COMPETITIVIDADE DE EMPRESAS TURÍSTICAS: UMA ANÁLISE DESDE O

ENFOQUE SISTÊMICO

Toda estrategia de desarrollo de cualquier nación en la era global debe tener

como pilares pactos sociales sólidos y democráticos que garanticen la
estabilidad política, sistemas locales no discrecionales y formas de
comportamiento de los agentes que confieren seguridad en los contratos, y la
constitución de una burocracia estatal imparcial y eficiente. En tal sentido, las
estrategias que adopten los países hoy en día deben tener como mínimo los
siguientes elementos: políticas macroeconómicas destinadas a reducir la
vulnerabilidad económica y facilitar la inversión productiva, estrategias dirigidas
a desarrollar la competitividad sistémica, un enérgico reconocimiento de las
prioridades de la agenda ambiental y políticas sociales muy activas,
especialmente de educación, empleo y protección social
En el marco de referencia antes descrito, la formulación de guías de acción para
estimular la creación de factores que se orienten a alcanzar la competitividad
sistémica en los países, las regiones o en los sectores industriales o
empresariales se constituyen en un componente activo y dinámico para alcanzar
ventajas competitivas y por consiguiente en un elemento importante para
promover el desarrollo en la instancia o el lugar donde se implementen.
El enfoque teórico de la competitividad sistémica tiene como premisa la
integración social, a diferentes niveles, exigiendo no sólo reformas económicas,
sino también un proyecto de transformación de la sociedad. La tarea pendiente
para muchos países en desarrollo y en transformación radica en superar la
fragmentación social y mejorar la capacidad de aprendizaje, sobre todo la
capacidad para responder con prontitud y eficacia a los requerimientos de ajuste.
La formación de estructuras al nivel de sociedad, como complemento de la
formación de estructuras a nivel económico, eleva la capacidad de los diferentes
grupos de actores para articular sus intereses y satisfacer entre todos los
requerimientos tecnológico-organizativos, sociales y ambientales, entre otros
(Ferrer & Vásquez, 2005, 169).
Según la Ley N° 27790, Ley de Organización y Funciones del Ministerio de
Comercio Exterior y Turismo - MINCETUR señala que se favorecerá el desarrollo
de la actividad turística a fin de favorecer el desarrollo económico y social,
fomentando la iniciativa privada y la generación de empleo. La Ley N° 29408,
Ley General de Turismo, y su Reglamento aprobado por Decreto Supremo N°
003-2010- MINCETUR, señalan que tanto el Ministerio como sus instancias
descentralizadas deben promover las buenas prácticas, la normalización y
estandarización de los servicios turísticos.
En el Perú se cuenta con el Plan Estratégico Nacional de Turismo – PENTUR,
instrumento de planeamiento y gestión sectorial de largo plazo. Este documento
busca mejorar las condiciones para comercializar de manera conjunta, satisfacer
la demanda y fomentar el desarrollo socioeconómico integral del país. Se
destaca, entre sus diferentes políticas, la relacionada al desarrollo de servicios y
productos turísticos de calidad por ser una condición básica para la
competitividad turística; asimismo su modelo de gestión será público privado y
se basará en os ámbitos de los destinos turísticos identificados a nivel nacional.
