Presupuestos

Definición y concepto

El presupuesto, conceptualizado en forma amplia, es una herramienta de

dirección que tiene como principal objeto prever, coordinar y controlar en
cifras monetarias el desarrollo de la actividad futura de una empresa durante
un periodo.

Los presupuestos han de permitir a los diferentes niveles de toma de

decisiones formarse una idea aproximada, pero aun así, lo suficientemente
clara y precisa de las posibilidades futuras de lograr el objetivo propuesto,
como para confirmar el acierto de la gestión y permitirles en forma oportuna
su rectificación o ajuste a través de la comparación continua de los
resultados reales con las cifras presupuestadas. Todo esto requerirá de un
muy eficiente sistema de control presupuestario.

En resumen, podemos señalar que los resultados de la gestión de los

negocios se muestran en los estados financieros. Entonces, los presupuestos
son los estados financieros proyectados, los cuales serán expresiones
formales de los planes administrativos que abarcan todas las áreas o fases de
operaciones de la empresa.

Naturaleza de los Presupuestos

Los presupuestos son una herramienta importante de la planeación de corto

plazo y el control de las organizaciones. Un presupuesto de operación cubre
por lo regular un año y declara los ingresos y gastos planeados para ese año.
Tiene las siguientes características:

1. En un presupuesto se calculan las utilidades potenciales de la unidad

de negocio.
2. Se expresa en unidades monetarias, aunque las sumas de dinero estén
respaldadas por montos no monetarios (como unidades vendidas o
producidas).

1
 3. En general, abarca un periodo de un año. En empresas que tienen una
gran influencia en factores estacionales puede haber dos presupuestos
anuales, por ejemplo, las compañías de ropa tienen un presupuesto de
otoño y otro de primavera.
4. Es un compromiso de la gerencia, los gerentes aceptan la
responsabilidad de alcanzar los objetivos presupuestados.
5. La propuesta de presupuesto es revisada y autorizada por una
autoridad superior.
6. Cuando el presupuesto es aprobado, solo se cambia en situaciones
específicas.
7. El desempeño financiero real se compara periódicamente con el
presupuesto, las variaciones se analizan y explican.

Relación con la Planeación Estratégica.

La planeación estratégica es el proceso de decidir la naturaleza y el tamaño

de los programas que van a emprenderse para ejecutar las estrategias de una
organización. Tanto la planeación estratégica como la preparación de
presupuestos requieren planear, pero las actividades de planeación son
diferentes en los dos procesos. El proceso de presupuestar, se enfoca en un
solo año. La planeación estratégica es anterior a la elaboración de
presupuestos y ofrece el marco para preparar el presupuesto anual. En cierto
sentido, un presupuesto, es una tajada de un año del plan estratégico de la
organización.

Otra diferencia entre el plan estratégico y un presupuesto es que el primero

lo elaboran, básicamente los centros de responsabilidad. Esta reorganización
del programa (para que concuerde con los centros de responsabilidad
encargados de ejecutarlos) es necesaria porque el presupuesto se usará para
influir con antelación en el desempeño de los gerentes y para evaluarlos
después.

2
Uso del presupuesto

La preparación de un presupuesto tiene cuatro propósitos fundamentales:

1. Perfeccionar el Plan estratégico.

Como el plan estratégico anual se tiene confeccionado a principios de

cada año, el presupuesto debe estar confeccionado justo antes del
inicio de año presupuestado, puede usar la información disponible más
reciente y se basa en el buen juicio de los gerentes de todos los niveles
de la organización. El primer borrador del presupuesto puede revelar
que el desempeño general de la organización o de una de sus unidades
no será satisfactorio. En tal caso, la preparación del presupuesto es
una oportunidad de tomar decisiones que mejoren ese desempeño
antes de que se haga un compromiso con una manera concreta de
operar durante el año.

2. Coordinar las actividades de la Organización

Todo gerente de un centro de responsabilidad de la organización

participa en la preparación del presupuesto. Luego cuando el personal
administrativo arma las piezas y forma un plan general, es posible que
surjan incongruencias. Lo más común es que los planes de la
organización de producción no concuerden con el volumen planeado
de ventas totales o de ciertas líneas de productos. En producción, los
planes de entrega de productos terminados a veces no coinciden con
los planes de la planta productiva para abastecer de materia prima. En
el proceso de preparación del presupuesto se detectan y resuelven
estas incongruencias.

3. Asignación de Responsabilidades

En el presupuesto aprobado deben quedar claras las responsabilidades

de cada gerente. El presupuesto también autoriza a los gerentes de los
centros de responsabilidad a gastar ciertas sumas para los fines
designados sin pedir aprobación a sus superiores.

3
 4. Bases para la evaluación de desempeño

El presupuesto representa un compromiso de quien lo elabora con su

superior. Por tanto, es una referencia con la cual de valora el
desempeño real. El compromiso está sujeto a cambio si las premisas en
las que se basa, se modifican, pero aun así el presupuesto es un
excelente punto de partida para la evaluación del desempeño. El
presupuesto asigna deberes a cada centro de responsabilidad de la
organización. En el nivel superior, el resumen presupuestal asigna
responsabilidades a los centros de utilidades.

