertzberg se fijó más en la relación entre motivación y retribución a través de su
teoría de factores higiénicos y motivantes. Clasificaba claramente el salario -junto con otros
factores de régimen interno como las condiciones de trabajo, relaciones jerárquicas, etc.- entre
los factores higiénicos. Reservaba para los factores motivantes la realización, el
reconocimiento, el propio trabajo, la responsabilidad y las expectativas de desarrollo personal.
De alguna manera se cumple esta tesis al comprobar cómo tras el aumento de satisfacción
puntual que se siente al recibir un incremento significativo de salario, ésta satisfacción (o
motivación) se diluye en los siguientes meses, al convertirse en lo que se siente como un
“derecho adquirido”, y al cabo de seis meses se termina por olvidar. Si falta este derecho
adquirido, como en la metáfora del fallo en el aire acondicionado, es cuando se nota, pero como
un elemento de insatisfacción. A esto se refería Hertzberg como factor higiénico, no motiva,
pero si falta puede ciertamente desmotivar.
Otros autores como Henry Murray, McClelland o el mismo Freud han aportado diferentes
modelos acerca de la motivación y el comportamiento humano, pero en ningún caso se coloca
a la retribución como el principal motivador.
Al final, la persona se terminará fijando en las mismas cosas: • Cómo puedo ganar más (claridad
acerca de la política retributiva)
 Cuánto ganan otros que aportan lo mismo que yo (equidad interna)
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 Cuánto podría ganar en otra organización haciendo lo mismo (equidad externa) Basados
en estas premisas que, siguiendo a Hertzberg, pueden producir insatisfacción si faltan,
hemos de diseñar los modelos de compensación buscando la mayor claridad posible en
la política retributiva, hemos de velar por la percepción de equidad interna, y
asegurarnos de la competitividad de los niveles retributivos respecto al mercado.
Hasta aquí nos hemos referido al efecto motivador de la retribución. Otro tema es el efecto
incentivador, es decir de refuerzo de determinados comportamientos para la consecución de
unos objetivos concretos. Para ello existen los programas de retribución variable. Ella sí que
puede ser un agente motivador puntual siempre que se reúnan unos requisitos: definir la
relación entre esfuerzo/resultados y retribución variable, ser dicho esfuerzo alcanzable por
parte de la persona, ser una cantidad apreciable en proporción a la retribución fija, no estar
garantizada ni consolidada.
- Modelo de compensación según la etapa de madurez de la empresa
Los modelos de compensación han de acomodarse al negocio en sus diferentes etapas de
crecimiento. Cualquier negocio evoluciona a través de diferentes fases que pueden agruparse
en cuatro: lanzamiento (Stat-up), expansión, liderazgo y declive/renovación.
Cada fase tiene un enfoque único. El cambio a la siguiente fase requiere un conjunto de
soluciones de gestión distinto, un cambio en el enfoque y en despliegue de recursos. En la
primera fase de lanzamiento el foco está en la implementación de las operaciones, la inversión,
la identificación de clientes. Requiere una fuerte resistencia, agilidad y afición al cambio por
parte de los impulsores. En la fase de expansión se requiere aumentar la capacidad, se
construyen alianzas, se mejora el margen y se adquieren nuevos clientes. Es un momento que
requiere velocidad, gestión de procesos, desarrollo de infraestructura, distinción entre la fuerza
de trabajo central y externalizada. En la siguiente fase, de liderazgo el foco está en aprovechar
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las economías de escala, optimizar las alianzas, incrementar la penetración a través del
posicionamiento de producto en el mercado. Esta fase requiere estar muy atentos a los
movimientos de la competencia, hay peligro de complacencia, erosión de los precios y los
márgenes, múltiples conflictos, y requiere una gran atención por parte de la dirección. Por
último, en la fase de declive o renovación, se genera una nueva visión para el futuro, se
evoluciona conjuntamente con los socios, se eliminan líneas de productos o servicios no
rentables, y se atiende especialmente al servicio al cliente. Es un momento que requiere gran
flexibilidad en el talento de la organización y de la dirección, se sufren reveses, los procesos
se complican, surgen conflictos, es clave la capacidad para gestionar el cambio, existe una
necesidad de sensación de urgencia. Es necesario adaptar el modelo de compensación al
momento del negocio en su evolución porque cada fase tiene sus diferentes problemáticas de
recursos humanos que hay que enfrentar. Pero también en las grandes multinacionales, o con
un negocio muy diversificado, es necesario ponderar el grado de adaptación del modelo de
compensación en sus diferentes geografías, divisiones, o líneas de negocio. Es habitual que se
trate de simplificar en exceso en estas compañías la implantación de los modelos de
compensación, ignorando que cada uno de sus negocios o geografías pueden estar en distintas
fases evolutivas y necesitar enfoques distintos. No necesariamente olvidar los principios de
diseño del sistema de compensación, pero sí al menos, ser capaz de adaptar diferentes
elementos del sistema para hacerlo más eficaz al momento estratégico.
 En la primera fase de lanzamiento se necesitan unas habilidades únicas, hay que
contratar talento experimentado, incluidos los primeros niveles directivos. Es preciso
contratar las posiciones claves para el tamaño deseado de negocio y es necesario crecer
en personas rápidamente. Las opciones de compensación típicas de esta fase serían:
utilizar todo los rangos salariales y niveles de familias de puestos, utilizar bonus de
contratación (hiring bonus o sign-in bonus), tanto en dinero como en acciones (stock
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options), hay que obtener buena información competitiva del mercado, utilizar puestos
híbridos o dual hatted, en ocasiones habrá que utilizar bandas salariales especiales.
 En la segunda fase de expansión habrá que aceptar recién contratados con salarios más
agresivos que los de la fuerza de trabajo actual, habrá que contratar también personas
con salarios bajos, los índices de promoción serán mayores pues se estará construyendo
la infraestructura, el crecimiento en silos funcionales puede producir problemas de
equidad. Como opciones de compensación serán típicos el uso de matrices agresivas de
incrementos salariales basadas en mérito, la utilización adecuada de excepciones, ser
capaz de interpretar agresivamente los criterios de promoción con relación a
crecimiento salarial, pueden ser necesarios múltiples incrementos salariales por año, y
un uso adecuado de criterios de clasificación de puestos.
 En la tercera fase de liderazgo los profesionales maduran en los rangos, hay un alto
compa-ratio (posicionamiento salarial en el rango respecto al mérito), suele haber
deseos de promoción inapropiados, emergen temas de dimensionamiento de plantilla,
problemas de retención de profesionales valiosos, presión creciente sobre las
clasificaciones debido a puestos nicho y fragmentación de puestos, presión creciente
sobre los costes laborales. Las opciones de compensación de esta etapa serían los
programas de recompensas, el foco en oportunidades de desarrollo y rotación, el cross-
training, las herramientas de retención para los profesionales claves, los incentivos
basados en acciones ú opciones de compra de acciones, las herramientas y prácticas
para ayudar a gestionar los costes salariales.
 Por último, en la fase de declive o renovación se necesita una redefinición de los
puestos, identificar y contratar nuevas competencias centrales, reciclar a una buena
parte de la plantilla, hay problemas de equidad entre trabajos de los viejos negocios y
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los nuevos, hay que realinear a los profesionales claves, problemas de
dimensionamiento de plantillas, retención de profesionales en posiciones externas.
Las opciones de compensación características de esta etapa son los programas de transición de
carrera laterales, los principios de administración salarial diferentes para los nuevos empleados,
desarrollo de familias de puestos, herramientas de retención para profesionales claves y la
aplicación adecuada de excepciones en niveles salariales individuales.
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4. DEL MODELO DE RETRIBUCIÓN CLÁSICA AL MODELO DE
COMPENSACIÓN TOTAL
Trabajo nuevo, ¿cuánto voy a cobrar? El salario es un aspecto fundamental del contrato laboral.
De hecho, en un principio, es el que más atención recibe. Sin embargo, con el paso del tiempo,
se valora la existencia de otros tipos de retribuciones. ¿Es necesario incluir algo más que dinero
en los sistemas de compensación de la empresa?
El salario base medio no ha dejado de subir en España en los últimos años. Incluso durante lo
más duro de la crisis, si bien desde entonces el crecimiento ha sido lento. Sin embargo, a pesar
de la importancia innegable del salario base, los datos demuestran que los trabajadores valoran
otros tipos de compensaciones, como los bonus de productividad o las oportunidades de mejora
profesional.
Las nuevas generaciones que se incorporan al mercado laboral están cambiando y son distintas
a las anteriores. El punto de equilibrio entre la vida profesional y personal es diferente para
cada persona. Aparecen los defensores del equilibrio entre el ocio y el trabajo en un extremo,
y los adictos al trabajo en el otro. ¿Vivir para trabajar o trabajar para vivir? Y deberán convivir
en la misma empresa bajo una estrategia retributiva común (que no idéntica) para todos.
Por todo lo expuesto y ante el panorama actual, nos debemos hacer una pregunta, ¿son útiles
los modelos de retribución clásicos?
 ¿Por qué no sirven los modelos retributivos clásicos?
Los modelos clásicos de retribución, consistentes en un salario base, pagos vinculados a la
consecución de objetivos, etc., originan una serie de problemas que afectan tanto a la
organización como a los empleados y que tienen que ser superados.
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A continuación, vamos a resumir algunos de los principales inconvenientes que presentan los
modelos retributivos clásicos en opinión de empresas, empleados y expertos en compensación
y beneficios:
 El enfoque fragmentado de la retribución
Es una realidad que los trabajadores tengan una visión rota de la retribución que ganan en sus
respectivos trabajos, si hiciéramos la prueba de preguntar a un empleado ¿cuánto gana?, lo más
seguro es que conteste diciéndonos el salario neto que gana al mes multiplicado por doce o
catorce pagas anuales. Difícilmente nos encontraremos a empleados que ante la pregunta.
¿cuánto ganas en tu empresa?, respondan que está percibiendo una retribución anual bruta de
55.350 euros (suma de todos los concepto salariales y extrasalariales).
Además, este empleado seguro que se olvida de comentarnos que. dentro del “¿cuánto ganas?”,
existía una guardería en la empresa y contratados una serie de servicios al empleado para
hacerles la vida más fácil, tales como tintorería, recogida de documentos, limpieza del hogar,
etc. Y podríamos añadir muchas otras cosas, como los horarios flexibles, posibilidad de ir con
vestimenta informal si no tenían reuniones con clientes, los cursos de inglés en la central. etc.
En la mayoría de las organizaciones cada empleado percibe de forma diferente su retribución.
Algunos se limitan a la retribución mensual neta, es decir, el importe del ingreso en el banco
el último día del mes. Otros la identifican con la retribución fija anual bruta excluyendo la
retribución variable y la gran mayoría no incluyen los beneficios sociales por muy costosos
que puedan ser para la compañía (pueden llegar a representar el 30 por 100 de la retribución
financiera total). Algunos pensarán en su capacidad de desarrollo profesional, otros en la
formación, otros en el equilibrio entre su vida personal y la profesional, pero difícilmente se
piensa en la compensación total.
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El primer y gran culpable de que exista un enfoque fragmentado de la retribución es la propia
empresa. En muchas empresas no existe una comunicación de la compensación total de los
empleados perdiendo la oportunidad de que cada empleado conozca el coste total que por él o
ella está realizando la organización, lo que puede provocar unas tensiones y una insatisfacción
injustificada en términos de competitividad externa, e incluso, de equidad interna dependiendo
de las condiciones laborales de una persona o un determinado colectivo dentro de toda la
organización.
Las causas pueden ser tantas como empresas analicemos. Muchas, por no considerarlo
necesario. Otras, porque no quieren hacerlo, ya que prefieren no comunicar el coste de
determinados beneficios sociales y así el empleado, en un hipotético supuesto de despido, no
reclame cantidades superiores a la hora de calcular el importe total de la indemnización,
Desvinculación de la evolución del salario a la productividad
En la cultura de la retribución clásica, el salario es una magnitud a la que los empleados tienen
el derecho de que se incremente anualmente, de forma automática, sin que su revisión esté
sujeta a los resultados de la empresa o a la productividad.
Si analizamos la evolución de los incrementos salariales recogidos en los Convenios Colectivos
que afectan a millones de trabajadores en España, o los costes unitarios laborales, en
comparación con la evolución del producto interior bruto, la productividad o el índice de
precios al consumo durante el período comprendido en los tres últimos años, veremos lo
siguiente:
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Costes
Incremento
Año laborales IPC PIB Productividad
Salarial
unitarios
2014 0,1 -0,2 -0,1 1,4 0,3
2015 1,6 1,4 -0,5 3,4 0,3
2016 -0,3 -0,6 -0,2 3,3 0,3
(Banco de España: Sintesis de indicadores económicos)
Por lo general, los Convenios Colectivos vinculan los incrementos salariales a la inflación, más
un diferencial, y generalmente incluyen unas cláusulas de revisión en los mismos por si la
previsión de inflación es incorrecta. La inflación es el mínimo garantizado con independencia
de los resultados empresariales, productividad conseguida, etcétera.
Además, con este modelo de retribución cada incremento salarial afecta a la base del sueldo
del empleado. Por tanto, las empresas pagan año tras año sobre la base de una realización
obtenida en el pasado y que ha quedado consolidada para el futuro sin tener en cuenta un
incremento paralelo de la productividad durante este período de tiempo.
Por otro lado, dentro de la crítica a la desvinculación del salario a la productividad, debemos
advertir de las políticas que realizan algunas empresas respecto a su retribución variable.
Efectivamente. son muchas las empresas que establecen unos teóricos incentivos a corto plazo
que se denominan bonus, retribución variable, etc. que en la práctica representan una paga extra
más, a añadir a las que puedan existir en cada compañía dado que, pase lo que pase, siempre
son abonadas por parte de la empresa y que están perfectamente consolidadas para el empleado.
Sin embargo, a la hora de negociar o de compararse con otras personas, esta paga extra no la
incluyen dentro de “su” paquete retributivo.
Otras empresas, por el contrario. comunican la retribución variable al empleado como parle de
su retribución fija cuando, en la práctica, no tienen asegurada la percepción del 100 por 100 de
esta retribución al estar vinculada a unos objetivos difíciles de conseguir.
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Otra situación negativa que se produce en algunas empresas en relación con la retribución
variable es la falta de objetividad a la hora de determinar, una vez finalizado el período de
vigencia, los criterios para asignar un a cuantía determina al rendimiento realizado.
Obviamente, es igual de criticable la aplicación de métodos más laxos o más restrictivos para
su cuantificación, pero lo que sí es verdaderamente desmotivador es la falta de equidad interna
en su aplicación, pudiendo primar de igual forma a personas con actitudes y resultados muy
distintos para la organización durante ese período.
 Falta de participación del empleado
Desde el punto de vista del empleado, vincular las revisiones de salarios sólo a la inflación y
no a la productividad puede provocar una falta de motivación. Es casi como decirle que el
salario lo tiene garantizado sólo por aparecer por la empresa, independientemente de cuál sea
su contribución al proyecto empresarial.
Es muy importante la participación de los empleados en la estrategia retributiva. Aunque
parezca obvio, muchos de los problemas de los sistemas de retribución clásicos se deben, en
parte, a que no escuchamos. A veces podemos imaginar este comentario: “¿Qué quiere que