Antecedentes nacionales
Anticona (2015) realizó la investigación cuyo título es “Cultura organizacional y
calidad de atención al cliente en las micro y pequeñas empresas del sector
servicios rubro restaurantes del distrito de Chimbote, 2015” para optar el grado
de Magister en administración de la Universidad Católica de Los Ángeles –
Chimbote. La investigación es de tipo descriptiva – correlacional, para la
recolección de la información se contó con una población de 43 gerentes de
restaurantes, a cuya muestra censal se le aplicó una encuesta. El cuestionario
comprende 22 preguntas cerradas en cultura organizacional y 11 en atención al
cliente. Como conclusión, la cultura organizacional incide favorablemente en el
logro de brindar una buena atención en los restaurantes evaluados
Auccacusi (2016) desarrolló la tesis para alcanzar el grado académico de
Maestro en Marketing Turístico y Hotelero de la Universidad San Martín de
Porres, denominada “Programa de Gestión de Calidad mediante la Aplicación de
la Norma ISO 9001:2008 para incrementar la calidad percibida de los huéspedes
del Hotel Antigua Miraflores durante el año 2015”. El diseño de la investigación
es no experimental, descriptivo y correlacional, de corte transversal. Contó con
una muestra de 129 huéspedes que se alojaron en el hotel durante el 2015, a
quienes se les aplicó un cuestionario. Finalmente, se determina la relación entre
un sistema de gestión de calidad basado en las normas ISO y la calidad percibida
del servicio proporcionado a los huéspedes del Hotel Antigua Miraflores en el
2015. Ante esta determinación, se infiere que si la gestión se basa en las normas
ISO 9001:2008 también aumentará el nivel de calidad del servicio que ofrece el
Hotel Antigua Miraflores.
Dìaz y Matìas (2017) elaboraron la tesis “La calidad de las empresas del
subsector de agencias de turismo en Lima“ para optar por el grado de Magìster
en Administración Estratégica de empresas de la Pontificia Universidad Católica
del Perú. Analizaron la gestión de la calidad de las empresas del sector turismo
de Lima Metropolitana durante el periodo octubre 2014 – marzo 2015. Este
estudio se realizó bajo la metodología transeccional, cuantitativa y descriptiva,
recopiló información a través de encuestas estandarizadas que fueron dirigidas
a los principales gerentes y directores de 79 empresas. Como resultado, el
estudio arriba a que los empresarios encuestados no tienen conocimientos
respecto a sistemas de gestión de calidad
Calidad Turística en el Perú, relacionada a los prestadores de servicios
turísticos
De acuerdo a las políticas propuestas en diversos países, a favor de la mejora
de la calidad turística, se ha de buscar resultados beneficiosos tanto para las
empresas turísticas como para los turistas. La mejora empresarial, la formación
del personal, la facilitación de herramientas de gestión en el ámbito turístico, la
mayor satisfacción a los turistas, son algunos de los resultados que pretenden
alcanzar. De igual manera, la mejora contínua es un proceso vital no sólo para
el capital humano sino también para la subsistencia de las empresas en el
mercado turístico actual, tal cual indica la OMT.
En cuanto a un servicio, la calidad que percibe el usuario cuenta con dos
dimensiones: la técnica conocida también como de resultado del proceso
productivo del servicio, y la funcional vinculada con el proceso (Kotler, 1994, p.
37).
Es importante rescatar que para la calidad turística se perciba, tome
protagonismo e importancia, tanto el sector público como el privado deben
trabajar en permanente conexión, comprometiendo así a los actores
involucrados en la actividad turística, llámense autoridades locales, regionales,
comunidad local, academia, prestadores de servicios turísticos, y otros actores
vinculados; de modo que se establezcan procesos de certificaciones
reconocidos a nivel nacional e internacional, las cuales deben acreditar la calidad
con la que las empresas operan sus actividades para el desarrollo del turismo.
Por su lado, el Plan Nacional de Calidad Turística del Perú– CALTUR es un
documento transversal del PENTUR cuyo propósito de fomentar una
movilización nacional hacia la calidad, incrementando la satisfacción de los
turistas nacionales e internacionales. Así como también busca consolidar el
posicionamiento de nuestro país como un destino de calidad. Este documento
fue presentado en el año 2005, con base en el principio de que un producto
turístico de calidad comprende facilidades, atractivos y servicios con el fin de
influenciar en la decisión de viaje; y a su vez, comprender necesidades y
pretensiones del turista para poder satisfacerlas. Este plan fue planteado como
una intervención dinámica y eficiente para promover una rápida movilización a
favor de la calidad en turismo, de alcance nacional para consolidarse a largo
plazo. Busca posicionar al país como un referente de calidad, sostenido en
herramientas planteadas para cada uno de sus ámbitos: recursos humanos del
sector turismo, empresas prestadoras de servicios turísticos, sitios turísticos y
destinos turísticos.