Uno de los propósitos de un sistema de control de gestión es alentar al

gerente para que sea eficaz y eficiente en la búsqueda de las metas de la
organización. Es por tanto, importante describir algunos aspectos
motivacionales en la elaboración de presupuestos.

Participación en el proceso de Elaboración del Presupuesto

El proceso de elaboración de un presupuesto es un proceso “ascendente” o

“descendente”. En la elaboración descendente, la alta gerencia fija el
presupuesto de los niveles inferiores. En la elaboración ascendente, los
gerentes de nivel inferior participan en la determinación de los montos del
presupuesto. Pero el enfoque descendente casi nunca funciona; produce
falta de compromiso de quienes ejercen el presupuesto, lo que pone en
peligro el éxito del plan. La elaboración ascendente tiene más probabilidades
de generar el compromiso de los objetivos presupuestados; sin embargo, si
no se controla cuidadosamente puede resultar en cantidades demasiado
fáciles o que no correspondan con los objetivos generales de la organización.

De hecho, un proceso eficiente de preparación del presupuesto mezcla los

dos enfoques. Los encargados preparan el primer borrador para su área de
responsabilidad, en sentido ascendente; pero lo hacen con las guías
establecidas en niveles superiores, en sentido descendente. Los altos
ejecutivos revisan y critican estas propuestas. Un proceso realista de revisión
sirve para asegurarse de que los responsables no juegan con el sistema de
elaboración de presupuestos. El proceso de revisión debe ser considerado

4
justo; si un superior cambia las cantidades, tiene que convencer a quien hizo
el presupuesto de que es un cambio razonable.

En las investigaciones se ha demostrado que la participación en el

presupuesto (es decir, que quien lo elabora también influye en la
determinación de las cantidades) tiene efectos positivos en la motivación de
los gerentes, por dos razones:

1) Es probable que las metas del presupuesto sean mejor aceptadas si los
gerentes consideran que están bajo su control personal y que no les
fueron impuestas desde afuera. Esto aumenta el compromiso personal
por alcanzar las metas.

2) La elaboración participativa favorece el intercambio de información.

Las cantidades aprobadas están respaldadas por la experiencia y los
conocimientos de quienes elaboran el presupuesto, que son los que
están más cerca del entorno del producto o del mercado. Más aun, en
el intercambio con sus superiores en la fase de revisión y aprobación
los encargados adquieren una comprensión más clara de su puesto.

La elaboración participativa de presupuestos es más benéfica para los

centros de utilidades que operan en ambientes dinámicos e inciertos, porque
los gerentes a cargo de esos centros tienen la mejor información sobre las
variables que afectan sus ingresos y gastos.

Grado de Dificultad de las Metas Presupuestadas

Lograr el presupuesto ideal es una meta difícil pero asequible. En términos

estadísticos, puede decirse que el gerente que se desenvuelve
razonablemente bien, tiene por lo menos la mitad de las oportunidades de
alcanzar los montos presupuestados. En un estudio de campo entre gerentes
de unidades de negocio, se concluyó que en la práctica, los objetivos del
presupuesto se alcanzan la mayoría de las veces. Hay varias razones por las
cuales la alta gerencia aprueba presupuestos asequibles para las unidades de
negocio:

5
 1. Si el objetivo presupuestario es demasiado fácil, los gerentes estarán
tentados a tomar medidas de corto plazo que quizás no concuerden
con los intereses de largo plazo de la organización. Fijar metas de
utilidades alcanzables es una forma de reducir al mínimo estas
acciones disfuncionales.

2. Los objetivos asequibles reducen la motivación de los gerentes para

manipular los datos (por ejemplo, existencias insuficientes para
atender reclamaciones por garantías, deudas incobrables, etc.) a fin de
cumplir con el presupuesto.

3. Si el presupuesto de utilidades de las unidades de negocio se basa en

objetivos realistas, la alta gerencia puede divulgar esas metas entre
analistas bursátiles, accionistas y otros interesados que pueden estar
razonablemente seguros de que reciben información confiable.

4. Un presupuesto de utilidades muy difícil de alcanzar implica objetivos

de ventas demasiado optimista. Esto puede llevar a destinar
demasiados recursos a incrementar las ventas. Desde el punto de vista
político y administrativo, es inadecuado reducir las operaciones si los
niveles reales de ventas no alcanzan los objetivos optimistas.

5. Cuando los gerentes de las unidades de negocio cumplen y superan sus

objetivos, hay un ambiente “de ganadores” y una actitud positiva
dentro de la empresa.

Una desventaja de fijar objetivos asequibles es la posibilidad de que los

gerentes de las unidades de negocio no se esfuercen más una vez que se
cumple el presupuesto. Para superar esta limitación se ofrecen bono por el
desempeño real que supere lo presupuestado.

