CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DINÁMICAS

1.1 LA DINÁMICA DEL MERCADO

Todos los mercados, incluso los más estables, evolucionan significativamente a lo largo del tiempo,
pasando por una serie de etapas que se han hecho corresponder con las de los seres vivos y que
hacen posible hablar de “ciclo de vida” ya sea del mercado, del tipo o clase de producto, de una
forma de producto o de la marca. En los apartados que siguen se tratará en primer lugar del ciclo
de vida del producto y las fuerzas o factores que actúan sobre el mismo.

1.1.1. El modelo del ciclo de vida del producto

Este concepto parte del desarrollo, en las primeras décadas del siglo XX, de la llamada por los
biólogos, Teoría Sintética (neodarwinista) que, 50 años después, sintetiza magistralmente el
filósofo de la biología Elliott Sober en “los genes mutan, los organismos compiten (y son
seleccionados), las especies (poblaciones) evolucionan”. En otras palabras, la teoría sintética
privilegia un proceso (la selección natural) operando en un nivel (el poblacional), en el que se
dirime el destino de un tipo de individuos (los organismos).
En este caso, los organismos son los productos, cuya evolución vital se puede medir a través de la
curva de ventas. La existencia de unas necesidades básicas en los consumidores que deben ser
satisfechas, pero que lo son mediante productos que van evolucionando en el tiempo,
sustituyéndose unos a otros de forma sucesiva, es la explicación del ciclo de vida del producto.
Ahora bien, esta afirmación no debe entenderse con carácter mecanicista ya que, como señala
Sober, los organismos compiten, actuando esa competencia sobre la estructura del mercado y
sobre el propio ciclo de vida, acelerándolo, acortándolo, finalizándolo o prolongándolo, según los
casos.
La utilización de este enfoque biológico supone aceptar que:
 Los productos tienen vida limitada (aunque pueda ser muy larga)
 Sus ventas pasan por distintas fases con oportunidades y retos diferentes
 Los beneficios aumentan y disminuyen según las fases y lo hacen de forma diferente según
se consideran los beneficios totales o los beneficios por unidad (Booz, Allen y Hamilton Inc.
1982), debido en parte a la presión de la competencia sobre los precios.
 Las condiciones del mercado varían por los que los productos exigen estrategias de
marketing, financieras, de producción, aprovisionamiento y personal diferentes.
La forma más clásica del ciclo de vida del producto es la que se recoge en la figura 1, en la que se
puede apreciar como en el momento inicial el producto incrementa sus ventas a unas tasas
reducidas, para posteriormente aumentar su ritmo de crecimiento al ser el producto conocido por
los consumidores, hasta que ese crecimiento disminuye debido a la saturación de los mercados,
iniciándose, por último, una caída en las ventas, como consecuencia de la aparición de un nuevo
producto que cubre de manera más satisfactoria las necesidades de los consumidores.
 Figura 1: El Ciclo de vida del Producto

Se pueden distinguir cuatro fases: introducción, crecimiento, madurez-saturación y declive, si bien

algunos autores prefieren separar como dos fases independientes las de madurez y saturación.

ETAPA DE INTRODUCCIÓN las ventas son reducidas y su crecimiento lento. La creación de

la demanda en esta etapa está cargada de incertidumbre y riesgos, ya que el producto aún es poco
conocido. Su duración depende de la complejidad del producto, de su grado de novedad, de su
adaptación a las necesidades del consumidor y de la presencia de sustitutos de una forma o de
otra. Los beneficios son negativos.

Esta primera etapa del ciclo de vida del producto, se inicia cuando se lanza un nuevo producto al
mercado, que puede ser algo innovativo (como en su momento fue el televisor, el celular o la
reproductora de videcasetes) o puede tener una característica novedosa que dé lugar a una nueva
categoría de producto (como el caso del horno microondas y el televisor a color).
Esta etapa se caracteriza por presentar el siguiente escenario:

 Las ventas son bajas.

 No existen competidores, y en el caso que los haya son muy pocos.
 Los precios suelen ser altos en esta etapa, debido a que existe una sola oferta, o unas
cuantas.
 Los gastos en promoción y distribución son altos.
 Las actividades de distribución son selectivas.
 Las utilidades son negativas o muy bajas.
 El objetivo principal de la promoción es informar.
 Los clientes que adquieren el producto son los innovadores.

Según Stanton, Etzel y Walker, la etapa de introducción es la etapa más arriesgada y costosa de un
producto porque se tiene que gastar una considerable cantidad de dinero no solo en desarrollar el
producto sino también en procurar la aceptación de la oferta por el consumidor [2]. Por ello, cabe
señalar que son muchos los nuevos productos que fracasan en esta etapa debido principalmente a
que no son aceptados por una cantidad suficiente de consumidores.

el producto empieza a distribuirse con la ventaja de que hay pocos competidores y el

inconveniente de que es desconocido. Las ventas crecen lentamente y los beneficios son
prácticamente inexistentes. En el caso de productos nuevos en el mercado los precios suelen ser
más altos que en los momentos posteriores. En esta etapa se requiere un esfuerzo importante en
forma de inversiones en publicidad. Cuando el producto no es totalmente nuevo, sino que
reemplaza a otro o existe ya una marca establecida, esta fase suele ser más corta.

