Innovación

10/4/2016 Innovación y Creatividad
Innovación y Creatividad
Acerca de este tema: Innovación y Creatividad
Mentor del tema
Dorothy Leonard
Dorothy Leonard es profesora Emeritus “William J. Abernathy” en el área de Administración de
Empresas de Harvard Business School, donde imparte cursos de creatividad empresarial, diseño
de nuevos productos y procesos, gestión del conocimiento e innovación.
También es autora de dos libros de innovación, Wellsprings of Knowledge: Building and
Sustaining the Sources of Innovation y When Sparks Fly: Igniting Group Creativity. Sus
principales áreas de investigación se relacionan a la creatividad y a la gestión del proceso de
innovación.
Notas fuente del tema
Aprendizaje
Teresa M. Amabile. "Creativity and Innovation in Organizations." Harvard Business School
Case Note # N9396239, January 5, 1996.
Derm Barrett. The Paradox Process. New York, New York: AMACOM, 1997.
Mark Cannon and Amy Edmondson. "Confronting failure: Antecedents and Consequences of
Shared LearningOriented Beliefs in Organizational Work Groups." 1999 (under Review by an
academic journal).
https://eproduct.hbsp.harvard.edu/eproduct/product/HMM11_LAS_innovate_and_create/content/print_topic.html 1/59
Mihaly Csikszentmihalyi. Creativity: Flow and the Psychology of Discovery and Invention.
New York: HarperCollins, 1996.
Peter Drucker. "The Discipline of Innovation." Harvard Business Review. November–
December, 1998.
Dorothy Leonard. Managing Groups for Creativity and Innovation. Boston: Harvard Business
School Publishing, 1998.
Dorothy Leonard and Walter Swap. When Sparks Fly: Igniting Creativity in Groups. Boston:
Harvard Business School Press, 1999.
Michael Michalko. Cracking Creativity: The Secrets of Creative Genius. Berkeley, Calif.: Ten
Speed Press, 1998.
William C. Miller. Flash of Brilliance. Reading, Mass.: Perseus Books, 1999.
Alan G. Robinson and Sam Stern. Corporate Creativity. San Fransisco: BerrettKoehler, 1997.
Ernie J. Zelinski. The Joy of Thinking Big. Berkeley, Calif.: Ten Speed Press, 1998.
Pasos y Consejos
Herramientas
Rebecca M. Saunders. “Better Brainstorming.” Harvard Management Communication Letter,
November, 1999.
Scott G. Isaksen, K. Brian Dorval y Donald J. Treffinger. Creative Approaches to Problem
Solving. Dubuque, Iowa: Kendall/Hunt Publishing Company, 1994.
Scott G. Isaksen, K. Brian Dorval y Donald J. Treffinger. Toolbox for Creative Problem
Solving. Williamsville, New York: The CreativeProblem Solving Group Buffalo, 1998.
¿Qué haría usted?
José estaba a cargo de poner en marcha un nuevo y agresivo plan de marketing. Su equipo
consistía en gran parte de gente muy analítica como él. Antes de iniciar el plan, alguien
sugirió que debería incluir personas con diferentes habilidades para mejorar la "diversidad
intelectual" de su grupo. La idea sonaba tentadora, pero grupos con habilidades variadas
probablemente significa diferentes formas de pensar, diferentes expectativas y
personalidades muy variadas. Dicha diversidad puede significar un caos, lo que pone
nervioso a José.
El caos al inicio de un proceso creativo puede ser beneficioso. Para generar ideas nuevas y
frescas, José debe invitar a su equipo a gente con diferentes puntos de vista y que posean
experiencia en otras áreas de especialidad. Por ejemplo, José debería incluir personal del
departamento de ventas para que éstos representen la opinión de los clientes, así como a
gente del área de desarrollo de producto, quienes, por lo general, tienen ideas fuera de lo
común. Cuando la gente con diferentes especialidades y estilos de pensar interactúa, es
posible que tengan puntos de vista encontrados, pero también es posible que generen ideas
innovadoras, las cuales en algún momento darán lugar a una campaña de marketing original
y creativa.
En este tema, usted aprenderá cómo combinar los diferentes enfoques y especialidades para
construir un equipo más diverso o mejorar el ya existente. También aprenderá a establecer
reglas básicas para llevar a cabo un brainstorming verdaderamente creativo y a utilizar
herramientas que puedan ayudarle a resolver conflictos con el fin de obtener el mayor
provecho de su equipo de trabajo.
Parte de su trabajo como ejecutivo es fomentar nuevas ideas. Pero, ¿cómo crear un equipo con
la combinación adecuada de habilidades y perspectivas para promover la creatividad?
Objetivos del tema
Este tema le ayuda a:
Reconocer sus propias preferencias cognitivas, así como las de su equipo
Evaluar cómo la creatividad es compatible con su entorno de trabajo
Formar equipos para aumentar su potencial creativo y encauzar los conflictos hacia fines
más productivos
Modificar las actitudes, las normas de grupo y el entorno físico de manera que mejore la
probabilidad de obtener resultados innovadores
Fomentando la creatividad
Cada niño es un artista. El problema es cómo seguir siendo un artista una vez
que se crece.
–Pablo Picasso
¿Tiene su equipo de trabajo problemas para generar nuevas ideas de negocios? ¿Está el grupo
demasiado enfocado en pensamientos tradicionales, o tiene dificultades para pensar con un
criterio más amplio? ¿Se rehúsa su grupo a tomar riesgos? ¿Qué puede hacer usted como
administrador del grupo? ¿Existen medidas que pueda tomar para cambiar esos patrones de
conducta?
Aquí están las buenas noticias: la respuesta a la pregunta anterior es sí. Esencialmente, todos los
dilemas que acabamos de describir se remontan a un problema en la funcionalidad creativa del
grupo. Contrariamente a lo que muchos piensan, la creatividad de grupo no sólo se da
espontáneamente, ya que puede ser planificada, nutrida y mejorada.
Liberando el potencial creativo
Como administrador, usted es el diseñador de su grupo. A pesar de que probablemente no tenga
la oportunidad de seleccionar personalmente a los miembros del equipo que supervisa, sí puede
formar y moldear su interacción. La forma en que usted administre las distintas personalidades
puede ayudar a liberar el potencial creativo de su equipo. No se equivoque al respecto: esto
puede ser una tarea muy demandante. Usted debe desarrollar un profundo reconocimiento de los
diferentes estilos de pensamiento de cada miembro de su equipo. Luego debe tratar de diferir
los diferentes enfoques que rozan entre sí, asegurándose de que el "desgaste" producido lleve a
una mejoría más que a socavar la calidad del trabajo del grupo.
Hay otras medidas que usted puede tomar. Una opción es prestando atención a las normas del
grupo. Puede fomentar un ambiente en el que la gente se sienta bien con su trabajo y motivada
para encontrar y resolver problemas. También puede modificar el espacio físico de manera que
tenga una comunicación más sólida y creativa. Usted puede dirigir a su grupo a través de
ejercicios de pensamiento estructurado, los cuales le ayudarán a hacer conexiones que de otra
manera no hubieran hecho.
Definiciones
¿Pero qué son realmente la creatividad y la innovación? Usted sabe lo que son cuando las ve,
¿cierto? Pero una comprensión más profunda de lo que es y de lo que no es la creatividad le
puede ayudar a mejorar la creatividad de cualquier grupo usted dirija. Vamos a iniciar con un
par de definiciones y luego pasar a corregir la mayoría de las ideas erróneas que las personas
tienen acerca de la creatividad.
Creatividad es el proceso de desarrollar y expresar las ideas innovadoras que puedan ser útiles.
Innovación es la realización, combinación y/o síntesis de los conocimientos sobre productos,
procesos o servicios nuevos que son originales, pertinentes y apreciados.
Distinciones
Incluidos en estas definiciones se encuentran tres ideas clave:
1. La creatividad no es tanto un talento como un proceso orientado a cumplir con las
metas. Lograr que su grupo sea más innovador no es un asunto de “importar” unas
cuantas personas que posean rasgos de carácter creativo y luego confiar en ellos para
sacar adelante todas sus ideas revolucionarias. Más bien, es una cuestión de diseñar un
enfoque de colaboración que maximice los talentos, experiencia y habilidades de todos
los participantes. Por otra parte, el propósito o meta del proceso creativo es la solución de
un problema particular o la satisfacción de una necesidad específica.
2. La creatividad involucra tanto un pensamiento convergente como divergente. El
proceso creativo comienza con el pensamiento divergente, el cual implica romper con
todas las maneras conocidas de ver y hacer los procesos, de manera de producir nuevas
ideas. El pensamiento convergente ocurre en las etapas posteriores del proceso. A medida
que se crean las ideas originales generadas por el pensamiento divergente y se comunican
a los demás, luego se evalúan para determinar si son realmente nuevas y merecen la pena
darles seguimiento. Posteriormente, el grupo utiliza el pensamiento convergente para
elegir una opción con potencial para resolver el problema que propició el proceso
creativo.
3. La innovación es el resultado final del proceso creativo. Una vez más, la creatividad es
un proceso que se emplea para mejorar el proceso de resolución de problemas. Así que no
ha terminado hasta que sus esfuerzos creativos hayan elaborado un producto, servicio o
proceso que responda a la necesidad original o resuelva el problema que ha identificado
al inicio.
Conceptos erróneos sobre la creatividad
En los últimos años se ha realizado muy poca investigación sobre la creatividad. Durante el
curso de la experimentación y la exploración de todo esto, es evidente que la creatividad es un
tema ampliamente incomprendido. ¿Usted comparte alguno de los siguientes conceptos
erróneos acerca de la creatividad? Terminar con ellos amplía su ámbito gerencial y la gama de
posibles acciones que puede tomar para maximizar el potencial creativo de su grupo.
Al desafiar los cinco conceptos erróneos acerca de la creatividad, los ejecutivos pueden
extender la dinámica creativa de sus equipos.
Concepto erróneo#1
A más inteligencia mayor creatividad.
La inteligencia se correlaciona con la creatividad sólo hasta cierto punto. Una vez que tenga la
suficiente inteligencia como para hacer su trabajo, la relación ya no tiene validez. Es decir, por
encima de un valor mínimo relativamente modesto de un Coeficiente Intelectual de unos 120 no
existe una correlación entre inteligencia y creatividad.
Concepto erróneo#2
Los jóvenes son más creativos que los viejos.
La edad no es un indicador claro del potencial creativo. Ciertas investigaciones muestran que
normalmente se requiere entre siete a 10 años para construir un conocimiento profundo en un
campo determinado, es decir, para adquirir el tipo de experiencia que le permite percibir los
patrones de orden o sentido que le son invisibles a un principiante. Por esto, en el mundo de los
negocios se puede encontrar suficiente creatividad en un adulto de cualquier edad. Sin embargo,
al mismo tiempo la experiencia puede inhibir la creatividad: a los expertos en ocasiones les
resulta difícil ver o pensar fuera de patrones establecidos.
Concepto erróneo#3
La creatividad está reservada para unos pocos, sólo para los muy extravagantes.
La voluntad de asumir riesgos calculados y la capacidad de pensar en formas no tradicionales
desempeñan un papel en la creatividad. Pero eso no significa que tenga que ser extravagante
para ser creativo. No significa que usted tiene que ser notablemente diferente de los demás. Ni
significa que la creatividad esté limitada a realizar esfuerzos de alto impacto y riesgo Por otra
parte, hay pasos que los ejecutivos pueden tomar para ayudar a alguien a ser un empleado más
innovador. En raras ocasiones, dichas innovaciones formarán parte de un visionario avance que
revolucionará a la industria. Pero es más frecuente que sean pequeñas mejoras que contribuyen
al diario vivir de la organización.
Concepto erróneo#4
El acto creativo es básicamente un acto solitario.
Un alto porcentaje de los inventos más importantes del mundo no son el resultado del trabajo de
un genio solitario, sino de la colaboración de un grupo de personas con habilidades
complementarias. Los individuos y grupos que hacen descubrimientos importantes atraviesan
una serie de etapas. La penúltima de ellas es la etapa de la iluminación, que es cuando se
produce un golpe de intuición. Aunque esta etapa tiende a captar la atención de todo el mundo,
la mayoría de las innovaciones viene solo después de mucho trabajo, de solventar muchos
callejones sin salida y de más de unos cuantos aparentes “descubrimientos” que no logran tener
éxito.
Concepto erróneo#5
No se puede manejar a la creatividad.
La creatividad es más bien como un “genio que no puede ser embotellado”: nunca se puede
saber de antemano quiénes van a ser parte de un acto creativo, en qué consistirá o precisar
cuándo o cómo se producirá. Sin embargo, como ejecutivo, usted puede crear las condiciones
para fomentar la creatividad. Es decir, usted puede aumentar las probabilidades de la
innovación.
Pero, ¿qué involucra crear estas condiciones?
Determinar cuidadosamente la composición de su grupo.
Enriquecer el entorno de trabajo, tanto el físico como el psicológico.
Proporcionar herramientas y técnicas que mejoren el proceso de generación de ideas.
Gestionar el proceso de innovación de manera que las mejores perspectivas e ideas se
traduzcan en productos, servicios e ideas innovadoras.
Idea clave: Proceso de la creatividad en grupo
Idea clave
La innovación es el resultado final de un proceso por el que pasa un grupo creativo que
progresa a través de varias etapas.
La preparación implica seleccionar los miembros del grupo para maximizar la creatividad.
En la etapa de oportunidad para la innovación, los miembros del grupo identifican el
problema que requiere creatividad.
Le sigue la etapa de la generación de opciones, que consiste en la promoción del
pensamiento divergente.
Luego, el grupo se mueve a la etapa de incubación, cuando se toma tiempo para considerar
las diferentes opciones.
Por último, el grupo avanza a la convergencia sobre una opción en particular, cuando pasan
de muchas opciones a un solo acto de innovación o idea innovadora.
El proceso creativo no es tan lineal como podría parecer al describir estas etapas, pero cada
fase es vital para la creatividad grupal. Como administrador del grupo es importante que
garantice que el grupo transite por cada etapa.
A veces, las ideas llegan en momentos de inspiración. Más a menudo, sin embargo, vienen
como resultado de un proceso deliberado. Conocer este proceso es una parte clave de la gestión
de un grupo creativo.
Perspectiva de liderazgo: Aprovechar la creatividad
Hay dos desafíos fundamentales en cualquier tipo de proceso de innovación. El primer
desafío es que tiene que generar muchas ideas. La innovación, en cierta medida, es un juego
de números. Usted genera gran cantidad de ideas sobre el problema que está intentando
solucionar. Luego, una vez que tiene una gran cantidad de ideas, necesita imaginar una
manera de filtrarlas y escoger la adecuada. Y lo que hemos visto en muchas empresas ha
sido que la función de generación tiende a ser bastante limitada. Puede ser que haya cinco,
quizás diez personas como máximo, que trabajan en un problema e intentan proponer varias
ideas para solucionar ese problema. Y entonces la selección a menudo también es muy
limitada. Puede ser que consigan a una o dos personas que finalmente digan: “Sí, tenemos un
caso de negocios para esto y hagamos esto”.
Lo que hemos visto surgir en los últimos cinco años han sido los modelos nuevos sobre
cómo abordar estos problemas también. Y la manera que las empresas han hecho esto es
repensar totalmente quién consigue sugerir ideas y quién consigue seleccionar ideas.