Si el gerente de una unidad de negocio alcanza utilidades superiores a las

esperadas, la alta gerencia no debe aumentar automáticamente el
presupuesto del año siguiente, si esto ocurre los gerentes de las unidades de
negocio, quizá no se desempeñen a su máxima capacidad, para no mostrar
una variación positiva demasiado grande.

6
Participación de alta Gerencia

La participación de alta gerencia es necesaria para que cualquier sistema de

presupuestos motive a los responsables. La administración debe participar en
la revisión de los presupuestos y tiene que evitar aprobarlos
automáticamente. Sin una participación activa en el proceso de aprobación,
quien ejerce el presupuesto sentirá la gran tentación de jugar con el sistema;
es decir, algunos gerentes entregaran presupuestos fáciles de conseguir que
contenga márgenes demasiado holgados para posibles contingencias.

Ejemplo:

Vincular los incentivos con los presupuestos corporativos que puede llevar a
resultados indeseables. Los gerentes de una empresa líder de equipo
industrial estaban determinados a cumplir con sus objetivos trimestrales a
toda costa. Embarcaron partes sin terminar en un almacén cercano al cliente
para realizar las ventas. Pero la rentabilidad general disminuyó por el
aumento de los costos de armar las partes en un lugar distante, por la renta
de la bodega y los costos de mano de obra.

Los gerentes manipulan los presupuestos para fijar objetivos bajos. El

vicepresidente de ventas de una compañía líder de la industria de las bebidas
no subestimo la demanda para la temporada navideña, con lo que garantizó
que sobrepasaría su objetivo y ganaría su bono. Sin embargo, su decisión
resultó ser una planeación inadecuada: la compañía no satisfizo la demanda
y perdió ingresos ante sus competidores.

La administración también debe dar seguimiento a los resultados del

presupuesto. Si no hay retroalimentación de la alta gerencia sobre los
resultados del presupuesto, el sistema no motivara a quienes lo ejercen.

Estimación de Probabilidades

Cada cifra de un presupuesto es una estimación; es decir, es la cifra “más

probable”. Por ejemplo, las estimaciones de ventas se expresan como
cantidades específicas de cada tipo de producto que se vende. Las
estimaciones son necesarias para fines de control. Sin embargo, para fines de
7
planeación es más útil tener varios resultados posibles. Después de que se
aprueba un presupuesto en forma preliminar, puede ser posible, con un
modelo informático, hacer una distribución de probabilidad para cada
estimación puntual. Luego se ejecuta el modelo varias veces y se calcula una
distribución probabilística de las utilidades esperadas, la cual se usa para
fines de planeación. A este procedimiento se le llama Método de Monte
Carlo.

Algunos autores recomiendan que los presupuestos se preparen inicialmente

con distribuciones probabilísticas en lugar de estimaciones; es decir, el
comité de presupuestos aprobaría varias distribuciones probabilísticas en
lugar de cifras específicas. Luego, el análisis de las variaciones se basaría en
estas distribuciones probabilísticas. Hacer estas estimaciones implica un
trabajo considerable. Asimismo, si el procedimiento consiste en pedir tres
cifras (la pesimista, la más probable y la optimista), el resultado es una curva
normal, con un valor esperado igual a la cifra más probable. Esto no es más
práctico que calcular la cifra más probable desde el principio, salvo que, en
teoría, los resultados sean medidas de dispersión. En cualquier caso, en la
práctica casi nunca se ven presupuestos probabilísticos.

Ventajas de los presupuestos

Los presupuestos proporcionan a la administración general, los siguientes

beneficios:

A. Obliga a la administración a fijar los objetivos y metas en forma

anticipada.

B. Contiene dispositivos de control que permiten evaluar la gestión

administrativa y planear mecanismos que permitan mantener la
característica de flexibilidad de los presupuestos.

C. Asegura la coordinación entre las unidades de la empresa.

D. Establece que exista una estructura organizacional definida y acorde

con los objetivos que se quiere lograr.
E. Facilita la asignación eficiente de los recursos.
8
Limitaciones de los presupuestos

A pesar de sus ventajas y los objetivos que tienen los presupuestos, su uso
debe ser cuidadoso porque es una herramienta que tiene limitaciones. Estas
Limitaciones deben conocerse para que el presupuesto sea utilizado en
forma adecuada y se obtengan con él los resultados esperados. Estas
limitaciones son:

A. Los presupuestos son una estimación aproximada de lo que traerá el

futuro pero no es una medición exacta. Por lo tanto, no debe pensarse
en ellos como algo estático, sino como un instrumento de planificación
muy flexible.

B. Los resultados no se obtendrán por el solo hecho de presupuestar. Los

resultados se obtendrán cuando el presupuesto comience a
ejecutarse.

C. El presupuesto es un medio para conseguir fines y no es un fin en sí

mismo. Por lo tanto, no es un sustituto de la administración, solo es
una herramienta de apoyo.