Estrategias de Marketing para la Etapa de Introducción

Considerando las variables precio y promoción, se podrán adoptar 4 estrategias:

 Descremado rápido: El lanzamiento del producto del producto se da con un precio alto y
alto nivel de promoción. Sirve para aquellos mercados que la mayoría del mercado
potencial no tiene conocimiento del producto y los que se enteran de su existencia están
ansiosos por tenerlo y pueden pagar un precio alto, también la empresa puede tener
competencia y querer crear preferencia de marca.
 Descremado lento: Precio alto y poca promoción. El mercado potencial no es muy grande y
tiene conocimiento del producto, los compradores están dispuestos a pagar un precio alto
y la competencia no es inminente.
 La estrategia de Descremado consiste en poner un precio inicial relativamente alto para un
producto nuevo. De ordinario, el precio es alto en relación con la escala de precios
esperados del mercado meta. Esto es, el precio se pone al más alto nivel posible que los
consumidores más interesados pagarán por el nuevo producto
 Penetración rápida: Precio bajo y alto gasto en promoción. Mercado grande y sin
conocimiento sobre el producto, la mayoría de los compradores es sensible al precio,
competencia potencial intensa y los costos de fabricación bajan cuando aumenta la escala
de fabricación.
 Penetración lenta: Precio bajo y poca promoción. Mercado grande y se sabe bien que
existe el producto, sensible al precio y con posibilidad de cierta competencia.

La estrategia de Penetración consiste en fijar un precio inicial bajo para conseguir una penetración
de mercado rápida y eficaz, es decir, para atraer rápidamente a un gran número de consumidores y
conseguir una gran cuota de mercado
ETAPA DE CRECIMIENTO, la demanda empieza a acelerarse y el tamaño del mercado total
crece rápidamente. En esta etapa, el producto ya ha sido aceptado por el mercado, la inversión es
cuantiosa para financiar la expansión tanto del sistema productivo como de la comercialización, y
aumentan las empresas competidoras atraídas por el incremento rápido de las ventas. Es en esta
etapa en la que se suelen alcanzar los mayores beneficios por unidad vendida

Si una categoría de producto satisface al mercado y sobrevive a la etapa de introducción, ingresa a

la segunda etapa del ciclo de vida del producto que se conoce como la etapa de crecimiento; en la
cual, las ventas comienzan a aumentar rápidamente.

Esta etapa suele presentar el siguiente escenario:

 Las ventas suben con rapidez.

 Muchos competidores ingresan al mercado.
 Aparecen productos con nuevas características (extensiones de producto, servicio o
garantía).
 Los precios declinan de manera gradual como un esfuerzo de las empresas por
incrementar las ventas y su participación en el mercado.
 La promoción tiene el objetivo de persuadir para lograr la preferencia por la marca.
 La distribución pasa de ser selectiva a intensiva.
 Las utilidades aumentan, a medida que los costos unitarios de fabricación bajan y los
costos de promoción se reparten entre un volumen más grande.
 Los clientes que adquieren el producto en esta etapa son los adoptadores tempranos.

Según Lamb, Hair y McDaniel, en la etapa de crecimiento las ventas suelen incrementarse a tasas
crecientes, muchos competidores ingresan en el mercado, las grandes compañías pueden
comenzar a adquirir pequeños negocios pioneros y las utilidades son saludables

a medida que el producto va siendo más conocido, las ventas crecen sustancialmente, lo que atrae
a la competencia y su oferta aumenta. Las empresas realizan esfuerzos para que sus productos se
diferencien de la competencia y consigan más ventas. El consumo del producto se generaliza en
esta etapa, que se caracteriza por:

 Un crecimiento de la demanda y de los beneficios a ritmo creciente.

 La aparición de imitadores atraídos por las oportunidades de negocio.
 Altas inversiones en publicidad y promoción, aunque inferiores en proporción a las ventas
respecto a la etapa anterior.
 Una tendencia a la reducción de precios gracias a la disminución de costes.
 Una ampliación de la gama de productos por mayor diferenciación de productos.
Existen varias estrategias para mantener un crecimiento rápido de mercado:

 Mejorar la calidad del producto, añadir nuevas características y mejorar el estilo

 Añadir nuevos modelos y productos flanqueadores (productos de diferentes tamaños,
sabores,etc que protegen al prod ppal).
 Ingreso en nuevos segmentos del mercado.
 Ampliación de la cobertura de distribución e ingreso en nuevos canales de distribución.
 Cambio en la publicidad, de dar a conocer el producto a crear preferencia por el producto.
 Baja en el precio para atraer al siguiente nivel de compradores sensibles al precio,

ETAPA DE MADUREZ Y SATURACIÓN DEL MERCADO , la demanda apenas crece y, si

lo hace, es en su mayor parte debido a las tasas de reposición del producto y de formación de
nuevas unidades de consumo hasta alcanzar un nivel estable. En esta fase se reducen los costes de
fabricación, se ofrece una gama más amplia de producto para hacer frente a segmentos
diferenciados, los beneficios por unidad empiezan a disminuir, aunque pueden estarse alcanzando
los mayores beneficios totales.