Uno de los grandes ejemplos de esto es una empresa llamada Threadless. Ahora, están en un
negocio muy corriente de fabricación de camisetas. Sin embargo, básicamente lo que han
hecho es crear un sistema donde cualquier persona del mundo en su comunidad de más de
medio millón de usuarios puede presentar ideas para los diseños de las camisetas. Por lo
tanto, obtienen alrededor de 800 diseños de camisetas por semana. Y esto impulsa el motor.
No tienen ningún desarrollador interno en absoluto. Todo está hecho por los miembros de su
comunidad. Por lo que les llegan gran cantidad de ideas diferentes.
Pero por otra parte, en lo que también han sido inteligentes es en que también han pedido
que los miembros de la comunidad valoren estas ideas y también ayuden a seleccionar las
mejores. Por lo tanto, lo que ha hecho es crear un sistema distribuido donde la generación de
ideas reside en la comunidad de usuarios de su empresa, y ellos han construido una
infraestructura gigantesca sobre cómo animar a las personas a presentar ideas.
Pero por otra parte, también está la selección de ideas, una parte muy importante del proceso
de innovación, que también la realizan estos usuarios. Y estos usuarios no solo seleccionan
las ideas, sino que también dan una señal de la demanda. Dirán: “Realmente compraré
realmente esto”.
Ahora bien, lo que ha sido un juego de números menor en la mayoría de las empresas se ha
dado vuelta por completo, donde las personas de cualquier lugar del mundo puede venir y
presentar ideas, y las personas de cualquier lugar del mundo pueden seleccionar ideas y
también obtener la señal de la demanda. Por lo tanto, las que pensábamos que eran funciones
fundamentales dentro de la empresa; es decir, quién genera las ideas y quién las selecciona,
se pueden ahora invertir y enviar a los usuarios.
Al involucrar activamente al cliente, las organizaciones pueden dar impulso al proceso de
innovación.
Karim Lakhani
Profesor adjunto, Harvard Business School
Karim Lakhani es profesor adjunto en la unidad de gestión de operaciones y
tecnología de Harvard Business School. Su investigación se centra en los
sistemas distribuidos de la innovación y el movimiento de la actividad
innovadora hacia los márgenes de las organizaciones y comunidades. Ha
estudiado ampliamente el surgimiento de las comunidades de software de
código abierto y sus estrategias únicas de innovación y desarrollo de
productos.
Karim trabajó previamente para General Electric Medical Systems como
miembro de su programa de liderazgo técnico. También trabajó como
consultor para The Boston Consulting Group. Es coeditor de “Perspectives
on Free and Open Source Software” y cofundador de la comunidad de
investigación de código abierto y portal web del MIT.
Su investigación se ha publicado en revistas tales como Research Policy,
Organization Science, Sloan Management Review y Harvard Business
Review. Los hallazgos de su investigación han contado con el respaldo de
The New York Times, Wall Street Journal, BusinessWeek, Inc., NPR y otras
organizaciones de medios de comunicación.
Obtuvo su licenciatura en ingeniería eléctrica y gestión en McMaster
University en Canadá. Karim posee un doctorado en gestión y una maestría
en tecnología y política, ambos del MIT.
Identifique las oportunidades
La mayoría de la generación exitosa de innovación es el resultado de una búsqueda consciente e
intencionada. Algunas áreas representan un terreno más fértil que otras. Al interior de una
empresa, estas oportunidades incluyen:
Acontecimientos inesperados, como la pérdida de una fábrica en el extranjero debido a
una agitación política
Incongruencias como, por ejemplo, la necesidad de repensar la estrategia de negocios a
raíz de una fusión
Procesar necesidades, tales como crear canales de distribución independientes para una
nueva línea de productos
La industria y los cambios en el mercado
Fuera de la empresa, estas oportunidades incluyen:
Cambios demográficos. Por ejemplo, un cambio en la demanda de los consumidores por
actividades de entretenimiento a medida que la población envejece
Cambios en la percepción, tales como el fortalecimiento del brand equity (valor de la
marca) de la compañía
Nuevos conocimientos, como la llegada de una nueva tecnología que reduce a la mitad
los costos de producción
La necesidad de ofrecer nuevos productos o servicios
¿Busca un área en la cuál concentrar sus esfuerzos creativos? Utilice estas categorías para
realizar esa evaluación. Otro enfoque es hacer una lista de todos los aspectos de las operaciones
de la empresa que requieren conocimientos especiales o experiencia, y concentrar sus esfuerzos
en ello.
Tendencias paradójicas
El grupo creativo posee características paradójicas. Este gráfico muestra las tendencias de
pensamiento y acción que parecen ser contradictorias o mutuamente excluyentes, pero que de
algún modo se las arreglan para existir lado a lado. Por ejemplo, para hacer su mejor trabajo, su
grupo necesita un profundo conocimiento de los temas relevantes para el problema que están
tratando de resolver y a su vez del dominio de los procesos involucrados. Al mismo tiempo, su
grupo necesita nuevas perspectivas que no se incorporen a la sabiduría existente o a las formas
establecidas de hacer las cosas (A menudo llamado “mente de principiante”, esta es la
perspectiva de un recién contratado: alguien que es curioso, incluso juguetón y deseoso de
preguntar cualquier cosa porque él no sabe lo que no sabe).
Actividad: Formule el equipo creativo perfecto
Determinar la combinación ideal de rasgos de personalidad en un grupo de creativos.
A medida que construye un equipo creativo óptimo, ¿qué combinación de las características
de los miembros del equipo sería la más eficaz? Elija la mejor combinación de las siguientes.
80% Mente de Principiante, 20% Experiencia
80% Libertad, 20% Disciplina
80% Diversión, 20% Profesionalismo
80% Improvisación, 20% Planificación
No es la mejor opción. Este equipo no está equilibrado. Tener más miembros con
mente de principiante, con sentido de libertad, preferencia por la diversión y la
improvisación, puede contribuir a generar nuevas ideas, pero éstas tal vez no sean
prácticas o fáciles de implementar sin las contribución de miembros
experimentados, los cuales son disciplinados, profesionales y hábiles para la
planificación.
No es la mejor opción. Este equipo no está equilibrado. Su equipo debe trabajar
dentro de los límites de las necesidades reales de la empresa y alineado con la
estrategia de la compañía. Por ello necesita más miembros que tengan experiencia y
disciplina. Por otra parte, este equipo está sesgado hacia el profesionalismo y la
planificación, por lo que puede pasar por alto las ideas innovadoras que vienen de
los miembros que son capaces de improvisar y aportar diversión.
Opción correcta. Los grupos creativos necesitan equilibrar estas características para
crear el marco óptimo que permita la innovación.
No es la mejor opción. Este equipo no está equilibrado. Su equipo debe trabajar
dentro de los límites de las necesidades reales de la empresa y estar alineado con la
estrategia de la compañía. Por eso, es útil contar con miembros que sean
profesionales, con experiencia y expertos en planificación. Pero también necesita de
latitud, un cierto grado de libertad para determinar cómo se va lograr la estrategia y
a hacer frente a las necesidades del negocio. Esto se logra agregando miembros del
otro lado del espectro.
Idea clave: El valor de los grupos creativos
Idea clave
Las características que son necesarias para realizar el trabajo creativo parecen contradictorias
y raramente existen en una sola persona. Esa es una razón por la cual los equipos son cada
vez más importantes en la economía actual: garantizan un nivel de resultados creativos que
es mayor a lo que cualquier persona por sí sola pueda lograr. Para lograr ese tipo de
resultados, hay que examinar cuidadosamente la composición de su grupo. Usted necesita
asegurarse de que el grupo, en su totalidad, posee todas las aptitudes y atributos requeridos
para producir ideas creativas.
Los equipos garantizan un nivel de resultados creativos que es mayor a lo que cualquier persona
por sí sola pueda lograr.
Idea clave: La diversidad intelectual
Idea clave
El ingrediente clave aquí es la diversidad intelectual. Se necesitan personas con experiencia
en diferentes áreas y un profundo conocimiento en variadas disciplinas. Pero también se
necesita gente con diferentes estilos de pensamiento. La diversidad étnica y de género a
menudo pueden mejorar la variedad en la forma de pensamiento del grupo, pero, a diferencia
de la diversidad intelectual, no es una garantía. No se puede asumir que las personas del
mismo sexo o mismo grupo étnico piensen igual o que las personas provenientes de
diferentes grupos piensen de manera distinta, incluso cuando considere incluir los siguientes
aspectos: representación étnica y de género en el grupo, enfoque en los estilos de
pensamiento preferido, especialidades funcionales y habilidades particulares que influyen en
cómo una persona se enfoca en un problema.
Si bien la diversidad étnica y de género es importante, haga el esfuerzo por contar con una
diversidad intelectual en su grupo.
Estilos de pensamiento preferido
Se requiere una mente muy inusual para llevar a cabo lo obvio.
–Alfred North Whitehead
¿Qué es un estilo de pensamiento preferido? Es esencialmente la forma inconsciente en que una
persona observa e interactúa con el mundo. Cuando se enfrenta con un problema o dilema, una
persona generalmente lo aborda pensando de maneras en las que se sienta más cómoda. Aunque
cada estilo tiene sus ventajas en particular, no hay un estilo mejor que otro.
Hay muchas maneras diferentes para describir la forma cómo la gente piensa y toma decisiones.
Para efectos de asegurar que su grupo tiene todas las características necesarias para el trabajo
creativo, lo más importante es que desarrolle la capacidad de reconocer y describir los
diferentes estilos de pensamiento.
Indicador de Tipología de Personalidad MyersBriggs ( MBTI, por sus siglas
en Inglés)
El Indicador de Tipología MyersBriggs desglosa las preferencias de pensamiento en cuatro
categorías, incluyendo dos tendencias opuestas en cada categoría.
Tendencias opuestas de Tipología Myers
Briggs
Extrovertido: Estas Introvertido: Estas
personas buscan a personas tienden a
otras personas como procesar la información
principal medio de internamente antes de
procesamiento de la presentar los resultados a
información. los demás.
Sensoriales: Estas Intuitivo: Estas personas
personas tienden a se sienten más cómodas
preferir los datos con las ideas y conceptos,
reales, datos con la "visión global".
concretos,
información que está
estrechamente
vinculada con los
cinco sentidos.
cinco sentidos.
Pensadores: Estas Sentimentales: Estas
personas prefieren personas son más
los procesos lógicos sensoriales a las señales
y las formas emocionales, son más
ordenadas de propensos a tomar
abordar los decisiones que se basan
problemas. en valores o las relaciones
sentimentales
involucradas.
Juzgador: Estas Receptor: A estas
personas tienden a personas les gustan las
preferir un cierre, es cosas más abiertas;
decir les gusta tener tienden a sentirse más
todos los cabos cómodos con la
sueltos atados. ambigüedad y a menudo
desean recopilar aún más
datos antes de tomar una
decisión.
No se quede pegado en la palabra que se utiliza para describir una tendencia particular. Todos
tenemos algo de las ocho tendencias, pero las aplicamos en diferentes grados. Por ejemplo, no
es que una persona sensorial sea incapaz de generar un pensamiento lógico. Más bien, su
pensamiento acerca de una decisión se suele guiar por el impacto emocional que ésta tendrá en
las relaciones clave.
Empiece con usted mismo. ¿Cómo describiría su propio estilo de pensamiento? Conocer sus
preferencias le ayudará a apreciar otros estilos de pensamiento. También comenzará a entender
cómo las diferentes perspectivas lo pueden complementar. Usted puede ser particularmente
bueno para generar ideas poco comunes. Pero para que esas ideas conduzcan a algo productivo,
su equipo también necesitará gente con gran capacidad analítica, que pueda evaluar si sus ideas
innovadoras se ajustan al criterio que requieren los clientes. Además, su equipo necesitará gente
con la inteligencia práctica necesaria para traducir su idea en un producto o servicio.
Cuando diferentes estilos de pensamiento rozan entre sí, las chispas creativas salen volando.
Esa es la idea detrás de la frase abrasión creativa.
Haga volar las chispas creativas
Un grupo intelectualmente diverso piensa con mayor creatividad y tiene más probabilidades de
generar soluciones innovadoras. Usted no puede hacer que la gente adopte un estilo de
pensamiento diferente, pero usted puede organizar los estilos de pensamiento de tal manera que
los resultados de su grupo generen beneficios desde diferentes perspectivas.
¿Cómo se logra la abrasión creativa? Usted puede importar la diversidad creativa o construir la
capacidad interna.
Valore la diversidad del equipo
Considérese afortunado si tiene la oportunidad de conformar a su equipo desde cero. El
escenario más probable es que se le haya asignado un equipo para dirigirlo y los miembros ya
hayan sido determinados. Una vez que haya evaluado cómo los estilos de pensamiento de los
miembros de su equipo lo complementan (o duplican) a usted, entonces tendrá una buena idea
de dónde se encuentran las deficiencias o lagunas. Si el equipo carece de habilidades vitales o
especialidad, entonces va a tener que buscar fuera de su grupo las destrezas que requiere.
Actividad: ¿Su grupo posee diversidad?
¿Está su grupo compuesto por personas con estilos de pensamiento y habilidades similares?
Responda cada una de las siguientes cinco preguntas con un “sí” o “no”. Registre sus
respuestas de forma manual al progresar.
1. Los miembros del grupo se muestran renuentes a estar en desacuerdo con los demás.
2. Su grupo necesita innovaciones más radicales de las que actualmente están generando.
3. El grupo ha estado trabajando en conjunto por más de tres años.
4. Los miembros del grupo suelen ponerse rápidamente de acuerdo sobre qué hacer.
5. Usted sospecha que hay opiniones de minorías en el grupo que no se están tomando en
cuenta.
Seleccione su puntuación.
Cuatro o cinco respuestas con un "Sí"
Su resultado muestra que su equipo podría beneficiarse de una mayor diversidad
intelectual. Grupos diversos piensan de manera más creativa y son más propensos a
generar soluciones innovadoras. Busque oportunidades para proporcionar a su grupo
estímulos externos. ¿Hay en su organización personas con diferentes estilos de
pensamiento o habilidades, que temporalmente podrían participar en su equipo?
También puede ofrecer capacitación para alentar a los miembros del equipo a que
cuestionen los supuestos de los demás, así como también para escuchar los puntos
de vista de unos y otros. Sí usted tiene la oportunidad de contratar a más miembros
para formar parte del equipo, busque a las personas cuyas perspectivas intelectuales
complementen los estilos y habilidades que ya existen en su equipo.
Dos o tres respuestas con un "Sí"
Su resultado muestra que su equipo no es tan intelectualmente diverso como podría
ser. Grupos diversos piensan de manera más creativa y son más propensos a generar
soluciones innovadoras. Busque oportunidades para proporcionar a su grupo
estímulos externos. Por ejemplo, puede traer a algunos oradores invitados o planear
visitas a otras organizaciones. También considere invitar a otra gente de su
organización, que tenga diferentes estilos de pensamiento o habilidades, a participar
temporalmente en el trabajo de su equipo.
Cero o una respuesta con un "Sí"
Su resultado muestra que su grupo tiene diversidad intelectual. Su grupo posee
estilos de pensamiento y habilidades complementarias, las cuales les permite pensar
de manera más creativa y generar soluciones innovadoras. Sin embargo, manténgase
alerta a señales futuras que muestren que los miembros de su equipo tal vez
necesiten algún estímulo externo.