Enfoque Económico v/s Enfoque Financiero

Periodo de los presupuestos

El periodo que pueden abarcar los presupuestos dependerá de la naturaleza

de la empresa o bien de las necesidades de información que requiera, pero lo
más generalizado es un periodo de un año, el que pude estar coordinado con
el periodo contable. También se puede efectuar la planeación a corto,
mediano o largo plazo.

9
 Tipos de presupuestos

El presupuesto maestro es un plan financiero amplio para un año que se

forma a partir de varios presupuestos individuales a nivel de departamento y
de actividades. El presupuesto maestro se divide en presupuestos de
operación y financieros.

Los presupuestos de operación se ocupan de las actividades de generación

de ingresos de una empresa: las ventas, la producción y los inventarios de
artículos terminados. El resultado final de los presupuestos de operación es
un estado de resultados pro forma o presupuestado. Obsérvese que “pro
forma” es sinónimo de “presupuestado” y de “estimado”. En efecto, el
estado de resultados pro forma se elabora “de acuerdo con la forma” pero
con datos estimados y no históricos.

Los presupuestos financieros se ocupan de los flujos de entrada y de salida

de efectivo y de la posición financiera.

Los flujos de entrada y de salida de efectivo planeados se detallan en un

presupuesto de efectivo y la posición financiera esperada el final del periodo
presupuestado se muestra en un balance general presupuestado o pro
forma.
El presupuesto maestro se prepara por lo general para un periodo de un año
y correspondiente al año fiscal de la empresa. Los presupuestos anuales se
dividen en trimestrales y mensuales. El uso de periodos más cortos permite a
los administradores comparar los datos reales con los datos presupuestados
a medida que se desarrolla el año y hacer correcciones oportunas. Ya que el
progreso se puede verificar de manera más frecuente con los presupuestos
mensuales, los problemas tienen menos probabilidades de volverse más
graves.

La mayoría de las organizaciones preparan el presupuesto para el año

siguiente durante los últimos cuatro o cinco meses del año en curso. Sin
embargo, algunas organizaciones han adoptado una filosofía de
presupuestos continuos. Un presupuesto continuo (o rodante) es uno
movible de 12 meses. A medida que expira un mes en el presupuesto, se
10
añade un mes hacia el futuro de tal modo que la empresa siempre tenga un
plan de 12 meses a la mano. Los defensores de los presupuestos continuos
aseguran que éstos obligan a los administradores a planear hacia el futuro de
manera constante. La mayoría de los directores financieros consideran que
los presupuestos rodantes son muy valiosos, y las empresas que los usan por
lo general rotan los pronósticos por periodos de cinco a seis trimestres en
lugar de cuatro.

Un aspecto similar a un presupuesto continuo es un presupuesto

continuamente actualizado.

El objetivo de este presupuesto no es tener 12 meses de información

presupuestada en todo momento sino actualizar el presupuesto maestro
cada mes a medida que se dispone de nueva información.

Clasificación de los presupuestos.

1) PRESUPUESTO DE CAPITAL.

Se refiere al establecimiento de los flujos ocasionados por un proyecto

específico de inversión, buscando evaluar la viabilidad y conveniencia
financiera del mismo, a través de la medición de indicadores tales como la
tasa interna de retorno (TIR) o el valor actual neto (VAN).

2) PRESUPUESTOS OPERATIVOS.

Se definen como aquellos que tienen relación con la operación o giro de la

organización.

a) Presupuesto de ventas.
b) Presupuesto de Producción.
c) Presupuesto de Costos.
d) Presupuesto de Gastos.
e) Estado de Resultado Proyectado.

11
3) PRESUPUESTOS FINANCIEROS.

Se refieren a las decisiones financieras.

a) Presupuesto de Caja.
b) Balance General Proyectado.
c) Estado de Cambio en la Posición Financiera.

4) PRESUPUESTOS PERÍODICOS.

Se llama así a los que se confeccionan por un número fijo de períodos, que al
vencer cada período se agrega uno nuevo a los presupuestos.

5) PRESUPUESTOS FLEXIBLES.

Buscan dejar establecidas variables que cambian de valor a través del tiempo,
de tal forma que se conozcan los resultados a distintos valores, en este caso
es similar al llamado análisis de sensibilidad.

6) PRESUPUESTOS POR NIVEL.

Determina los presupuestos a distintos niveles de actividad programada, por

ejemplo, al 100% de capacidad instalada, al 80%, etc.

7) PRESUPUESTO PARCIAL.

Se refiere a que se presupuesta una sola actividad en forma aislada dentro de

la organización y se administra en forma independiente.

8) PRESUPUESTO BASE CERO.

Se basa en el supuesto de que recién se inicien las actividades de la

organización, desconociendo la validez de lo sucedido en períodos anteriores.

9) PRESUPUESTO DE CONTINUIDAD.

Es lo contrario al anterior.

12
10) PRESUPUESTO MAESTRO.

Es el presupuesto hacia el cual confluyen los flujos presupuestados de las

distintas actividades de la empresa.

11) PRESUPUESTO DE RESPONSABILIDAD.

Divide a la actividad presupuestada anual en términos de responsabilidad

individual. Por ejemplo: metas por vendedor, niveles de producción, etc.