 PRECIOS EN EL SECTOR TURÍSTICO Y LA FINANCIACIÓN EN LAS
EMPRESAS TURÍSTICAS
Este programa propuesto por el Ministerio de Comercio Exterior y Turismo,
cuenta con recursos por S/ 25 millones del Fondo Mipyme. El PAI está orientado
a fortalecer, promover e incentivar el proceso de internacionalización de las
Micro, Pequeñas y Medianas Empresas (MIPYMEs) peruanas contribuyendo a
mejorar su competitividad, minimizando sus riesgos y optimizando sus
capacidades y habilidades de gestión en proyectos de comercio exterior,
mediante el cofinanciamiento no reembolsable de actividades dirigidas a la
internacionalización.
LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN LA FIJACIÓN DE PRECIOS EN
TURISMO
La fijación de precios en turismo no es arbitraria. Existen diversos factores que
influyen en el resultado. Veamos cuáles son.
Los factores que condicionan la fijación de precios en el sector turismo pueden
estar agrupados en tres categorías: factores propios de los productos turísticos,
factores internos y factores externos.
Factores propios de los productos turísticos
Tienen que ver con las características generales del negocio turístico. Una de
ellas es la intangibilidad de los productos turísticos, lo cual implica una mayor
complejidad, a diferencia de los bienes tangibles.
Otra característica es la caducidad de los servicios turísticos, lo que hace
imposible su almacenamiento, de modo que al no ser vendida una unidad en el
momento indicado se registra un ingreso potencial perdido.
También se considera el ratio entre costos fijos y costos variables, que suele ser
elevado en la mayoría de los casos. Esto hace que los costos variables
asignados a una unidad de producto vendida sean prácticamente irrelevantes.
Un factor propio también importante radica en las fluctuaciones de la demanda
turística, tanto en función de la época del año como del día de la semana e
incluso del momento del día.
No menos importante es la capacidad fija de la oferta instalada, ya sea en
términos de asientos de avión u ómnibus, número de habitaciones, etc.
Igualmente se debe considerar la existencia de largos períodos entre la fijación
del precio a un producto o servicio y su venta efectiva.
Factores internos a la empresa turística
Cada empresa turística tiene factores particulares que influyen en la fijación del
precio del servicio que ofrecen. Ellos son los objetivos de marketing, las
estrategias de marketing-mix y los costos empresariales.
La fijación del precio de venta de un producto turístico tiene su fundamento en la
estrategia de marketing de la empresa. En consecuencia, el precio se verá
influido por la determinación de los objetivos de marketing. Así, cuanto más
segura es una empresa respecto a sus objetivos, le será más fácil fijar el precio.
Uno de los objetivos de marketing a largo plazo que tiene mayor influencia en la
fijación de los precios es el posicionamiento deseado para el producto y la
imagen que se quiere transmitir. Esto implica dirigirse a un mercado objetivo. Por
ejemplo, las cadenas de hoteles de cinco estrellas como Marriott o Westin se
han posicionado como alojamientos de lujo, asociándose con precios altos. Y
estos precios altos de hecho los fijaron desde el primer día en que comienzan a
funcionar.
Existen también objetivos a corto plazo entre los que se encuentran la
supervivencia y la colocación de la capacidad excedente en el mercado a través
de descuentos de última hora.
Otro factor interno está compuesto por las estrategias del marketing-mix, por las
cuales el precio está relacionado con el diseño del producto, la distribución y las
decisiones de promoción, de modo que se elabora un programa de marketing
coherente y eficaz.
Los costos también constituyen un factor particular que influye en los precios. Es
importante su evaluación constante tanto para tener capacidad de maniobra en
la fijación de precios como para incrementar los márgenes.

Factores externos a la empresa turística

El comportamiento de la demanda, la competencia y el marco legal son los tres
principales factores externos a la empresa que deben ser considerados al
momento de fijar los precios de venta.