Importe la diversidad intelectual
Cita Cuando todos los hombres piensan igual,
ninguno piensa mucho.
–Walter Lippmann
Primero busque en otros lugares dentro de su organización. ¿Hay en su organización personas
con diferentes estilos de pensamiento o habilidades, las que temporalmente podrían participar
en su equipo? Si no, tendrá que buscar fuera de su organización y tal vez fuera de su industria.
Cuando los ingenieros que trabajan en una fábrica de cerámica tuvieron dificultades para
sacarlas de sus moldes, se dieron cuenta que su problema tenía que ver con la congelación
rápida y no con la cerámica. Así que en vez de buscar otros expertos en cerámicas, se dirigieron
a los expertos en congelación rápida: la industria alimentaria.
Otras sugerencias para activar la creatividad de su grupo: oradores invitados, pasantes, incluso
visitas de campo a otras organizaciones.
Perspectiva de liderazgo: La cadena de valor de la innovación
Bien, soy realmente afortunado en primer lugar por trabajar para Google. Amo
absolutamente trabajar allí. Está lleno de personas inteligentes: llenas de energía y
enormemente inquisitivas y que intentan imaginar nuevas maneras de hacer las cosas y con
mucha información. Y uno de los desafíos para cualquier organización cuando se trata de
innovación, ciertamente a lo largo de mi carrera en Google, es cómo abordar una situación
en la que se desea implementar un programa que sea panregional o pandepartmental, por
ejemplo, sin realmente eliminar la innovación de las personas que están trabajando en el
campo resolviendo algunos de los problemas que usted está intentando resolver.
Así pues, tiene dos caminos que usted puede seguir. Puede seguir un camino que signifique
"esta es la manera en que vamos a hacer las cosas y este es el nuevo sistema" etc., y un poco
privar los derechos de esas personas y, al hacer eso, elimina la innovación. Está eliminando
ese espíritu creativo que tienen.
Es realmente importante que lo conserve porque si toma el otro camino que es decir:
“Déjenme ver lo que están haciendo. ¿Pueden enseñarme? ¿Pueden mostrarme? ¿Cómo
podemos adoptar lo que usted hace a lo que nosotros intentamos para garantizar que todos
podamos hacerlo mediante la creación de algo accesible para todos sin restringir
información?” particularmente en un entorno de marketing o ventas, donde desea asegurarse
de que la información no sea de solo una persona en particular.
Así pues, la lección que aprendí al observar mi carrera, al compararla con Google, quizás mi
vida anterior a Google, es que se puede tardar un poco en conseguir un plan para lo que pudo
parecer algo, pero ese plan será mucho más rico y más sólido si uno se toma el tiempo de
sentarse con personas que eventualmente serán sus líderes.
Serán las personas que muestren a todos los demás cómo utilizarlo. Serán las personas que
tendrán nuevas ideas, y antes de que se dé cuenta, estará en la versión dos, versión tres,
versión cuatro, versión cinco y esas personas habrán ascendido. Se denomina cadena de
valor. Ya no están intentando resolver problemas. Están ayudando a personas a solucionar
nuevos problemas e idear nuevas maneras de hacer cosas.
De modo que esa es mi lección más importante. Fue una verdadera revelación,
particularmente en los tres o cuatro años pasados: tomarse tiempo de sentarse con las
personas porque verdaderamente quieren ayudar.
¿Cómo innova a través de departamentos o regiones? Involucre a las personas que
implementarán la innovación en las fases de planificación tempranas.
Adrian Beggan
Director, Ventas e Inteligencia de marketing, Google
Adrian Beggan es director de ventas e inteligencia de mercado para Google
Inc. con sede en Dublín, Irlanda. En su rol en Google, dirige el diseño, el
desarrollo y la implementación de la plataforma de ventas e inteligencia de
mercado global.
Antes de su tiempo en Google, Adrian era director de inteligencia de
negocios para EMEA en Dell Inc. Sus siete años en Dell culminaron en el
establecimiento de EMEA como la plantilla global para la base de datos de
marketing y la inteligencia de negocios.
Adrian comenzó su carrera de marketing en el grupo de Guinness Ireland
Group donde trabajó como analista de marketing e implementó una base de
datos de clientes nacionales para la indumentaria y la comercialización de
Guinness.
Adrian obtuvo su Licenciatura en ciencias empresariales en el Trinity
College Dublin y su Maestría en Administración de Empresas en el
University College Dublin. También asistió al programa de liderazgo de alto
potencial de Harvard Business School y está trabajando en un máster en
ciencias económicas en Trinity College Dublin.
Contrate para la abrasión creativa
Si está en condiciones de contratar nuevos empleados, tome plena ventaja de la oportunidad:
Busque personas cuyas perspectivas intelectuales complementen (pero no dupliquen) sus
propios estilos preferidos y habilidades, así como los de su grupo.
Busque un equilibrio entre los conocimientos y las características personales (como
iniciativa, capacidad de llevarse bien con otros, etc.) en cada nuevo empleado.
Busque personas que sean capaces y estén dispuestas a trabajar más allá de las fronteras
funcionales.
Al establecer las especificaciones de contratación, déle mayor importancia a incrementar
la diversidad intelectual de su grupo y a encontrar las habilidades necesarias que el grupo
actualmente no tiene. No enliste simplemente un conjunto de habilidades estándar.
También considere la exploración de canales no tradicionales de contratación (otros adicionales
a los del departamento de recursos humanos de su empresa). Por ejemplo:
Considere a los pasantes que han pasado un verano o semestre con su empresa.
Pida referencias a sus colegas.
Pregunte a sus amigos fuera de su industria para que estén pendientes de personas cuyas
habilidades son las que usted anda buscando.
Recuerde: si su objetivo es crear un cambio dentro del grupo, no será suficiente con contratar a
una persona que posee una perspectiva diferente. Ésta pronto se sentirá aislada y se convertirá
en un marginado. Para que los diferentes estilos de pensamiento marquen la diferencia, usted
necesita comenzar con la contratación de una masa crítica de nuevos recursos que posean
perspectivas nuevas.
Integre a los miembros del equipo
Después de contratar nuevos miembros para el equipo, su trabajo no se detiene. Depende de
usted tomar la iniciativa para garantizar que los nuevos miembros estén totalmente integrados
en el funcionamiento del equipo Para ello debe llevar a cabo lo siguiente:
Discuta con los miembros del grupo por qué es importante tener personas con diferentes
perspectivas y habilidades.
Permita al grupo alguna participación en las decisiones de contratación.
Cuando alguien con diferentes perspectivas o habilidades se une al grupo, asegúrese de
que la persona tenga un mentor.
Asegúrese de que los miembros del grupo que representan las diferentes habilidades y
perspectivas serán capaces, desde el principio, de demostrar su beneficio para el grupo,
incluso si es sólo en pequeñas cosas.
Reúnase regularmente con los nuevos miembros para discutir sus experiencias con el
grupo.
Asegúrese de que el papel de un nuevo miembro dentro de la visión general del grupo
esté muy claro.
Asegúrese de que las nuevas personas sean incluidas en los eventos sociales.
Idea clave: Maneje los conflictos creativos
Idea clave
No cometa errores: la diversidad intelectual tiene sus peligros. Cuando usted pone diferentes
estilos de pensamiento en un equipo, el resultado no será una ininterrumpida armonía, ni
usted deseará que así sea. Espere tener desacuerdos y enfrentamientos, de esa manera no se
sorprenderá cuando ocurran. No obstante, usted debe estar alerta y preguntarse
constantemente si el conflicto es creativo o no.
Para que la abrasión creativa funcione, tiene que mantener un equilibrio dinámico. Usted
debe fomentar el conflicto de fondo: esto es, el tipo de abrasión que hace que los miembros
del equipo interactúen. Usted querrá que los miembros del equipo escuchen los puntos de
vista de los demás, pero que también cuestionen los supuestos.
Al mismo tiempo, debe evitar que el conflicto se convierta en algo personal, para evitar
quiebres en el grupo y caídas en la productividad.
En un equipo creativo, el conflicto puede ser algo bueno: afila ideas y aumenta la energía de la
conversación. Usted debe aprender a distinguir entre los conflictos creativos positivos y los
negativos.
Perspectiva de liderazgo: No puede hacerlo solo
Con el transcurso de los años, mi campo de estudio han sido los emprendimientos. He
trabajado en muchas empresas y he estado en muchos consejos, probablemente 30, 35
consejos a lo largo de los años. Todos desean ser emprendedores. En la actualidad, ser
emprendedor conlleva una gran gloria. Cuando era estudiante, nadie utilizaba la palabra
“emprendimiento”. Recuerdo que uno de mis colegas mayores me decía que el propósito de
una escuela de negocios era substituir a los emprendedores. Pero, de hecho, esto es tan
importante ahora.
Pero cuando se pregunta: “¿Cómo sobrevivo como emprendedor dentro de la empresa?” –
No lo sé. Pero sé que se pueden eliminar los emprendimientos en cualquier organización.
Lo primero es maximizar la competencia. Necesita personas que trabajen juntas. El
propósito de los negocios es lograr cosas a través de un grupo de personas, cosas que
ninguno de forma individual puede lograr.
Lo segundo es que muchas personas que están comenzando un negocio piensan que conocen
la respuesta. Controla firmemente todas las iniciativas. Eso nunca funcionará. Muchas
cabezas siempre piensan más que una sola, aunque no todo el mundo está de acuerdo.
Una tercera cosa que hacen las personas es decir: “Castiguemos el fracaso seriamente.
Queremos solamente a personas exitosas”. Si tiene mi edad y no ha fallado en algunas cosas,
es probable que no lo haya intentado. Y castigar el fracaso dentro de organizaciones envía el
mensaje a las personas de que deben “resolver el problema más seguro”.
Ahora bien, una de las cosas, si está intentando crear organizaciones en la empresa que
vayan a progresar, la empresa deberá obtener la recompensa. No desea decir en forma
asimétrica: “Ganamos si usted gana y usted pierde si usted pierde”. Debe asegurarse de que
las personas entiendan que el fracaso es una posibilidad y que sepan por adelantado que
usted va a ocuparse de ello.
La cuarta cosa es bailar al ritmo de Wall Street: maximizar las utilidades a corto plazo. Todos
sabemos que se pueden reducir costos; ya conocemos la historia del granjero cuyo caballo
comía demasiado y pensó que podría entrenar al caballo para que coma menos. De modo que
le daba un poco menos de comida cada día y cuando consiguió que comiera menos, el
caballo murió. Y, de hecho, intentar maximizar utilidades a corto plazo a menudo significa
que no está invirtiendo.
Por supuesto, la última cosa que puede hacer para eliminar los emprendimientos es
realmente fácil. Asegúrese de tomar todas las decisiones importantes.
Estos tipos de cosas, si está intentando construir un negocio dentro de un negocio, no puede
modelarse en el tipo de emprendedor “yo puede hacerlo todo solo”. Primero, muy pocos
tienen éxito. Debe comprender verdaderamente que está construyendo un equipo cuyo
propósito es servir a su cliente, y obtener una utilidad por ello.
La construcción de un negocio dentro de un negocio es un proceso de equipo.
Howard H. Stevenson
Decano asociado senior, Harvard Business School
Howard H. Stevenson es profesor de SarofimRock Baker Foundation,
Decano Asociado Senior, Director de Edición y Presidente del Consejo de
Harvard Business Publishing Company. La presidencia de SarofimRock
fue establecida en 1982 para proporcionar una base de continuación para la
investigación y enseñanza en el campo de los emprendimientos.
Previamente, ocupó el puesto de Vicepreboste de Recursos y Planificación
Harvard University y como Preboste Asociado Senior. También fue Decano
Asociado Senior y Director de Relaciones Exteriores en Harvard Business
School a partir de 2001 a 2005. El profesor Stevenson fue fundador y el
primer presidente de Baupost Group, Inc. que maneja las asociaciones que
invierten en las seguridades líquidas para familias adineradas.
Fue autor, editor y coautor de 11 libros y 42 artículos. Algunos de sus
títulos en los que participó como coautor incluyen “New Business Ventures
and the Entrepreneur” con Michael J. Roberts y H. Irving Grousbeck;
“Policy Formulation and Administration” con C.R. Christensen, N. Berg y
M. Salter; y “The Entrepreneurial Venture” con William Sahlman. Sus
artículos eruditos han aparecido en publicaciones tales como Sloan
Management Review, Harvard Business Review, Real Estate Review y
Journal of Business Venturing.
Recibió su bachillerato en ciencias matemáticas de la Universidad de
Stanford y su Máster de Administración de Empresas y Doctorado en
Administración de Empresas de Harvard University.
Establezca normas de grupo
Las normas no impedirán que surjan conflictos en el grupo, pero son muy útiles cuando éstos
tienen lugar. Tener la capacidad de referir a los miembros del equipo a las formas de
comportamiento acordadas, puede ayudar a restablecer un sentido de identidad del equipo y
convertir el conflicto en algo legítimo y productivo.
¿Qué directrices de funcionamiento debería seguir su grupo? Eso depende del propósito del
grupo y las personalidades de sus miembros. Ciertamente, cualquier conjunto de normas
efectivas debe ser claro y conciso. También debe incluir los elementos básicos: el respeto de
todos los miembros del grupo, un compromiso con escuchar atentamente y la comprensión
acerca de cómo expresar sus preocupaciones y manejar el conflicto.
Para garantizar el libre flujo de ideas, algunos grupos pueden querer llegar más lejos al dejar en
claro, por ejemplo, que cualquier persona tiene el derecho a estar en desacuerdo con cualquier
otro. También puede adoptar las siguientes directrices concretas:
Apoyo para tomar riesgos calculados
Establecer procedimientos para reconocer y manejar el fracaso
Promover la expresión individual
Fomentar una actitud lúdica
Cualquiera que sean los principios que su grupo decida seguir, asegúrese de que todos los
miembros participen en su establecimiento y que todos estén dispuestos a regirse por ellos.
Aprender del fracaso
El fracaso puede ser útil si se trata de un "fracaso inteligente". Sin embargo, esto no significa
simplemente aprender de los errores o cometer los mismos errores una y otra vez. Para que un
“fracaso inteligente” tenga lugar, tiene que hacer lo siguiente:
Reconocer que existe un riesgo y planear las contingencias
Mantener a la dirección informada
Evaluar y aprender de las fallas
Promueva las normas de grupo
Las normas de grupo son importantes para establecer un ambiente psicológico que promueva la
creatividad, pero sólo llegarán hasta ahí. Si desea que los miembros del equipo crean que las
normas son de verdad, hay que respaldarlas con lo siguiente:
Sus acciones concretas como ejecutivo A menudo los ejecutivos muestran dos aspectos
muy diferentes, lo que dicen que más valoran y cómo realmente responden a la evolución
de los acontecimientos. Para asegurarse de que no hay disonancia entre estos dos, pida de
vez en cuando a los miembros del equipo que llenen formularios de evaluación anónima,
en los que emitan su apreciación acerca de si su conducta fomenta el libre flujo de
comunicación, la voluntad de asumir riesgos y la habilidad para reconocer y examinar el
fracaso. Por otra parte, no subestime la importancia de dar dirección y del feedback.
Ciertas investigaciones indican que una explicación convincente de las responsabilidades
de los empleados y un claro y frecuente feedback por parte de los supervisores, se
encuentran entre los elementos motivacionales más poderosos incluidos en la caja de
herramientas de un ejecutivo.