13
 Sistema Presupuestario.

DEFINICION: es un conjunto de presupuestos que se relacionan entre sí; sirve

para controlar periódicamente los presupuestos y para analizar las
desviaciones.

Está destinado a construir a realizar los objetivos de la empresa, constituye

una herramienta de planificación, coordinación y control.

Objetivos del presupuesto como herramienta de planificación.

a) Sirve para estimar los resultados de la empresa para un periodo

determinado.
b) Sirve para fijar metas y estándares.
c) Sirve para asignar responsabilidades mostrando los planes futuros en
términos de las personas respecto de la ejecución.
d) Toma de decisiones y orientar futuras acciones al hacer evaluaciones
periódicas de estos.

Objetivos del presupuesto como herramienta de coordinación.

a) Coordinar las actividades de la empresa en su conjunto de manera tal

que la encausa a conseguir los objetivos finales.
b) Hace posible una efectiva acción administrativa.

Objetivo del presupuesto como herramienta de control.

a) Evaluación periódica del avance de la operación.

b) Ayuda a señalar el grado de eficiencia al evaluar los resultados
obtenidos

14
Etapas para la aplicación del control de Gestión presupuestario.

a) Fijar estándar de rendimientos basados en la experiencia o en cálculos

financieros.
b) Medir los resultados reales en el período presupuestario.
c) Comparar los resultados reales obtenidos con los presupuestados.
d) Analizar las variaciones producidas y determinar las causas que lo
originan.
e) Determinar medidas de rectificación.

15
ESTRUCTURA PRESUPUESTARIA

PRESUPUESTO DE VENTAS

PRESUPUESTO DE PRODUCCION

PRESUPUESTO DE COSTOS

PRESUPUESTO DE GASTOS

ESTADO DE RESULTADO
PROYECTADO

PRESUPUESTO DE
CAJA

BALANCE GENERAL
PROYECTADO

16
PRESUPUESTO DE VENTAS.

Este es el punto de partida del sistema presupuestario, ya que, sobre la base

de las ventas se planifica la producción, los costos, gastos asociados, etc.

Las variables a considerar son los pronósticos de ventas en unidades, la

proyección de precios, la publicidad, el estudio de mercado, los vendedores,
etc.

PRONOSTICO DE VENTAS.

Existen diversos métodos para pronosticar las ventas, entre ellos

encontramos:

a) Métodos Estadísticos-Matemáticos.
b) Método de los mínimos cuadrados: consiste en linealizar el
comportamiento de las ventas.

Y=bx+a
Y = variable dependiente (cantidad, unidades físicas, etc.)
b = pendiente
x = variable independiente (tiempo, mes, año, etc.)
a = parámetro de posición

c) Métodos en Base a Porcentajes.

d) Métodos en Base a la Experiencia.

PRESUPUESTO DE INGRESOS POR VENTA.

Esta referido a proyectar el ingreso efectivo producto de las ventas del giro;
en él se consideran las ventas brutas proyectadas y las políticas de crédito
otorgada a los clientes con su respectiva incobrabilidad.

17
PRESUPUESTO DE PRODUCCION.

Las variables a considerar son: las ventas proyectadas en unidades físicas y la

política de inventario final de artículos terminados.

a) Presupuesto de Producción
b) Presupuesto de Consumo de Materia Prima Directa
c) Presupuesto de Compra de Materia Prima Directa
d) Presupuesto de Egresos por Compra
e) Presupuesto de Consumo de Mano de Obra Directa
 Presupuesto de Remuneraciones
f) Presupuesto de Consumo de Costos Indirectos de Fabricación

PRESUPUESTO DE COSTOS DE PRODUCCIÒN

a) Materia Prima Directa

b) Mano de Obra Directa
c) Costos Indirectos de Producción (CIF)

PRESUPUESTO DE GASTOS DE ADMINISTRACIÒN Y VENTAS

El presupuesto final que debe desarrollarse para las operaciones es el

presupuesto de gastos de administración. Al igual que los presupuestos de
gastos de investigación y desarrollo o de marketing, el presupuesto de gastos
de administración consiste en gastos estimados para la organización en
general y para las operaciones de la empresa. La mayoría de los gastos de
administración son fijos con respecto a las ventas. Incluyen los salarios, la
depreciación sobre los edificios y los equipos de las oficinas generales, los
honorarios legales y de auditoría, y así sucesivamente.

PRESUPUESTO DE IVA

PRESUPUESTO DE PPM

18
ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO

Es un estado proyectado que incorporando información sintetizada de

presupuestos diversos realizados con anterioridad nos permite mostrar cómo
se produce el resultado económico de la empresa.

En términos generales, este presupuesto permite apreciar cual será el

resultado probable de la gestión empresarial al final del período
presupuestado y en particular permite conocer los detalles que provocarían
este resultado. Es decir, nos muestra la situación económica futura que
tendría la empresa producto de la eficiencia en la administración del negocio
durante el ejercicio presupuestado.