ETAPA DE DECLIVE, el producto empieza a perder atractivo para los consumidores, que ya
empiezan a ser atraídos por nuevos productos que satisfacen la misma necesidad de forma más
completa, y como consecuencia las ventas descienden. La oferta superará a la demanda, se reduce
el número de empresas que producen el producto así como su gama, la competencia intensa
reduce los precios y la rentabilidad. Se plantea la eliminación del producto y su sustitución por una
innovación.

El cuadro 2 recoge las características de las etapas del ciclo de vida en cuanto a crecimiento,
segmentación, tecnología, beneficios y competencia.

CUADRO 2: CARACTERÍSTICAS DE LAS FASES DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

ASPECTO INTRODUCCIÓN CRECIMIENTO MADUREZ-SATURACIÓN DECLIVE
 CUADRO 2: CARACTERÍSTICAS DE LAS FASES DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

ASPECTO INTRODUCCIÓN CRECIMIENTO MADUREZ- DECLIVE

SATURACIÓN

Ratio de crecimiento Bajo Alto Vegetativo Negativo

del mercado
Cambio en el ratio Pequeño Se incrementa con Pequeño-nulo Decrece con rapidez
de crecimiento rapidez, después
más despacio
Número de Muy pocos Algunos De algunos a Pocos
segmentos muchos
Cambios Muy grandes Grandes Ligeros Ligeros
tecnológicos en el
diseño del producto
Beneficios totales Negativos Positivos crecientes Punto más alto - Positivos a
empiezan a negativos
descender
Beneficios por Negativos Punto más alto Se inicia el Positivos a
unidad descenso negativos
Cash-Flow Altamente negativo Negativo Altamente positivo Positivo
Ventas Bajas Rápido crecimiento Lento Disminuyen
crecimiento/estabiliz
ación
Costes de Altos Más bajos Alcanzan su nivel Se elevan
producción (economías de más bajo
escala y de
experiencia)
Clientes Innovadores Primeros Mercado masivo Última mayoría -
(escasos) adoptadores y Rezagados
primera mayoría
Competencia Escasa o Entrada de La competencia se Competidores van
inexistente. competidores que estabiliza. Cuotas de saliendo del
Monopolio imitan el producto, lo mercado estables. mercado. Oligopolio.
mejoran o reducen Competencia Aumenta la
precios. Oligopolio monopolística / competencia
aumenta la
competencia
Información Identificar las Atención a la Atención a posibles Identificación del
fundamental posibilidades de uso posición de la mejoras del momento en que el
del producto y marca. Búsqueda de producto. Alerta ante producto deber ser
descubrir su nuevas la competencia y los abandonado
debilidades oportunidades de posibles signos de
segmentación declive del producto
I+D Correcciones Iniciar el desarrollo Desarrollar Retirar toda la I+D
técnicas del producto pequeñas variantes. de la inversión inicial
sucesor del actual Reducir costes.

Fuente: Adaptado de Cruz Roche, I. (1990): Fundamentos de Marketing, Ariel Economía, p. 185 y Santesmases, M
(1996): Marketing. Conceptos y Estrategias, Pirámide, p. 438.

Los ciclos de vida de los diferentes productos tienen una duración distinta, según cuál sea la
velocidad a que se produce la innovación en la solución de las necesidades de los consumidores.
Así, mientras que los productos de moda tienen un ciclo temporal muy corto, algunos productos
industriales, como el nailon, han ido ampliando su ciclo de vida en función de nuevos desarrollos o
nuevas aplicaciones.
Si el análisis se realiza a nivel internacional se puede hablar de un ciclo de vida internacional de los
productos, en que, como consecuencia de los diferentes grados de innovación de las industrias
locales y los niveles de difusión de los productos en los mercados menos desarrollados, se puede ir
extendiendo el ciclo de vida, mediante la superposición de ciclos sucesivos en los países de menor
nivel de desarrollo. Así, por ejemplo, un producto como máquinas de escribir manuales que han
sido desplazadas de los países más desarrollados, se pueden vender en los países de menor
desarrollo. (Un ejemplo se ha visto en el Tema 7).

Sin embargo, cabría preguntarse si realmente el ciclo de vida del producto es un modelo universal,
contrastado en la práctica, o no es más que una construcción teórica. Los intentos de contrastación
empírica, como es el trabajo de Rink y Swan , realizados en diversos sectores han llevado a la
identificación de hasta doce modelos diferentes. No obstante, las investigaciones empíricas ponen
de manifiesto que el modelo denominado clásico, con el perfil ya conocido, es el que se presenta
con mayor frecuencia.

En España, una investigación realizada por Yolanda Polo para seis productos de consumo duradero
(frigoríficos, automóviles de turismo, máquinas de afeitar, televisores, planchas y lavadoras)
concluye que, en líneas generales, “el perfil de las ventas a lo largo del tiempo responde al perfil
que predice el ciclo de vida, con tasas de crecimiento variables de unos años a otros”. No obstante,
señala que el ciclo de vida no permite hacer previsiones ajustadas a corto plazo, por los cambios en
la calidad de los productos que pueden inducir a la obsolescencia de modelos anteriores
(televisores en color frente a blanco y negro o lavadoras automáticas frente a manuales) y acelerar
la reposición. También el impacto de variables ambientales como el precio, el nivel de renta y las
expectativas pueden ser causa de oscilaciones importantes sobre la tendencia general, que
reducen el poder predictivo del modelo.

