Vous êtes sur la page 1sur 13

Judul Materi : Control And Condition

RMK
SEMINAR AKUNTANSI KEPERILAKUAN

OLEH : KELOMPOK IV

MUHAMMAD IKRAM S A062 171 008

MUH FADHIL WIGUNA A062 171 024

ALAMSA A062 17 1 032

MAGISTER AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS HASANUDDIN
MAKASSAR
2018
Pengertian Pengendalian Manajemen
Pengendalian adalah proses memantau kegiatan untuk memastikan bahwa kegiatan
tersebut diselesaikan seperti yang telah direncanakan dan proses mengkoreksi setiap
penyimpangan yang berarti. Dasar pengendalian dapat dilihat dari fungsi pengawasan. Fungsi
ini diperlukan untuk menjamin terlaksananya berbagai kegiatan dalam rangka pencapaian
tujuan organisasi, sesuai dengan apa yang telah direncanakan.
Dengan memahami pengawasan sebagai salah satu fungsi manajemen akan
memberikan kejelasan bahwa pengawasan diperlukan terutama untuk menjawab pertanyaan
apakah kegiatan-kegiatan yang sedang berjalan dalam organisasi sudah sesuai dengan tujuan
yang diinginkan. Dan apabila terdapat penyimpangan perlulah selanjutnya diadakan
perbaikan atau Corrective, dan kesemuanya ini akan juga menjadi umpan balik bagi
perencanaan selanjutnya. Ada tiga tipe pendekatan perancangan pengendalian, yakni :
1. Pengendalian Pasar adalah pendekatan pengendalian yang menekankan penggunaan
mekanisme pasar ekternal untuk mendapatkan standard yang digunakan dalam sistem
pengendalian.
2. Pengendalian Birokratis adalah sebuah pendekatan terhadap rancangan sistem
pengendalian yang menekankan wewenang organisasi dan mengandalkan peraturan-
peraturan administrasi, prosedur, kebijakan, pembakuan kegiatan, dan mekanisme
administratif lain untuk menjamin agar karyawan menampilkan perilaku yang sesuai dan
memenuhi pedoman-pedoman kerja.
3. Pengendalian Klan (kelompok) adalah suatu pendekatan terhadap perancangan sistem-
sistem pengendalian dimana perilaku-perilaku karyawan diatur dengan nilai-nilai
bersama, norma-norma dan tradisi serta upacara/seremonial organisasi tersebut

Satu hal yang harus dipahami, bahwa pengendalian dan pengawasan adalah berbeda
karena pengawasan merupakan bagian dari pengendalian. Bila pengendalian dilakukan
dengan disertai pelurusan (tindakan korektif), maka pengawasan adalah pemeriksaan di
lapangan yang dilakukan pada periode tertentu secara berulang kali.

Lingkup Pengendalian Manajemen


Terdapat beberapa perbedaan pendapat diantara beberapa penulis sistem pengendalian
manajemen mengenai lingkup sistem pengendalian manajemen. Paling tidak terdapat tiga
pandangan yang berbeda mengenai lingkup sistem pengendalian manajemen yakni.
a. Pengendalian manajemen merupakan bagian dari proses perencanaan dan pengendalian.

Pandangan ini diberikan oleh Anthony, Dearden dan Govindarajan. Mereka


mengemukakan bahwa perumusan strategi, pengendalian manajemen, pengendalian tugas
merupakan tiga elemen terpisah proses perencanaan, pengendalian, namun masing-
masing saling berhubungan erat. Menurut mereka, pengendalian manajemen adalah
proses yang digunakan oleh para manajer untuk mempengaruhi para anggota
organisasinya agar mengimplementasikan strategi-strategi organisasi. Dalam
pandangannya, bidang yang tepat untuk sistem pengendalian manajemen adalah
keberhasilan implementasi strategi. Maciariello dan Kirby berpendapat bahwa pandangan
Anthony dan koleganya tersebut tidak memperlakukan adaptasi dan inovasi sebagai
bagian dari integral proses pengendalian manajemen.

