BENCHMARKING

El benchmarking es un proceso continuo por el cual se toma como referencia los productos,
servicios o procesos de trabajo de las empresas líderes, para compararlos con los de tu propia
empresa y posteriormente realizar mejoras e implementarlas.

No se trata de copiar lo que está haciendo tu competencia, si no de aprender que están haciendo
los líderes para implementarlo en tu empresa añadiéndole mejoras.

TIPOS DE BENCHMARKING

El objetivo común de los tres tipos es ayudar a los managers a que miren hacia fuera de sus
departamentos, de sus organizaciones, hacia su competencia o hacia otros sectores en las que hay
compañías que son las mejores en su clase.

 Competitivo:

El benchmarking competitivo busca medir los productos, servicios, procesos y funciones de los
principales competidores para realizar una comparación con nuestra empresa y poder detectar y
llevar a cabo mejoras que superen a las de nuestros competidores.

 Interno:

El benchmarking interno se lleva a cabo dentro de la misma empresa. Se suele llevar a cabo en
empresas grandes que cuentan con diferentes departamentos o también con grupos
empresariales que están formados por varias empresas. En el proceso se identifica un
departamento o área que sea un ejemplo a seguir por sus buenos resultados para poder llevar a
cabo un benchmark con los demás departamentos internos de la compañía.

 Funcional:

El benchmarking funcional identifica las mejores prácticas de una empresa que sea excelente en el
área que se quiere mejorar. No es necesario que esta empresa sea competidora o incluso que
pertenezca al mismo sector.

ETAPAS DEL BENCHMARKING

 Planificación:

El objetivo principal de esta primera etapa es planificar la investigación que se va realizar. En esta
etapa hemos de responder a tres preguntas:
-¿Qué quiero medir? Toda investigación tiene que tener un porqué, y éste debe estar relacionado
con un área de nuestra empresa que queremos mejorar.

-¿A quién voy a medir? Para responder a esta segunda pregunta hemos de plantearnos qué tipo
de benchmarking vamos a seguir: competitivo, interno o funcional. Una vez hayamos tomado la
decisión sabremos si nos compararemos con un departamento propio o con una empresa de
dentro o fuera del sector.

-¿Cómo vamos hacerlo? Para llevar a cabo el proyecto hemos de crear un equipo de trabajo para
que sea responsable de la organización y de la dirección del mismo.

 Datos:

La recopilación de datos es fundamental para el benchmarking, de ello dependerá en gran medida

el éxito o el fracaso de todo el proceso. Podemos obtener datos de diferentes fuentes: interna,
asociaciones profesionales o investigaciones propias entre otras.

 Análisis:

Una vez hemos recopilado la información necesaria, hemos de analizar los elementos que causan
las diferencias entre nuestra compañía y las empresas estudiadas, para poder identificar las
oportunidades de mejora.

Una vez hemos identificado la magnitud de las diferencias, es el momento de proponer las
mejoras que vamos a llevar a cabo. Hay que tener en cuenta que únicamente seleccionaremos
aquellas mejoras que por tamaño, recursos e infraestructura sea viable llevar a cabo por nuestra
empresa.

 Acción:

El siguiente paso después de analizar la información y de haber seleccionado los aspectos de

referencia en las empresas seleccionadas, es el momento de adaptarlos a nuestra empresa pero
siempre implementando mejoras.

Dicho de otro modo, después de analizar la información y de lograr identificar los mejores
aspectos de las empresas que hemos seleccionado, los tomamos como puntos de referencia para
adaptarlos a nuestra empresa pero siempre añadiéndole alguna mejora o alguna ventaja que le
aporte valor a nuestros clientes.

 Seguimiento:

En esta última etapa se debe hacer un informe con toda la información destacada del proceso.
Esto ayudará a retomar el trabajo en proyectos posteriores. La idea es que se convierta en un
ejercicio de la empresa sostenido en el tiempo para adoptar una mejora continua.
 EJEMPLOS DE BENCHMARKING
Uno de los grandes ejemplos de benchmarking es el de Starbucks. La inestabilidad económica y la
apuesta por potenciar las ventas de café por parte de empresas de fast food como McDonalds,
han hecho que Starbucks haya iniciado un proceso de benchmarking.

¿Qué decidieron mejorar para paliar esta situación? Uno de los aspectos vitales para su modelo de
negocio es el tiempo de la preparación de sus cafés. Como hemos visto anteriormente, se necesita
una empresa líder en quien fijarse para implementar posteriormente las mejoras. La empresa
elegida: el fabricante automovilístico japonés Toyota. Sin duda un gran ejemplo a seguir en la
optimización del tiempo de fabricación de sus productos.

Al parecer el 30% del tiempo empleado en la preparación de los famosos cafés de Starbucks se
pierde en el tiempo utilizado por los empleados en agacharse, andar o escoger los ingredientes.
Después de realizar un análisis de los benchmarks, implementaron un plan de acción basado en la
optimización de los procesos para preparar sus cafés, un rediseño del espacio de trabajo, junto
con una nueva disposición de los utensilios y las maquinas necesarias para la preparación de sus
productos. Aspectos aparentemente tan simples como acercar y mejorar la disposición de los
ingredientes más utilizados en sus cafés, hicieron que se mejorara casi en un 20% el tiempo de
elaboración de sus productos.