Estado de Resultados Proyectado (Absorbente)

Ventas

- Costo de Ventas

Utilidad Bruta

- Gastos de Administración Y Ventas

Resultado Operacional

+ Otros Ingresos Fuera de operación

- Otros Egresos Fuera De Operación
+- Corrección Monetaria

Resultado Antes de Impuestos

Impuesto a la Renta
Resultado del Ejercicio

19
PRESUPUESTO DE CAJA

Representa el comportamiento de los flujos de efectivo para mantener en

todo momento la liquidez suficiente para que una empresa pueda hacer
frente a todos sus compromisos.

En el presupuesto de caja se proyectan las entradas y salidas de dinero. Si

ambas corrientes no coinciden, pueden suceder dos cosas:

a) Que las salidas de dinero sean mayores que las entradas de dinero. En
este caso la empresa no tendrá suficiente liquidez, dicho de otra forma
tendrá un saldo negativo de caja.
b) Que las entradas de dinero sean mayores a las salidas de dinero. En
este caso la empresa tendrá un saldo positivo de caja. Esto significa
que puede hacer frente a todos sus compromisos y aun así tener
excedente.

La empresa buscara la manera de financiar su saldo negativo (vía préstamos

bancarios por ejemplo) y utilizar en forma adecuada su saldo positivo o
excedente (invirtiendo ese excedente en un deposito plazo por ejemplo) El
presupuesto de caja es una de las herramientas más importante para tomar
decisiones de corto plazo que involucren la administración de los recursos
financieros (dinero).

Desde el presupuesto de caja se obtiene la siguiente información:

a) Entradas de dinero y sus fuentes

b) Salidas de dinero y sus usos
c) Saldo de efectivo y su financiamiento o utilización

BALANCE GENERAL PRESUPUESTADO

El Balance general Proyectado es un estado que basándose en datos de todos

los presupuestos realizados con anterioridad, permite tener una visión sobre
el estado futuro de los Recursos y Obligaciones de la Empresa.

20
El Balance General Proyectado es un estado fundamental de la empresa por
cuanto nos mostrará en forma anticipada cual será el patrimonio de ésta, a
través de una relación valorada de sus activos, pasivos y patrimonio,
producto de las acciones que lleve a cabo la entidad durante el período
presupuestado.

Además este estado proyectado nos mostrará cual podrá ser la situación
económica y financiera de la empresa si se cumplieran todos los planes
trazados por la empresa para el período, a través de la relación sistematizada
de los recursos económicos y financieros, debidamente clasificados y
valorizados.

Presupuestos para las empresas comerciales y de servicios

Aunque los presupuestos que forman al presupuesto maestro antes descrito

se utilizan ampliamente en las empresas de manufactura, las necesidades
especiales de las empresas de servicios y comerciales merecen una atención
especial.

En una empresa comercial, el presupuesto de producción se reemplaza con

un presupuesto de compras de mercancías. Este presupuesto identifica la
cantidad de cada artículo que debería comprarse para su reventa, el costo
unitario del artículo y el costo total de la compra. El formato es idéntico al del
presupuesto de compras de materiales directos de una empresa de
manufactura. La única diferencia entre los presupuestos de operación de las
empresas comerciales y de las empresas de manufactura es que en una
empresa comercial notamos la ausencia de los presupuestos de compras de
materiales directos y el de mano de obra directa.

En una empresa de servicios con fines de lucro, el presupuesto de ventas es

también el presupuesto de producción. El presupuesto de ventas identifica a
cada servicio y a la cantidad de servicios que se venderán. Ya que en este
caso no existen inventarios de artículos terminados, los servicios producidos
serán idénticos a los servicios vendidos. Por ejemplo, el equipo de Futbol de
Temuco presupuesta el número de asientos que espera llenar en cada

21
partido y el precio por boleto. Otros ingresos (tales como las regalías de las
televisiones y las ventas de concesiones) también se presupuestan.

En una empresa de servicios sin fines de lucro, el presupuesto de ventas se

reemplaza con un presupuesto que identifica a los niveles de los diversos
servicios que se ofrecerán para el año siguiente y los fondos asociados que se
asignarán a los servicios. La fuente de los fondos pueden ser los ingresos
fiscales, las contribuciones, los pagos hechos por los usuarios de los servicios
o alguna combinación de estos.

Por ejemplo, la Administración de una Fundación presupuestará la meta de

una campaña (importe monetario de contribuciones) para el año siguiente y
después distribuirá los fondos totales entre las agencias calificadoras según
tres posibles niveles de contribución; pesimista, esperado y optimista.

Las organizaciones de servicios tanto con fines de lucro como sin ellos
carecen de inventarios de artículos terminados. Sin embargo, todos los
presupuestos de operación restantes que se encuentran en las
organizaciones de manufactura tienen contrapartes en las organizaciones de
servicios. El estado de resultados de una organización de servicios sin fines de
lucro se podrá reemplazar por un estado de flujo.