ofrezca a mis empleados la posibilidad de elegir cómo quieren ser retribuidos? Por favor. pero
si no podrán hacerlo. ¡Nunca podrán hacerlo! ¡Esto es tarea de profesionales!”.
Mas adelante, dentro del contexto de la compensación total flexible, veremos cómo la
implantación de los sistemas de beneficios flexibles ha sido un éxito en miles de empresas de
todo el mundo permitiendo al empleado decidir. de forma voluntaria y flexible, cómo quiere
percibir sus beneficios sociales. Y es aplicable a su compensación total en su conjunto.
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 Bandas salariales ineficaces
Pese a la existencia de bandas salariales amplias adoptadas para dar cabida a las diferencias
casi inexplicables en el mercado, como hemos comentado antes con relación a la aparición de
nuevas profesiones bajo el paraguas de la nueva economía, éstas se han demostrado ineficaces
en ocasiones.
En un momento determinado los incrementos salariales de un empleado pueden verse topados
como consecuencia de haber llegado al límite máximo de retribución. La empresa, como tiene
que subirle el sueldo, ha optado en ocasiones por moverle a una clasificación profesional
superior sin que realmente hayan cambiado las funciones y responsabilidades de esta persona
dentro de la organización. En definitiva, para dar respuestas puntuales destrozamos el sistema
ideado para gestionar la retribución fija de la organización.
 ¿Qué ha pasado durante los últimos años?
Con mayor o menor intensidad, a lo largo de la historia, las empresas han afrontado el reto de
atraer. motivar y retener a los mejores profesionales y convertir su empresa en el mejor sitio
para trabajar. Desde las formas más simples utilizadas siglos atrás, hasta las fórmulas más
innovadoras que podemos ver en la actualidad, la premisa ha sido siempre la misma: tú aporta
productividad y resultados a nuestra empresa y nosotros te recompensaremos.
En sus formas más simples, la compensación y los beneficios han supuesto pagos en efectivo
y con bienes, y todavía lo siguen siendo en muchas ocasiones. El empleado presta un servicio
y la empresa le recompensa con dinero y determinados beneficios a cambio.
Tradicionalmente las estructuras salariales estaban diseñadas para que sirvieran a toda la
organización. Las estructuras salariales eran simplemente eso -rígidas y estrictas- y los
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programas de beneficios sociales -si existían- estaban diseñados para dar respuesta a las
necesidades de todos los empleados, iguales para toda la plantilla.
En las décadas de 1970 y 1980, las organizaciones se dieron cuenta de que diseñar la estrategia
retributiva y los programas de beneficios de forma distinta podría aportarles soluciones en un
marco muy distinto al vivido hasta entonces como con secuencia del cambio en el desarrollo
económico global, la aparición de firmas multinacionales en un entorno empresarial mucho
más competitivo.
Además, los cambios en la composición y roles en las familias típicos de las décadas de 1950
y 1960, las nuevas legislaciones o el incremento preocupante de los beneficios sociales
otorgados hasta la fecha justificaban una revisión de los modelos seguidos hasta la fecha.
¿Qué organización no está hoy en un proceso de transformación? En los procesos de
transformación se busca siempre cambiar los procesos de trabajo. las estructuras organizativas,
las estrategias comerciales y tecnológicas y, en ocasiones, hasta los principales directivos. Sin
embargo. no siempre se abordan los cambios considerando el impacto en las personas. Y
cuando se consideran las personas casi nunca se abordan modificaciones en el sistema
retributivo. O dicho de otra forma: si los sistemas de organización son cada vez más flexibles
ya que así lo demandan los negocios, ¿por qué nos limitamos a fórmulas de compensación
rígidas y obsoletas?
Las organizaciones han cambiado sus estructuras una y otra vez durante los últimos años. A
pesar de estos cambios muchas organizaciones continúan aplicando sistemas de retribución
pasados de moda: bandas salariales estrechas y limitadas, programas de retribución que
continúan premiando valores tradicionales -como el ámbito de responsabilidad o el número de
personas a cargo- en lugar de aplicar otros más aplicables a nuestros tiempos -competencias y
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habilidades-, exceso de dependencia en la retribución dineraria en políticas de motivación y
fidelización, etcétera,
Los profesionales quieren trabajar en empresas excepcionales, y el salario y otras fórmulas de
compensación es lo que analizan para decidirse a trabajar en ellas.
De repente, los sencillos programas de compensación y beneficios del pasado requerían una
transformación para reconsiderar las relaciones empresa y empleado. La integración de ambos
era la clave. y la compensación y los beneficios serían uno de los elementos más importantes
en su unificación.
Esta situación se ha asentado durante la última década. Cada vez más, las empresas son
conscientes de que la batalla por el talento, por captar y retener a los mejores profesionales,
implica necesariamente al abandono de los sencillos sistemas de compensación y beneficios
del pasado e ir a nuevos modelos que les aporten una ventaja competitiva. Estamos en un
proceso de cambio, de los modelos de retribución clásicos a la compensación total.
Aparece un nuevo concepto: la Compensación Total (Total Reward, en términos anglosajones).
Ahora, las organizaciones que entiendan que la compensación total influye en su empresa y en
su entorno competitivo y que les permite desplegar algunos factores críticos para su estrategia
competitiva serán los claros ganadores en la batalla por el talento.
 Los nuevos profesionales
Hace varias décadas los empleados (hoy profesionales) estaban formados mayoritariamente
por varones. Por supuesto que trabajaban mujeres, pero su participación en el mercado laboral
estaba relegada a labores secundarias con salarios secundarios. Su incorporación al mercado
de trabajo ha sido posterior y, de hecho, en la actualidad se siguen estimulando medidas para
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conseguir una mayor participación y un mayor equilibrio de la mujer en los diferentes puestos
de trabajo en España.
Esta incorporación al mercado de trabajo, eliminado el hecho de que era el varón quien aportaba
en dinero en casa, ha provocado cambios demográficos muy importantes. Si las parejas
trabajan, cuestiones como el cuidado de los hijos y la necesidad de cierta flexibilidad en el
horario están adquiriendo cada vez más importancia. También aparece la necesidad de cuidar
a nuestros mayores y vemos que las empresas (todavía más en los países anglosajones que en
España) empiezan a ofrecer a sus empleados seguros de dependencia y seguros de salud para
mayores e hijos.
Otra consecuencia que podemos apuntar derivada de tener dos ingresos mensuales por familia
es el incremento de renta disponible por unidad familiar en relación con la situación pasada de
un único sueldo (y con menos hijos). Y no es la última.
Las empresas que deseen que un profesional se desplace a otra ciudad de forma permanente
para realizar su trabajo, antes ofrecían una determinada ayuda por desplazamiento, ahora
tendrán que tener en consideración que esa ayuda puede resultar claramente ineficiente si el
desplazamiento de toda la familia obliga al cónyuge a dejar su trabajo y, por ello, a percibir los
ingresos mensuales que la unidad familiar había vinculado a su nivel de vida, y por ende, a su
ritmo de gasto.
Para acabar esta reflexión sobre los cambios demográficos también tendremos que tener en
cuenta los cambios producidos en el propio concepto de unidad familiar. Parejas de hecho, de
diferente o del mismo sexo, implicaciones en la adopción, etc. son elementos que las empresas
deberán tener en cuenta a la hora de definir sus modelos de compensación total.
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a. ¿Adónde vamos?
Se avecinan muchos cambios en el horizonte. Se han hecho comunes expresiones como
retribución variable, bandas salariales, planes de compensación flexible, oportunidades para el
desarrollo y crecimiento profesional, etc. Los nuevos sistemas retributivos van adquiriendo
nuevos nombres tales como retribución no tradicional, estrategias de retribución alternativas,
salarios contemporáneos, etc.
Hemos demostrado que la retribución clásica no puede funcionar en un entorno absolutamente
cambiado y cambiante, donde prima la individualización, la personalización, la flexibilidad y
su dinamismo.
La retribución clásica está basada, a pesar de estar encaminada a premiar el rendimiento, en la
tenencia, en el ejercicio del derecho y en la equidad interna. Por el contrario, las nuevas
prácticas retributivas ayudan desde una asociación positiva a unir el rendimiento del empleado
con la organización y poder premiar a los empleados por aquellos éxitos conseguidos
individualmente y los de la organización.
La compensación tiene que estar alineada con los objetivos de negocio y con la cultura deseada.
Y, lógicamente, todos los elementos de la compensación deben apoyar ambas cosas.
Viéndolo desde la perspectiva de la compensación total, los nuevos modelos retributivos
aseguran una mayor eficiencia en el uso de los componentes que confirman la retribución
clásica: el salario base, los incentivos a corto plazo y los beneficios sociales.
El salario y los beneficios sociales son necesarios, pero no suficientes para definir un modelo
de compensación. La compensación total, incluye más variables que las incluidas en los
sistemas de retribución clásicos.
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Modifica la idea de que la compensación es un elemento dirigido por la empresa a posicionarlo
como un elemento dirigido y conducido por el profesional. El empleado pasa de ser el
destinatario de la retribución a ser un cliente de la compensación. Y como los todos los clientes,
el profesional deberá tomar sus decisiones.
No hay reglas fijas ni uniformes, aplicables a todo tipo de empresas y profesionales, pero sí
podemos indicar unos principios prácticos, cuya aplicación facilitará al gestor de recursos
humanos la orientación de un programa de compensación total.
Apuntamos los siguientes principios:
 Principio de Competitividad
En un mercado laboral con fuerte tensión entre oferta y demanda la referencia externa supone
una necesidad obligada a la hora de configurar de forma atractiva la política retributiva. La
competitividad permite, utilizando términos deportivos, entrar en el campo de juego y disputar
el partido.
Pero competitividad, en un sentido amplio, supone considerar al menos tres variables:
 Niveles retributivos en línea con lo que las empresas del sector y entorno están
dispuestas a ofrecer,
 Competitividad en cuanto al mix de retribución variable y retribución fija, así como la
potencialidad y nivel de exigencia o dificultad de la primera, y, finalmente,
 Competitividad en cuanto a la diversificación del paquete retributivo.
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 Principio de Personalización
En un entorno profesional donde el empleado es el aportador de valor hacia las compañías,
éstas han dejado de contratar “ocupantes” para contratar personas capaces de aprender con
rapidez y adaptarse a un entorno flexible y en rápida evolución.
Por este motivo, cada empleado debe ser individualmente considerado en los elementos que
consideremos importantes para producir el mayor efecto particular en cuanto a su motivación
y fidelización al proyecto empresarial (y en la atracción, para las personas que todavía están
fuera de la organización).
Volviendo a los términos deportivos, asegurará, no sólo jugar el partido, sino, sobre todo, jugar
para ganar.
En este sentido las empresas deben considerar como beneficios no sólo aquellos que ofrecen
para cubrir las necesidades personales y familiares del profesional (¿tiene sentido que tenga un
seguro de vida con grandísimas coberturas para un joven. soltero y sin hijos?) sino también los
facilitadores de vida, tales como lavandería. gimnasios, guarderías, etc., que pueden
proporcionar para facilitar la compatibilidad entre la vida profesional y la vida personal.
Además, debemos pensar cómo podemos dar respuesta a las necesidades de desarrollo
profesional que puede desactualizar al empleado o reducir su empleabilidad si no tiene acceso
a las mejores experiencias, proyectos y oportunidades.
 Principio de Creación de Valor
Desarrollar un enfoque de compensación total requiere un importante esfuerzo económico, de
tiempo y de gestión por parte de las empresas. Por este motivo, empresarialmente. debe estar
justificado el nuevo enfoque de gestión de las compensaciones por unos resultados alineados
con los intereses de los accionistas.
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Este principio tiene su mayor virtualidad en la potenciación de los elementos retributivos a
largo plazo y de mayor riesgo. Si nuestro proyecto empresarial tiene un horizonte en el medio
o largo plazo, y su nivel de riesgo es elevado no se justifica que los elementos de compensación
tengan un enfoque a corto plazo y con un bajo riesgo retributivo.
Estrategia empresarial y estrategia retributiva tienen que estar claramente alineadas si tenemos
en cuenta que la compensación no es más que una herramienta para apoyar una estrategia
previamente definida.
 Principio de Proyecto Empresarial
Finalmente, el enfoque de compensación total debe contener un cuarto ingrediente para que
coctel sea efectivo: que se desenvuelva dentro del marco de un proyecto empresarial atractivo.
Este aspecto, que puede parecer una frase hecha. es especialmente importante en un entorno
empresarialmente sometido a muchos cambios, con nuevos actores que están surgiendo en
algunos sectores.
¿Cuánto vale desde un punto de vista salarial estar en un proyecto sólido y estable frente a un
proyecto recién nacido y de alto riesgo? Contestar a esta pregunta es complejo, pero no cabe
duda de que un elevado número de respuestas sería del mismo sentido: cambiarían una parte
significativa de su retribución por estar en un proyecto atractivo y sólido.
Pero la atractividad de un proyecto empresarial también está condicionado por cómo el entorno
profesional de cada empleado le permite asumir responsabilidades, la estructura no limita su
desarrollo, el clima es propicio, el estilo de dirección es participativo y abierto, es posible tomar
parte de estos proyectos y actividades diferentes, se trabaja en equipo, la comunicación es
fluida, etc.
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Sin este cuarto ingrediente, conseguir el efecto de captación, motivación y fidelización de los
mejores profesionales puede ser un reto inalcanzable porque, aunque con altas retribuciones y
beneficios, los profesionales que se incorporen al proyecto, conscientes del riesgo y su baja
atractividad. se mantendrían en él con criterios especuladores y cortoplacistas.
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5. NECECISTO A LOS MEJORES PROFESIONALES EN MI
EMPRESA
a. Captar, motivar y fidelizar
Directores generales y responsables de recursos humanos de empresas pertenecientes a
diferentes sectores de actividad y tamaño manifiestan a menudo la creciente necesidad de
captar. motivar y fidelizar a los mejores profesionales para actuar en sus respectivos mercados
de una forma rentable y poder abordar sus planes de futuro con garantías de éxito.
Bill Gates llegó a decir que “si veinte personas concretas dejaran Microsoft, la empresa
quebraría”. En el momento actual, el talento es el valor diferencial por excelencia y la
competitividad de las empresas va a estar directamente relacionada con la capacidad que las
empresas tengan para atraer, desarrollar y retener talento.
¿Por qué cobra más importancia ahora? Desde hace varios años las empresas y los gestores de
recursos humano se están enfrentando a un entorno de gestión que ha modificado en gran
medida los puntos de referencia que tradicionalmente guiaban su manera de dar respuesta a las
necesidades de cobertura, gestión y retención de los empleados.
La aparición de nuevas profesiones al amparo de la nueva economía ha originado tensiones
que hicieron difícil la cobertura de algunas posiciones, incrementando notablemente el poder
de negociación de los empleados.
Podemos decir que en los últimos años todo ha cambiado. Empezando por la propia
denominación del empleado, que hoy es un profesional, colaborador o, en términos más
intangibles, talento, pasando por la manera en la que las organizaciones o empresas se están
relacionando con éstos.
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El propio profesional es frecuentemente el que genera el Know how, y empresa y profesional
desarrollan un proceso de aprendizaje conjunto, enriquecedor para ambos, pero que incrementa
notablemente la empleabilidad y el valor del empleado. Dicho de otra manera, hemos pasado
del “si no te gusta ya encontraremos a alguien a quien sí le guste” a tener que buscar fórmulas