El sistema de recompensas. El plan de compensación de su empresa, además de los
incentivos adicionales y los medios de reconocimiento que usted establezca.
Establezca un sistema de recompensas
La creatividad no florecerá sin un sistema de recompensa que anime a los individuos a extender
sus ideas, a probar enfoques totalmente nuevos y a ir más allá de los límites de los procesos de
trabajo normales. La energía creativa es un recurso limitado y debe ser renovada, no sólo al
final del proceso creativo, sino durante todo el ciclo de vida del proyecto. Un grupo agotado o
desanimado no puede mantener su creatividad. Las recompensas sirven para renovar y
actualizar la energía creativa.
Existen muchos mecanismos para ayudar a que la gente se sienta motivada y con energía para
trabajar de manera creativa. Las recompensas pueden basarse en lo siguiente:
Reconocimiento: por ejemplo, reconocer a un individuo o grupo con una placa o un
anuncio público
Control: permitir a un individuo o grupo participar en la toma de una decisión o elección
que les concierna, o proporcionarles los recursos que necesitan para llevar a cabo un
proyecto
Celebración: por ejemplo, reconocer el exitoso lanzamiento de un nuevo producto con la
realización de una fiesta
Renovación: proporcionar tiempo libre o un tiempo para alejarse de la tarea
Cómo motivan las recompensas
Otra forma de pensar acerca de las recompensas es hacerlo en términos de cómo motivan estas.
Una recompensa puede ser de dos tipos:
Intrínseca: se trata de la sensación de autorealización o de desafío que siente la persona.
Es aquello que lo mueve a tener un profundo interés y participación en la tarea, ya sea por
curiosidad o su sentido de disfrutar, o
Extrínseca: el deseo de una persona para alcanzar un objetivo que es distinto del trabajo
en sí. Los ejemplos pueden incluir el pago de incentivos, unas vacaciones de lujo dadas
como recompensa por la generación de las ventas, o un reconocimiento especial por haber
ganado un concurso o por cumplir una importante fecha límite.
En cualquier sistema eficaz de incentivos, estas dos fuentes de motivación van de la mano.
Especialmente cuando el trabajo no es una rutina, usted necesita confiar en el poder de la
motivación intrínseca para generar el pensamiento creativo. En otras palabras, debe asegurarse
de que las recompensas o incentivos que usted establezca no se conviertan en algo más
importante que el trabajo en sí, lo que socava la motivación intrínseca de los miembros del
equipo. Al mismo tiempo, no subestime el poder del dinero, el reconocimiento u otros
incentivos para impulsar la autoestima de los miembros del grupo y así aumentar su motivación
intrínseca. También puede dar a un equipo la libertad para experimentar o asumir riesgos que de
otra manera no tendrían.
Obviamente, es muy poco probable que usted tenga la libertad de acción para crear un plan de
compensación para su equipo, pero tal vez hay áreas en las que tiene el poder para modificar el
sistema existente para adaptarlo mejor a la situación de su equipo. Respecto a lo anterior usted
debe hacerse algunas preguntas:
¿Tiene el grupo necesidad de incentivos especiales, diferentes al sistema de recompensa
central de la organización?
Si usted no puede cambiar la estructura formal de recompensas de su grupo, ¿qué tipo de
premiación informal puede diseñar y distribuir?
Promueva la diversión
Un entorno físico puede tener un enorme impacto en la creatividad. Cuando un ambiente está
lleno de muchos y diferentes estímulos, envía el mensaje de "pensar diferente". Anima a la
gente a hacer nuevas conexiones y pensar de manera más amplia.
Entornos verdaderamente creativos se caracterizan por la variedad de arte, juguetes y material
de lectura que contienen. Por ejemplo, una compañía de software puede incluir en el salón de
los empleados libros ilustrados sobre el diseño arquitectónico junto con lectura técnica. Otra
empresa puede incluir juguetes de cuerda o aparatos 3D por toda el área de trabajo.
Fomentar una actitud lúdica es especialmente importante, ya que le ayuda a la gente a expresar
su individualidad y mejora la calidad de los resultados creativos del grupo. La diversión cumple
una función seria: cuando los empleados toman un descanso de la diversión, sus problemas de
trabajo se están incubando. La mente consciente se toma un descanso del problema en turno y
luego es capaz de volver renovado, tal vez con un nuevo enfoque o una solución única.
Fomentar la reflexión
El propio lugar de trabajo está repleto con lo inesperado: cuando los empleados
interactúan con él, da lugar a provocaciones que nadie podría esperar.
–Alan Robinson y Sam Stern
Los entornos creativos no sólo fomentan espacios informales y lúdicos, sino que también
proporcionan áreas donde los empleados pueden estar en silencio y reflexionar. El objetivo es
abrir la gama de respuestas emocionales que las personas experimentan en el trabajo: todo un
contraste con el tradicional enfoque “encorbatado” del entorno de trabajo.
Mejorar el entorno
El mundo no es más que un lienzo en blanco para la
imaginación.
–Henry David Thoreau
Puede ser que no pueda diseñar su espacio de trabajo desde el principio, pero existen pasos
valiosos y relativamente baratos que puede tomar para mejorar el entorno físico de su equipo.
Conforme considera sus opciones, mantenga las siguientes preguntas en mente:
¿Cómo podría alentar conversaciones informales para que conduzcan a ideas
creativas?
Las conversaciones y reuniones espontáneas suelen ocurrir en las zonas públicas, como
las salas de reuniones, cocinas o alrededor de la cafetera. ¿Están estas áreas situadas de
forma centralizada? ¿Tiene lugares de reunión cómodos e informales? Una empresa
diseñó escaleras suficientemente amplias para que las personas se detuvieran a conversar.
Otra colocó sillas “beanbag” en las salas de conferencias para crear un ambiente más
informal.
¿Qué herramientas puede proporcionar para fomentar una mejor comunicación?
Algunas empresas colocan pizarras y rotafolios en los espacios de reunión informal —por
ejemplo, la cocina de la oficina— y no sólo en las salas de conferencias. Esto permite a la
gente esbozar sus ideas durante una conversación espontánea. Otras empresas distribuyen
lápices de colores y libretas en blanco en las sala de conferencias, con el fin de alentar a
hacer garabatos y esquematizar las ideas, dando lugar a un modo de pensamiento que es
muy diferente de la conversación verbal.
¿A qué tipos de medios de comunicación responden los miembros del equipo?
Una persona puede encontrar que una conversación en vivo es el medio más eficaz para
generar nuevas ideas. Otra puede preferir el tiempo y la tranquilidad que ofrece la
comunicación por correo electrónico. Y una tercera puede responder mejor a las
imágenes visuales. Incluir herramientas de comunicación no tradicionales ayuda a captar
el potencial creativo de todos los miembros de su grupo.
Generar opciones
Todas las etapas en el proceso creativo del grupo son fundamentales para la innovación. Sin
embargo, dos de las etapas son más complejas y justifican una explicación más profunda: la
divergencia y la convergencia.
Las ideas innovadoras y los productos provienen de la aplicación del pensamiento divergente.
Si su grupo está a cargo de tareas que no son de rutina, tendrá que ser capaces de "pensar fuera
de lo común".
Este tipo de pensamiento se compone de:
Ver las conexiones entre los hechos o acontecimientos que otros han perdido
Preguntarse lo que no se ha preguntado antes
Hacer preguntas desde perspectivas diferentes
El objetivo del pensamiento divergente es generar, y de manera rápida, una amplia variedad de
opciones. (De la lista que se genera, se seleccionan las mejores opciones para proseguir: esta es
la parte de convergencia del proceso de innovación.)
Principios para llevar a cabo una sesión de brainstorming
Principios para llevar a cabo una sesión de brainstorming
Cita La creatividad implica romper con los patrones establecidos, a fin de ver
las cosas de una manera diferente.
–Edward de Bono
Una herramienta especialmente útil para estimular el pensamiento divergente es llevar a cabo un
brainstorming. Éste se basa en:
Fluidez: La capacidad para producir muchas ideas originales de manera fácil.
Flexibilidad: La capacidad para obtener muchos tipos diferentes de ideas
Para que un ejercicio de brainstorming sea exitoso, es crucial seguir cuatro principios
fundamentales:
Enfocar el brainstorming sobre un problema real que su grupo trata de resolver. En otras
palabras, el brainstorming debe estar sujeto a las limitaciones del mundo real.
Hay que suprimir las críticas durante el proceso de generación de ideas. Incluso hay que
alentar las ideas más descabelladas, porque la cantidad de estas afecta a la calidad de la
decisión final.
Limitar la conversación mantenerse enfocado en el tema.
Trate de apoyar las ideas de los demás siempre que sea posible.
Cuatro técnicas para llevar a cabo una sesión de brainstorming
Las técnicas de brainstorming se dividen en cuatro categorías generales: visión, exploración,
modificación y experimentación.
William C. Miller. Flash of Brilliance: Inspiring Creativity Where You Work. Reading,
MA: Perseus Books, 1999.
Cada categoría utiliza un proceso de pensamiento diferente, pero hay algunos rasgos comunes.
Por ejemplo, las técnicas de modificación y experimentación empiezan con datos existentes y
utilizan la intuición para sacar ideas de estos hechos. Con las técnicas de visión y exploración el
proceso intuitivo es seguido por la recopilación de información y el análisis de datos.
Visión
Este enfoque le pide imaginar en detalle y a largo plazo la solución ideal y los medios para
lograrla. La idea es liberarse de la práctica arraigada que inhibe el pensamiento innovador.
Comience haciendo caso omiso de las restricciones: es decir si el dinero, tiempo y recursos no
fueran un problema, ¿qué ideas podría producir el futuro ideal?
Por ejemplo, si su empresa de consultoría pudiera ofrecer todo tipo de servicios, ¿por qué
servicios optaría?
Como se trata de imaginar un futuro ideal, siga lo que le intriga (una idea revolucionaria a
menudo proviene de un lugar aparentemente irrelevante). Las siguientes son tres estrategias
para ayudar a las personas de su equipo a imaginar un futuro ideal:
1. Lista de deseos: Pida a los miembros de su equipo "dejarse llevar" e imaginar una
situación ideal en el que se concedería cualquier deseo que quisieran. Anime a todos a
que revisen sus listas: ¿Qué descubrieron de ellos mismos o la situación?
2. El escenario ideal: Pida al grupo que imagine cómo debería ser la solución ideal. Esto
puede hacerse con palabras o imágenes. Por ejemplo, los participantes podrían estudiar
minuciosamente revistas, seleccionar imágenes y pegarlas en un collage. Continúe la
creación con la conversación y la exploración.
3. Máquina del tiempo: Pida a los participantes que pretendan viajar en el tiempo a cinco o
siete años en el futuro. ¿Cómo sería la situación entonces? ¿Cuáleshabrían sido los
logros? Agregue todas las preguntas pertinentes para el desafío creativo que se está
estudiando.
Una vez que haya generado varias ideas que constituirían un futuro ideal, pregunte lo que se
necesitaría para hacer esas ideas realidad. ¿Cómo llevarían a cabo las ideas que se han
imaginado?
Exploración
Estas estrategias suelen utilizar una visualización guiada — símbolos, analogías y metáforas—
para describir un escenario ideal, así como para cuestionar supuestos.
Si su grupo trata de crear un servicio al cliente realmente innovador, usted podría preguntar lo
siguiente: si el servicio al cliente fuera la música, ¿qué música viene a la mente cuando se
piensa en la mejor práctica de servicio al cliente? O bien, ¿cuáles son los sentimientos que usted
quiere que su nivel ideal de servicio genere en los clientes y cuáles son las imágenes sensoriales
que vienen a la mente cuando se imagina ese servicio?
Una variante de este método consiste en tomar las suposiciones con las que ha estado
trabajando y literalmente invertirlas: a menudo, las nuevas posibilidades que surgen son
fructíferas. Un enfoque relacionado, llamado pensamiento paradójico, ayuda a liberar su mente
de los patrones convencionales mediante el desarrollo de conciencias de lo opuesto.
Modificación
Considerando que las técnicas de visión empiezan por asumir que no hay limitaciones, la
modificación de las técnicas comienza con el status quo —con la tecnología actual o las
condiciones— y tratar de buscar adaptaciones. Una buena manera de modificar o adaptar su
producto o servicio actual es tratar de verlo como si fuera un cliente. Por ejemplo, si usted
trabaja en una compañía de software de diseño, trate de imaginarse a sí mismo como un
diseñador que quiere un nuevo programa. ¿Qué características o funcionalidad le gustaría que el
programa incluyera?
Experimentación
Estos métodos le ayudan a que sistemáticamente combine elementos de varias maneras y luego
pruebe las combinaciones. Un enfoque de este tipo implica la creación de una matriz. Por
ejemplo, el propietario de un negocio de lavado de coches que está en busca de un nuevo
mercado o de su ampliación, puede comenzar listando los parámetros en la parte superior de la
matriz, tales como: el método, los productos lavados, el equipo y productos vendidos; en cada
parámetro enumera todas las posibles variaciones en las que pueda pensar. En la categoría del
equipo, las variaciones pueden incluir los aerosoles, los transportadores, casetas, secadoras y
cepillos; la categoría de los productos lavados podría incluir automóviles, casas, ropa, y perros.
La tabla resultante le permite reunir nuevas posibilidades de negocios haciendo uso de
alternativas que figuran en las columnas. Por lo tanto, podría decidir iniciar un servicio para los
propietarios de mascotas para bañar a sus perros mediante el uso de casetas y cepillos.
Perspectiva de liderazgo: Posición hacia mercados futuros
Al comienzo de mi trabajo en Qualcomm, un montón de ingenieros se dirigieron a nuestro
CEO y dijeron: “Mire, tenemos esta gran idea para un nuevo teléfono”.
El teléfono era enorme, era más grande que cualquier cosa que cualquier persona había visto.
Sé que ahora estamos acostumbrados a teléfonos muy pequeños, pero incluso en aquel
momento este era un teléfono muy grande.
Nuestro CEO dijo: “Bien, no existe un cliente para eso”. Pero los ingenieros pensaron que el
teléfono era realmente bueno; pudieron crear este teléfono que tenía muchas funcionalidades
y había mucha innovación en el teléfono.
Aunque no había clientes para él, nuestro CEO dijo: “Bien, esto es bueno, que ustedes hayan
logrado ir al siguiente nivel y pensar qué vamos a hacer con el diseño de un teléfono, aunque
no haya un cliente que lo compre”.
Interesante, varios años más tarde, muchas de las ideas que se incluyeron en ese teléfono se
están utilizando hoy. Cosas como el GPS, donde puede seguir la posición de donde usted
está, fueron pensadas por nuestros ingenieros en ese diseño del teléfono.
Pero años atrás, eso no era algo interesante para los clientes, y el mercado no dio cuenta que
lo necesitaba.
De modo que desde el punto de vista de la innovación, siempre es importante pensar cinco
años y diez años hacia adelante, y continuar intentando meter ese sobre aunque es posible
que no haya un cliente interesado hoy. Así es cómo se consiguen innovaciones importantes
dentro de organizaciones.
Las innovaciones que pueden no beneficiar a clientes hoy en día podrían cubrir sus necesidades
mañana.
Tamar Elkeles
Vicepresidente, Aprendizaje y desarrollo, Qualcomm
Tamar Elkeles es vicepresidente y creador del centro de aprendizaje en
QUALCOMM, una compañía de investigación y desarrollo de las
telecomunicaciones. El centro de aprendizaje de QUALCOMM actúa como
un asesor interno dentro de la organización, ya que proporciona las
divisiones del negocio con soluciones innovadoras en el aprendizaje, el
desarrollo organizacional y las comunicaciones que afectan en los
resultados del negocio.