Respecto al comportamiento de la demanda, podemos señalar que como en
cualquier otro mercado cada precio que se establezca tendrá su contraparte en
una demanda determinada de unidades que el mercado estará dispuesto a
comprar. Esta es la famosa "función de demanda". Ahora, si los costos
determinan el precio mínimo, la función de demanda indica el nivel máximo para
la fijación del precio.
Con frecuencia la demanda y el precio están inversamente relacionados, a
excepción de los casos de productos de lujo (pasajes de primera clase, hoteles
cinco estrellas) donde los precios están directamente relacionados.
Un concepto importante es la elasticidad demanda-precio, que nos permite
establecer cómo responde la demanda ante un cambio en el precio. En el sector
turístico esta reacción dependerá del valor único de un destino, del
desconocimiento de un producto sustituto, entre otros aspectos.
Acerca de la competencia: si los costos representan el punto mínimo y la
demanda el punto máximo para fijar precios, entonces los precios de nuestros
competidores desempeñan un papel orientador. Si bien debemos evitar ser
"tomadores de precios", es un hecho que la actuación de la competencia en este
campo influye en las decisiones al momento de fijar precios.
Finalmente, el marco legal obliga al responsable de la fijación de precios tener
en consideración la normativa que pueda afectar al producto y que puede
restringir su campo de elección.

PROCESOS DE INTEGRACION Y CONCENTRACION DE LAS EMPRESAS

TURISTICAS
El incierto entorno en el que operan las empresas y la falta o el deseo mismo de
control que experimentan y que conforme crecen se hace más fuerte y necesario,
tarde o temprano hace que pongan en marcha estrategias que les permitan hacer
frente a estas necesidades, más cuando la dependencia de terceros e
intermediarios es muy fuerte a lo largo de la cadena de suministros o cuando la
competencia representa serias amenazas.
Bien sea para reducir los riesgos normales asociados a la operación del negocio,
asegurar una posición competitiva o tener una posición más dominante en el
mercado, usualmente son dos las alternativas con que cuentan las
organizaciones en un mundo corporativo que cada vez se torna más agresivo y
en el que estas buscan “asegurar” su supervivencia.
Dependiendo sus objetivos y el mismo capital que dispongan, para lograr esto
pueden o bien buscar asumir un rol más activo y menos dependiente de terceros
en la cadena de suministros (integración vertical), o por otra parte fusionarse o
adquirir otras empresas que operen dentro de su mismo mercado (integración
horizontal).
Para conocer mejor cada una de estas estrategias, a continuación detallamos en
qué consisten y cuáles son los objetivos que normalmente se pretenden alcanzar
a través de ellas.
INTEGRACIÓN VERTICAL
La integración vertical ocurre cuando una misma empresa se hace cargo de
actividades que tradicionalmente ha delegado a manos de terceros. Para ello,
esta puede crear o adquirir otras empresas mediante las cuales pueda
autoabastecerse en lo que se refiere al suministro de materiales e insumos, y/o
hacerse cargo de algunas o la totalidad de tareas relacionadas con la distribución
de los bienes que produce (como lo puede ser tener sus propias bodegas o
centros de distribución, realizar el transporte de las mercancías o la venta al
consumidor final).
Dependiendo las actividades de las cuales quiera hacerse cargo la empresa,
esta integración puede hacerse hacia atrás (cuando ésta decide convertirse en
su propio proveedor en lo que se refiere a insumos o materias primas), hacia
adelante (cuando desea hacerse cargo de tareas relacionadas con distribución
y venta de productos por ejemplo al consumidor final o a nivel mayorista si fuera
el caso), o compensada; cuando la empresa matriz dispone de subsidiarias que
ejercen el rol de proveedoras y asimismo cuenta con otras que le permiten
encargarse de la distribución y/o de la venta al consumidor final.
Principales objetivos que persigue
Sin importar que sea hacia atrás o hacia adelante, cuando se habla de
integración vertical en general las empresas buscan tener un mayor control sobre
la competencia y sobre las tareas y actividades realizadas por los intermediarios
dentro de la cadena de suministros (reduciendo al mismo tiempo su dependencia
de estos).