Para la utilización del ciclo de vida como predictor de la evolución de las ventas a largo plazo es
preciso establecer hipótesis sobre el nivel de saturación del mercado (qué cantidad de producto
marcaría la saturación del mercado) y también sobre cuándo aparecerá la innovación que, al
satisfacer mejor la necesidad cubierta, propiciará el declive de las ventas del producto. La
realización de estas predicciones tiene un alto contenido subjetivo.

5.1. 2. Fuerzas determinantes del ciclo de vida del producto

Siguiendo el planteamiento de Munuera (1998:130), se pueden identificar tres grupos de factores

que actúan produciendo cambios en los mercados y, en especial, en las ventas de cada tipo de
producto, como se recoge en la figura 3.
 INESTABILIDAD DE LA Vinculada al proceso de adopción y
DEMANDA difusión de las innovaciones

Nº de participantes y relaciones de
INESTABILIDAD DE LA poder entre ellos, dinamismo de las
OFERTA empresas, de sus objetivos y
estrategias

PROCESO DE CAMBIO Evolución de los costes, nuevos

TECNOLÓGICO materiales, nuevos productos que
dejan obsoletos los anteriores....

El proceso de adopción y difusión de las innovaciones.

El proceso de difusión, por el que el consumo o la utilización de un producto se extiende en el

mercado y la forma en como se produce ya fue planteado en el tema 6, por lo que aquí nos
centraremos en el proceso de adopción (y, aunque esta separación no resulta excesivamente
ortodoxa, es útil a efectos pedagógicos). La evolución de la demanda de nuevos productos está
determinada por el proceso de adopción, es decir, por las etapas por las que los consumidores
pasan desde que tienen noticia del nuevo producto hasta que deciden comprarlo. Este proceso
puede resumirse en cinco fases:

1. Conocimiento. Esta etapa consiste en que el consumidor se entera de que el nuevo

producto existe, pero sin tener más información ni buscarla.
2. Interés. En este momento el individuo busca información del nuevo producto,
planteándose la compra de una forma muy abstracta, sin sopesar todavía si conviene
adquirirlo.
3. Evaluación. Es un juicio interno o mental, en donde el interesado analiza si el nuevo
producto va a satisfacer sus necesidades futuras y sopesa las ventajas y los inconvenientes
de la compra. Si la evaluación es positiva, el individuo normalmente prueba el producto.
4. Prueba. En algunos casos se permite probar el nuevo producto –sólo durante un tiempo
prefijado– para reducir los riesgos económicos y personales y para facilitar la decisión de
compra al interesado. Si la prueba le resulta satisfactoria, la compra será más probable.
5. Adopción. El individuo –satisfecho con la prueba, si ésta ha existido– se decide a comprar
el nuevo producto, quizá rechazando la posibilidad de adquirir otros productos
sustitutivos.

La tasa de adopción de un nuevo producto mide el ritmo con que éste va difundiéndose en un
mercado. Al representar gráficamente los porcentajes acumulados de población que han ido
adoptando nuevos productos, se obtienen curvas de formas muy parecidas en todos los casos. La
diferencia estriba en el tiempo requerido para que el nuevo producto se difunda hasta un
determinado nivel. La mayor o menor rapidez del proceso de adopción depende de los siguientes
factores:

 El riesgo personal que debe asumir el consumidor (ante el posible coste de una decisión de
compra, que luego le deje insatisfecho).
 La ventaja relativa sobre otros productos.
 La simplicidad relativa del nuevo producto.
  La compatibilidad con bienes previamente adoptados.
 La duración de la prueba.
 La facilidad para comunicar la idea principal del nuevo producto.
 El esfuerzo comercial realizado por la industria: grado de rivalidad, inversión de los
competidores y presupuesto de cada empresa en I+D, publicidad, vendedores...

Los individuos que adoptan el nuevo producto lo hacen de forma progresiva. Es posible diferenciar
a las personas en función del momento en que deciden adquirir la novedad. Rogers identificó
cinco categorías de consumidores, que sucesivamente van acogiendo el nuevo producto:
innovadores, adoptadores iniciales, primera mayoría, mayoría tardía y rezagados. Su aparición a lo
largo del tiempo se ajusta a una distribución normal, tal como muestra la Figura 4.