b. Pengendalian manajemen merupakan salah satu fungsi manajemen

Pandangan ini diberikan oleh William Newman. Newman berpendapat bahwa


sistem pengendalian menjadi salah satu fungsi manajemen. Pengendalian adalah salah
satu tahap pokok pengelolaan bersama-sama dengan perencanaan, pengorganisasian, dan
pengarahan. Pengendalian dipandang sebagai bagian penting proses manajemen dan salah
satu bagian dari seluruh usaha-usaha manajerial suatu organisasi.

c. Pengendalian manajemen mencakup pengendalian strategi dan pengendalian operasional

Maciariello dan Kirby mempunyai pandangan yang berbeda mengenai bidang


sistem pengendalian dengan dua kelompok ahli tersebut diatas. Pandangan mereka
diturunkan (berasal) dari teori sibernetik dan erat dengan penjelasan Stafford Beer dalam
dua bukunya “Cybernetics and Management and Decision and Controls” ; buku Katz dan
Kahn dalam bukunya sangan penting : “Social Psychology of Organizations ; dan
Griesinger dalam paper “Toward a Cybernetic Theory of the Firm”. Dalam hal ini seluruh
organisasi dapat dipandang sebagai suatu system pengendalian.“Pengendalian” dipandang
sebagai karakteristik atau atribut system pengendalian; pengendalian terjadi jika
organisasi mencapai tujuannya.Kegunaan dan pencapaian kegunaan merupakan sentral
pekerjaan sistem pengendalian.
Pengendalian dalam Lingkungan Kerja Tim (Towry, 2003)

Pendahuluan

Tren bekerja secara tim telah meningkat selama beberapa tahun terakhir (Cohen dan
Bailey 1997). Berdasarkan penelitian yang dilakukan Wellins pada tahun 1994, perusahaan
dinilai memperoleh banyak manfaat dari kerja tim hal itu mencakup partisipasi keterlibatan
peran yang lebih besar yang ditunjukkan oleh karyawan, peningkatan kepuasan karyawan.
Akan tetapi berdasarkan pengukuran dan kontrak, kerja tim ini menimbulkan tantangan baru
dalam dunia bisnis. Ketika akurasi pengukuran dari kontribusi individu tidak terpenuhi,
pemberian insentif tidak mampu mendorong kinerja karyawan yang mengacu pada tujuan
manajemen, sebagai gantinya, beberapa karyawan yang hanya menerima insentif tanpa
memberi kontribusi, maka dari itu hal inilah yang melatarbelakangi dilakukannya riset
tentang sistem pemberian insentif yang disesuaikan dengan pengaturan kerja tim.

Penelitian ini menginvestigasi dua sistem insentif. Kedua sistem mengandalkan


pengawasan timbal balik, kemampuan anggota tim untuk mengamati tindakan satu sama lain.
Pengamatan anggota tim/rekan bersifat halus dalam arti bahwa mereka tidak dapat
diverifikasi secara langsung dan tidak memenuhi persyaratan pengukuran yang ketat, terdapat
2 pendekatan yang dilakukan, yaitu anggota tim melaporkan pengamatan upaya rekan mereka
terhadap manajemen (sistem insentif vertikal) atau langsung mengendalikan tindakan satu
sama lain (sistem insentif horizontal). Premis dari penelitian ini adalah bahwa efektivitas
setiap sistem tergantung pada sejauh mana anggota tim telah membentuk ikatan psikologis
yang kuat, atau identitas tim. Secara khusus, saya menunjukkan bahwa identitas tim
berinteraksi dengan sistem insentif, seperti ketika tingkat identitas meningkat, pendekatan
horizontal menjadi lebih efektif dibandingkan dengan pendekatan vertikal.