Tamar se ha sido destacado en las revistas Chief Learning Officer y
Training por su liderazgo y sus contribuciones a la profesión de aprendizaje.
En 2007 participó como coautora del libro “The Chief Learning Officer:
Driving Value Within a Changing Organization Through Learning and
Development”. En escala nacional, Tamar es miembro del Consejo de
Dirección para la Formación, el Desarrollo y la Educación, así como
miembro del Comité de Redacción de la revista CLO. Tiene un máster y un
doctorado en psicología organizacional.
Actividad: Elija la técnica correcta para llevar a cabo un brainstorming
Los diferentes desafíos de creatividad requieren de diferentes técnicas para llevar a cabo una
sesión de brainstorming. Elija la técnica adecuada para el desafío particular en el que está
trabajando.
Actividad basada en: William C. Miller. Flash of Brilliance: Inspiring Creativity Where
You Work. Reading, MA: Perseus Books, 1999.
Usted y su equipo quieren probar lo que saben acerca de su negocio. Es decir, desean
combinar diferentes piezas de su conocimiento y luego probar las combinaciones para
generar ideas creativas. ¿Qué técnica de brainstorming se debe utilizar en esta situación?
Visión
No es la mejor opción. La Visión no trata de la combinación de diferentes piezas de
información y luego ponerlas a prueba para nuevas posibilidades de negocios.
Exploración
No es la mejor opción. La Exploración no trata de la combinación de diferentes
piezas de información y luego ponerlas a prueba para nuevas posibilidades de
negocios.
Modificación
No es la mejor opción. La Modificación no trata de la combinación de diferentes
piezas de información y luego ponerlas a prueba para nuevas posibilidades de
negocios.
Experimentación
Opción correcta. La Experimentación es acerca de combinar la información de
forma sistemática, de varias maneras y luego ponerla a prueba para ver si revela
posibilidades de nuevos negocios.
Usted y su equipo quieren pensar fuera de lo común para solucionar un problema. Es decir,
quieren ignorar las preocupaciones prácticas y las limitaciones. ¿Qué técnica de
brainstorming se debe utilizar en esta situación?
Visión
Opción correcta. La Visión es acerca de desconocer las limitaciones. Por ejemplo,
imaginar una situación ideal que se concedería si se pudiera hacer realidad cualquier
deseo que usted quisiera.
Exploración
No es la mejor opción. En la Exploración no se trata de ignorar las preocupaciones
prácticas y las limitaciones.
Modificación
No es la mejor opción. En la Modificación no se trata de ignorar las preocupaciones
prácticas y las limitaciones.
Experimentación
No es la mejor opción. En la Experimentación no se trata de ignorar las
preocupaciones prácticas y las limitaciones.
Usted y su equipo quieren entrar en las entrañas de su negocio actual para resolver un
problema. Dicho de otra manera, quieren revertir los supuestos bajo los que han trabajado.
Por ejemplo, en vez de decir "Usted no puede aumentar las ventas y la rentabilidad al mismo
tiempo", invierta el supuesto a: "Las ventas y la rentabilidad siempre se incrementarán al
mismo tiempo". ¿Qué técnica de brainstorming se debe utilizar en esta situación?
Visión
No es la mejor opción. En la Visión no se trata de invertir supuestos.
Exploración
Opción correcta. La Exploración es acerca de invertir supuestos para que pueda ver
los desafíos de una nueva manera.
Modificación
No es la mejor opción. En la Modificación no se trata de invertir supuestos.
Experimentación
No es la mejor opción. En la Experimentación no se trata de invertir supuestos.
Usted y su equipo quieren ser más grandes que su negocio actual. En otras palabras, usted
quiere ver las condiciones actuales y considerar cómo podrían mejorarlas. ¿Qué técnica de
brainstorming se debe utilizar en esta situación?
Visión
No es la mejor opción. La Visión no es acerca del status quo y de hacer
adaptaciones al mismo.
Exploración
No es la mejor opción. La Exploración no es acerca del status quo y de hacer
Modificación
Opción correcta. La Modificación se enfoca en el status quo y pensar cómo hacer
adaptaciones al mismo a fin de generar productos o servicios nuevos y valiosos.
Experimentación
No es la mejor opción. La Experimentación no es acerca del status quo y de hacer
Selección de opciones
En varios puntos de la vida de un proyecto, hay que cosechar y usar los frutos del pensamiento
divergente. Durante el cambio del pensamiento divergente al convergente, un equipo hace un
alto para subrayar lo que es nuevo y hace hincapié en lo que es útil. El trabajo de convergencia
consiste en fijar los límites, es decir, reduce el campo de las soluciones mediante un conjunto
determinado de restricciones.
Reducir el campo de las soluciones
¿Cómo determinar las restricciones? La cultura, la misión, las prioridades y el concepto de su
empresa y del proyecto contribuyen a la respuesta. Éstos le ayudan a descartar opciones al
identificar las posibles soluciones que no están al alcance de su proyecto.
Las siguientes son preguntas útiles que debe hacer a su equipo una vez que se han generado una
serie de posibles soluciones a un problema:
¿Qué funciones son esenciales (desde el punto de vista de sus clientes) y cuáles serían
"buenas para tener"?
¿Qué criterios son determinados por los valores de la Compañía?
¿Cuáles son sus limitaciones de costos?
¿Cuáles son las limitaciones de tamaño o forma (para un producto)?
¿Cuánto tiempo tiene para completar el proyecto?
¿De qué manera debe el producto o servicio ser compatible con los productos o servicios
existentes?
Inicio de las actividades de convergencia
Cuando el problema a resolver es uno de rutina o que se entiende bien, el grupo no tendrá que
dedicar mucho tiempo al pensamiento divergente. Cuando el tiempo no es un problema, usted
querrá dedicar más tiempo a las actividades divergentes, al contrario de lo que usted
normalmente haría. Sin embargo, para resolver los problemas de manera creativa, el tiempo
empleado en el pensamiento convergente debe ser por lo general más o menos igual al tiempo
empleado en el pensamiento divergente.
Descripción general
Esta sección proporciona ejercicios interactivos para que pueda practicar lo que ha aprendido.
Estos ejercicios solo serán corregidos por usted mismo; sus respuestas no serán utilizadas para
evaluar su desempeño en este tema.
Escenario
Asuma el papel de un gerente en una situación ficticia y explore los diferentes resultados
basado en sus decisiones(510 minutos)
Compruebe sus conocimientos
Evalúe su comprensión de los puntos clave completando un cuestionario de 10 preguntas (10
minutos)
Escenario: Parte 1
Parte 1
Emily supervisa el grupo para el Desarrollo de Nuevos Productos. El equipo es talentoso y
tiene una sólida historia de trabajar bien en conjunto. Durante el último año, el negocio ha
estado en una fase de expansión. Por primera vez, Emily tiene un presupuesto generoso y un
par de contrataciones.
La más reciente estrategia de la alta gerencia hace hincapié en llevar rápidamente productos
innovadores al mercado. Emily sabe que el éxito de su equipo será medido por la calidad de
los productos que desarrollen. El grupo está bajo presión para demostrar innovación,
originalidad y elementos de vanguardia.
Emily ha leído hace poco acerca de un término llamado "abrasión creativa". Ella sabe que
para que las chispas de la creatividad vuelen por doquier, necesita mejorar el potencial
creativo de su grupo. Ahora contempla por dónde empezar.
Para mejorar la creatividad de su grupo, ¿cuál sería el siguiente paso que
Emily puede tomar?
Puede buscar nuevos miembros para el grupo que sean creativos y
tengan un perfil no tradicional.
No es la mejor opción.
Es un error común pensar que la creatividad está reservada para unos
cuántos. Tener la capacidad para pensar en formas no tradicionales
cuenta para desarrollar la creatividad. Pero eso no significa que las
personas creativas son muy diferentes de los demás. Emily debería
comenzar por analizar la composición de su grupo ya existente y, a
continuación ir en busca de personas que puedan complementarlo.
Puede asegurarse de incluir a miembros jóvenes que aporten ideas
nuevas.
La edad no es un indicador claro del potencial creativo. Para fomentar
la creatividad, Emily tiene que reunir a un grupo diverso con
habilidades y estilos diversos. Puede agregar jóvenes al grupo, pero
no debe asumir que éstos son más creativos que las personas mayores.
Puede analizar los estilos de pensamiento y las habilidades del grupo
ya existente.
Opción correcta.
Emily tiene que empezar por analizar la composición de su grupo ya
existente. ¿Qué combinación de habilidades y estilos de pensamiento
tienen los miembros del equipo? ¿Qué hace falta para una
combinación creativa? El objetivo es crear un grupo intelectualmente
diverso. La diversidad intelectual no es la misma que la diversidad
étnica o de género. La diversidad intelectual entre los individuos de
un grupo significa incluir diferentes habilidades, diferentes áreas de
conocimiento, diferentes estilos de pensamiento y diferentes maneras
de enfocar los problemas.
Escenario: Parte 2
Parte 2
Emily comienza por analizar la composición de su grupo ya existente. El hecho de que
tienen una sólida historia de trabajar bien juntos hace que se cuestione si tiene suficiente
diversidad intelectual para fomentar la "abrasión creativa". Después de examinar sus estilos
de pensamiento y habilidades, encuentra algunas deficiencias o lagunas. Emily busca a las
personas, tanto interna y externamente, que pueden llenar esas lagunas. Agrega miembros
temporales al equipo que trabajan más allá de las fronteras funcionales. Invita a personas
externas para asistir a reuniones y crea un foro que se reúne semanalmente a la hora del
almuerzo y donde se presentan invitados especiales. Finalmente, Emily obtiene resultados:
diferentes maneras de enfocar los problemas, muchas ideas y su buena dosis de discrepancia.
Emily se pregunta qué debe hacer para manejar este proceso. ¿Cómo podría mejorar aún más
la creatividad? ¿Cómo debería aprovecharla? ¿O debería...?
¿Qué más podría Emily hacer?
Crear un entorno físico más informal al agregar muebles cómodos y
juguetes.
Buena opción.
La creación de un entorno físico más informal y lúdico puede
contribuir a un ambiente que fomenta la creatividad. Las empresas
que se especializan en la innovación suelen invertir en el diseño de
entornos físicos que fomentan el intercambio de ideas. El entorno
puede ser mejorado, incluso con un bajo presupuesto. Por ejemplo, al
incorporar informalmente sillas cómodas, revistas poco comunes,
juguetes interesantes o incluso una mesa de pingpong. Cuando un
ambiente está lleno de muchos tipos de estímulos, envía el mensaje de
"pensar diferente", y anima a la gente a hacer nuevas conexiones y
pensar más allá de los límites.
Dar un paso atrás y dejar que la improvisación, diversión y la libertad
dirijan al grupo
Mientras que la improvisación, diversión y libertad tienen un papel en
el proceso creativo, también lo tienen las características en apariencia
contradictorias como la planificación, el profesionalismo y la
disciplina. El manejo de la creatividad implica una serie de paradojas,
tales como: la improvisación en el marco de una planificación
cuidadosa, la diversión en el marco de los límites del profesionalismo,
y la libertad disciplinada por los límites de las necesidades reales del
negocio.
Establecer normas de conducta aceptables para el grupo.
Opción correcta.
Emily debería ayudar al grupo a establecer principios claros que
describen cómo quieren trabajar juntos. Un grupo diverso con
diferentes maneras de afrontar los problemas probablemente fomente
la creatividad y el desacuerdo. Emily tiene que asegurarse de que el
grupo establezca una manera de navegar a través de cualquier
desacuerdo. Las normas del grupo no impedirán que el conflicto se
produzca, pero pueden ayudar a restaurar el orden y convertirlo en
algo más sustantivo y productivo.
Escenario: Parte 3
Parte 3
Emily ha construido un refugio para la creatividad y la innovación. Ha introducido técnicas
que fomentan el brainstorming, la exploración, la modificación y la experimentación. Casi
todos los conflictos que se generan son creativos, pero cuando un conflicto se desvía hacia
algo más personal, Emily trae a colación las normas del grupo.
El grupo prospera hasta que alcanza un estado de abundancia generosa. Ahora siente que hay
demasiadas ideas y posibilidades. Algunas ideas son buenas y viables. Otras son
francamente arriesgadas. Emily siente que necesita ayudar al grupo para que avance.
¿Qué más podría Emily hacer?
Imponer un conjunto adecuado de limitaciones.
Opción correcta.
Emily necesita ayudar a su grupo a establecer una serie de
restricciones para limitar sus propuestas y finalmente elegir una
opción. ¿Cuáles son sus restricciones? ¿Tienen un presupuesto
limitado? ¿Deben tener el producto listo para su comercialización
antes del fin del próximo año fiscal? ¿Cómo afecta la competencia
sus opciones?
Analizar cada solución en cuanto a la comercialización de la
innovación, el posible costo para su desarrollo y el momento de
lanzarlo al mercado.
Primero, el grupo de Emily necesita establecer una serie de
restricciones para limitar sus opciones. La comercialización, el costo
del desarrollo y el momento de lanzarlo al mercado pueden o no ser
incluidos en los criterios, dependiendo de la situación en particular.
Un grupo determina sus restricciones tomando en cuenta una serie de
factores, tales como la cultura, la misión, prioridades y el concepto de
empresa y del proyecto.
Lanzarse a una oportunidad y decidirse por las soluciones de mayor
riesgo. Después de todo, ¡es tiempo de innovar!
Primero, el grupo de Emily necesita establecer una serie de
restricciones para limitar sus opciones. Dependiendo de las
restricciones, pueden o no decidir sobre una solución de riesgo. Un
conjunto de restricciones le ayuda a descartar opciones al identificar
las posibles soluciones que no están al alcance de su proyecto.
Escenario: Conclusión
Conclusión
Emily dirigió a su grupo a través de una etapa de divergencia. Ella comenzó por el análisis
de la composición de su grupo ya existente. Luego, agregó personas que contribuyeron a la
diversidad intelectual del grupo. Luego invitó a personas externas para aportar perspectivas
diferentes al grupo. Por último, promovió sesiones de brainstorming y alentó al grupo a
establecer normas para ayudarles a conducir sus diferencias.
Emily luego condujo al grupo a través de una etapa de convergencia. Les ayudó a establecer
un conjunto de restricciones para limitar sus opciones y finalmente tomar una decisión.
Emily ha "gestionado" exitosamente el proceso creativo.
Actividad: Compruebe sus conocimientos: Pregunta 1
El proceso de evaluar ideas para determinar cuáles valen la pena perseguir, se llama:
El pensamiento divergente
El pensamiento divergente es el proceso que se debe usar para generar ideas. Para evaluar
diferentes ideas u opciones para determinar cuáles valen la pena perseguir hay que
utilizar el pensamiento convergente.
El pensamiento convergente
Opción correcta.
El pensamiento convergente es un proceso de evaluación a través del cual usted revisa
diferentes ideas u opciones para determinar cuáles valen la pena perseguir.
Innovación
La innovación es el resultado de la creatividad y se manifiesta como cambios que se
implementan en productos, procesos o servicios. Para evaluar diferentes ideas u opciones
para determinar cuáles valen la pena perseguir hay que utilizar el pensamiento
convergente.