que convenzan al profesional para invertir su capital intelectual con nosotros.
El modo de pensar de los gestores de recursos humanos y las actitudes de los empleados se
mueven más hacia un enfoque de valor más que a una seguridad en el puesto de trabajo en
beneficio del empleado.
Hace unos años, las empresas actuaban en una situación que podríamos definir como de
dominio o superioridad frente al empleado o candidatos a serlo. La empresa era la poseedora
del conocimiento y llegaba a ser un honor trabajar para una empresa de reconocido prestigio.
Hoy en día, incluso las empresas con mayor renombre tienen que convencer a los empleados
para que trabajen allí.
Lo normal, en la década de los 90, un candidato a un trabajo consumía la mayor parte de la
entrevista exponiendo sus virtudes, conocimientos, espíritu de trabajo y sacrificio para
convencer al entrevistador de que era la persona oportuna para ocupar ese puesto. Hoy vemos
en muchas compañías cómo los responsables de selección son quienes exponen, de forma
entusiasta, los beneficios que la empresa puede ofrecer a los candidatos en términos de cultura,
desarrollo, formación, retribución, clima, etcétera.
¿Se trata de una moda pasajera o de una necesidad?
Estamos convencidos de la necesidad de tener a los mejores profesionales en nuestra empresa
y para ello deberemos atraerlos, motivarlos e intentar que estén fidelizados a nuestro proyecto
empresarial. Pero, ¿no será una moda más en la gestión de recurso s humanos?
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Muchas veces, responsables de recursos humanos de las empresas son razonablemente reacios
a la toma de determinadas decisiones, generalmente estratégicas, por las implicaciones que
puedan tener más allá de las necesidades del momento, porque la decisión tenga una difícil
marcha atrás.
Con independencia de los cambios que puedan darse en el futuro en el equilibrio entre la oferta
y la demanda siempre necesitaremos tener a los mejores profesionales en los puestos clave de
la compañía.
Incluso en momentos económicos como el actual, se ha exaltado la necesidad de gestionar el
talento en tiempos de crisis. Es ahora cuando resulta más importante que nunca gestionar el
talento de los profesionales para alcanzar los objetivos financieros, de satisfacción de los
clientes y de la mejora de procesos. Quizás necesitemos a menos personas, pero sí necesitamos
que sean las mejores.
En tiempos de incertidumbre como el actual, cuando la economía experimenta una
ralentización continua, las expectativas de crecimiento se van demorando de semestre en
semestre y cuando se revisan a la baja todos los indicadores es cuando más necesario es
mantener o mejorar la satisfacción de los clientes y tener el mismo o mayor compromiso de las
personas con el proyecto y estrategia de la empresa.
No se trata de una moda, es una necesidad. Y es importante resaltar que la necesidad de contar
con los mejores profesionales no se limita a los comités de dirección. Tradicionalmente las
empresas se han empeñado en buscar a los mejores en el vértice superior de la pirámide
organizacional cuando ninguna casa puede suspenderse sólo por el tejado. El éxito de la
organización se deberá al primer nivel ejecutivo. pero también al segundo, al tercero y a las
nuevas incorporaciones fruto de nuestra propuesta de valor para que decidan trabajar, a gusto,
en nuestra empresa.
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Cuando una persona abandona la empresa, perdemos sus habilidades y capacidades
acumuladas. Pero, ¿podemos calcular el coste derivado de la rotación del personal clave'?
Aunque son difíciles de calcular, diferentes estudios estiman que reemplazar a un profesional
puede oscilar entre el 100 Y el 300 por 100 del salario anual del puesto o persona en cuestión,
Dentro de estos costes estarían los honorarios de la selección o búsqueda del nuevo empleado,
con el correspondiente anuncio en prensa, el período de adaptación del profesional a la nueva
empresa, la formación invertida en las personas salientes.
Además, deberíamos añadir otros conceptos más difíciles de cuantificar, quizá más importantes
todavía, como son las pérdidas en las que incurrirá la empresa por la pérdida directa de la
cartera de clientes, traspaso del Know how a nuestra competencia o los posibles retrasos en el
lanzamiento de proyectos, entre otros.
No crean que este escenario de costes se produce sólo en las multinacionales o en las grandes
empresas españolas, ni que hace referencia exclusivamente a la rotación de los primeros
ejecutivos de las compañías. Seguramente la rotación de un profesional clave es más perjudicial
en las empresas de tamaño medio y pequeño que en las grandes corporaciones. La pérdida de
un buen vendedor para una empresa de facturación reducida seguramente será más crítica que
la rotación de un comercial con idénticas condiciones laborales en una Telefónica o en un
Repsol.
"Necesito a los mejores profesionales en mi empresa”. Bien, ¿y qué está haciendo para
conseguirlo? ¿considera que su empresa podría calificarse como deseable por parle de los
nuevos candidatos?
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La captación y retención de los mejores empleados, profesionales, colaboradores, o como
queramos llamarlo, va a ser una de las claves de la gestión de los próximos años y por ello las
empresas y los directivos tendremos que reflexionar y saber dar respuesta a esta necesidad.
Estamos en un mundo donde la capacidad para gestionar el talento va primando sobre las
competencias sobre la gerencia de activos tangiblees. De manera que las empresas con éxito
en el futuro serán aquellas que sepan cómo gestionar la imaginación, la creatividad, el liderazgo
y, en definitiva, el talento de su gente, ya que estos será lo único que le ayudará a avanzar.
Desde la identificación de los mejores, con selecciones y búsquedas adecuadas a las
competencias de nuestra organización, con una compensación total (más allá del elemento
puramente retributivo) que permita el desarrollo y reconocimiento de estas personas en un
clima y entorno empresarial agradable mejor que el que puedan ofrecerles nuestros
competidores, que comportará una ventaja competitiva para nuestra organización.
¿Qué están haciendo las empresas hoy?
Todos los estudios que están apareciendo sobre las revisiones salariales aplicadas en las
empresas coinciden en que, prácticamente, todas las empresas están preocupadas por la
atracción y retención de los mejores profesionales y, lo más importante, están poniendo en
marcha a determinadas acciones para conseguirlo.
En este sentido, las empresas están ajustando los salarios a mercado, incrementando el salario
base, otras pagaron un bono a las nuevas contrataciones y otra parte menos numerosa tomaron
acciones en relación con el entorno de trabajo. En este capítulo de medidas estaba la
implantación de horarios flexibles, semanas de trabajo comprimidas, vestimenta informal,
teletrabajo y medidas similares.
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Otras acciones fueron establecer un sistema de bonos vinculados a la permanencia en la
empresa, referidas a las oportunidades de desarrollo profesional, pagar por encima de la media
del mercado, formación, pago de un bono puntual, programas de acciones, etc.
Esto nos hace ver que las empresas continúan acudiendo a la retribución en efectivo como
mejor fórmula para captar y retener a sus profesionales. Sin embargo, es importante destacar
que también existen empresas que han puesto en funcionamiento diferentes sistemas basados
en el equilibrio de la vida profesional con la personal.
Captar a nuevos profesionales es difícil ya que todas las empresas están al acecho de los
mejores y los candidatos son conscientes del valor que tienen para el mercado. Es frecuente
ver nuevas fórmulas de captación de talento como la de premiar a los empleados que presentan
candidatos a las empresas.
En efecto, cada vez más son las organizaciones que han comenzado a utilizar los contactos de
sus empleados para que aporten nuevos candidatos a las empresas. A cambio, se han
desarrollado una serie de incentivos que a veces se utilizan, al mismo tiempo, como
herramientas de fidelización del empleado que ha aportado el contacto, pagándole en función
del tiempo que permanezca el nuevo empleado en la compañía.
Este tipo de programas se han convertido en una potente herramienta de selección en muchas
empresas. Estos programas, además, tienen un valor económico de cientos o miles de euros en
comparación con los complejos y costosos sistemas de selección y búsqueda para algunos
sectores concretos de actividad.
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b. Motivación del profesional y vínculos de permanencia en la empresa
Si nos preguntamos por qué las personas trabajan, o incluso por qué decidimos iniciar una
nueva etapa profesional en una compañía distinta a la que estamos, la primera respuesta en la
que pensaría la mayoría sería que por dinero.
Si bien esta respuesta es cierta, tan sólo lo es parcialmente. Si las empresas no ofrecieran dinero,
no tendrían trabajadores. Pero la expectativa a una recompensa económica no explica el por
qué decidimos trabajar en una compañía concreta o en otra, a menos que pague unos salarios
muy altos.
- Las causas de rotación
Todas las empresas desearían retener a sus mejores, directivos y profesionales, aunque no todas
lo consiguen. Las causas de rotación son muy variadas y tienen que ver tanto con la falla de
satisfacción de los motivos extrínsecos como de los intrínsecos y trascendentes.
Sin embargo, en más ocasiones de las que sería deseable, las empresas pierden a sus mejores
directivos y profesionales por no ajustar las necesidades de los mismos a los intereses de la
organización.
El proceso de distanciamiento del profesional con respecto a la organización se produce cuando
las expectativas que tenía sobre su misión y su forma de hacer el trabajo se ven entorpecidas
en alguna de las dimensiones de su motivación. Dichas expectativas pueden ser de tipo
económico o no económico.
En la rotación de directivos hay que distinguir entre las causas de fondo, aquellas que acaban
decidiendo la salida, y las causas desencadenantes, que son las que inician el proceso de salida.
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Entre las causas de fondo, fuera de las compensaciones salariales, de la rotación de directivos
se aluden las siguientes: estilos de dirección del superior jerárquico, conflicto de valores, falta
de retos, aburrimiento, calidad de vida, inoperatividad del sistema por cultura muy politizada
o promoción / avance en la carrera profesional.
Por otra parte, las causas desencadenantes de la marcha voluntaria de los directivos se achacan,
a una oferta externa. Dicha oferta externa suele tener un valor económico igual o más alto que
la del trabajo que abandonan, aunque también es cierto que muchas veces tiene el mismo valor
económico. pero está distribuido de una forma más flexible, más acorde con las necesidades
que tiene cada profesional fuera de su ámbito profesional.
En resumen, el dinero no lo es todo, pero es muy importante y tiene un gran peso a la hora de
captar, retener y motivar a los profesionales.
- Un nuevo enfoque: compensación total
A pesar que el término “compensación total” no fue acuñado hasta mucho después, podríamos
argumentar que la aproximación a este concepto fue desarrollada después de los estudios
realizados por Frederick Herzberg en 1959 sobre la influencia de los factores higiénicos y
motivadores en la motivación y satisfacción en el trabajo.
En términos de compensación total, las compañías no podrán confiar sólo en una retribución
dineraria y en un paquete adecuado de beneficios para garantizar la permanencia de los
profesionales o que actúen como elementos motivadores.
Aunque entraremos en mayor detalle, avanzamos que la Compensación Total Flexible se podría
definir como todo aquello que un empleado, o candidato a serlo, percibe como contraprestación
a su contribución a la empresa.
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Está formada por tres componentes que se solapan (o deberían solaparse) entre sí: la
compensación (dineraria), los beneficios sociales y los beneficios intangibles. Este último
elemento agrupa el reconocimiento, el equilibrio entre vida personal y profesional, la cultura,
las posibilidades de desarrollo, el entorno empresarial, etc.
Numerosos estudios realizados durante los últimos años avalan que el enfoque de la
compensación total resulta valioso cuando hablamos de capta, motivar y retener a los mejores
profesionales en las empresas.
Un estudio realizado en varias compañías e industrias demostró que el trabajo interesante, la
independencia en el trabajo, los períodos vacacionales, el cumplimiento de los horarios, el
trabajar cerca de casa y la oportunidad de aprender nuevas técnicas eran más importantes que
los salarios elevados, quedando este concepto en la última posición de un total de 16 factores.
Otros estudios, encontraron que la productividad se había visto incrementada en aquellas
compañías que habían implementado programas para el equilibrio entre la vida profesional y
familiar, y que la rotación del personal había disminuido cuando se ofrecía a los empleados
ayuda para el cuidado de los niños y las personas mayores y horarios flexibles.
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6. COMPENSACIÓN TOTAL FLEXIBLE
La compensación total es simple en su concepto y muy compleja en su ejecución. Pero
podernos estar seguros de que aquellas empresas que entiendan que el concepto de
compensación total afecta a su organización y a su entorno competitivo -y desplegar factores
críticos para su ventaja estratégica- serán los claros ganadores en la batalla por el talento.
Por compensación total entendemos todo aquello que percibe un empleado, o candidato a serlo,
como contraprestación a su contribución a la empresa. Es decir, los argumentos que le harán
decidir entre ir a trabajar con nosotros o invertir su capital intelectual con otros competidores.
Una de las notas fundamentales que se derivan de esta definición es que hablamos de
percepciones subjetivas individualizadas. Dicho en otras palabras. cada profesional es único y
tendremos que ofrecerle un proyecto empresarial suficientemente atractivo y exclusivo para él,
muy lejos de las clásicas aproximaciones generalistas o del “café para todos”.
- Los tres elementos de la compensación total
Según la asociación Worldatwork, la compensación total está formada por tres elementos
fundamentales
 La compensación, entendida como la retribución dineraria directa,
 Los beneficios, o retribución dineraria indirecta, y
 Los intangibles
La compensación y los beneficios son dos de los elementos fundamentales de la compensación
total. En todas las organizaciones existe un cierto solapamiento de estos componentes. El grado
de solape depende de la cultura organizativa y del diseño que se haya programado para
conseguirlo. Aunque cada área tiene un campo de conocimiento separado, la conjunción de
ambas puede tener un impacto muy importante en términos de ventaja estratégica.
pág. 43
La compensación incluye tanto el salario fijo (retribución base y complementos) y la
retribución variable a corto y a largo plazo (comisiones, bonos, incentivos; acciones, etc.) y
nos permitirá atraer, motivar y retener a los profesionales necesarios para conseguir sus
objetivos.
Los beneficios están formados principalmente por dos elementos, según los autores:
 Por un lado, los programas de protección de rentas, que tienen como misión
garantizar unos ingresos al profesional ante determinadas contingencias como
la jubilación, invalidez o fallecimiento (incluye tanto los sistemas privados
voluntarios como la Seguridad Social obligatoria).
 Por otro lado, estarían todas aquellas prestaciones asumidas por la empresa por
el tiempo no trabajado por el profesional. En este grupo se diferencia entre las
prestaciones percibidas en el trabajo (descansos, programas de formación, etc.)
y las percibidas fuera del puesto de trabajo (vacaciones, fiestas, salidas por
temas particulares, etc.).
El tercer componente de la compensación total son los intangibles de la empresa, que se solapan
a los dos anteriores. Incluyen muchos elementos de la retribución que son muy importantes
para la organización y sus profesionales pero que muchas veces son menos tangibles.
Y mientras que han existido en las organizaciones, los elementos intangibles no han recibido
tradicionalmente la atención que merecían por su importancia en el objetivo de captar, motivar
y retener a los mejores profesionales. Los estudios más recientes demuestran claramente que
los profesionales valoran enormemente estos elementos intangibles de las organizaciones. Los
cinco elementos intangibles que identifica la organización Worldatwork son:
 Reconocimiento y aprecio, que se identifica con premios por los logros conseguidos,
comentarios y respuestas, etc.