Teori dan Hipotesis

Kerja sama tim di lingkungan kerja

Organisasi modern marak menggunakan pendekatan berbasis tim (Cohen dan Bailey
1997). Misalnya, berdasarkan penelitian 1995 tentang pertumbuhan gaji, Hewitt Associates
(1995) melaporkan bahwa 65 persen perusahaan yang disurvei menggunakan tim dalam
beberapa kapasitas. Demikian pula, dalam Analisis Praktik 1999, Institut Akuntan
Manajemen (IMA 1999) melaporkan bahwa 73 persen responden survei bekerja di
perusahaan di mana akuntan manajemen terlibat dalam tim lintas fungsional. Banyak
perusahaan muda (mis.,Southwest Airlines [Kelley 2000], Whole Foods [Fishman 1996],
Cisco Systems [Gillmor 2000]) menggunakan tim sebagai prinsip pengorganisasian pusat,
tetapi bahkan perusahaan yang lebih lebih lama berdiri dan lebih mapan memberikan
manfaat kerja tim. Sebagai contoh, General Mills, Inc. telah melaporkan bahwa
produktivitas adalah sebanyak 40 persen lebih tinggi di pabrik-pabrik menggunakan
pendekatan berbasis tim dibandingkan dengan pendekatan tradisional (Dumaine 1990).

Teori Keagenan di Lingkungan Kerja

Literatur analitik tentang kontrak telah mulai mengeksplorasi implikasi dari


pengaturan tim. Sebagian besar model didasarkan pada paradigma principal-agent, dengan
model dasar (Holmstrom 1979) dimodifikasi untuk memasukkan beberapa agen. Sementara
literatur telah mengidentifikasi beberapa cara di mana pimpinan dapat meningkatkan posisi
kontraknya dalam pengaturan multiagent, penelitian ini berfokus pada pengawasan timbal
balik. Artinya, sementara principal tidak dapat mengamati tindakan agen, agen mungkin
dapat mengamati satu sama lain. Prinsipal dapat memperoleh manfaat dengan merancang
skema insentif yang mengeksploitasi kemampuan ini.

SISTEM INSENTIF
Sistem insentif merupakan hal penting karena mendorong definisi area hasil yang
diinginkan dan memotivasi karyawan untuk mencapai dan melebihi target kinerja. Dalam
konteks organisasi, secara umum hukum ditunjukkan melalui tidak adanya imbalan yang
positif, seperti bonus tidak dibayar atau tidak dipromosikan. Tujuan Insentif Kinerja
tergantung pada imbalan atau insentif, memberikan dorongan untuk penyesuaian bagi
kepentingan diri karyawan sejalan dengan tujuan organisasi. Terdapat tiga tipe manfaat
pengendalian manajemen:
1. Informasi, imbalan menginformasikan atau mengingatkan mereka terhadap kepentingan
relatif dari area hasil yang sering bersaing. Contoh: biaya, kualitas, layanan konsumen,
manajemen aset dan pertumbuhan.
2. Motivasi, beberapa karyawan perlu insentif untuk mendorong ekstra yang diperlukan
supaya melakukan tugas dengan baik.
3. Menarik dan mempertahankan personel. Beberapa imbalan dijanjikan karena organisasi
ingin meningkatkan proses rekrutmen karyawan dan mempertahankan baik dengan cara
menawarkan paket yang sebanding atau yang terbaik seperti yang ditawarkan pesaing.
Pada akhirnya, sistem insentif juga memiliki beberapa tujuan yang bukan merupakan
tujuan pengendalian. Sistem insentif yang tergantung pada kinerja membuat kompensasi
dengan lebih banyak variabel yang terkait dengan kinerja perusahaan. Hal ini mengurangi
pengeluaran kas ketika kinerja sedang buruk dan memperlancar pendapatan karena biaya
kompensasi lebih rendah ketika laba menurun. Pilihan desain sistem insentif juga dapat
memengaruhi pembayaran pajak perusahaan. Insentif Keuangan Kenaikan Gaji Hal ini dapat
juga dilihat sebagai insentif ketika paling tidak beberapa bagian dari total meningkat
bertepatan dengan kenaikan gaji berbasis kinerja. Kenaikan gaji biasanya memiliki proporsi
sedikit dari gaji karyawan, tetapi mereka memiliki nilai yang cukup besar karena tidak hanya
dibayar sekali waktu. Insentif Jangka Pendek Beberapa organisasi, khususnya yang
melampaui ukuran minimal dalam sektor komersial, tetapi juga meningkat pada sektor
nonprofit pada sejumlah negara berkembang, menggunakan insentif jangka pendek yang
termasuk
Sistem Insentif Vertikal
Ahli teori agensi telah mengembangkan literatur ekstensif tentang kontrak insentif
yang mengandalkan komunikasi vertikal (agen ke principal) dalam pengaturan multi-agen
(Arya dan Glover) 1996b; Demski dan Sappington 1984; Demski dkk. 1988; Fischer dan
Hughes 1997; Ma 1988; Ma et al. 1988). Sementara asumsi dan bentuk dari kontrak insentif
vertikal ini bervariasi, model umum adalah satu di mana setiap agen mengamati tindakan
agen lain dan melaporkannya dengan jujur kepada prinsipal. Setiap kompensasi agen
kemudian didasarkan pada laporan yang diajukan oleh rekan setimnya. Para agen pada
dasarnya adalah whistle-blower, yang menyampaikan kepada prinsipal informasi apa pun
yang mereka kumpulkan tentang rekan kerja mereka. Pendekatan vertikal bergantung pada
asumsi bahwa para agen akan memilih strategi secara mandiri, karena koordinasi di antara
mereka dapat merusak keandalan laporan mereka. Evaluasi rekan biasanya digunakan untuk
tujuan pengembangan karir.