FIGURA 4: TIPOS DE CONSUMIDORES ANTE LA ADOPCIÓN DE NUEVOS PRODUCTOS

2,5% 13,5% 34% 34% 16%

innovadores adoptadores primera mayoría rezagados

iniciales mayoría tardía

Los innovadores son los primeros en adoptar el nuevo producto, los más entendidos y entusiastas,
capaces de asumir el riego implícito; pero suponen un porcentaje muy minoritario, que no supera
el 3% de la sociedad. A continuación se deciden los adoptadores iniciales, quienes consumen por
encima de la media, tienen influencia sobre otras personas y constituyen un grupo más numeroso
que los innovadores, pues ronda el 13,5% de la población. Posteriormente el nuevo producto es
adoptado por la mayoría inicial, una categoría más reacia al riesgo que las anteriores, y que supone
la tercera parte del mercado. Con igual tamaño luego es el turno de la mayoría tardía, un grupo
que compra cuando se ha cubierto la mitad del mercado y la innovación está ampliamente
aceptada en la sociedad. Finalmente, los rezagados –que constituyen el 16% de la población–
acaban adoptando el nuevo producto como ya ha hecho casi todo el mercado.
En otros países se ha observado que los individuos más innovadores son aquéllos con mayor
categoría profesional, nivel de ingresos, educación y clase social; además son personas más
jóvenes y cosmopolitas, con mayor contacto con los medios de comunicación, residentes en
entornos urbanos, etc.
El cuadro 5 presenta algunas tendencias sociodemográficas observadas entre los consumidores
según su mayor o menor propensión a la innovación.

Cuadro 5: PRINCIPALES CARACTERISTICAS DE LOS ADOPTADORES DE NUEVOS PRODUCTOS

VARIABLES INFLUYENTES
INNOVADORES REZAGADOS

Edad más jóvenes más viejos

Ingresos más altos más bajos

Nivel de instrucción más alto y más más bajo y menos

especializado especializado

Clase social más alta más baja

Ocupación más prestigiosa menos prestigiosa

Medios y fuentes de mayor exposición, a más lo contrario; y más

información medios y a fuentes más confianza en las fuentes
variadas personales

Grado de cosmopolitismo más contactos no locales esencialmente contactos

locales

Habitat Urbano Rural

Respecto al ciclo de vida, se puede plantear que la fase introductoria cubre a los innovadores y
adaptadores tempranos, la fase de crecimiento parte de los adoptadores tempranos y mayoría
temprana, la madurez las dos mayorías y el declive a los rezagados.

La inestabilidad de la oferta.
La estructura competitiva del mercado puede acelerar o ralentizar la tasa de crecimiento del
mismo. El proceso de evolución de los mercados competitivos permite identificar tres tipos de
mercado y sus estrategias correspondientes:

Mercados embrionarios: Se caracterizan por su elevada incertidumbre, número bajo de

competidores y competencia poco intensa. La falta de experiencia produce una elevada tasa de
fracasos. Se trata de empresas pioneras de las que sobreviven: las que logran imponer su forma de
producto como estándar industrial y las que consiguen mantener situación de monopolio durante
un período de tiempo suficiente.

Mercados en desarrollo: Moderación de la incertidumbre inicial, empiezan a formarse segmentos

de consumidores, la competencia se intensifica al entrar mayor número de empresas con carteras
diversificadas, con economías de escala conseguidas a partir de la estandarización de productos de
calidad elevada.

Mercados maduros: Tendencia a la concentración de empresas que sirven los principales

segmentos del mercado. Oportunidad para las especialistas, con estrategia foco, en los segmentos
no servidos.

El proceso de cambio tecnológico

Ya sean innovaciones radicales o sucesivas generaciones de una misma innovación, los cambios
tecnológicos actúan sobre la demanda y la oferta al dar lugar a modificaciones en los costes, en los
materiales, los procesos y los productos que dejan obsoletos a los que les anteceden. Un caso
espectacular ha sido el de los pen-drives que han acortado notablemente la vida de los CDs, al
ofrecer mayor capacidad y flexibilidad de prestaciones.

5.2. ADAPTACIÓN DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA A LA EVOLUCIÓN DEL MERCADO

Los planteamientos de la evolución de las ventas, la situación competitiva y las características de

los consumidores a lo largo del ciclo de vida, impulsan a las empresas a desarrollar estrategias
competitivas adaptadas a cada etapa. A ellas se dedica este apartado.

Estrategias para mercados en la fase de introducción

El momento de entrada en un nuevo mercado influye fuertemente en la cuota de mercado y en la

rentabilidad futura. La asociación entre el momento de entrada y la cuota de mercado puede
analizarse en la base de datos PIMS . A partir de esa fuente, Robison y Fornell examinaron 371
mercados maduros de bienes de consumo, en donde la cuota de mercado se repartía por término
medio de la siguiente forma: pioneros (30%), seguidores (21%) y últimos en incorporarse (15%).
Además, en los mismos mercados maduros se contrastó que el 70% de los líderes había sido
pionero, mientras que entre los no líderes sólo el 40% había sido pionero. La opción de
incorporarse al mercado como pionero o seguidor tiene numerosas implicaciones estratégicas. En
el cuadro 7 se resumen algunas de ellas.

Cuadro 6: Ventajas de incorporarse al mercado como pionero o como seguidor

PIONERO SEGUIDOR
1. Primera elección de los segmentos y del 1. Capacidad para tomar ventajas en los
posicionamiento en ellos errores de posicionamiento del pionero

2. Define las “reglas de juego” en la calidad 2. Capacidad para tomar ventajas en los
ofrecida, el nivel de precios, la forma de errores del producto del pionero
distribución, los servicios post-venta, etc.