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 Equilibrio entre la vida profesional y la vida personal, con programas familiares,
programas de asesoramiento financiero y sanitario, servicios orientados a la comodidad
del profesional, etc.
 Cultura, identificada en el liderazgo, diversidad, oportunidades de innovación, nivel de
comunicación con los profesionales, etc.
 Desarrollo, en oportunidades formativas, coaching, mentoring, feedback,
oportunidades de desarrollo profesional, etc.
 Entorno, en relación con el trabajo (contenido, variedad, contexto, herramientas. etc.),
con el puesto de trabajo (entorno físico) y con la compañía (productos, mercados.
liderazgo, etc.).
Cada uno de los elementos intangibles de la organización deben ser tomados en cuenta a la
hora de analizar por qué razón un empleado quiere trabajar para nuestra organización. El
impacto de todos los elementos de la compensación total (compensación, beneficios e
intangibles), juntos, es muy superior que el impacto que puede representar cada uno de ellos
de forma individual.
Estos tres elementos no actúan aislados. Se solapan, tienen repercusiones entre sí, crean
sinergias y en ocasiones están integrados. Juntos ayudan a conducir la organización. Y aquí
está la clave: su impacto conjunto puede variar de forma dramática. Especialmente en un
entorno competitivo que cambia a gran velocidad. Existen dos elementos fundamentales que
se solapan al modelo de compensación total:
 Por un lado, las influencias internas, como la ideología empresarial, los fondos
disponibles, la cultura organizativa de la compañía y la conducta deseada, la estrategia
de negocio, etc.
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 Por otro, las influencias externas, tales como la evolución de la economía, el entorno
empresarial global, legislación, sindicatos, etc.
Mientras que existen influencias comunes para todos los negocios y determinados sectores de
la economía, cada organización tiene circunstancias especiales que influirán en sus decisiones
relacionadas con la compensación total. Identificarlas y gestionarlas correctamente será lo que
otorgue a la empresa la ventaja competitiva en relación con otras empresas.
De la anterior definición se pueden extraer las siguientes conclusiones:
 Una comunicación activa y eficaz:
Si antes hemos afirmado que la compensación puede ser el pedal del acelerador para una
empresa, tiene que existir un es fuerzo importante por parte de la organización en la
comunicación de todos los elementos con los que recompensa a sus profesionales.
Después de todo, el mejor modelo de compensación total flexible no conseguirá los objetivos
deseados si los profesionales no lo entienden o no “compran” el concepto.
A veces sorprende la falta de interés que ponen determinadas empresas en la comunicación de
sus compensaciones ya que no hay ningún elemento más importante en la relación del
profesional con la empresa que su propia retribución.
Muchas son las causas por las que una empresa no quiere comunicar su modelo de retribución.
A veces porque al estar mal diseñados, la comunicación sólo causaría confusión entre el
colectivo de profesionales. Otros alegan razones de “cultura empresarial” para no exponer su
modelo públicamente. Los peores consideran que la retribución es responsabilidad exclusiva
de los máximos ejecutivos de la organización y el profesional sólo tiene la opción de aceptarlo
o marcharse.
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Afortunadamente cada vez son más las empresas que están cambiando en su forma de pensar
y actuar respecto a la comunicación de la retribución. Se están dando cuenta de que los
programas de compensación bien diseñados y adaptados a las características propias de cada
organización y su colectivo son un elemento vital para conseguir la motivación de los
profesionales e incrementar los beneficios empresariales.
Pero ¡ojo!, no se trata tan sólo de diseñar un folleto con fotos llamativas ya que posiblemente
estemos comunicando algo que no queremos. Las fases que se han de seguir para conseguir
una comunicación eficiente son la definición de los objetivos de la comunicación, conocer las
opiniones y puntos de vista de la organización en relación con los programas de compensación,
desarrollar la estrategia a seguir, elegir cuál es el canal de comunicación más eficiente en cada
organización, liderar las sesiones de comunicación para finalizar con la evaluación del
programa de comunicación.
 Valoración individual subjetiva
Hemos dicho que un sistema de retribución es eficaz cuando el profesional conoce y valora
todos y cada uno de los elementos de su paquete retributivo, tangibles e intangible. De forma
individualizada.
En la práctica, muchos profesionales no conocen todo lo que su organización les brinda.
Desconocen las coberturas y servicios de algunos de los productos y servicios que percibe
como beneficios sociales, así como las posibilidades de desarrollo, formación, servicios al
empleado, etc.
Afortunadamente cada vez son más las empresas que, ayudadas por los portales del empleado
y el uso de las nuevas tecnologías, están comunicando de una forma agrupada y completa la
compensación total a sus empleados.
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El segundo elemento que hemos apuntado es la valoración del profesional de todos y cada uno
de los elementos que forman parte de su compensación total flexible.
Los cambios que se han producido en los últimos años en la forma de organizar los mercados,
las familias, las personas, etc., han provocado una mayor individualización de las relaciones
laborales. El perfil de los nuevos profesionales, especialmente en determinados sectores,
demandan soluciones a medida diferentes de las que tradicionalmente se venían ofreciendo de
forma generalizada a todos los empleados. Hemos pasado del “café para todos” a la
“compensación a carta”.
 Elementos tangibles e intangibles
No vamos a explicar de nuevo la clasificación de los diferentes componentes de la
compensación total. Pero sí reiterar la importancia de una correcta comunicación de algunos
de ellos para asegurarse de que el profesional valora exactamente el esfuerzo de la organización
y el por que se le ofrecen determinados elementos.
El salario fijo es el elemento que con mayor facilidad percibe el profesional. Sin embargo, la
retribución variable no siempre es percibida correctamente por todo el mundo ya que ésta no
ha sido prefijada y acordada con el profesional y su superior antes de su pues la en marcha y,
por tanto, no actuará como un elemento que motive al empleado a la consecución de sus
objetivos.
Además de lo comentado con relación al conocimiento del esfuerzo que realiza la organización
en las diferentes formas de retribución directa, o dineraria, afirmar que la valoración subjetiva
de esta forma de retribución será prácticamente igual por lodos los profesionales de la empresa,
con la excepción, que no desvirtuaría el modelo, de personas sin preocupaciones económicas.
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Dentro del ámbito de la retribución indirecta no podemos ser tan positivos ni en el
conocimiento del coste que algunos productos y servicios representan para la empresa, ni en la
valoración de los mismos por todos los profesionales.
¿Acaso un profesional no vinculado a recursos humanos conoce el coste de garantizar un
capital de 60.000 euros en caso de fallecimiento o invalidez?, ¿o el de un seguro médico?, ¿o
las contribuciones a un sistema de previsión social complementario de prestación definida
vinculado a la Seguridad Social? Incluso podríamos decir que en muchas ocasiones no conocen
si la empresa está asumiendo el ingreso a cuenta que comporta la imputación de determinadas
formas de retribución en especie.
Y aun suponiendo que el profesional conozca el coste para la empresa de su retribución en
especie y beneficios sociales, ¿se adecuan a sus necesidades personales y familiares?, ¿los
valoran?
 Los programas de reconocimiento
A todos los profesionales siempre nos ha gustado sentirnos apreciados. Éste es el objetivo ele
los programas de reconocimiento: persiguen un reconocimiento espontáneo en las
contribuciones o logros que, de forma excepcional, logra un profesional. Todos los
especialistas coinciden en que los programas de reconocimiento tienen un peso muy importante
en el éxito de la organización para atraer, motivar y captar a los mejores profesionales.
Especialmente en situaciones como las actuales, donde los incrementos salariales y el pago de
incentivos económicos son más complicados, los programas de reconocimiento son una
perfecta alternativa para demostrar a los mejores profesionales que son valorados y apreciados
por la organización.
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La comunicación vuelve a ser un factor crítico en los programas de reconocimiento. El permitir
a los empleados que conozcan que pueden tener un reconocimiento expreso por el trabajo que
realizan aporta el aspecto motivacional de estos programas. Quizá el aspecto más importante
sea el comunicar cuándo y con qué se va a premiar a los empleados, hacerlo público.
Los premios pueden ser muy diversos: desde el simple reconocimiento público, hasta un
premio monetario, viajes, programas específicos de formación, asistencia a reuniones con
determinadas personas de la organización, etc.
 El equilibrio entre la vida profesional y personal
Otro elemento intangible que está en boca de todos es la búsqueda de un mejor equilibrio entre
la vida profesional y personal de los profesionales.
Al igual que las empresas se enfrentan al reto de incrementar la productividad, también son
conscientes de que tienen unos empleados que tienen el reto de progresar en su vida profesional
y en su vida personal. Esta dualidad puede provocar situaciones de tensión en los empleados
que hagan que estén más preocupados por tener más tiempo libre en lugar de ser más
productivos.
Muchas empresas están adoptando determinadas medidas para dar mayores facilidades a sus
profesionales para buscar este equilibrio entre el éxito personal y familiar.
Estos programas se comenzaron a introducir en las empresas de Estados Unidos a comienzo de
la década de 1990 con la introducción de los horarios flexibles y actuando como proveedor o
canalizador de determinados productos y servicios de una forma más próxima, barata y ágil
(agencias de viajes, sucursales bancarias, guardería, descuentos en determinados comercios,
gimnasios, mensajería para temas personales, etc.). Enseguida las empresas vieron que con la
implantación de estos programas se incrementaba la productividad y se reducía el absentismo.
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 Compensación total fija y objetiva
El primer elemento que diferencia el modelo de compensación total flexible de los expuestos
antes es la separación entre la compensación fija, en su totalidad, y las derivadas del
cumplimiento de objetivos. Este hecho responde a motivos culturales para el profesional y
financieros para la empresa.
Es más oportuno separar conceptualmente, y otorgarles un valor diferente, a todos los
elementos que integran la compensación total fija, cierta, consolidada y, por otro lado, aquellos
elementos del paquete retributivo, tangibles e intangibles, que sólo percibirá en el supuesto en
que se cumplan determinados requisitos determinados a priori. ya sean individuales o a
resultados de grupo.
La compensación total fija agrupa, por un lado, algunos elementos de la retribución financiera,
como el salario fijo y la retribución en especie y beneficios sociales obligatorios, así como
todos aquellos elementos de la retribución no financiera que la organización ha desplegado
para atraer, motivar y retener a todos sus profesionales por el mero hecho de pertenecer a la
organización como pueden ser la imagen de la compañía, el ambiente de trabajo, la formación,
beneficios flexibles, flexibilidad laboral, etc.
Tanto la compensación total objetivo como la variable estarán formadas por los elementos
financieros y no financieros que sólo se devengarán por el cumplimiento de determinados
requisitos o condiciones que afecten al profesional o a la propia organización. Estaríamos
hablando de los incentivos a corto y a largo plazo, las diferentes formas de participación en la
sociedad vinculadas a objetivos, los sistemas de previsión social sujetos que actúen como
sistemas de fidelización o los programas de reconocimiento, etc., que podrán darse o no en
función del cumplimiento de los objetivos por el profesional y su organización.
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Esta diferenciación entre la compensación fija y objetivo tiene un claro reflejo cultural y
financiero. No significa que el profesional no valore la compensación total objetivo.
Simplemente este modelo afirma que la valorará en mayor o en menor medida en función de
las posibilidades que él le otorgue a la consecución de los mismos. En una formulación
matemática, todas las percepciones objetivo se multiplicarán por un factor corrector antes de
sumarse a la compensación total fija.
El profesional interioriza más las percepciones realmente devengadas y consolidadas y. muy
especialmente, aquellas que tengan un contravalor económico determinado, por lo que
conviene diferenciarlas de las percepciones objetivo.
La valoración que el profesional otorgará a la compensación total objetivo estará en función
del entorno, la organización y la cultura empresarial.
 Personalización
El modelo de compensación total flexible pretende avanzar en la idea de que cada empleado,
de no existir ninguna limitación legal o corporativa, pudiese configurar su paquete retributivo
total de acuerdo a su voluntad.
Si lo conseguimos habremos conseguido cumplir los dos requisitos necesarios para tener una
política retributiva eficaz: conocer el coste que está asumiendo la organización y valorar al 100
por 100 todos y cada uno de los elementos que configuran nuestra compensación total.
Esta personalización, por razones económicas y empresariales obvias, no afecta a la cuantía de
la compensación financiera sino al cómo percibirla y al importantísimo papel que jugarán los
elementos intangibles para que el profesional pueda darle un valor determinado a la
compensación total flexible.
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Si analizamos un plan de compensación flexible realizado por una gran compañía, podríamos
comprobar que es una buena herramienta que permite personalizar la compensación total
flexible de nuestros profesionales, ya que permite al profesional decidir cómo va a percibir su
retribución total, pudiendo optar entre dinero, algunos productos y servicios e incluso por
disfrutar de períodos vacacionales extraordinarios. Además, las empresas están utilizando esta
herramienta para comunicar determinados servicios y beneficios que el profesional puede
disfrutar por el mero hecho de ser miembro de la organización, como clubes de compra o
facilitadores de vida (servicios al empleado), que incrementarán el valor de la empresa para los
empleados.
Pero el modelo de compensación total flexible va mucho más allá, sin perjuicio de las
limitaciones que nos podamos encontrar (legislativas, sindicales, sociales, culturales,
corporativas, etc.).
Algunos ejemplos harán que el modelo sea más fácilmente entendible:
Pienso que nadie discutirá que ante dos ofertas de trabajo iguales. con tareas y salarios
idénticos, elegiríamos la empresa que está más cerca de mi domicilio respecto a otra que me
obliga desplazarme treinta kilómetros en cada sentido cada día, o aquella empresa que tiene
una imagen y una reputación mejor que la otra, o la que me permita dejar a los niños en el
colegio antes de ir a la oficina en lugar de la otra empresa que me obliga a fichar a las siete de
la mañana. Sin embargo, otra persona podría preferir entrar a las siete para salir a las dos y
dedicar el resto del día a sus aficiones u otras tareas.
Pero la compensación total flexible va más allá. Dentro de unos límites, podríamos elegir una
oferta de trabajo con una retribución dineraria menor si me permite tener un horario más
flexible que me permite atender a mis necesidades personales o aquella empresa que me
permita trabajar desde Córdoba en lugar de estar necesariamente, de forma fija, en las oficinas
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corporativas de Barcelona. O incluso. aquella empresa que me permitiese negociar mis
condiciones laborales y me permitiese trabajar de lunes a jueves, teniendo tres días cada semana
de fiesta.
Podríamos enumerar muchísimos más ejemplos que no harían más que demostrar que cada vez
más tenemos que ir a modelos de retribución flexibles que incorporen elementos mucho más
imaginativos que un salario fijo, unos incentivos y unos beneficios sociales obligatorios que,
en el peor de los casos no deseo. Además, todos somos diferentes y tenemos que abandonar las
fórmulas de retribución genéricas para todo el colectivo. La flexibilidad es parte de la
compensación.
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7. LOS BENFECIOS FLEXIBLES
Hemos visto cómo los sistemas de retribución han evolucionado de forma radical durante los
últimos años para adecuarse al nuevo entorno empresarial, familiar y personal del profesional,
y conseguir que las empresas presenten una propuesta de valor atractiva a los empleados para
que éstos decidan trabajar en nuestra organización durante todo el tiempo que sean eficientes
y rentables.
Quizá la conclusión más importante de todo lo visto hasta ahora es que tenemos que ofrecer
fórmulas flexibles que nos permitan conquistar de forma individualizada a cada profesional, al
ser consciente de que es el o la profesional quien aporta el valor añadido a la organización,
muy lejos de los modelos generalistas existentes años atrás.
Recordemos que los sistemas de compensación clásicos se limitan, prácticamente, a satisfacer
al empleado una retribución fija en efectivo con independencia de su situación personal y el
valor que aporta a la organización. En ocasiones, el salario está acompañado de algún beneficio
social, negociado de forma colectiva, cuyo peso en la retribución total del empleado es escaso.
- La “miopía retributiva”
Pagar en efectivo es muy fácil pero poco imaginativo y aún menos rentable.
Es fácil porque sólo tenemos que calcular cuánto queremos pagar a cada empleado y realizar
la transferencia (esperemos que en función de una lógica equidad interna dentro de la
organización y siendo competitivos con los sueldos que nuestros competidores).
Es poco imaginativo porque “el dinero lo compra todo”. Aunque a lo mejor esté pensando que
no hay retribución más flexible y personalizable que el dinero.
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En ocasiones, se detecta una “miopía retributiva” que provoca que nuestro esfuerzo se centre
en maximizar el ingreso que cada mes percibe el profesional en su banco o caja,
despreocupándonos de lo que ocurrirá en los días siguientes en su cuenta corriente, en examinar
qué hará cada profesional con su retribución neta después de impuestos.
Un profesional comprará con su dinero aquellos productos y servicios que necesite en cada
momento sin apenas capacidad de negociación con los diferentes proveedores y consumiendo
una gran parte de su tiempo libre para la adquisición de los mismos. Aparecen los dos conceptos
críticos: la disponibilidad neta después de impuestos y gastos personales, y una mayor
disponibilidad de tiempo libre.
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8. ESTUDIO DE CASOS
 ESTUDIO DE CASO TEMA 8
EmPaQ, S.A.: REVISIÓN DE LAS RETRIBUCIONES DE LOS COMERCIALES
El nuevo director: Juan Moltes Gracias
Como se ha señalado en el caso práctico del tema anterior, la forma en que Juan Moltes Gracias
había tomado las riendas del negocio familiar había sido un tanto singular. No hace falta entrar
en demasiados detalles del pasado, pero, aunque estaba previsto que el joven Juan algún día
ocupara el puesto de su abuelo, nadie había previsto que fuera tan pronto o de forma tan
inesperado. El fallecimiento repentino del patriarca y fundado, el señor Fernando Gracias de
Nada, supuso que de la noche a la mañana su nieto, que por entonces estaba terminando sus
estudios de postgrado en Holanda, regresara a España y asumiera la dirección de EmPaQ.
El muchacho tenía buena cabeza y había llevado una vida de estudiante inquieto y trabajador.
Desde los quince años hasta los dieciocho pasó los veranos en la empresa familiar, de pinche
aplicado, escuchando, preguntando, ayudando un poco por todas partes; pero después se alejó
del negocio. Hacía más de cinco años que había comenzado la universidad y desde entonces
no había tenido contacto con la empresa.
EmPaQ: el negocio
EmPaQ, S.A., se dedica a la fabricación de embalajes y paquetería personalizada para sus