Compruebe sus conocimientos: Pregunta 2
¿Cuáles de las siguientes afirmaciones son verdaderas? (a) La creatividad es un talento, la tiene
o no. (b) El proceso creativo es básicamente una actividad solitaria. (c) A más inteligencia,
mayor creatividad. (d) La edad no es un indicador claro de la creatividad.
A y B
Creer que uno nace creativo o que el proceso creativo es una actividad solitaria son
errores comunes que se tienen acerca de la creatividad. La única afirmación verdadera es
D: "La edad no es un indicador claro de la creatividad".
Todas las anteriores
Las declaraciones A, B y C son todas concepciones erróneas acerca de la creatividad. La
única afirmación verdadera es D: "La edad no es un indicador claro de la creatividad".
Opción correcta.
"La edad no es un indicador claro de la creatividad" es la única declaración verdadera en
la lista; las otras tres declaraciones representan concepciones erróneas comunes acerca de
la creatividad.
¿La siguiente declaración es verdadera o falsa? Casi todas las innovaciones son el resultado de
una búsqueda consciente, intencionada y no de una iluminación repentina.
Verdadero
Opción correcta.
La mayoría de las innovaciones no son tanto el producto de intuiciones repentinas, sino el
resultado de un proceso consciente que a menudo pasa por múltiples etapas.
Falso
La declaración que casi todas las innovaciones son el resultado de una búsqueda
consciente, intencionada, y no una iluminación repentina, es la correcta. La iluminación
es más a menudo un momento dentro de una serie de etapas por las que la innovación se
desarrolla.
Con frecuencia, los grupos creativos necesitan equilibrar conductas o rasgos contradictorias
para generar nuevas ideas. ¿Cuál de los siguientes pares de conductas y rasgos contradictorias
en un grupo no requiere equilibrarse a fin de fortalecer su creatividad?
Mente de Principiante y Perspectiva con Experiencia
Los grupos creativos necesitan equilibrar las perspectivas de los principiantes con las
perspectivas de los miembros más experimentados. La opción número 4 (centrarse en el
proceso y enfocarse en los resultados) es la respuesta correcta. Los grupos necesitan
equilibrar el proceso (la forma en que trabajan juntos) con los resultados (lo que logran),
pero este equilibrio no es algo uniforme en todos los grupos creativos.
Libertad y Disciplina
Los grupos creativos necesitan equilibrar la libertad con la disciplina. La opción número
4 (centrarse en el proceso y enfocarse en los resultados) es la respuesta correcta. Los
grupos necesitan equilibrar el proceso (la forma en que trabajan juntos) con los resultados
(lo que logran), pero este equilibrio no es algo uniforme en todos los grupos creativos.
Improvisación y Planificación
Los grupos creativos necesitan equilibrar la improvisación con la planificación. La
opción número 4 (centrarse en el proceso y enfocarse en los resultados) es la respuesta
correcta. Los grupos necesitan equilibrar el proceso (la forma en que trabajan juntos) con
los resultados (lo que logran), pero este equilibrio no es algo uniforme en todos los
grupos creativos.
Centrarse en el proceso y enfocarse en los resultados
Opción correcta.
Aunque un grupo a menudo tiene que equilibrar la preocupación por el proceso (cómo
está trabajando en conjunto) con la preocupación por los resultados, este equilibrio no es
el factor único para el funcionamiento creativo de un grupo.
Diversión y Profesionalismo
Los grupos creativos necesitan equilibrar la diversión con el profesionalismo. La opción
número 4 (centrarse en el proceso y enfocarse en los resultados) es la respuesta correcta.
Los grupos necesitan equilibrar el proceso (la forma en que trabajan juntos) con los
resultados (lo que logran), pero este equilibrio no es algo uniforme en todos los grupos
creativos.
La abrasión creativa se produce cuando:
Los diferentes estilos de pensamiento de los individuos chocan, lo que los obliga a
examinar nuevas maneras de ver un problema.
Opción correcta.
Si se maneja bien, la abrasión creativa, originada por los diferentes estilos de
pensamiento que hay dentro de un grupo, puede mejorar considerablemente el potencial
creativo de un grupo.
Los estilos de pensamiento de las personas son compatibles, lo que permite al grupo
desarrollar nuevas ideas rápidamente.
Cuando los estilos de pensamiento de las personas son similares, en realidad pueden tener
más dificultades para llegar a ideas revolucionarias. La “abrasión creativa”, que es
cuando los diferentes estilos de pensamiento de los individuos rozan entre sí, libera el
potencial para que se produzca la creatividad. Si se maneja bien en un grupo, la abrasión
creativa incrementa el potencial creativo del grupo.
Los individuos en el grupo no se agradan entre sí
La “abrasión creativa”, que es cuando los diferentes estilos de pensamiento de los
individuos rozan entre sí, libera el potencial para que se produzca la creatividad. Sin
embargo, si este conflicto se convierte en algo personal, el grupo se escindirá y la
productividad se verá afectada. Si se maneja bien en un grupo, la abrasión creativa
incrementa el potencial creativo del grupo.
La diversidad intelectual y diferentes estilos de pensamiento pueden generar conflictos en un
grupo. Este conflicto de fondo es el mismo que los conflictos personales. ¿Cierto o falso?
Verdadero
El conflicto de fondo y los conflictos personales son muy diferentes. El conflicto de
fondo se produce cuando los miembros lidian con cuestiones o tareas que forman parte de
su trabajo. Por ejemplo, dos miembros del grupo se cuestionan mutuamente sus
supuestos. Los conflictos personales, en cambio, no tienen relación con las tareas
laborales.
Falso
Opción correcta.
El conflicto de fondo y los conflictos personales son muy diferentes. El conflicto de
fondo se produce cuando los miembros lidian con cuestiones o tareas que forman parte de
su trabajo. Por ejemplo, dos miembros del grupo se cuestionan mutuamente sus
supuestos. Los conflictos personales, en cambio, no tienen relación con las tareas
laborales.
Las recompensas, que pueden ser de distinta índole, pueden mejorar la creatividad de un grupo.
El pago y los bonos son ejemplos de premios que estimulan la motivación…:
Motivación extrínseca
Opción correcta.
El pago y los bonos son motivadores extrínsecos. Es decir, anima a la persona a alcanzar
un objetivo, y no tanto a estimular su entusiasmo por el trabajo en sí. Pero para fomentar
la creatividad de su grupo, usted debe alternar motivadores extrínsecos con motivadores
intrínsecos, como lo pueden ser las tareas desafiantes. Éstos apuntan a la sensación de
autorealización o de desafío que siente la persona. Es aquello que la mueve a tener un
profundo interés y participación en la tarea, ya sea por curiosidad o su sentido de disfrutar
en la realización de las tareas.
Motivación intrínseca
Las motivaciones intrínsecas, como lo son las tareas desafiantes, apuntan a la sensación
de autorealización o de desafío que siente la persona. Es aquello que la mueve a tener un
profundo interés y participación en la tarea, ya sea por curiosidad o su sentido de disfrutar
en la realización de las tareas. El pago y los bonos son ejemplos de motivadores
extrínsecos: Es decir, anima a la persona a alcanzar un objetivo, y no tanto a estimular su
entusiasmo por el trabajo en sí. para fomentar la creatividad de su grupo, usted debe
alternar motivadores extrínsecos con motivadores intrínsecos.
Usted está llevando una sesión de brainstorming y los participantes están evaluando opciones e
ideas a medida que las generan. ¿Es ésta la mejor manera de proceder?
Sí
Evaluar las opciones o las ideas a medida que se generan no es la mejor manera de
proceder, ya que puede ahogar la creatividad y sofocar el proceso de brainstorming del
grupo.
No
Opción correcta.
Evaluar las opciones o las ideas a medida que se generan puede ahogar la creatividad y
sofocar el proceso de brainstorming del grupo.
Tres de las siguientes técnicas o estrategias pueden ser útiles para el brainstorming. ¿Cuál no lo
es?
Usar una visualización guiada para describir un escenario ideal.
El uso de una visualización guiada para describir un escenario ideal es una estrategia o
técnica que podría utilizarse en una sesión de brainstorming.
Tener presente las restricciones, tales como el tiempo y el dinero, mientras se trata de
imaginar una solución ideal.
Opción correcta.
Tener en mente las restricciones, tales como el tiempo y el dinero, mientras trata de
imaginar una solución ideal no es una técnica útil para una sesión de brainstorming. Más
bien, las personas tienen que liberarse de esta práctica arraigada que impide el
pensamiento innovador.
Buscar la manera de adaptarse al statu quo, en vez de inventar desde cero.
Buscar la manera de adaptarse al statu quo, en vez de inventar desde cero, es una
estrategia o técnica que podría utilizarse en una sesión de brainstorming.
Combinar sistemáticamente los elementos de un proyecto o producto de maneras
diferentes, y después poner a prueba estas nuevas combinaciones.
Combinar sistemáticamente los elementos de un proyecto o producto de maneras
diferentes, y después poner a prueba estas nuevas combinaciones es una estrategia o
técnica que podría utilizarse en una sesión de brainstorming.
“Moose on the table” es una expresión que describe un problema que un grupo está ignorando o
evitando y que podría convertirse en un problema y obstáculo para el progreso. ¿Cuál de los
siguientes no es algo que usted haría para tratar eficazmente con este fenómeno?
Dejar de hacer lo que está haciendo para reconocer el problema.
Dejar de hacer lo que está haciendo para reconocer el problema es algo que haría para
tratar eficazmente el fenómeno “Moose”. El problema debe ser reconocido, discutido y
resuelto de inmediato por el grupo. La acción en la lista que no es recomendable es
discutir el "Moose" con un miembro del grupo de forma individual y fuera del grupo.
Si el problema o "Moose" involucra la conducta de alguien, discutirlo personalmente con
esta persona al margen de grupo.
Opción correcta.
Hablar de un problema de conducta dentro del grupo es una estrategia recomendable para
tratar con un “moose on the table". El problema debe ser reconocido, discutido y resuelto
en términos del impacto que la conducta tiene en el grupo. Durante esta conversación es
importante mantener las cosas impersonales. La cuestión no es encontrar culpables, sino
discutir qué impide el progreso, no quién lo impide.
Animar a la persona que identificó el "Moose" a que sea específica y utilice ejemplos.
Animar a la persona que identificó el "Moose" a que sea específica y utilice ejemplos es
útil para abordar eficazmente con el fenómeno del “moose on the table". El problema
debe ser reconocido, discutido y resuelto dentro del groupo. La acción en la lista que no
es recomendable es discutir el "Moose" con un miembro del grupo de forma individual y
fuera del grupo.
Discutir qué impide el progreso, no quién lo impide.
Discutir qué impide el progreso y no quién lo impide es una estrategia recomendable para
tratar con el fenómeno del “moose on the table" porque ayuda al grupo a reconocer y
discutir el problema sin asignar culpables. La acción en la lista que no es recomendable es
discutir el "Moose" con un miembro del grupo de forma individual y fuera del grupo.
Compruebe sus conocimientos: Resultados
Su puntuación:
Pasos para promover el conflicto creativo: despersonalización de
discrepancias
1. Conceda legitimidad a los demás y asuma lo mejor de ellos.
Suponga que otros están tratando de hacer lo correcto.
Suponga que los demás pueden ver cosas que a usted se le escapan.
Supongamos que usted puede ver cosas que otros no ven.
Asuma que las opiniones conflictivas son una fuente importante de aprendizaje.
2. Dé a todas las partes involucradas en el conflicto la oportunidad de hablar.
Sin interrupción alguna incluya a todas las partes en el conflicto:
Describa los datos en los que basaron sus decisiones (observaciones, lecturas,
informes, etc.)
Use sus propias palabras para describir lo que vio u oyó.
Explique las interpretaciones de los demás.
Explique por qué decidieron las medidas que tomaron (o quieren tomar).
3. Trate de comprender las diferencias entre los individuos.
Por ejemplo, pedir a otros hacer comentarios sobre la interpretación de los datos y luego
identificar las interpretaciones alternativas.
4. Concilie las diversas acciones/decisiones que desea implementar, teniendo en cuenta
todos los datos y las interpretaciones ocultas.
Pasos para promover asuntos creativos: traer a conversación asuntos no
expresados.
Siga estos pasos para poner al descubierto los conflictos ocultos y reducir al mínimo su
potencial para descarrilar la colaboración creativa.
1. Crear un clima que haga que la gente esté dispuesta a tratar los temas difíciles.
Cómo administrador, usted necesita ayudar a su equipo a comprender el concepto de "un
moose on the table" (un problema importante, o un problema que impide el progreso,
porque está siendo ignorado por todos). También necesita iniciar una conversación acerca
de cómo el equipo debe manejar esos problemas que se ignoran antes de que una
determinada situación surja. Use esta lista de verificación para establecer el escenario.
Introducir el concepto de “un moose on the table" cuando se están estableciendo los
principios de su equipo.
Legitimar el proceso de identificación de un “moose”. Deje claro que usted quiere
que los problemas sean destacados. Aunque el tema puede parecer tabú, nadie será
castigado por señalar un “moose”.
Asegúrese también de que todos los miembros del equipo entiendan que cualquier
persona puede apuntar a un “moose”, ya que no es un asunto que se debe limitar a
los de "más alto" rango.
Fomente el uso del humor, ya que ayuda a evitar que la gente se ponga a la
defensiva.
2. Facilite la conversación.
¿Cómo manejar un “moose”, una vez que se ha identificado? Utilice las siguientes pautas:
Si alguien revela un fenómeno “moose”, es importante dejar de hacer lo que está
haciendo, al menos brevemente, para reconocer el problema. Incluso si usted no
está de acuerdo con que exista un problema, debe reconocer que, al menos para una
persona, existe un problema. De lo contrario, los miembros del grupo no se sentirán
seguros de sacar a luz estos asuntos.
Remítase a los principios establecidos por el equipo. Como administrador es su
trabajo recordarle al equipo cómo han acordado tratarse unos a otros.
Anime a la persona que identificó el "moose" a que sea específica y utilice
ejemplos.
Es importante no tomarse las cosas de forma personal. La cuestión no es encontrar
culpables, sino discutir qué impide el progreso, no quién lo impide.
Si el problema involucra la conducta de alguien, anime a la persona que identificó
el problema a explicar cómo le afecta esa conducta, en vez de hacer suposiciones
acerca de lo que motivó dicha conducta. Por ejemplo, si alguien no termina el
trabajo para cuando lo prometió, usted podría decir: "Cuando el trabajo no se
termina a tiempo, el grupo no es capaz de cumplir con los plazos establecidos". y
no diga:"Sé que no está realmente entusiasmado con este producto".
Si alguien no está proporcionando el liderazgo necesario, usted podría decir:
"Cuando usted no muestra ninguna dirección, pasamos mucho tiempo tratando de
adivinar y nos hace sentir improductivos”, y no diga: "Usted no parece tener idea
alguna de lo que deberíamos estar haciendo en este proyecto".
Discuta porqué el tema es tabú.
3. Avance hacia poner fin al asunto al discutir qué se puede hacer.
Trate de dar algunas sugerencias concretas de mejora o incluso una solución al
problema.
Si el tema es demasiado delicado y no está llegando a ninguna parte, considere
levantar la sesión y moverla a una (específica) fecha posterior para que la gente
pueda enfriarse. O bien, considere la posibilidad de traer a un facilitador para
ayudar a mantener las conversaciones a un nivel impersonal.