3. Ventajas en la distribución (diseño del 3. Capacidad para aprovechar los errores

canal, red de vendedores...), sobre todo en comerciales del pionero
bienes industriales, complejos o caros

4. Economías de escala y efecto 4. Capacidad para adquirir las últimas

experiencia, que es más importante en tecnologías
productos sofisticados o con un ciclo de
vida acelerado

5. Altos costes de cambio para los primeros 5. Capacidad para aprovechar los recursos
clientes. Constituyen una desventaja al ser limitados del pionero
difíciles de aceptar las mejoras
tecnológicas, pero a la vez constituyen una
ventaja porque los clientes logrados serán
todavía más reacios a cambiar hacia la
oferta de los seguidores
6. Facilidad para negociar con los
proveedores de materiales, para una
industria cuyo potencial se desconoce

No obstante, conviene recordar que ser pionero no garantiza el liderazgo, pues influyen muchos
otros factores. Por ejemplo, la compañía pionera en redes informáticas –IBM– fue seguidora de
Commodore, Tandy y Apple en el mercado de los ordenadores personales, pero logró el liderazgo
en cuota y rentabilidad a finales de los ochenta.

A partir de un extenso análisis de las PIMS –en los mercados en crecimiento–, se han podido
identificar algunas estrategias comunes a las empresas de éxito, en función del momento de
incorporación a la industria:

1. Pionero:
a. Entrada a gran escala (amplia cobertura geográfica).
b. Amplia línea de productos (con rápidas adiciones y/o modificaciones).
c. Buena calidad de los productos (diseño, tecnología, control de calidad, etc.).
d. Fuertes inversiones promocionales.

2. Primeros seguidores:
a. Entrada a mayor escala que los pioneros.
b. Superioridad de recursos de marketing frente al pionero
c. Reducción de los precios
d. Mejora de la tecnología, la calidad y el servicio (especialmente en las industrias
con segunda generación tecnológica).

3. Últimos seguidores:
a. Especializarse en mercados periféricos o nichos.

En función de sus objetivos estratégicos el pionero puede seguir tres estrategias: penetración
masiva, nicho o descremado. Existe penetración masiva cuando su aspiración es mantenerse como
líder en cuota de mercado en el mercado total. Nicho cuando pretende mantener el liderazgo en
cuota en un segmento específico del mercado, abandonando los restantes. Por último, una
estrategia de descremado se caracteriza por recuperar la inversión en investigación y desarrollo y
marketing lo antes posible y abandonar el mercado cuando la presión de las nuevas empresas
competidoras obligue a la baja de precios y márgenes.

El pionero tiene como principal objetivo de marketing incrementar el conocimiento del producto y
el deseo de compra de los consumidores. Para ello, es necesario que el producto sea fuertemente
apoyado mediante publicidad, que esta publicidad sea genérica y que destaque los beneficios
proporcionados por el nuevo producto. Es importante también que la distribución sea extensiva
como forma de llegar al mayor número posible de puntos de venta y que los vendedores estén
fuertemente estimulados para presentar un producto cuya venta les supondrá un mayor esfuerzo.
Ampliar la variedad de la gama del producto es también importante, ya que permitirá llegar a
múltiples segmentos de consumidores. Por último, las promociones de ventas deben estar
orientadas a inducir la prueba del producto, ofertando muestras, pruebas gratuitas, posibilidad de
devolución, garantías, etc., como forma de reducir el riesgo de la prueba.

El pionero debe propiciar un rápido desarrollo del mercado, lo que supone incrementar la
capacidad de compra de los consumidores. El ofrecimiento de precios reducidos que facilitan la
penetración del producto puede ser una estrategia adecuada, si se pretende permanecer en los
mercados. Si por el contrario, el objetivo es una presencia corta y una rápida salida hacia otros
mercados es más adecuada una política de precios de descremado (precios altos que
posteriormente se van reduciendo). Las facilidades crediticias, tanto en el mercado de consumo
como en el industrial, facilitan la rápida penetración en los mercados. En mercados industriales
conviene ofertar instalación, servicio, ingeniería, etc., como forma de reducir los costes de cambio
de tecnología e incrementar la compatibilidad del producto con los sistemas existentes.

Estrategias en la fase de crecimiento:

En la etapa de crecimiento del mercado con frecuencia el líder es aún el pionero o al menos uno de
los primeros en entrar. El objetivo que persigue es mantener la posición de liderazgo mientras el
mercado crece y se produce la entrada de nuevos competidores.

Aparentemente, el objetivo del líder de mantener cuota de mercado relativa puede parecer un
objetivo poco agresivo, ya que supone crecer lo mismo que la siguiente competidor en el mercado,
pero no obstante hay que considerar dos cuestiones:

 La dinámica de un mercado en crecimiento, caracterizado por la entrada de nuevos

competidores, la fragmentación de los mercados en segmentos nuevos y la innovación
permanente en productos, hace que sea difícil mantener la cuota.
 Para mantener la cuota de mercado absoluta las ventas han de crecer al mismo ritmo del
mercado total, mientras que para mantener la cuota de mercado relativa, hay que crecer al
mismo ritmo que el segundo competidor.