clientes, fundamentalmente pequeños establecimientos comerciales del sector de la
distribución textil.
Cuenta con una plantilla de alrededor de 70 empleados; las dos terceras partes están
directamente implicadas en la producción. El departamento de diseño es otro de los pilares de
la actividad, y un equipo de ocho vendedores se encarga de la comercialización.
Estos vendedores buscan nuevos clientes y atienden a los existentes, deben hacer muchos
kilómetros de rutas comerciales, visitar los establecimientos y también mantener una
comunicación constante vía telefónica o, recientemente, también vía correo y boletines
electrónicos.
Su labor es clave a la hora de incentivar la venta de nuevos diseños y su comunicación con el

resto de áreas es fundamental para simplificar la producción o mejorar la
satisfacción de los clientes, ya sea por la reducción de plazos de entrega o por el incremento de
la calidad final.
El reto
El aterrizaje repentino de Juan Moltes en el negocio no fue precisamente fácil. La empresa no

pasaba por sus mejores momentos. La situación era delicada: la creciente competencia, los
extraordinarios cambios tecnológicos (sistemas de producción, en materiales, en procesos y
herramientas de diseño, en sistemas de comunicación, etc.) y un mercado donde los diseños
pasan de moda cada vez más rápido habían hecho de los últimos años los más difíciles para el
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negocio. Juan tuvo que trabajar duro y realizar largas jornadas para ponerse al día en la
actividad, los procedimientos, el equipo de trabajadores, etc.
A pesar de todo, la nueva dirección ha sido capaz de impulsar unos positivos cambios en la
cartera de productos, en el diseño y también en la forma de dirigir el negocio que han
significado el relanzamiento de la actividad. Afortunadamente, las habilidades de
comunicación y sensibilidad social que el joven Moltes ha mostrado este tiempo han logrado
que toda la plantilla haya estado comprometida y haya apoyado las nuevas ideas.
En concreto, la labor del equipo comercial ha sido clave para incrementar el volumen de
negocio y mejorar la cuenta de resultados, que el pasado ejercicio alcanzó la cifra de 240.000
€, después de tres años de apenas beneficios e incluso ligeras pérdidas.
El conflicto
Durante los primeros dos años, los vendedores, conscientes de las dificultades por las que se
atravesaba, habían mantenido sus salarios sin cambios. Ahora, es lógico que esperen que sus
esfuerzos sean recompensados.
Juan Moltes ya tiene decidido revisar los sueldos, pero cuánto y de qué manera son cuestiones
que le están generando muchos quebraderos de cabeza.
La idea es conceder a todos los vendedores un incremento porcentual en la parte fija de su