Sistem Insentif Horizontal

Cara kedua di mana principal dapat memanfaatkan peluang untuk saling memantau
adalah melalui penggunaan sistem insentif horizontal, mengandalkan tim manajemen diri dan
pengendalianl berbasis rekan (misalnya, Arya et al. 1997; Barron dan Gjerde 1997 ; Itoh
1993; Kandel dan Lazear 1992; Prendergast 1999; Radner 1986; Ramakrishnan dan Thakor
1991; Tirole 1988; Varian 1990; Villadsen 1995). Berbeda dengan pendekatan vertikal,
sistem insentif horizontal tidak melibatkan pelaporan ke prinsipal. Sebaliknya, prinsipal
berasumsi bahwa agen akan secara eksplisit atau implisit mengoordinasikan tindakan mereka.
Oleh karena itu, prinsipal menciptakan sistem insentif yang mendorong agen untuk
menyetujui tindakan yang diinginkan oleh prinsipal dan untuk menegakkan perjanjian ini
melalui penggunaan sanksi formal, tekanan rekan kerja, atau kontrak sampingan yang dapat
dilaksanakan (baik eksplisit maupun implisit).

Identitas Tim

Seperti struktur sebelumnya, perbedaan antara sistem horisontal dan vertikal terkait
dengan keputusan tentang kontrak. Sistem vertikal mengasumsikan anggota tim memilih
strategi mereka secara mandiri, tanpa koordinasi antara agen. Sebaliknya, sistem insentif
horizontal bergantung pada asumsi bahwa agen akan bekerja sama, mengkoordinasikan
tindakan mereka melalui kontrak sampingan implisit atau eksplisit. Oleh karena itu, untuk
memprediksi keefektifan sistem baik dalam memperoleh tingkat upaya yang tinggi, orang
harus memahami kemungkinan perilaku terkoordinasi di antara para agen. Model analitik
memperlakukan tingkat koordinasi sebagai faktor eksogen, dan tidak menyelidiki proses
melalui mana koordinasi tersebut muncul. Penelitian psikologi sosial, di sisi lain,
memberikan teori untuk memprediksi kapan anggota tim akan mengoordinasikan tindakan
mereka. Pada bagian ini, peneliti memperkenalkan Teori Identitas Sosial, dan penerapannya
untuk membuat prediksi spesifik mengenai keefektifan sistem insentif vertikal dan horizontal.