El mantenimiento de cuota relativa como objetivo a perseguir por los líderes, supone:
 Retener a los clientes actuales, lo que supone estimular la repetición de compra. Con esta
finalidad es preciso:
1. Mantener la satisfacción y la lealtad de los clientes actuales, lo que se puede obtener a
través de acciones como la mejora permanente de la calidad, las modificaciones
continuas de productos para aumentar los beneficios ofrecidos a los clientes y/o
reducir los costes, mejorando la distribución mediante relaciones más directas con los
principales distribuidores (“key account managers”), incrementando el servicio
postventa, etc.
2. Estimular y simplificar las compras repetidas, mediante la prevención de las roturas de
stocks en la distribución, reduciendo los tiempos de entrega de los productos a
distribuidores y consumidores, y reforzando las relaciones con los miembros del canal
(acuerdos a largo plazo, sistemas de pedido automático, etc.).
3. Reducir el atractivo del cambio de marca: para lo que se puede desarrollar segundas
marcas que cubran segmentos de mercado más desprotegidos, extensión de la línea de
producto con incorporación de nuevos productos dirigidos a segmentos específicos,
ofrecer ventajas en precios o en promociones.

 Estimular la demanda selectiva en nuevos clientes (primera mayoría): para mantener la

cuota de mercado relativa es preciso no sólo retener clientes antiguos, sino también lograr
una parte considerable de las nuevas incorporaciones. Para ello, se pueden desarrollar las
siguientes estrategias:
1. Posicionamiento similar al de los restantes competidores: a través de lanzamiento de
segundas marcas en los segmentos más desprotegidos por los rivales (estrategia de
flanqueo), superando las marcas rivales con atributos más atractivos (estrategia de
confrontación), o mediante competencia en precios buscando costes inferiores que
permitan superar en precios a los rivales.
2. Posicionamiento diferenciado frente a ofertas competidoras: consistente en ocupar
mercados, segmentos o canales de distribución en los que no están presentes los
 rivales. En este sentido, se pueden plantear estrategias de expansión a nuevos
mercados con múltiples marcas, construir un nuevo canal de distribución en el que no
hay presencia de los rivales, o diferenciar mediante publicidad y promoción para
posicionarse en segmentos específicos.

Sin embargo, no todas las empresas pueden ser líderes, ni siquiera tiene aspiraciones de
convertirse en líderes. Algunas aspiran a ser una pequeña pero rentable empresa, en un segmento
especializado que los grandes no están cubriendo. Esta estrategia de nicho es una de las pocas
opciones que los pequeños, que se incorporan tarde al mercado pueden tener. Si la empresa
consigue construir una pequeña pero rentable cuota de mercado, evitando la competencia directa
con rivales más poderosos, podrá sobrevivir al estancamiento de los mercados en la fase de
madurez.

Por otro lado, hay algunas otras empresas que tienen otros objetivos más ambiciosos: crecer en
cuota de mercado y desplazar al líder, o al menos, ser un competidor importante en el mercado
total. Para estas empresas, denominadas aspirantes, el objetivo básico es incrementar cuota de
mercado relativa.

El aspirante tiene dos opciones básicas:

1. Capturar compras repetidas o de sustitución provenientes de otros competidores. Para
ello, tendrá que ofrecer ventajas competitivas a través de las variables de marketing, tales
que inciten al cambio de marca. Entre los instrumentos que se pueden utilizar
mencionaremos las ventajas en producto, diseño, precios, publicidad comparativa,
promociones de ventas que induzcan al cambio, redes de distribución mejores, promoción
en punto de venta, superar en servicio postventa, etc.
2. Si el mercado está en una fase relativamente temprana y ningún competidor tiene una
cuota de mercado sustancial, el aspirante se puede centrar en conseguir una alta cuota de
mercado entre los nuevos compradores. Incluso, esta estrategia puede ser viable cuando el
mercado total es heterogéneo y fragmentado y el líder tiene una posición sólida en uno o
pocos segmentos. En estos casos, lo que hay que hacer es diferenciar la oferta del
aspirante.

Los objetivos del aspirante son:

1. Capturar compras repetidas del líder a través de la mejora del posicionamiento en el
segmento principal del líder y mediante la diferenciación tecnológica en su segmento
principal.
2. Estimular la demanda selectiva entre la primera mayoría y mayoría tardía mediante la
mejora del posicionamiento en otros segmentos y la diferenciación y posicionamiento en
segmentos todavía poco desarrollados.

Estrategias para mercados maduros:

La mayoría de los mercados se encuentran en una fase de madurez, es decir son productos en los
que las tasas de consumo permanecen estables si son productos de compra frecuente o que se
limitan a la reposición si son bienes de consumo duradero. No obstante, la aceleración del cambio
tecnológico está llevando a un acortamiento de las etapas de madurez como consecuencia de la
aparición en los mercados de innovaciones sustitutivas.