salario que se consolidará para años futuros y, además, repartir un bonus extraordinario este
ejercicio. El monto total de ambas medidas no debería superar el 10% del total de la nómina
del departamento.
Además, Juan pretende que las decisiones que se tomen atiendan las diferentes demandas de
los empleados y sean bien entendidas; casi nada.
Moltes quiere ser equitativo y justo, pero no conoce a fondo las circunstancias que condicionan
el trabajo y la vida de sus vendedores. No sabe exactamente cuáles fueron las condiciones y
compromisos que cada vendedor negoció cuando fue contratado o su comportamiento o
rendimiento en el pasado.
La remuneración del equipo de ventas
La cuantía salarial viene determinada por dos componentes: a) una cuantía fija que viene que
ver con la antigüedad, la capacidad de negociación en el momento del contrato o las
capacidades que el empleado haya demostrado poseer, y b) una cuantía variable que vienen
determinada por el rendimiento particular de cada vendedor, incluyendo no sólo el volumen de
ventas sino también la calidad de éstas o la satisfacción de los clientes.
A continuación, se detallan los nombres, salarios y circunstancias laborales (y otras) de cada

uno de los ocho miembros de EmPaQ:
1. Alberto Mate. Edad: 52 años. Antigüedad en la empresa: 22 años. Casado y con 2 hijos ya
independizados. Es uno de los vendedores más veteranos y, por lo que Moltes ha podido
percibir, ejerce de portavoz espontáneo del grupo. Siempre ha obtenido unos resultados
positivos: conoce bien a sus clientes y mantiene unas cordiales relaciones con ellos. Afable,
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animoso y buen profesional, tiene también buenas relaciones con los demás departamentos.
Parece que las características de su cartera de clientes, que incluye algunas de las mejores
cuentas, facilitan esos resultados. Sueldo actual: fijo 22.000 €, variable 32.000€.
2. Carmelo Cotón. Edad: 48 años. Antigüedad en la empresa: 12 +3 años. Casado y sin hijos.
Había trabajado en EmPaQ más de una década cuando dejó las ventas para iniciar un proyecto
empresarial propio; después de tres años fuera de la compañía y tan sólo uno antes del
fallecimiento, el señor Gracias le había convencido de que regresara. Profesional,
comprometido y trabajador, ha logrado ventas por encima de la media, especialmente de
nuevos productos. Particularmente comprometido con la antigua dirección, los cambios
experimentados parecen haberle un poco fuera de lugar. Ahora, Cotón ha expresado su deseo
de reducir su carga de trabajo, aunque se disminuyendo sus ingresos. Sueldo actual: fijo 25.000
€, variable 38.000 €.
3. Dolores Fuertes. Edad: 62 años. Antigüedad en la empresa: 29 años. Casada y con hijos
emancipados. Lleva casi 30 años en la compañía, donde empezó a trabajar codo con codo
con el señor Gracias; ella fue la primera vendedora aparte de él mismo. Está cercana a la
jubilación, aunque esto no ha supuesto que no haya trabajado duro durante estos dos cruciales
años. Se ha esforzado mucho con las nuevas tecnologías y los nuevos productos. Mantiene una
relajado pero profesional relación con sus clientes. Sueldo actual: fijo 24.000 €, variable 30.000
€.
4. Mercedes Carada. Edad: 44 años. Antigüedad en la empresa: 18 años. Casada y sin hijos.
Otra veterana del departamento comercial. La nueva dirección no cree que su elevada base esté
justificada. Renegona y polémica, no se entiende demasiado con sus compañeros de
departamento. Su rendimiento no es demasiado bueno, aunque ella se queja de sus rutas y las
escasas posibilidades de lograr nuevos clientes en las zonas deprimidas por donde transcurren.
Ha expresado a Moltes su deseo de reducir los desplazamientos o, incluso, de cambiar de
departamento. Sueldo actual: fijo 26.000 e, variable 14.000 €.
5. Aitor Menta. Edad: 28. Antigüedad en la empresa: 10 años. Casado y con una hija de tres
años. Un antiguo compañero de juegos de Moltes. Su reencuentro en la empresa después de
varios años ajeno a ella ha sido de gran ayuda a la hora de entender la cultura y las
singularidades de la actividad y del trabajo concreto de los vendedores. Tradicionalmente había
ejercido de animador del grupo de ventas: chistoso, jovial y simpático. La excesiva cercanía
que ahora tiene con la dirección parece que ha hecho que el resto del grupo desconfíe de él.
Sueldo actual: fijo 21.000 €, variable 22.000 €.
6. Ernesto Esvida. Edad: 33. Antigüedad en la empresa: 6 años. Soltero. Es el informático loco
del grupito, siempre ha estado al frente de las renovaciones tecnológicas, ayudando al resto con
las nuevas terminales y las nuevas aplicaciones informáticas; también es el que mejor entiende
los nuevos diseños y productos ejerciendo de acicate a la hora de impulsar su venta: de acuerdo
con las impresiones de Juan, su entusiasmo y conocimientos han sido fundamentales para el
éxito de los nuevos lanzamientos. Desenfadado, juvenil, vive solo y no tiene compromisos;
vive al día sin demasiadas preocupaciones, o eso cree la nueva dirección. Sueldo actual: fijo
15.000 €, variable 15.000 €.
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7. Encarna Vales. Edad: 30. Antigüedad en la empresa: 4 años. Casada y con un niño. Parece
que se incorporó a la compañía con cierta fortuna, en un momento en el que hacía falta alguien
con urgencia y ella apareció oportunamente. No es demasiado habilidosa,
un tanto introvertida y apocada. Su cartera de clientes es de las menos atractivas, pero ello no
se queja y mantiene un nivel aceptable de ventas, sin llegar a destacar. A Moltes le han llegado
comentarios sobre sus manías y hábitos, en opinión de algunos, singulares o extravagantes.
Sueldo actual: fijo 18.000 €, variable: 12.000 €.
8. Francisco Milón. Edad: 24. Antigüedad en la empresa: 2 años. Casado y con dos mellizos
de tres meses. Se incorporó a la compañía al tiempo que Moltes tomaba las riendas. De hecho,
la decisión de contratarlo fue de las primeras que tuvo que tomar. H concluido sus estudios
mientras trabajaba y ha trabajado duro durante estos dos años: ha viajado muchísimo, ha
logrado multitud de nuevos clientes y mantiene una frenética actividad de comunicación con
ellos. Es un joven responsable, juicioso y muy habilidoso en las relaciones sociales y las ventas.
Tiene buen trato con sus compañeros y también con la dirección. Su reciente paternidad ha
supuesto un cambio importante en su vida y anda un poco despistado; Moltes sabe que se debate
entre solicitarle un aumento o pedir algún tipo de cambio que le permita estar más tiempo con
sus hijos. Sueldo actual: fijo 15.000 €, variable 28.000 €.
CUESTIONES A RESOLVER DEL PRESENTE CASO:
1) Establezcan un sistema para determinar de forma objetivo el rendimiento de los

comerciales.
Para medir el rendimiento de los trabajadores nos serviremos de una serie de indicadores para
comparar el estado inicial del objeto y los resultados obtenidos. Algunos de los indicadores a
tener en cuenta son:
- Ventas diarias: ganancias producidas por el comercial por cada día de trabajo.
- Cantidad de artículos vendidos: refleja el número de artículos vendidos en la factura

promedio.
- Precio artículo: indica el precio del artículo vendidos en la factura promedio.
- Factura promedio: es la ganancia que obtiene un vendedor por cliente, puede ser representado
de forma semanal o mensual dependiendo de la frecuencia con que se haga la medición.
- Número de clientes: es la cantidad de clientes con los que el vendedor alcanzó la factura
promedio.
Una vez identificados los indicadores más importantes y a tener en cuenta se puede llevar a
cabo un informe para saber del rendimiento de los comerciales. Estos se realizan una vez se ha
producido la venta y se hacen de forma periódica
para tener un mejor entendimiento del comportamiento del departamento, su eficiencia y su