Hipotesis

Prediksi utama studi ini adalah interaksi antara sistem insentif dan tingkat identitas
tim, sehingga efektivitas sistem insentif ditingkatkan atau diturunkan oleh identitas tim yang
kuat. Prediksi ini dihipotesiskan secara formal dalam H1, mengikuti deskripsi proses yang
menghasilkan interaksi ini. Alasannya tergantung pada proses kategorisasi diri, di mana
anggota tim yang sangat teridentifikasi secara kognitif mengelompokkan diri mereka dengan
rekan tim mereka. Akibatnya, tim, daripada individu, menjadi unit analisis kognitif utama.
Dalam mempertimbangkan pilihan strategi, anggota tim menjadi lebih selaras dengan
keterkaitan tindakan mereka, dengan fokus pada cara-cara di mana mereka dapat secara
bersama-sama mempengaruhi hasil. Perubahan dalam fokus kognitif ini akan menuntun
mereka untuk memilih strategi yang saling menguntungkan (atau kooperatif) di alam. Dengan
demikian, perubahan kognitif yang mendefinisikan identitas tim akan memiliki efek langsung
pada tingkat kerja sama yang dicapai.
lp0l
+ (Horizontal)
Identifikasi Tim
- (Vertikal)

Komunikasi + (Horizontal) Upaya

- (Vertikal)

Gambar 1. Gambar Hipotesis

Identitas tim harus mengarah pada kerja sama yang lebih besar, yang dapat memiliki
efek positif atau negatif pada upaya tergantung pada sistem insentif. Ini adalah hipotesis
utama, dinyatakan dalam bentuk alternatif.

H1 : Sistem insentif akan berinteraksi dengan identitas tim, sehingga efektivitas (dalam hal
tingkat upaya yang ditimbulkan) dari sistem insentif horizontal akan ditingkatkan oleh
identitas tim yang kuat, sementara efektivitas sistem insentif vertikal akan terdegradasi.
oleh identitas tim yang kuat.

Hipotesis kedua berfokus pada proses yang menghasilkan interaksi yang diprediksi
antara identitas tim dan sistem insentif. Secara khusus, H2 menguji dua jalur di mana
identitas tim diharapkan mempengaruhi efektivitas sistem insentif jalur langsung, atau
kognitif, jalan, dan tidak langsung, atau komunikasi-mediasi.

H2: Identitas tim akan memiliki pengaruh langsung dan tidak langsung, komunikasi-mediasi,
pada efektivitas sistem insentif.

Dalam diskusi sampai titik ini, sistem insentif dan tingkat identitas tim telah dianggap
faktor independen dan eksogen, yang mencerminkan manipulasi eksperimental. Namun,
setelah interaksi berulang, hubungan endogen dapat muncul di antara kedua konstruk ini.
Khususnya, jenis sistem insentif cenderung mempengaruhi tingkat identitas yang dicapai oleh
tim, karena dua sistem insentif menekankan aspek yang berbeda dari hubungan agen. Sistem
horizontal diarahkan menuju mentalitas tim. Artinya, prinsipal tetap tidak menyadari
kontribusi individu dan kompensasi setiap orang didasarkan pada total output tim. Sistem
vertikal, di sisi lain, menjauhkan semangat kooperatif dari sebuah tim. Sebaliknya, anggota
tim mengadu satu sama lain. Kompensasi individu didasarkan pada laporan rekan, dan
anggota tim menerima bonus untuk membuat laporan yang tidak menguntungkan pada rekan-
rekan mereka. Karena alasan ini, jenis sistem insentif diharapkan dapat mempengaruhi
perasaan anggota tim tentang satu sama lain, dan dengan demikian tingkat identitas tim. Ini
mengarah ke hipotesis akhir.