En la gestión de muchas empresas existe una obsesión por establecer los objetivos en términos de
crecimiento, tanto de las ventas como de la cuota de mercado. Estos objetivos se hacen
especialmente difíciles de conseguir cuando el mercado entra en la fase de madurez que se
caracteriza por el estancamiento de las ventas, o al menos por el crecimiento vegetativo de las
ventas.
El tránsito de la etapa de crecimiento a la madurez es una fase especialmente complicada que se
denomina fase de turbulencia. Al producirse el estancamiento en las ventas como consecuencia de
la entrada en la fase de madurez, muchas empresas se encuentran con previsiones de expansión
apoyadas en las experiencias de crecimiento anterior, y en consecuencia, están realizando o han
realizado inversiones de carácter expansivo que ahora se enfrentan con el estancamiento del
mercado, provocando capacidad de producción ociosa e incremento de los costes. Además, el
estancamiento de las ventas junto a objetivos de crecimiento propios de etapas de crecimiento,
lleva a que muchas empresas incrementen sus acciones de marketing para alcanzar los objetivos
de aumento de ventas. Esto provoca una mayor rivalidad en el mercado entre las empresas que
aumentan todas ellas sus gastos comerciales, incurren en guerras de precios, etc. con las
consecuencias negativas para todas ellas en términos de beneficios. Por estas razones se suele
producir un proceso de eliminación de competidores mediante salidas del mercado y absorciones y
fusiones.

Las empresas que sobreviven a la turbulencia y entran en la etapa de madurez tienen nuevas
oportunidades. En un mercado estancado el objetivo básico es mantener cuota de mercado,
mediante la retención de los clientes fomentando la lealtad a la marca, ya que para ganar cuota de
mercado habría de realizarse quitándoles clientes a los competidores, para lo que habría que
ofrecer beneficios adicionales sustanciales, lo que posiblemente no sería rentable.

En principio los mercados maduros se caracterizan por una fuerte estabilidad en las cuotas de
mercado de los competidores y una estabilidad en los precios, es decir una reducida rivalidad. El
líder consigue una alta rentabilidad mediante bajos costes y unos menores gastos de marketing
unitarios.

Sin embargo, el análisis anterior es excesivamente simple. En muchos mercados maduros existen
amenazas procedentes del entorno como son los cambios en las preferencias de los consumidores,
aparición de productos sustitutivos, regulaciones que protegen a los consumidores, entrada de
competidores extranjeros, etc. Existen también oportunidades como son la mejora de los
productos con nuevos beneficios, la reducción de los precios de las materias primas, componentes,
subcontratación, etc.

Las fuentes fundamentales de ventaja competitiva son los costes bajos y diferenciación mediante
la mejor calidad percibida del producto o servicio. Las estrategias en mercados maduros son las de
mantenimiento de cuota y de expansión del volumen de ventas.

La estrategia de mantenimiento de cuota se basa en que como la etapa de madurez puede durar
mucho tiempo, tiene poco sentido cosechar o liquidar, y es más interesante maximizar el
rendimiento financiero. Esto supone proteger y mantener la cuota de mercado, reduciendo los
gastos comerciales. Las acciones antes expuestas dirigidas a facilitar la compra repetida y a
aumentar la satisfacción de los consumidores son las adecuadas para esta estrategia. Como los
mercados están muy fragmentados y divididos en múltiples segmentos, los líderes se expansionan
mediante segundas marcas de flanqueo.

La estrategia de expansión del volumen de ventas intenta evitar los efectos perjudiciales del
estancamiento de las ventas. Para ello, se pueden realizar las siguientes acciones:
1. Incrementar la penetración aumentando la proporción de usuarios, atrayendo a los no
usuarios y convirtiéndolos en consumidores.
2. Estrategia de extensión de uso: aumentando la tasa de consumo medio entre usuarios.
3. Expansión del mercado: incorporando nuevas áreas geográficas (exportación) o nuevos
segmentos de mercado.
Estrategias para mercados en declive:

La caída en las ventas viene provocada por los avances tecnológicos, la demografía del grupo de
clientes, los cambios de gustos y de estilos de vida y la aparición de productos sustitutivos que
satisfacen mejor la necesidad cubierta.

Cuando caen las ventas, lo mejor es analizar cuidadosamente la cuenta de resultados y abandonar
la actividad al aparecer las pérdidas. A veces, la empresa erróneamente considera que las ventas se
pueden incrementar con un presupuesto de marketing mayor, y tan sólo consigue aumentar las
pérdidas.

La estrategia a seguir debe ser obtener ventas y beneficios y cuando desaparezcan abandonar el
sector. Sin embargo, hay veces que las barreras de salida dificultan estas salidas, y la empresa se ve
obligada a permanecer más tiempo en el mercado. En los casos en que es difícil abandonar la
actividad hay que seguir una estrategia agresiva de reducir costes, y de adquisición de otras
marcas.

Los mercados en declive pueden tener un gran volumen de ventas, en los que la reducción de
tamaño se puede compensar con un aumento de la cuota de mercado en el caso del líder. En estos
casos, los procesos de absorción de otras marcas y de reducción de costes pueden ser una
alternativa recomendable.

En empresas no líderes deberán plantearse opciones de cosechar o liquidar su participación, o bien

de especialización en un nicho de mercado que sea suficientemente rentable.