desempeño. El tipo de reporte e indicadores depende en cada caso de la información que
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necesita la empresa para tomar decisiones. En el caso de esta empresa y como se ha mencionado
antes los que más hay que tener en cuenta son: ventas por cliente, ventas por periodo de tiempo,
ventas por producto, ventas por zonas geográficas, nuevos clientes, cumplimientos de metas.
2) Decidan y argumenten las cuantías de primas y aumentos a repartir entre ellos.
3) Decidan de qué forma atender las demandas de tipo personal que cada empleado
plantea en sus reivindicaciones.
- Carmelo Cotón: el trabajador desea reducir su carga laboral, tiene demasiado trabajo y le
gustaría disminuirla porque no se ve capaz de afrontarlo. En este caso podría la empresa podría
delegar parte de la carga del empleado a otro trabajador que se encuentre más desocupado y
pueda llevar a cabo sus tareas o labores de forma eficaz ya que una sobrecarga podría perjudicar
tanto al trabajador como a la empresa porque es posible que el verse superado por dicha carga
afectara a su rendimiento y como consecuencia a la productividad de la empresa.
- Mercedes Carada: no es una trabajadora que resalte en el departamento por las ventas o su
capacidad de hacer nuevos clientes o mantener los actuales. Se podría describir como una
empleada descontenta. En primer lugar, habría que saber cuál es la causa del problema y una
vez detectado hablar con la trabajadora e intentar buscar alguna solución o alternativa al
problema como, por ejemplo, asignar una ruta distinta para comprobar si efectivamente es una
de las razones por la que su rendimiento no es de los más altos. También puede ser de ayuda
hablar con ella explicándole personalmente que se espera de ella y motivándola en su tarea. Si
aun con estos cambios no se viese una mejora habría que tener en cuenta otras posibilidades
como la planteada anteriormente sobre un cambio de departamento.
- Francisco Milón: en el caso de pedir el cambio que le permita estar más tiempo con sus hijos
el trabajador está en su derecho de solicitar una reducción de jornada laboral por cuidado de
los hijos y que está recogida en el Estatuto de los Trabajadores. Esta decisión implica una
reducción de salario que sería proporcional a la reducción de la jornada. Por lo tanto, el
trabajador tiene que elegir entre el aumento o disminuir su jornada de trabajo.
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 Caso Práctico QDQ Media
QDQ Media es una empresa editora de guías telefónicas y de servicio, filial española del grupo
francés Pages Jaunes Groupe, que cuenta “QDQ, la guía útil” y “QDQ.com”. QDQ Media ha
evolucionado de un posicionamiento basado en las guías de papel a ofrecer soluciones digitales
adaptadas a las pequeñas y medianas empresas, ofertando servicios de creación de páginas web,
gestión de campañas de Google Adwords e integración de presencia en redes sociales, entre
otras soluciones digitales. QDQ Media posee más de 45.000 clientes, 26.000 páginas web
creadas y gestiona más de 19.000 campañas de Google Adwords. Por su parte, el sitio de
negocios locales, QDQ.com, registra un promedio de 2,1 millones de usuarios únicos y 7,9
millones de páginas vistas mensuales. Con la adquisición de las agencias de Marketing Online,
Optimizaclick y Trazada, en Junio de 2011, el grupo corporativo QDQ Media se ha convertido
en la mayor agencia de marketing digital en España ampliando su mercado de los pequeños
negocios hasta las grandes empresas. En términos de políticas de RRHH, esta compañía se
caracteriza porque la retribución total del trabajador, además de incluir un componente no
financiero (relacionado con la satisfacción en el puesto de trabajo), se articula en torno a una
parte directa, compuesta por el salario fijo y las comisiones para la fuerza comercial o
retribución variable para puestos de soporte, y a otra indirecta vinculada a las prestaciones, es
decir otros servicios o beneficios no monetarios recibidos por el empleado.
La retribución de los de los Recursos Humanos: La piedra angular es la flexibilidad
En primer lugar, abordando el cálculo de la retribución directa en QDQ Media, cabe destacar
que el salario fijo se establece en función del puesto ocupado y del tiempo dedicado. Por otra
parte, los incentivos se asocian a la consecución de objetivos y recompensan el rendimiento de
los trabajadores. En el caso de la fuerza comercial, están ligados en gran medida a la
consecución de ventas. En los puestos soporte se pueden distinguir tres tipos de objetivos según
su ámbito de aplicación: desempeño individual (que recompensan el esfuerzo), de puesto
(ligados a retos, proyectos extraordinarios que el empleado debe asumir ese año) y
organizativos (si QDQ Media en su conjunto es la que debe alcanzar una meta concreta). En
segundo lugar, en QDQ Media la retribución indirecta está conformada por aquellas
compensaciones financieras en forma de servicios o beneficios para el trabajador y que
corresponden a objetivos de carácter social, organizativo y de los empleados, así como a su
desarrollo personal con la intención de mejorar la calidad de vida del empleado tanto en su
faceta personal como profesional. Las prestaciones pueden ser obligatorias, como las relativas
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al sistema de la Seguridad Social, o voluntarias, decididas por la propia organización. En el

caso de QDQ Media, se ha establecido un sistema de retribución indirecta flexible de forma
que cada empleado puede elegir la opción que más le convenga de entre las distintas
posibilidades ofrecidas.
Retribución Variable
El documento principal que maneja QDQ Media como herramienta de retribución es una hoja
de cálculo en la que se establecen los objetivos de la compañía, del puesto y del desempeño,
cada uno de ellos con una ponderación diferente para mandos y trabajadores. Este documento,
a través de fórmulas protegidas, va calculando automáticamente el porcentaje variable que ha
de cobrar cada trabajador a medida que se van introduciendo los niveles de cumplimiento. En
primer lugar, se establecen los objetivos de la compañía. Estos objetivos son comunes a todos
los empleados y vienen definidos por la estrategia de la empresa para ese ejercicio.
Habitualmente se fijan dos objetivos, cada uno de ellos ligado a una ponderación diferente. En
este punto es importante establecer también los niveles de cumplimiento de dichos objetivos.
Estos niveles se medirán cuantitativamente y a través de intervalos cerrados, de modo que cada
uno de los niveles de cumplimiento definidos determinará un porcentaje de cumplimiento de
ese objetivo. En segundo lugar, se detallan los objetivos del puesto. Estos objetivos recogen
aquellos retos, proyectos, etc., que van a requerir por parte del trabajador evaluado un sobre-
esfuerzo durante ese año, quedando al margen las tareas del trabajo diario ya remunerado.
Normalmente se establecen de tres a cinco objetivos, cada uno de ellos con una ponderación y
niveles de cumplimiento diferentes. En tercer lugar, se plantean los objetivos del desempeño.
En su día, QDQ Media identificó las competencias que consideró que debían estar presentes
en todos los puestos de la compañía (p.ej., orientación al cliente). Cada una de estas
competencias se definió para garantizar que todos los usuarios de la herramienta entendían lo
mismo, se establecieron diferentes niveles de exigencia y se detallaron las conductas
observables que definían cada uno de estos niveles. En esta línea, QDQ Media realizó el mismo
ejercicio con aquellas competencias específicas que no se aplicaban a la totalidad de los puestos
(p.ej., gestión de equipos). Una vez elaborado el manual de competencias, con cada mando se
estableció el perfil competencial de cada puesto de su área, con el consiguiente nivel de
exigencia de cada competencia que se iba a pedir al ocupante. Para finalizar el proceso, a
principios del ejercicio siguiente, los mandos recuperan la hoja de cálculo en la que se
establecen los objetivos de la compañía y, en primer lugar, recogen la consecución comunicada
por la Dirección General para cada objetivo de la empresa, concretando la cifra conseguida.
pág. 63
Este valor estará incluido en uno de los niveles de cumplimiento que se establecieron para ese
objetivo el año anterior, lo que determinará el porcentaje de cumplimento de cara al cobro de
la remuneración variable. En segundo lugar, para cada objetivo del puesto, los mandos valoran
el resultado alcanzado por el empleado. Igual que en el caso anterior, el resultado alcanzado
estará contemplado en uno de los niveles de cumplimiento que fueron definidos, y esto marcará
el porcentaje de cumplimiento de cara al cobro del variable. En último lugar, comparan el
desempeño del empleado en cada competencia con el nivel exigido en el perfil competencial,
asignando de nuevo un porcentaje en función del logro de los niveles de cumplimiento que
fueron definidos.
Retribución Flexible
QDQ Media fue una empresa pionera en la implantación de un sistema de retribución flexible
(septiembre de 2006), denominado “Qflex”. Este sistema permite a los empleados controlar y
gestionar mejor su retribución total y consiste en redistribuir la remuneración total entre dinero
y servicios para que los trabajadores puedan cobrar de manera más eficiente en función de sus
necesidades y preferencias de cada momento. De esta forma, una vez al año y a través de una
aplicación informática, ellos pueden seleccionar aquellos servicios sociales que más les
interesan y con unas condiciones más competitivas que las del mercado. Para ello, QDQ Media
aporta a cada empleado una cantidad económica anual (al margen de su salario) y
adicionalmente, si lo desean, pueden destinar hasta el 20% de su salario fijo anual a la compra
de más productos y servicios. El sistema se abre a los empleados en el mes de diciembre con
el fin de que puedan elegir sus productos y servicios para el siguiente año. Se pueden acoger al
Qflex todos aquellos trabajadores con un año de antigüedad en la compañía. Las principales
ventajas que ofrece este sistema retributivo son las siguientes: - Sistema flexible: permite
percibir el salario flexible actual en la forma que mejor se adapte a las necesidades personales
de los trabajadores en cada momento. - Voluntario: no hay obligación de elegir un determinado
servicio, existe la posibilidad de seguir percibiendo el 100% del salario anual en efectivo, a
pesar de que la bolsa adicional nunca se puede cobrar en salario monetario. - Selección de
servicios: los trabajadores tienen la posibilidad de elegir los servicios en función de sus
necesidades. Actualmente QDQ Media ofrece, entre otros, los siguientes servicios: seguro de
salud para el trabajador y para su familia, vales de comida hasta 9 euros diarios por jornadas
laborables completas (excluidos los meses de Julio y agosto), vales de guardería para ayudarles
en el cuidado de sus hijos de entre 0 y 3 años y formación para aprender o actualizar sus
conocimientos de inglés, informática, cursos de postgrado, etc. - Renovable periódicamente:
pág. 64
anualmente se pueden modificar los servicios contratados y la cantidad a destinar para cada
uno de ellos. - Fiscalmente ventajoso: aumenta su salario líquido percibido porque los servicios
adquiridos son parte de su retribución bruta. Para gestionar su adhesión al sistema los
trabajadores disponen de una aplicación informática que, entre otras opciones, les permite
realizar simulaciones para conocer los ahorros fiscales de su elección. - Económicamente
eficiente: permite obtener servicios contratados por la empresa en condiciones negociadas
colectivamente y, por tanto, más ventajosas que las que pueden obtenerse de forma individual
en el mercado. - Comodidad: ahorran en tiempo y preocupaciones ya que todos los servicios
ofrecidos cumplen con las máximas garantías de calidad y seguridad.
Conclusiones
El sistema retributivo de QDQ Media apuesta por el desarrollo profesional del trabajador
puesto que, al menos para aquellas competencias que sean valoradas por debajo del nivel
exigido en el puesto, mando y trabajador deben formalizar un plan de acción. En este plan
ambos se comprometen y se definen cuestiones como el aspecto concreto de la competencia a
mejorar, el objetivo a conseguir, las tareas concretas que se van a realizar (por parte de ambos),
los criterios de medición y las fechas de seguimiento. Además, tras la evaluación, el mando
identifica las necesidades de formación del trabajador y las refleja en una ficha especificando
el objetivo de la formación y el grado de necesidad (muy alta, alta, media o baja), los
conocimientos/habilidades concretas a adquirir/reforzar, su preferencia por formación externa
(propuestas de cursos concretos y proveedores) o interna, los principales contenidos,
preferencias en cuanto a fechas, horarios y duración. Aunque QDQ Media hace una importante
inversión año tras año en formación, esta partida presupuestaria no es ilimitada, por esta razón
desde RRHH también se exige a los mandos que prioricen las acciones solicitadas. Finalmente
cabe destacar que el sistema potencia la comunicación mando colaborador puesto que todo lo
anterior ha sido tratado en la entrevista de desarrollo que ambos celebran a inicio del año,
reunión que deben preparar previamente. En el año 2012, QDQ Media ha implantado un
segundo encuentro a mitad de ejercicio, la entrevista de seguimiento, en la que mando y
trabajador revisarán el estado de consecución de los objetivos y la evolución de los planes de
desarrollo. Por todo ello, se puede concluir que QDQ Media utiliza un sistema integral de
retribución que alinea el establecimiento y consecución de objetivos anuales, el desempeño
grupal e individual, el cálculo variable anual a pagar, la comunicación mando-colaborador y el
desarrollo profesional y personal, destacando, concretamente, la detección de necesidades de
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formación. En definitiva, es un sistema retributivo que exige a los directivos ser coherentes en
las distintas facetas de su función como gestores de equipos.
Palabras clave: retribución variable, retribución flexible, motivación, rendimiento, evaluación.
Se pide:
1) Analice el sistema retributivo de QDQ Media e identifique y explique los

componentes de la retribución que se utilizan en esta empresa.
La empresa utiliza un sistema integral de sueldos y salarios que alinea el establecimiento y

consecución de objetivos anuales, el desempeño grupal e individual, el cálculo variable anual
a pagar, la comunicación mando-colaborador y el desarrollo profesional y personal,
destacando, concretamente, la detección de necesidades de formación. Exige a los directivos
ser coherentes en las distintas facetas de su función como gestores de equipos.
Los componentes que forman este sistema de retribución son:
- El salario fijo y los incentivos (Retribución directa)