Pasos para mejorar su propio potencial creativo.
Siga estos pasos para poner al descubierto los conflictos ocultos y reducir al mínimo su
potencial para descarrilar la colaboración creativa.
1. Luchar por una alineación.
Asegúrese de que los objetivos de la organización para la que trabaja están en
consonancia con sus valores más preciados. En vez de considerar puestos de trabajo en
los que usted sobresale, piense mejor en trabajos que coincidan realmente con sus
intereses en la vida.
2. Persiga algunas actividades automotivantes.
Elija proyectos para los cuales su motivación intrínseca es alta. Si a usted siempre le ha
encantado el diseño gráfico, trate de determinar por qué el envase de uno de los productos
de su empresa hace que los clientes pierdan interés.
3. Tome ventaja de las actividades nooficiales.
La ausencia de un estatuto oficial puede crear un refugio seguro para alimentar una idea
hasta que sea lo suficientemente fuerte como para vencer la resistencia.
4. Esté abierto a descubrimientos casuales.
Desarrolle una tendencia hacia la acción y hacia probar nuevas ideas. Por ejemplo, si un
accidente o error se produce mientras se pone a prueba el prototipo de una nueva pantalla
LCD, no lo descarte de inmediato. Por el contrario estúdielo por la oportunidad de
aprendizaje que puede tener. Anote cada día lo que le sorprendió y cómo usted sorprendió
a otros.
5. Diversifique sus estímulos.
La polinización cruzada ayuda a pensar en direcciones nuevas. Desarrolle las habilidades
multifuncionales, rote en cada trabajo que sea capaz de hacer. Busque conocer personas
que despiertan su imaginación. Conviértase en un eterno aprendiz: tome clases no
relacionadas con su trabajo. Para ejercer influencia sobre los desafíos de su trabajo,
obtenga sus puntos de vista de intereses o actividades externas.
6. Genere oportunidades para la comunicación informal.
Aproveche las oportunidades imprevistas para intercambiar ideas con sus colegas. El
pensamiento creativo a menudo sucede en la interacción espontánea entre individuos.
Estas interacciones, sin embargo, sólo son útiles si se produce una comunicación real.
Usted debe encontrar una manera de fomentar y facilitar la comunicación que sea
apropiada para el entorno creativo.
Consejos para entregar una estimulación externa a su grupo
Traiga practicantes, sean remunerados o no, o personas en busca de transiciones
laborales.
Traiga a participar por un día a visitantes para las actividades de brainstorming o de otro
tipo de actividades con el grupo.
Traiga a miembros pasajeros al grupo, como personas de otras organizaciones o
universidades.
Organice visitas recíprocas con otros grupos u organizaciones.
Invite a un orador para presentar una experiencia o perspectiva única. (Recuerde buscar a
alguien que no sea de su industria o especialidad).
Organice una excursión para visitar el lugar de trabajo de un cliente, a un cliente de uno
de sus clientes, o incluso un competidor.
Organice una excursión para observar las mejores prácticas de otras industrias. Por
ejemplo, una compañía aérea que quiere mejorar el servicio puede visitar una tienda de
ropa conocida por su excelente servicio.
Reúnase con inventores independientes o emprendedores en su campo.
Navegue por Internet para ver los sitios de la competencia.
Navegue por Internet para ver cómo la gente en otras industrias utiliza esta herramienta
para cumplir con las mismas funciones que usted desempeña.
Traiga a consultores para que ofrezcan diferentes perspectivas.
Organice talleres de capacitación para las habilidades o procesos que se necesitan
reforzar.
Consejos para mejorar el espacio físico con el fin de facilitar la
comunicación y la interacción.
Coloque la cocina y la cafetera en una ubicación central.
Tenga un pizarrón que cualquiera pueda utilizar en la cocina y/o al lado de la cafetera.
Proporcione varios lugares cómodos y casuales para que la gente se siente y charle.
Tenga salas de conferencia o de reuniones de fácil acceso, que no requiera de un proceso
arduo de reserva.
Haga que el espacio de oficinas sea abierto, para alentar a la gente a llegar sin avisar.
Tenga una señal reconocida y aceptada que hace saber cuando una persona está
trabajando en una tarea que requiere de una concentración ininterrumpida (por ejemplo,
un signo en la puerta, una pieza movible colocada a la entrada del cubículo).
Ponga pizarras en cada sala de reuniones.
Tenga al menos una pizarra electrónica desde la cual se pueda imprimir.
Tenga disponibles papel, crayones y lápices de colores para las sesiones de brainstorming.
Aliente a la gente a dibujar o garabatear ideas durante las reuniones.
Disponga de videoconferencia para conectarse con personas que no están en su oficina.
Disponga de email y otras formas de conversación electrónica para fomentar una
conversación constante de los temas y problemas.
Consejos para motivar y premiar la creatividad
Pídale a un ejecutivo de alto nivel que visite al equipo y que exprese su apreciación de lo
que el equipo está haciendo o para reconocer el trabajo del equipo.
Premie a la idea más descabellada.
Reconozca a una persona que se ha salido fuera de su función o estilo tradicional de
trabajo.
Dé una recompensa por la colaboración.
Proporcione pequeños pero visibles símbolos de reconocimiento tales como placas,
camisetas, gorras, juguetes, etc.
Permita que los miembros del equipo elijan cuál será el siguiente proyecto en que quieran
trabajar.
Celebre un pequeño éxito al llevar al grupo a cenar.
Tómese un descanso de medio día para ir a ver una película juntos.
Envíe un email, una nota, un correo de voz de grupo o un anuncio que describa
(visualmente, si es posible) cuánto trabajo ha hecho el grupo (por ejemplo, imprimir una
lista de todos los pedidos recibidos hasta el momento).
Envíe un email, una nota, un correo de voz grupal, o un anuncio intercambiando
feedback positivo sobre el progreso logrado hasta la fecha que ha recibido de gente
externa, clientes o de la alta dirección.
Organice una feria de proyectos en la que todo el mundo está invitado a visitar a otros
miembros del equipo (u otros equipos) para ver en lo que están trabajando.
Proporcione a los miembros del equipo un tiempo libre o días de vacaciones adicionales.
Consejos para llevar a cabo una sesión de brainstorming.
Es posible que desee incluir algunos clientes, clientes de la competencia o a otra gente en
la sesión de brainstorming.
Asegúrese de proporcionar la infraestructura de apoyo necesaria: rotafolios, una mesa
cubierta de papel para hacer garabatos y tomar notas o una pizarra electrónica.
Para llegar a posibles soluciones o ideas, sea lo más concreto posible. Es posible que
desee dibujar o representar algunas de las ideas de manera visual.
No suponga que este problema o desafío es similar a los que ha tenido antes.
Establezca ambiciones altas: expanda las metas hacia lo que le gustaría que su grupo
lograra.
No se enamore de la primera posible solución creada: genere tantas ideas como sea
posible antes de evaluarlas y otorgarles una prioridad.
Recuerde que las sesiones de brainstorming productivas son el resultado de una
facilitación hábil.
Lista de verificación de la creatividad
Formulario para establecer un objetivo para el cambio creativo
Formulario para establecer un objetivo para el cambio creativo
El entorno psicológico para evaluar la creatividad
Hoja de trabajo para mejorar la creatividad en el lugar de trabajo
Hoja de trabajo para planificar la innovación
Formulario para enlistar los atributos
¿Por qué desarrollar a otros?
“A fin de cuentas, apuestas por la gente, no por las estrategias”.
Larry Bossidy
ex CEO, AlliedSignal
En el actual entorno de negocios mundial, los mercados y las regulaciones cambian
rápidamente. Los competidores innovan constantemente. Los cambios tecnológicos son la
norma.
Para mostrarse más hábiles que su competencia y satisfacer las demandas del momento, las
organizaciones deben ser ágiles. Deben ejecutar impecablemente. Y deben transformarse a sí
mismas continuamente.
¿Están listos sus líderes?
Dr. Noel M. Tichy
Profesor
, University of Michigan Ross School of Business
Hemos ingresado en una época en la cual no importa en qué sector esté, necesita líderes que
puedan tomar decisiones, que usen su criterio en todos los niveles. En cada uno de esos
niveles hasta el punto de contacto con el cliente.
Si va a una empresa como Google o cualquiera de las empresas de alta tecnología, gran parte
de la innovación de Amazon ocurre directamente en la primera línea. Adelante, pruébenlo,
expónganlo, aprenderemos de eso. Pero no puede ocurrir si los ejecutivos de mayor rango no
están comprometidos tanto con el desarrollo de la capacidad de liderazgo como con el
desarrollo del negocio haciendo que las personas participen en todos los niveles de la
organización.
Convertirse en una organización de enseñanza
Me gusta decirles a los padres que no pueden delegar la responsabilidad del desarrollo de sus
hijos. Creo que lo mismo ocurre en una organización. Cada día, quienes tienen mayor
impacto sobre las personas en la organización forman parte del siguiente nivel por encima y
los asociados que están alrededor y debajo. Por lo tanto, afirmo que crear una organización
de aprendizaje no alcanza. El aprendizaje podría ser, cuando aprendemos a cocinar,
aprendemos esto o lo otro, pero en las organizaciones de enseñanza, cuando aprendo algo
tengo la responsabilidad de enseñar a mis colegas.
Entonces todos asumen la responsabilidad de generar nuevos conocimientos y no alcanza
con aprender, hay que traducirlo en enseñanza.
El ciclo virtuoso de la enseñanza
El rol del líder es garantizar que quienes trabajan para él y a su alrededor mejoren cada día.
Solo hay una forma en que las personas pueden mejorar. Enseñarles, aprender de ellos, crear
lo que llamo “ciclos virtuosos de enseñanza”, no las órdenes y el control.
Un ciclo virtuoso de enseñanza es enseñar y aprender, enseñar y aprender. Y es
responsabilidad del líder reducir la jerarquía, tener un punto de vista para comenzar la
conversación, pero luego asumir la responsabilidad de escuchar a todos y hacer participar a
todos de manera disciplinada. No es una batalla campal. Es responsabilidad del líder crear
ese ciclo virtuoso de enseñanza.
Un maravilloso ejemplo del ciclo virtuoso de enseñanza es el programa que Roger Enrico
implementó en Pepsi, donde cada uno de los 10 vicepresidentes presenta un proyecto de
negocios.
Roger Enrico aprende más porque pasa cinco días con diez vicepresidentes, porque aprende
de ellos. Necesita reducir la jerarquía. Necesita estar abierto al aprendizaje. Y, a su vez,
quienes participan necesitan recibir energía y poder para involucrarse en la resolución de los
problemas.
Otro ejemplo es Best Buy, donde cada mañana en las tiendas se reunían aproximadamente a
20 asociados y revisaban el estado de pérdidas y ganancias del día anterior, lo que
aprendimos de los distintos segmentos de clientes en nuestras tiendas y lo que podemos
hacer para mejorar nuestro desempeño ese día. Lo hacen todos los días. El gerente de la
tienda era quien más aprendía de sus asociados del sector de venta.
Ese era un ciclo virtuoso de enseñanza donde todos enseñaban a todos, todos aprendían y el
resultado ha sido increíble para Best Buy.
"El crecimiento y desarrollo de las personas es el llamado más elevado del liderazgo."
Harvey S. Firestone
Fundador de Firestone Tire and Rubber Co
Las ventajas del desarrollo conducido por líderes son claras.
Sin embargo, para muchos líderes, asumir las responsabilidades de enseñar, brindar coaching
y ayudar al desarrollo puede resultar abrumador. Pueden evitar asumir esos roles por falta de
tiempo, recursos o su propia incomodidad en esta función.
Los siguientes consejos y recursos pueden ayudarlo a impartir una enseñanza valiosa a su
equipo cada día.
Para desarrollar a otros…
• Comience con un punto de vista enseñable
El primer requisito para poder desarrollar a otros líderes es contar con lo que llamo un punto
de vista enseñable. A menudo doy el siguiente ejemplo, si tengo a mi cargo un campamento
de tenis y usted me visita un día, más vale que yo cuente con un punto de vista enseñable
sobre como enseño tenis. Entonces, ahí está usted, mirándome, y tiene cuatro elementos.
Uno, las ideas. Cómo enseño el revés, el drive, el servicio y las reglas del tenis. Luego, si
soy un buen entrenador de tenis, tendré un conjunto de valores. Cuáles son los
comportamientos adecuados para mí, cómo deseo que se vista, cómo deseo que se comporte
en la cancha de tenis.
Pero, si eso es todo lo que tengo, ¿qué hago? Le muestro una presentación en Power Point y
espero que golpee 500 reveses, 500 servicios y corra durante 8 horas. Necesito un punto de
vista enseñable sobre la energía emocional. ¿Cómo lo motivo para que se apropie de las
ideas y los valores?
En un extremo del espectro podría amenazarlo con castigo corporal, en el otro podría darle
opciones sobre acciones, puedo hacer que se sienta bien consigo mismo, puedo ayudarlo a
desarrollarse como ser humano, lo que sea que lo motive.
Y luego, finalmente, cómo tomo las decisiones difíciles, las decisiones a favor o en contra
como entrenador, la pelota fue buena o picó afuera. No contrato a consultores y conformo un
comité, es sí o no. Y lo mismo con dirigir una empresa, cuáles son los productos, servicios,
canales de distribución, los segmentos de clientes que van a hacer crecer la primer línea y
rentabilidad de la organización.
¿Cuáles son los valores que busco en cada uno de los miembros de la organización?, ¿cómo
motivo emocionalmente a miles de personas?, y luego, ¿cómo tomo las decisiones de sí o no
sobre las personas y los temas de negocios? Entonces, la pieza fundamental para ser capaz
de desarrollar a otros líderes es contar con ese punto de vista enseñable, exactamente como
un entrenador de tenis.
• Lidere con preguntas
Las preguntas son tremendamente importantes porque lo que usted busca es crear un diálogo
y, nuevamente, lo que llamo un ciclo virtuoso de enseñanza, donde el profesor aprende de los
alumnos y viceversa. Eso significa que todos debieran poder preguntar lo que se les ocurra,
lo que sea necesario para lograr claridad y comprensión, pero no se trata de que aparezca el
líder y las preguntas se hagan de cualquier manera. Creo que el líder tiene la responsabilidad
de enmarcar la conversación, de tener el mejor punto de vista enseñable posible, puede
necesitar ayuda de su equipo para sacarlo a la luz, pero debe preparar el escenario para que
sea muy interactivo, lo que llamo un entorno de ciclo virtuoso de enseñanza: enseñar y
aprender, enseñar y aprender, enseñar y aprender.
• Hágalo parte de su rutina
Para mí, un buen ejemplo de un líder sobresaliente que desarrolla a otros líderes es Myrtle
Potter. En la época que comento era gerente operativo de Genentech y se ocupaba del sector
comercial del negocio. Se tomaba un tiempo al final de cada reunión y le hacía coaching a
todo el equipo sobre cómo podríamos desempeñarnos mejor como equipo y luego ella a
menudo llamaba a ciertos individuos y les decía, podemos juntarnos 10 minutos a tomar un
café, quiero hacerle comentarios y coaching sobre ese informe que usted acaba de presentar
o sobre cómo usted está manejando un tema de recursos humanos particularmente difícil.
Era parte de su rutina habitual. Y pienso que el desafío para todos nosotros como líderes
debe ser hacer de eso una forma de vida e incorporarlo en la estructura de cómo lideramos y
que no sea un evento aislado, de tres veces al año. Ocurre casi todos los días.