Vimos la manera en que una empresa debe desarrollar el presupuesto

maestro y la forma en que lo usaba para hacer planes para el año siguiente.
Sin embargo, una vez que el plan se desarrolla, el presupuesto también se
puede utilizar para propósitos de control y de toma de decisiones. Para que
esto ocurra, puede ser necesario ajustar el nivel de producción u otras
medidas de resultados finales. Se pueden utilizar los presupuestos flexibles
para crear planes para varios niveles de actividades. Además, la empresa que
usa un costeo basado en actividades puede encontrar a los presupuestos
basados en actividades (ABB, por sus siglas en inglés) como más valiosos que
los presupuestos tradicionales. Los presupuestos basados en actividades
pueden ser más exactos para la planeación y son más útiles para el control.

22
Presupuestos basados en actividades

Acabamos de ver que los presupuestos flexibles pueden resolver algunos de

los problemas que se presentan en el uso de presupuestos estáticos para la
evaluación del desempeño. Los presupuestos flexibles le permiten a la
empresa crear un presupuesto para niveles de actividad variables.

Sin embargo, del mismo modo que un presupuesto maestro estático era de
utilidad para las empresas que se enfrentaban a ventas y producción
relativamente constantes de año con año, el presupuesto flexible es útil
también para un conjunto de circunstancias particular.

El basar los costos variables en un generador basado en el volumen es una

práctica que funciona bien. Sin embargo, muchas empresas han encontrado
que la diversidad de los productos significa que se requiere del conjunto más
rico posible de generadores de costeo basado en actividades para describir
su estructura de costos. Estas empresas encontrarán que los presupuestos
basados en actividades son más útiles para sus necesidades.

El presupuesto basado en actividades comienza con los resultados finales y

después determina los recursos necesarios para generar tales resultados. De
manera ideal, la organización traduce su visión en una estrategia con
objetivos definibles a objeto de crear valor. Entre las formas en que se puede
crear valor están una participación de mercado creciente, el mejoramiento
de las tasas de ventas, la reducción de gastos, el incremento de los márgenes
de utilidad, el aumento en la productividad y la reducción del costo de
capital. Podemos ver así la claridad con la que el ABB está relacionado con las
evaluaciones del desempeño y, en particular, con el valor económico
agregado.

Podemos analizar el presupuesto de un departamento a partir de tres

perspectivas:

- un enfoque tradicional basado en funciones,

- un enfoque de presupuestos flexibles y
- un enfoque basado en actividades.

23
Los presupuestos tradicionales se fundamentan en el uso de rubros de líneas
que se basan en las funciones, tales como los salarios, los suministros, la
depreciación del equipo y así sucesivamente.

El presupuesto flexible utiliza el conocimiento del comportamiento de los

costos para dividir los rubros de las líneas basadas en las funciones en
componentes fijos y variables.

Los presupuestos basados en actividades trabajan hacia atrás con respecto a

las actividades y a sus generadores para los costos fundamentales.

24
 Análisis Presupuestario

Posterior a la elaboración presupuestaria corresponde centrar el análisis en

las mediciones del desempeño económico y financiero. Para ello corresponde
determinar las variaciones entre los datos reales y los presupuestados para
los distintos centros de responsabilidad y unidades sobre las cuales se
confeccionaron los presupuestos.

Una de las claves de este análisis es suponer un continuo pensar en la

“MEJORA CONTINUA” y no suponer que el desempeño óptimo está en “LO
PRESUPUESTADO”.

La mayoría de las empresas efectúan un análisis mensual de las diferencias

entre los ingresos y gastos reales y lo presupuestado, en cambio otras
empresas solo informan las variaciones generales en, por ejemplo un EERR,
pero no explican porque los ingresos fueron más altos o por que los gastos o
costos sufrieron modificaciones.

Real Presupuestado Variación

$ %

Ventas $ 1.500 $ 1.200 $ 300 25%

Costos variables
De Producción $ 600 $ 500 $ 100 20%
De Adm y Ventas $ 50 $ 50 $ - 0%

Margen de Contribución $ 850 $ 650 $ 200 31%

Costos Fijos
De Producción $ 300 $ 300 $ - 0%
De Adm y Ventas $ 100 $ 180 -$ 80 -44%

Resultado Operacional $ 450 $ 170 $ 280 165%

25
 Un análisis más profundo identifica las causas de las variaciones y a las
unidades de la organización responsables, el objetivo sería llegar a los niveles
más bajos posibles para identificar estas desviaciones entre lo real y lo
presupuestado.