H3: Setelah interaksi berulang, individu yang dikompensasikan sesuai dengan sistem insentif
horizontal akan mengalami tingkat identitas tim yang lebih tinggi daripada yang akan
dikompensasi oleh individu sesuai dengan sistem insentif vertikal.

2.3.3 Metode

Eksperimen ini menggunakan 2 X 2 (Insentif Sistem X Tim Identitas) antara-subyek


desain faktorial. Enam belas sesi eksperimental masing-masing melibatkan delapan peserta
yang direkrut dari kelas bisnis pascasarjana di universitas besar (yaitu, 128 peserta secara
total). Ketika peserta tiba, mereka secara acak ditugaskan untuk dua kelompok empat, dengan
masing-masing kelompok diidentifikasi oleh warna yang berbeda. Untuk tahap pembelajaran,
setiap peserta duduk bersama anggota kelompok warna mereka.

Kelompok warna digunakan untuk memanipulasi identitas tim. Kata-kata dari


instruksi, bersama dengan tempat duduk yang ditugaskan oleh warna dan penggunaan alat
peraga berwarna, meningkatkan arti dari kelompok warna, memfasilitasi kategorisasi diri
peserta ke dalam kelompok-kelompok ini. Kehadiran dua kelompok warna dalam setiap sesi
mempromosikan proses ini, sebagaimana penelitian sebelumnya telah menunjukkan bahwa
identitas tim dapat diklarifikasi oleh perbandingan dalam kelompok / kelompok luar (Abrams
and Hogg 1990). Tim dua diminta untuk tugas eksperimen yang sebenarnya. Dalam kondisi
identitas tinggi, masing-masing tim dibentuk dengan memasangkan dua anggota dari
kelompok warna yang sama, sedangkan dalam kondisi tertentu, masing-masing tim dibentuk
dengan memasangkan dua anggota dari kelompok warna yang berbeda. Dalam analog dengan
manipulasi ini, anggaplah bahwa kelompok warna mewakili peran fungsional (akuntansi,
teknik, dll). Tim dengan identitas rendah kemudian mewakili tim lintas fungsi, sementara tim
dengan identitas tinggi mewakili tim yang tidak berfungsi.

Sementara duduk dengan kelompok warna mereka, peserta membaca skenario, di


mana mereka diperintahkan untuk mengambil peran dari dua manajer divisi membuat upaya
(atau lebih umum, alokasi sumber daya) keputusan. Skenario menggambarkan sistem
insentif, dimanipulasi untuk mewakili dua sistem yang menarik. Para peserta diberitahu
bahwa mereka akan dikompensasi dalam bentuk tunai dengan nilai 10 poin per dolar,
berdasarkan keputusan yang dibuat dan sistem insentif di tempat. Karena preferensi risiko
tidak relevan dengan penelitian ini, elemen stokastik dihilangkan, dan setiap sistem insentif
disajikan dalam istilah nilai yang diharapkan.

Setelah instruksi dibaca dan ditinjau, anggota masing-masing tim duduk di ujung meja
yang berlawanan, di mana mereka menyelesaikan tugas eksperimental. Tugasnya adalah
setiap peserta untuk memilih tingkat sumber daya yang akan disediakan oleh divisinya. Para
peserta diminta untuk memilih sumber daya yang tinggi atau rendah, daripada memilih
pekerjaan atau syirik, karena kekhawatiran bahwa label yang disebutkan terakhir mungkin
meminta penilaian dan tanggapan nilai. Eksperimen kemudian menunjukkan formulir
masing-masing peserta yang diisi oleh rekan setimnya, menangkap gagasan pengawasan
timbal balik. Peserta diberi tahu bahwa, mereka bisa menulis apa pun yang mereka inginkan.
Karena bentuk-bentuk ini ditunjukkan kepada rekan tim mereka, ini memungkinkan untuk
komunikasi intra-tim. Dalam sistem insentif vertikal, setiap peserta juga menyerahkan
Formulir Laporan, mengungkapkan (entah benar atau tidak) tingkat upaya yang dipilih oleh
rekan setimnya. Setiap sesi terdiri dari 20 periode, yang diikuti oleh para peserta
menyelesaikan kuesioner post-eksperimental tentang demografi dan pertanyaan-pertanyaan
yang terkait dengan proses.