• Conviértalo en una prioridad
Uno de los mayores desafíos para que las personas comiencen a recorrer este camino es
superar parte de su propia resistencia, ya sean miedos, su percepción del mundo o la falta de
tiempo (todos pueden dedicar tiempo). Roger Enrico es CEO de Pepsi. No tenía tiempo para
salir durante una semana y conducir sesiones de capacitación. Tuvo que reajustar su
calendario. Eso te obliga a mirar al espejo y decir, esto es importante. Si es importante, por
supuesto puedo dedicar tiempo. Entonces tengo que conseguir superar mi propia ansiedad
sobre cuán bien puedo hacerlo, pero es un compromiso de seguir el camino que dice: así es
como voy a conducir mi propio desempeño y el desempeño de mis colegas.
• Aprenda a enseñar
Creo que el mayor error es asumir que van a hacerlo bien desde el primer intento. Es como
aprender cualquier otra cosa. La primera vez que vayan a jugar al tenis, ¡buena suerte con
eso! Pero tienen que insistir y hacer participar a su equipo para que lo ayuden a mejorar y a
mejorarse a ellos mismos. Así que es un viaje que deben emprender, no algo que harán
perfectamente desde el primer momento.
Si desean ser líderes excelentes y grandes maestros, es muy sencillo. Tienen que tirarse al
agua en el área más profunda. Pero tienen que tirarse al agua con preparación. No quiero que
se ahoguen. Quiero que tengan éxito. Enseñar a otros es extraordinariamente gratificante
para la mayoría de los seres humanos. Pienso que una vez que usted puede encender ese
interruptor, se perpetúa a sí mismo. Se recibe mucha reafirmación, su equipo será mejor. Se
desempeñarán mejor porque su rendimiento aumenta y esto se convierte en un ciclo virtuoso
de enseñanza.
Su oportunidad para desarrollar a otros.
Hemos escuchado por qué desarrollar a otros puede generar mejores resultados en los
negocios y cómo aprovechar al máximo sus esfuerzos de desarrollo conducidos por líderes.
Los materiales provistos en Desarrollar a otros le permiten crear experiencias de aprendizaje
personalizadas para SU equipo dentro del flujo de sus actividades diarias. Use las guías y los
proyectos para involucrar rápidamente a su equipo. Y para explorar como los conceptos
clave se aplican en el contexto de sus prioridades y metas.
El valor de la enseñanza en el desempeño de la organización depende absolutamente de
lograr que su equipo sea más inteligente y esté más alineado cada día mientras el mundo
cambia. En el siglo XXI no vamos a subsistir con órdenes y control. Tendremos que crear
conocimiento. La forma en que se crea conocimiento en una organización es a través de
estos ciclos virtuosos de enseñanza, donde se enseña y aprende simultáneamente, se
responde a los requerimientos y cambios de los clientes, y a los cambios en el entorno
global. Mi conclusión es que si no está enseñando, no está liderando.
El papel más importante de un líder de cualquier organización es tomar buenas decisiones,
decisiones bien informadas e inteligentes sobre las personas, la estrategia y las crisis, que
producen los resultados deseados. Cuando un líder muestra un buen criterio continuamente,
poco más importa. Cuando muestra un mal criterio, nada más importa. Además de tomar sus
propias buenas decisiones, los buenos líderes desarrollan el buen criterio entre los miembros de
su equipo.
Dr. Noel M. Tichy
, Profesor, University of Michigan Ross School of Business
Dr. Noel M. Tichy es profesor de Administración y Organizaciones y director de la Global
Business Partnership en la University of Michigan Ross School of Business. La iniciativa
Global Business Partnership vincula a empresas y estudiantes de todo el mundo para desarrollar
y captar a los líderes de negocios de forma que incorporen actividades de ciudadanía global,
tanto proyectos medioambientales como para el desarrollo del capital humano, para quienes se
encuentran en la base de la pirámide. Previamente, Noel fue director del General Electric’s
Leadership Center en Crotonville, donde dirigió la transformación al aprendizaje en la acción en
GE. Entre 1985 y 1987, fue gerente de Educación Gerencial en GE, donde dirigió sus esfuerzos
por el desarrollo a nivel mundial en Crotonville. Actualmente se desempeña intensamente como
consultor, tanto en el sector privado como en el público. Es socio principal en Action Learning
Associates. Noel ha escrito numerosos libros y artículos, incluidos:
Para obtener más información sobre Noel Tichy, visitehttp://www.noeltichy.com.
Compartir una idea
Los líderes están en una posición única para reconocer las ideas y herramientas que son más
relevantes y útiles para sus equipos. Si solo tiene unos minutos, considere compartir con su
equipo o sus pares una idea o herramienta de este tema que sea relevante y oportuna para su
situación.
Por ejemplo, considere enviar una de las tres ideas o herramientas recomendadas abajo a su
equipo con sus comentarios o preguntas sobre cómo la idea o herramienta puede generar valor
para su organización. Simplemente compartiendo el asunto, puede involucrar a otros en
conversaciones importantes y actividades relevantes para sus metas y prioridades.
Pasos para mejorar su propio potencial creativo
Lista de verificación de la creatividad
Para compartir una idea, consejo, paso o herramienta con sus comentarios vía email, seleccione
el enlace CORREO ELECTRÓNICO en la esquina superior derecha de la página que contiene
la idea, consejo, paso o herramienta que desea compartir.
Conversación 1: Construir un equipo creativo e innovador
Como administrador, usted es el diseñador principal de su grupo. Aunque probablemente no
haya podido elegir directamente a cada uno de sus subordinados directos, puede ayudarlos a
convertirse en un equipo extremadamente productivo si da forma a sus interacciones y las
modela. Gestionar eficazmente sus diversas personalidades puede desatar el potencial creativo
de su equipo. Un equipo creativo e innovador beneficia a los clientes, a los empleados y al
desempeño del negocio en el largo plazo.
Utilice estos recursos para dirigir una conversación con su equipo sobre (1) los pasos críticos en
el proceso creativo, (2) las características de los grupos y equipos creativos, y (3) la
construcción de diversidad intelectual.
Descargar recursos:
Invitación a la conversación: Construir un equipo creativo e innovador Guía para la
conversación: Construir un equipo creativo e innovador Diapositivas para la conversación:
Construir un equipo creativo e innovador (opcional) Consejos para preparar y dirigir la
conversación
La conversación que tenga con los miembros de su equipo los ayudará a maximizar su potencial
creativo como parte de un proyecto o equipo funcional.
Examinar la guía para la conversación completa puede llevar hasta 45 minutos. Si prefiere tener
una sesión más corta, de entre 15 y 30 minutos, es posible que quiera centrarse en aquellos
conceptos y actividades que sean más relevantes para su situación.
Conversación 2: Ideas creativas externas a la organización
Gran parte del esfuerzo de su equipo por generar ideas creativas probablemente se concentra
dentro de su organización; sin embargo, existen muchas fuentes externas posibles para el
pensamiento creativo. ¿Extrae su equipo actualmente ideas de fuentes externas, tales como
clientes? ¿Usted y sus colegas aprovechan las relaciones con personas cuyas perspectivas
pueden diferir de las suyas en gran medida?
Use estos recursos para dirigir una conversación con su equipo sobre (1) involucrar a los
clientes en la búsqueda de nuevas ideas, (2) usar la investigación en la Red para generar ideas
creativas y (3) construir su red de influencias creativas.
Descargar recursos:
Invitación a la conversación: Ideas creativas externas a la organización Guía para la
conversación: Ideas creativas externas a la organización Diapositivas para la conversación:
Ideas creativas externas a la organización (opcional) Consejos para preparar y dirigir la
conversación
La conversación que usted tenga con los miembros de su equipo les ayudará a identificar
nuevas maneras de involucrar a los recursos externos para estimular ideas creativas.
Examinar la guía para la conversación completa puede llevar hasta 45 minutos. Si prefiere tener
una sesión más corta, de entre 15 y 30 minutos, es posible que quiera centrarse en aquellos
conceptos y actividades que sean más relevantes para su situación.
Iniciar un proyecto grupal
Al igual que cualquier otra iniciativa de cambio, incorporar con éxito nuevas habilidades y
comportamientos en la actividad diaria y en los hábitos requiere tiempo y esfuerzo. Después de
revisar o discutir los conceptos de este tema, sus reportes directos aún necesitarán su apoyo para
aplicar plenamente los nuevos conceptos y habilidades. Deberán superar una variedad de
barreras incluyendo la falta de tiempo, la falta de confianza y el temor a cometer errores.
También necesitarán oportunidades para refinar sus habilidades y abandonar viejos hábitos.
Para asegurar el éxito, usted puede crear oportunidades sin riesgos para que los individuos y su
equipo como un todo practiquen y experimenten nuevas habilidades y comportamientos en el
trabajo.
Por ejemplo, para promover la adopción de nuevas normas, usted puede brindar a los miembros
de su equipo coaching, feedback y tiempo adicional para completar las tareas que requieren la
aplicación de nuevas destrezas. Enfoques como estos fomentarán que los miembros del equipo
experimenten las nuevas habilidades hasta que las dominen.
Los proyectos de aprendizaje en grupo son otra técnica valiosa para acelerar la adopción de
nuevos comportamientos por parte de los miembros del grupo. Un proyecto de aprendizaje en
grupo es una actividad en el lugar de trabajo dirigida a brindarles a los miembros del equipo
experiencia directa en la implementación de sus nuevos conocimientos y habilidades. Con un
proyecto de aprendizaje, los miembros descubren cómo los nuevos conceptos funcionan en el
contexto de su situación, mientras que simultáneamente tiene un impacto directo y tangible en
la organización.
Los documentos a continuación proveen de pasos, consejos y de una plantilla para iniciar un
proyecto grupal con su equipo, junto con dos recomendaciones de proyecto para este tema.
Descargar recursos:
Consejos para iniciar y apoyar un proyecto de aprendizaje
Plantilla del plan de proyecto de aprendizaje
Proyecto de aprendizaje: Mejora y evaluación del espacio físico de trabajo Proyecto de
aprendizaje: Sesión de brainstorming de equipo
Cómo fomenta Pixar la creatividad colectiva
Ed Catmull. “Cómo fomenta Pixar la creatividad colectiva”. Harvard Business Review,
septiembre, 2008.
Descargar archivo
Resumen
Mucha gente cree que las buenas ideas son más raras y más valiosas que las buenas personas.
Ed Catmull, presidente de Pixar y los estudios de la animación de Disney, no podría estar más
en desacuerdo. Esa idea, afirma él, se arraiga en una visión equivocada de la creatividad que
exagera la importancia de la idea inicial en desarrollar un producto original. Y refleja un
profundo malentendido de cómo manejar los grandes riesgos inherentes en la producción de
descubrimientos. En la cinematografía y muchos otros tipos de desarrollo de productos
complejo, la creatividad involucra a un gran número de personas de diversas disciplinas que
trabajan eficazmente en forma conjunta para solucionar una gran cantidad de problemas
intrínsecamente imprevistos. El truco para fomentar la creatividad colectiva, dice Catmull, tiene
tres partes: colocar la autoridad creativa para el desarrollo de productos firmemente en las
manos de los líderes de proyecto (en comparación con los ejecutivos empresariales); construir
una cultura y procesos que animen a las personas a compartir su trabajo en curso y a apoyase
unos a otros como pares; y eliminar las barreras naturales que dividen las disciplinas.
Creatividad y el rol del líder
Teresa M. Amabile y Mukti Khaire. “Creatividad y el rol del líder”. Harvard Business Review,
octubre de 2008.
Descargar archivo
Resumen
En la actual economía impulsada por la innovación, la comprensión de cómo generar grandes
ideas se ha convertido en una prioridad directiva urgente. Repentinamente, la atención se ha
centrado en los académicos que han estudiado la creatividad durante décadas. ¿Qué relevancia
tiene su investigación para los retos prácticos que enfrentan los líderes? Para conectar la teoría y
la práctica, los profesores Amabile y Khaire de Harvard Business School convocaron a un
coloquio de dos días de los académicos y de los ejecutivos principales de la creatividad de
empresas tales como Google, IDEO, Novartis, Intuit y E Ink. En este artículo, los autores
presentan los aspectos más importantes de la investigación presentada y el análisis de sus
implicaciones. En el evento, una nueva agenda de liderazgo comenzó a tomar forma, una
arraigada en la conciencia de que usted no puede manejar la creatividad, solo puede realizar una
gestión con miras a la creatividad. Varios temas surgieron: El trabajo del líder no es ser la fuente
de las ideas sino fomentar y defender las ideas. Los líderes deben aprovechar la imaginación de
los empleados en todos los niveles y hacer preguntas inspiradoras. También necesitan ayudar a
sus organizaciones a incorporar perspectivas diversas, que estimulan perspectivas creativas y
facilitan la colaboración creativa, por ejemplo, al aprovechar nuevas tecnologías.
No intente esto fuera de la empresa
Stephen Brown, Daniel H. Pink, John Chuang, Richard Phelps y Charlie Wrench. "No intente
esto fuera de la empresa". Harvard Business Review, septiembre, 2008.
Descargar archivo
Resumen
Desde mediados de la década de 1990, la boutique de metáfora de la gestión Serendipity
Associates (SA) ha estado ofreciendo a los clientes discursos grandilocuentes eficientes y
símiles en expansión. Pero el principal de SA, Barton Brady, afirma que alguien está ahora
pescando ilegalmente en su territorio. Es la operación de baja renta Tropes R Us, que ha
comenzado a tercerizar la producción a Irlanda y pronto inundará el mercado con las metáforas
de bajo costo y gran calidad. ¿Confirma este movimiento los temores de Brady de que EE.UU.
está perdiendo su ventaja competitiva en el trabajo dominado por el hemisferio derecho del
cerebro? Cuatro expertos comentan este caso de estudio ficticio. Daniel H. Pink, autor y
consultor, afirma que SA debe trasladarse a terrenos más elevados para encontrar nuevas
maneras de distinguirse basadas en las capacidades del hemisferio derecho del cerebro que
serán difíciles de tercerizar. Hacer esto, escribe este, requiere un sistema educativo que
promueva la creatividad. John Chuang, CEO de la firma consultora de talentos Aquent, escribe
que Brady podría reunir a los ciudadanos de los EE.UU. para protestar contra la actual política
de inmigración del país, que hace difícil que las empresas importen talentos superiores. Brady
debe también ampliar la definición del negocio de SA. Richard Phelps, ejecutivo de recursos
humanos en PricewaterhouseCoopers, sostiene que contrario al punto de vista imperante de
muchos en el oeste, los trabajadores en economías emergentes igualan las demandas de trabajo
creativo. SA debe reunir las personas con mayores capacidades del hemisferio derecho del
cerebro del planeta y emplearlas o contratarlas para representar la marca SA. Charlie Wrench,
CEO de la marca y de la empresa consultora de diseño Landor Associates, aconseja a Brady no
preocuparse por su país, el que Wrench considera que continuará atrayendo a un número
desproporcionado de talentos creativos del mundo, sino por sus clientes multinacionales, que
necesitan proveedores de servicios para exhibir una combinación poderosa de capacidades del
hemisferio derecho e izquierdo del cerebro
v 11.0.3.03292013 ©© 2011 Harvard Business School Publishing. Todos los derechos reservados.

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10/4/2016 Innovación y Creatividad

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