Pero para ser más exactos, algunas cosas que pueden lograr las empresas a
través de una estrategia de este tipo son:
 Reducir considerablemente los costos de producción desde el sector
primario y lograr economías de escala en cada filial al eliminar los
márgenes que normalmente quedan en manos de terceros.
 Asegurar una continuidad del suministro y calidad de los productos que
permitan mantener una ventaja competitiva y una oferta diferenciada.
 Tener una mayor capacidad de negociación (un grupo de empresas que
pertenecen a una misma sociedad o dueños puede conseguir mejores
negociaciones al compartir diferentes recursos).
 Poder hacer una mejor planeación del trabajo así como tener un mejor
control sobre los procesos que permite enfocarse en una mayor
generación de valor para el cliente al reducir la dependencia de terceros.
 Al compartir recursos humanos y materiales, un grupo de empresas
también puede lograr mayor eficiencia al compartir diferentes actividades
y poder crear sinergias.
 Tener la capacidad de fijar los precios la empresa por sí misma y ejercer
un mayor control sobre estos.
 Servir directamente a los clientes y al tiempo obtener valiosa información
del mercado al estar más cerca del consumidor final.
INTEGRACIÓN HORIZONTAL
A diferencia de la integración vertical, la estrategia de integración horizontal
ocurre cuando una empresa adquiere, se fusiona o crea otra u otras compañías
que realizan una misma actividad; es decir, que producen bienes del mismo tipo
o que incluso pueden ser sustitutos, generalmente con el fin de lograr cubrir otros
segmentos del mercado y aumentar su participación y poder dentro del mismo.
Principales objetivos que persigue
 Adicional a los que recién mencionamos, a través de una estrategia de
este tipo las empresas pueden lograr algunos de los siguientes objetivos:
 Aprovechar el posicionamiento del que goza una marca dentro de un
segmento complementando el portafolio actual de productos (por ejemplo
en lugar de crear una marca nueva desde cero)
 Aprovechar el acceso a nuevos canales de distribución a los que puede
dar acceso la adquisición o fusión con otra empresa.
 Lograr un mayor poder de negociación con proveedores.
 Ayudar a crear economías de escala y al igual que en la integración
vertical permitir una mayor eficiencia al compartirse recursos humanos y
tecnológicos.
 Gracias a esta estrategia, una empresa puede fortalecer su posición en el
mercado así como reducir la rivalidad en la industria.
A pesar de sus ventajas, las estrategias de integración pueden tener sus contras
Aun cuando pueden ser varias las ventajas que puede representar el
implementar una estrategia de integración sea vertical u horizontal, comúnmente
estas también pueden traer a las empresas algunos inconvenientes que, o bien
las pueden afectar directamente, o en otros casos generar efectos negativos
para los consumidores y el mercado.
Así por ejemplo mientras controlar varias organizaciones con actividades
distintas para la dirección de un grupo empresarial puede volverse altamente
complejo y hasta cierto punto difícil de maniobrar frente a cambios bruscos en
una estrategia de integración vertical, en el caso de la integración horizontal una
de las consecuencias de buscar tener más control sobre la competencia y tener
mayor poder de mercado es sin duda que la organización tienda a convertirse en
un monopolio. Por esa razón, más allá de las ventajas que ambas estrategias
pueden representarle a cualquier empresa, hay que considerar que asimismo
estas pueden llevarlas a perder el dominio que pretenden tener sobre diferentes
asuntos cuando justamente pueden estar en la búsqueda de todo lo contrario:
tener el control sobre diferentes aspectos relacionados con el negocio y el
mercado.
Referencias
http://repositorio.ucv.edu.pe/bitstream/handle/UCV/9084/Romani_NML.pdf?seq
uence=1
http://www.scielo.org.co/pdf/rfce/v21n1/v21n1a14.pdf
https://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2016/04/factores-que-influyen-
fijacion-precios-turismo/
https://bienpensado.com/integracion-vertical-e-integracion-horizontal/