La compañía Xerox Corporation fue la primera empresa en utilizar el benchmarking. A principio de

los años 80 empresas como Minolta, Ricoh o Canon entre otras irrumpieron en el mercado
norteamericano de las fotocopias y de la gestión de la impresión con precios de venta al público
que eran mucho más económicos que los propios costes de producción de Xerox. El problema era
evidente.Para resolver esta situación Xerox decidió analizar métodos, procesos, materiales y
productos de su afiliada japonesa Fuji – Xerox. El resultado indico que existía un gran retraso en
todas las áreas estudiadas. Xerox pudo reaccionar rápido, marcando nuevos objetivos y Kpis para
realizar el seguimiento adecuado. En los siguientes años Xerox adoptó el benchmarking como
estrategia de mejora continua.
 CADENA DE VALOR
La cadena de valor es una herramienta propuesta por Michael Porter en su libro “la ventaja
competitiva” y es poderosa herramienta de análisis para planificación estratégica.

La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la

cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de
ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra
cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos
costosa o mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa
está conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que
éstas aportan.

DESCRIPCION DE LA CADENA DE VALOR

Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempeñan para diseñar, producir, llevar al
mercado, entregar y apoyar sus productos. Todas esas actividades pueden ser representadas
usando la cadena de valor, como se puede ver en la figura que se muestra a al final del artículo.

La cadena de valor despliega el valor total, y consiste en las actividades de valor y del margen.
Aquí se dan algunas definiciones claves para el entendimiento del concepto:

 Margen: Es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las

actividades de valor.

 Actividades de Valor: Son las distintas actividades que realiza una empresa. Se dividen en
dos amplios tipos:
 Actividades Primarias: Las actividades primarias en la cadena de valor son las actividades
implicadas en la creación física del producto, su venta y transferencia al comprador así
como la asistencia posterior a la venta. Se dividen a su vez en las cinco categorías
genéricas que se observan en la imagen.

1. Logística interna: La primera actividad primaria de la cadena de valor es la logística

interna. Las empresas necesitan gestionar y administrar de alguna manera las actividades
de recibir y almacenar las materias primas necesarias para elaborar su producto, así como
la forma de distribuir los materiales. Cuanto más eficiente sea la logística interna, mayor
es el valor generado en la primera actividad.
2. Operaciones: La siguiente etapa de la cadena de valor son las operaciones. Las
operaciones toman las materias primas desde la logística de entrada y crea el producto.
Naturalmente, mientras más eficientes sean las operaciones de una empresa, más dinero
la empresa podrá ahorrar, proporcionando un valor agregado en el resultado final.
3. Logística Externa: Después de que el producto está terminado, la siguiente actividad de la
cadena de valor es la logística de salida. Aquí es donde el producto sale del centro de la
producción y se entrega a los mayoristas, distribuidores, o incluso a los consumidores
finales dependiendo de la empresa.
4. Marketing y Ventas: Marketing y ventas es la cuarta actividad primaria de la cadena de
valor. Aquí hay que tener cuidado con los gastos de publicidad, los cuales son una parte
fundamental de las ventas.
5. Servicios: La actividad final de la cadena de valor es el servicio. Los servicios cubren
muchas áreas, que van desde la administración de cualquier instalación hasta el servicio al
cliente después de la venta del producto. Tener una fuerte componente de servicio en la
cadena de suministro proporciona a los clientes el apoyo y confianza necesaria, lo que
aumenta el valor del producto.

 Actividades de Apoyo: En la cadena de Valor de Michael Porter las actividades de

apoyo son las que sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre sí,
proporcionando insumos comprados, tecnología, recursos humanos y varias funciones
de toda la empresa. Las líneas punteadas reflejan el hecho de que el abastecimiento -
compras- , la tecnología y la gestión de recursos humanos pueden asociarse con
actividades primarias específicas, así como el apoyo a la cadena completa. La
infraestructura no está asociada a ninguna de las actividades primarias sino que apoya
a la cadena completa.
La cadena de valor de una empresa, como dijimos anteriormente, está representada gráficamente
por un polinomio, que grafica las actividades de manera independiente. En la realidad estas
actividades no son independientes, ya que interactúan con tras “cadenas de valor” (clientes y
proveedores).
 Relación entre la cadena de valor y la ventaja competitiva
Las actividades de valor son los tabiques discretos de la ventaja competitiva. Como cada actividad
es desempeñada en combinación con su economía, determinará si una empresa tiene un costo
alto o bajo en relación con sus competidores. Cómo se desempeña cada actividad de valor
también determinará la contribución a las necesidades del comprador y por lo mismo, a la
diferenciación. El comparar las cadenas de valor de los competidores expone diferencias que
determinan la ventaja competitiva. La cadena de valor en términos estratégicos es una poderosa
herramienta que debe ser usada por cualquier estratega.