Hasil dan Pembahasan

Hipotesis 1

Hipotesis 1 memprediksi interaksi antara tingkat identitas tim dan sistem insentif.19
Variabel dependen adalah efektivitas sistem insentif. Kerangka ini dioperasionalkan sebagai
'total usaha', '' jumlah kumulatif kali anggota tim memilih untuk bekerja selama percobaan.
Karena di bawah sistem insentif horizontal, periode genap pada dasarnya adalah periode
penegakan, yang bertujuan untuk memperoleh upaya tinggi dalam periode ganjil, analisis ini
hanya mempertimbangkan periode-periode ganjil. Oleh karena itu, variabel ini dapat
mengambil nilai apa pun antara 0 dan 20, dengan 20 mewakili tim yang setiap anggota
memilih untuk bekerja semua 10 periode aneh. Tabel 1 menyajikan statistik deskriptif, dan
Tabel 2 menyajikan hasil 2 x 2 ANOVA. Interaksi yang dihipotesiskan antara identitas tim
dan sistem insentif sangat signifikan (F 9.38, p 0,01). Selanjutnya, analisis efek sederhana
mengungkapkan bahwa di bawah sistem insentif vertikal, tim identitas tinggi memilih tingkat
upaya yang lebih rendah daripada tim identitas rendah (F 3,52, p 0,04 satu arah), tetapi di
bawah sistem insentif horizontal, tim identitas tinggi memilih tingkat upaya yang lebih tinggi
daripada tim identitas rendah (F 6.03, p 0.01 satu sisi). Dengan demikian, efektivitas sistem
insentif vertikal terdegradasi oleh identitas tim yang kuat, sedangkan efektivitas sistem
insentif horisontal ditingkatkan oleh identitas tim yang kuat, mendukung H1. Hasil ini
memberikan penjelasan yang mungkin untuk pengamatan bahwa pendekatan horizontal lebih
umum dalam praktik daripada pendekatan vertikal. Perusahaan yang menggunakan tim sering
melakukannya untuk memperoleh keuntungan dari kerjasama, berbagi informasi, dan sinergi
yang produktif. Paradoksnya, hasil yang disajikan di sini menunjukkan bahwa semangat tim
yang banyak perusahaan coba tanamkan benar-benar merongrong efek insentif dari
pendekatan vertikal. Dengan demikian, perusahaan-perusahaan ini cenderung mendesain
sistem insentif mereka menggunakan pendekatan horizontal, yang menjadi lebih efektif
dengan adanya identitas tim yang kuat.

Hipotesis 2

Hipotesis 2 bertujuan untuk mengungkap proses dimana identitas tim mempengaruhi


efektivitas sistem insentif, menunjukkan bahwa hubungan terjadi melalui efek langsung
(kognitif) dan tidak langsung (komunikasi). Model ini diuji menggunakan analisis jalur. Di
bawah pendekatan persamaan struktural ini, matriks kovariansi tunggal dibuat dan digunakan
untuk secara bersamaan memperkirakan semua tautan dalam model (Kline, 1998). Ukuran
utama dari kecocokan adalah statistik Chi-kuadrat, yang menguji hipotesis nol bahwa model
yang diusulkan cocok untuk data. Statistik ini tidak signifikan secara statistik (2 0,15, p 0,69),
menunjukkan bahwa model tersebut cocok.