- Compensaciones financieras (Retribución indirecta)
- La retribución variable
- La retribución en especie
El salario fijo y los incentivos: que forman la parte directa de la retribución de los empleados.
La retribución fija se establece en función del puesto ocupado y del tiempo dedicado y los
incentivos a los trabajadores cuya cuantía dependerá del grado en que hayan cumplido los
objetivos propuestos. Las comisiones para la fuerza comercial van unidas al grado de
consecución de ventas.
Las compensaciones que conforman la parte indirecta del salario suponen beneficios o
servicios que se ofrecen al trabajador y se corresponden con objetivos de carácter social.
Pueden ser obligatorias o voluntarias, en este último caso la empresa decide cuales son y el
trabajador es libre de elegir la opción que prefiera.
La retribución variable: para esto la empresa dispone de una hoja de cálculo en la que se
establecen una serie de objetivos a alcanzar de la compañía, según el puesto y la tarea que
desempeñan y cada uno de ellos con una ponderación dependiendo de si se trata de mando o
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trabajador. De esta forma se calcula automáticamente el porcentaje variable que ha de cobrar

cada trabajador a medida que se van introduciendo los niveles de cumplimiento de objetivos.
Retribución Flexible: permite a los empleados controlar y gestionar mejor su retribución total
y consiste en redistribuir la remuneración total entre dinero y servicios para que los trabajadores
puedan cobrar de manera más eficiente en función de sus necesidades y preferencias de cada
momento. La empresa ofrece una cantidad económica a cada empleado aparte de su salario, y
estos la utilizan para comprar una serie de productos o servicios que ofrece la empresa en unas
condiciones más favorables que en el mercado exterior y pueden elegir la que mejor encaje
según sus necesidades. Además, tienen un 20% del salario anual que pueden destinar a la
compra de más productos o servicios, siempre voluntariamente.
2) ¿Cree que es una buena política de retribución la que sigue QDQ Media para
motivar a sus trabajadores? Indique algunas ventajas e inconvenientes de este
modelo de retribución.
 Ventajas:
1. Uno de los beneficios más frecuentes en el sistema de retribución flexible es el
amplio abanico de productos y servicios que ofrece (vales de comida, vales de
guardería, seguro de salud para trabajador y su familia…)
2. Hay un beneficio económico doble para el trabajado ya que estos servicios se
descuentan del salario bruto. Esto significa que, a la hora de hacer la declaración de
la renta, la base imponible será menor y además esos pagos están exentos
fiscalmente.
3. La empresa no se beneficia con ello, mejora la retribución de sus trabajadores, sin
que implique un aumento en el coste de personal.
4. Es totalmente voluntario, por lo que si el trabajador lo decide puede recibir el 100%
de su salario anual en efectivo.
5. Contribuye a la motivación de los empleados porque hace que el trabajador adapte
su retribución a sus necesidades y cuando el trabajador se encuentra motivado esto
influye en su productividad.
6. Favorece la conciliación de la vida familiar.
pág. 67
 Inconvenientes
1. Puede darse el caso de que si el trabajador no alcance sus objetivos planteados se
desmotive.
2. Este plan de retribución debe estar bien organizado y ser comunicado a los
empleados de forma adecuada y efectiva ya que de no ser así el trabajador podría
llegar a no entender la política y los beneficios que conlleva.
3. Esta política debe estar basada en la objetividad ya que de forma contraria podría
dar lugar a comparativas entre los trabajadores lo que crearía un clima desfavorable
en el trabajo y podría afectar a la productividad de aquellos empleados que
considerasen que su retribución no se corresponde con la tarea que desempeña.
3) Plantee nuevas opciones de retribución laboral que mejoren aspectos de la

conciliación de vida familiar y laboral.
Entre las formas alternativas que hay de retribuir a los empleados podemos destacar las
siguiente
- Flexibilidad: ya sea en la jornada laboral, haciendo el horario más flexible reduciendo

así el estrés y permitiendo adaptar sus horarios laborales a su vida familiar y personal.
También puede ser en las excedencias (permisos de maternidad o paternidad más
extensos que los establecidos por la ley) o en el espacio (permitiendo al trabajador
realizar su labor por ejemplo desde casa.
- Formación para ayudar al trabajador a conciliar la vida laboral y personal, gestionar el
tiempo y el estrés, asesoramiento de tipo familiar, laboral, fiscal, legal…
- Beneficios extrasalariales: seguros de vida, seguro de accidentes, plan de pensiones,
recolocación del trabajador en otra empresa en caso de cierre o reducción de plantilla…
pág. 68
9. CONCLUSIONES
Tras haber estudiado detalladamente el tema de la gestión estratégica de retribuciones, es

incuestionable que el este sistema es un pilar fundamental en aquellas empresas y
organizaciones que ponen énfasis en el desarrollo y que dedican gran parte de sus estudios a la
innovación.
Del mismo modo es indudable también el hecho de que tanto desde un punto de vista teórico
como práctico la gestión estratégica de las retribuciones es una potente herramienta de gestión
de los recursos humanos en relación con la consecución de comportamientos deseados en los
empleados, en alineación con los objetivos estratégicos corporativos.
Por todo ello una adecuada planificación y administración del sistema de retribuciones hará
que mejorare de una manera significativa el desempeño, la motivación y los niveles de
satisfacción de los empleados, lo cual conducirá a toda organización a la optimización de su
eficiencia a nivel empresarial.
En definitiva, la realización de este trabajo nos ha servido para comprobar la gran importancia
que tiene el tema de la gestión estratégica de retribuciones tanto a nivel teórico como práctico
dentro del sector laboral y empresarial.
pág. 69
BIBLIOGRAFÍA
 Arraiz , José Ignacio. “Retribuir el Futuro” Ed. Santillana Profesional: 1999.
 Delgado Planas, Carlos. “Págame como yo quiero” Ed. Mc Graw Hill: 2000.
 Jericó, Pilar. “Gestión del talento” Ed. Prentice may: 2000.
 Parker, G., McAdams, J. y Zielinsky, D. “Cómo recompensar eficazmente a un equipo
de trabajo” Ed. Díaz de Santos: 2002 (original 2000)
 Lara Sanz, M. y Delgado Planás, C.: “La compensación total: una nueva frontera en la
gestión de los recursos humanos”.
 LLADÓ, J.: Captar, atraer y retener…, Barcelona 2002
 Rodríguez Porras, J.M.: El factor humano en la empresa. Ediciones Deusto. Bilbao,
1991.
 CAPELL GUIU, J. (2014). La retribución variable: ¿De moda?, Revista Dirigir
Personas, Asociación Española de Dirección y Desarrollo de Personas, número 20 abril-
junio 2014, pp. 28–32. Madrid.
 CHIAVENATO, I. (1988). Administración de Recursos Humanos. Mc Graw--‐Hill.
México.
 DELGADO, MA. I., L., G., ROMERO, A. M., & E., V. (2006). Gestión de Recursos
Humanos del análisis teórico a la solución práctica. Pearson Educación Prentice--‐
Hall. Madrid
pág. 70
pág. 71

Optimizar el sistema de compensación

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Optimizar el sistema de compensación

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El sistema de compensación

El proceso de administración de la compensación trae consigo enormes beneficios para el

parte importante de la compensación corresponde a la satisfacción que el personal obtiene, de

la pena destacar que una inadecuada administración de la compensación en las empresas, y

que logra en su trabajo, y la compensación que recibe.

Motivación / Retribución / Compensación Total / Retención del Talento

it is carried out. It is worth noting that inadequate management of compensation in companies,

Motivation / Retribution / Total Reward / Retaining of talent

2. La importancia de la compensación para el trabajador………………………....6

3. Las metas de los modelos de compensación……………………………………8

4. Del modelo de retribución clásica al modelo de compensación total…………..20

5. Necesito a los mejores profesionales en mi empresa…………………………...34

6. Compensación total flexible…………………………………………………….43

7. Los beneficios flexibles…………………………………………………………55

acciones para atraer, retener y motivar a los mejores en su equipo de trabajo.

La administración de las Compensaciones y Beneficios en una organización forma parte de la

La compensación (sueldos, salarios, prestaciones) es la gratificación que los empleados reciben

humanos que necesita, y al empleado, satisfacer sus necesidades materiales.

En la administración moderna, la compensación incluye el campo de los incentivos, que

motivan al personal y establecen un vínculo entre los costos laborales y la productividad.

Los sistemas de compensación y beneficios se originan con el objetivo de obtener mejores

resultados en la organización, ya que la falta de esto puede afectar la productividad de la

organización, producir un deterioro en la calidad del entorno laboral, disminuir el desempeño,

el ausentismo y en algunos casos puede llevar a protestas.

Los resultados de la falta de satisfacción también conducen a dificultades, sentimientos de

ansiedad y desconfianza por parte del empleado y a pérdida de la rentabilidad y competitividad

Encontrar el punto de equilibrio entre la satisfacción con la compensación obtenida y la

capacidad competitiva de la empresa constituye el objetivo del departamento de personal en

como planes del desarrollo, capacitaciones, facilidades de servicio etc.

Los principales objetivos de las compensaciones empresariales son:

 Adquisición de personal calificado.

 Retener a los empleados actuales.

 Alentar el desempeño adecuado.

 Controlar los costos.

 Cumplir con las disposiciones legales

2. LA IMPORTANCIA DE LA COMPENSACIÓN PARA EL

dentro de la comunidad y, desde luego, en su grupo de trabajo. Cualquier diferencia en el pago

a un trabajador afecta psicológicamente las posiciones de poder y autoridad en una empresa;

parte fundamental de su responsabilidad es estimular a sus subalternos (seguidores) para que

cumplan con sus responsabilidades en una forma adecuada y constructiva. La función de

estimular a otros para que se desempeñen productivamente se conoce como proceso de

organizaciones, ya sea que se dediquen a la producción de bienes o de servicios, es el recurso

organizaciones, ya que tener empleados motivados, comprometidos y capacitados es una

condición de suma importancia para el éxito de la organización.

económicos. Cuando el individuo ve la oportunidad de lograr lo que para él es importante para

satisfacer sus necesidades, se ve atraído por dicha oportunidad. A la oportunidad percibida se

3. LAS METAS DE LOS MODELOS DE COMPENSACIÓN

organización; y los dividendos que pasan a los propietarios.

el resto de derechos y responsabilidades recíprocos entre empleados y dueños del negocio.

valor de un individuo en una organización, o incluso un medio para posicionar jerárquicamente

como sea gestionado.

- La necesidad de atraer, incentivar y retener el talento.

que necesiten para su actividad.

Este principio básico de equilibrio entre costes y capacidad de atracción/retención de

profesionales ha de guiar el diseño de cualquier sistema de compensación. Si una empresa se

trabajadores, se encontrará con dificultades a la hora de hacer ofertas suficientemente atractivas

a los candidatos potenciales que desee incorporar. Además, arriesgará la pérdida de

mismos grados de responsabilidad y competencia. A la inversa, si una empresa se empeña de

en el mercado si sus costes son significativamente superiores a los de sus competidores.

Un desequilibrio entre ambos factores, coste salarial y capacidad de atracción/retención, aún

siendo en principio peligroso a largo plazo para la competitividad y la supervivencia de la

y su implantación requiere la contratación de profesionales locales. Esta empresa tenderá a

para ir ajustando sus costes para asegurar su competitividad.