Variabel independen dan dependen untuk analisis ini adalah sama dengan yang
digunakan dalam ANOVA untuk H1. Namun, variabel mediasi tambahan, tingkat
komunikasi, ditambahkan ke analisis. Perlu diingat bahwa peserta diizinkan untuk berbagi
komunikasi tertulis dengan rekan tim mereka. Tingkat komunikasi didokumentasikan dengan
menghitung jumlah kata yang ditulis oleh masing-masing tim.

Singkatnya, model yang diprediksi dalam H2 didukung sepenuhnya di bawah sistem


insentif vertikal. Khususnya, di bawah sistem insentif vertikal, upaya mengurangi pengaruh
identitas tim memiliki komponen langsung dan tidak langsung (komunikasi dimediasi). Di
bawah sistem insentif horizontal, upaya meningkatkan efek identitas tim juga tampaknya
memiliki komponen langsung dan tidak langsung. Di bawah kondisi ini, sementara identitas
tinggi memang mengarah pada peningkatan komunikasi, efek komunikasi pada upaya
didorong oleh hanya adanya komunikasi dan bukan oleh jumlah komunikasi.

Hipotesis 3

Sementara analisis untuk titik ini melihat identitas tim dan sistem insentif sebagai dua
konstruk eksogen dan independen, H3 memprediksi bahwa setelah interaksi berulang,
individu dikompensasi sesuai dengan sistem insentif horizontal akan mengalami tingkat yang
lebih tinggi dari identitas tim daripada individu akan dikompensasikan menurut ke sistem
insentif vertikal (yaitu, identitas tim memiliki komponen endogen selain manipulasi
eksogen). Variabel dependen untuk pengendalian ini adalah mengakhiri identitas tim, yang
diukur melalui survei pasca-eksperimen. Setiap peserta ditanya, '' Pada akhir sesi, sejauh
mana Anda menganggap diri Anda sebagai rekan tim dari orang yang Anda pasangkan?

Tabel 3 melaporkan dua arah (sistem insentif identitas tim) ANOVA. Identitas tim
(mewakili kondisi identitas tinggi atau rendah yang dimanipulasi) dimasukkan karena
manipulasi ini diharapkan memiliki efek yang bertahan lama. Artinya, tim yang memulai
proses dengan identitas tim yang tinggi cenderung mempertahankan tingkat identitas yang
relatif tinggi, terlepas dari sistem insentif yang ada. Memang inilah yang terjadi, sebagai tim
dengan identitas tinggi kondisi tingkat akhir identitas tim yang dilaporkan lebih tinggi dari
tim dalam kondisi identitas-rendah (F 6,23, p 0,01 satu-ekor). Hasil ini pada dasarnya adalah
pemeriksaan manipulasi. Efek utama yang sedikit signifikan untuk sistem insentif (F 2.11, p
0.08 satu-ekor) juga ada, menunjukkan bahwa setelah interaksi berulang, tim yang beroperasi
di bawah sistem insentif horizontal mengalami tingkat yang lebih tinggi dari identitas tim
daripada tim yang beroperasi di bawah vertikal sistem insentif. Oleh karena itu, H3 sedikit
didukung.

Meskipun istilah interaksi identitas tim sistem insentif untuk ANOVA ini tidak
signifikan (F 1,70, p 0,19), namun penting untuk menunjukkan bahwa efek utama sistem
insentif didorong oleh sistem vertikal. Perbedaan kecil dalam mengakhiri identitas tim antara
dua sistem dalam kondisi high-identity (6.06 — horizontal, 6.00— vertical) kemungkinan
disebabkan oleh efek langit-langit. Artinya, bahkan dalam kondisi low-identity, peserta di
bawah sistem horizontal melaporkan tingkat yang relatif tinggi dari identitas tim akhir (5.56
dari kemungkinan 7.00). Dengan demikian, ada sedikit ruang untuk tingkat tambahan
identitas tim akhir dalam kondisi identitas tinggi.