Variación
Total

Gastos del Costos de Ventas

Periodo Fabricación

Gastos de Gastos de Costos Costos Fijos Unidades Precio de

Administrac. Venta Variable Vendidas Venta

Elementos Análisis
del Costo Externo
- MPD - Participación
- MOD de Mercado
- CIF - Tamaño de la
Industria

Las Variaciones son jerárquicas, comienzan con el desempeño total llegando

a identificar cada variación individual y asociando esta variación a un centro
de responsabilidad específico, con un responsable (que puede ser una
gerencia). Este tipo de análisis es una herramienta muy útil, desde el punto
de vista del control de gestión, sin la cual la eficacia de los presupuestos sería
limitada.
26
Metodología de análisis de variaciones de Factores

1. Identificar los factores básicos que afectan los resultados.

2. Analizar las variaciones generales de los resultados con los factores
básicos
3. Centrar el trabajo, en el efecto o incidencia que cada uno de estos
factores tiene sobre los resultados.
4. Tratar de identificar y calcular el efecto específico que provocaría,
sobre el resultado de la empresa, si un factor varia y los demás se
mantienen constantes. (por ejemplo analizar la variación porcentual de
un elemento del costo)
5. Agregar apertura al análisis, incorporando la opción de analizar de
manera conjunta la variación de otros factores y su efecto sobre
resultados, esto es añadir complejidad al análisis de variaciones. (por
ejemplo analizar la variación porcentual de todos los elementos del
costo)
6. Detener el análisis cuando las variaciones de factores ya no aportan
significativamente a explicar la variación en los resultados.

Al analizar las variaciones de los ingresos, lo podemos hacer a través de las

Variaciones de los precios de venta o a través de la variación de las unidades
vendidas.

Las variaciones entre los costos fijos reales y presupuestados se obtienen

con solo una resta entre ambos, pues estos no se ven afectados por el
volumen de ventas ni por el de producción (por ser fijos)

Los costos Variables cambian directa y proporcionalmente con la cantidad de

unidades producidas, por lo tanto la cantidad usada para ajustar los costos
variables de producción presupuestados es la cantidad producida, no la
cantidad de unidades vendidas

27
En definitiva las variaciones de pueden analizar por elemento que conforma
el EERR, esto es:

- Resultado Real Versus Resultado Presupuestado

- Variaciones de Ingresos Reales versus Ingresos Presupuestados
- Variaciones de Costos Variables Reales versus Costos variables
Presupuestados
- Variación de Costos Fijos reales versus Costos Fijos Presupuestados
- Variaciones de Unidades Reales versus Unidades presupuestadas
(Ventas, Producción, MPD)

¿Quiénes deben explicar las variaciones?

Es difícil explicar un cálculo realista de las variaciones de los resultados a

nivel ejecutivo, es por ello que se debe bajar en la escala jerárquica de tal
forma que sean los gerentes de unidad o responsables de ellas quienes
busquen y expliquen las variaciones y además se debe obtener el
compromiso de estos últimos, que las variaciones no serán continuas en el
tiempo, sobre todo las variaciones negativas ya que se debe aspirar a
maximizar el beneficio y para ello generar variaciones en que los ingresos
sean superiores a lo presupuestado y los costos y gastos inferiores a lo
presupuestado.

Al explicar variaciones uno generalmente recurre a estándares que con base

científica puedan justificar si estas variaciones son o no sustentables como
explicación.

Estándares de Evaluación

En los sistemas de control de gestión, los estándares formales para la

evaluación de informes sobre actividades reales, son de tres tipos:

28
 - Estándares predeterminados o presupuestos
- Estándares históricos
- Estándares externos

1. Estándares predeterminados o presupuestos

Son la base de comparación del desempeño real y prestan una gran utilidad,
mediante la definición de estándares de precio y de eficiencia, en cada uno
de los componentes del EERR. Su determinación nace de la aplicación de
conceptos como los Costos estándar.

2. Estándares Históricos

Se trata de registros del desempeño real ya ocurrido o anterior. Los

resultados del mes en curso pueden compararse con los del mes anterior o
con resultado del mismo mes pero de año anterior. Alunas de las dificultades
que este tipo de estándares presenta es que 1) las condiciones entre ambos
periodos pueden haber cambiado de tal forma que invaliden la comparación,
sea por factores internos como por factores externos a la empresa, y 2) el
desempeño del periodo anterior, con el que se está comparando, quizás no
haya sido aceptable.

3. Estándares Externos.

Se refiere a estándares que se derivan del desempeño de otros centros de

responsabilidad o de otras empresas de la misma industria, por ejemplo el
desempeño de una sucursal con el de otra. Podrán compararse si las
condiciones de ambos son semejantes, es comparable, de lo contrario no es
aplicable.

Algunas empresa basan su comparación de estándares en aquellas empresas

líderes de la industria o que reúnen condiciones similares a las nuestras, en
29
este caso podríamos pensar que se nivela al más alto desempeño. (análisis
funcional y estratégico, en planificación estratégica)

Otra opción es utilizar las publicaciones de estados financieros de otras

empresas y utilizarlos como base de comparación pero para ello deberemos
tener claro si la base es PCGA o NIIF o si las imputaciones contables coinciden
con nuestro plan de cuentas.

Limitaciones de los Estándares

Una variación entre el desempeño real y el estándar sólo es significativa o

cobra validez si se origina de un estándar válido y este puede perder validez
si:

- El estándar no se estableció de forma adecuada

- Los cambios desde la fecha de definición pueden haberlo dejado
obsoleto.

Por lo tanto el primer paso para dar validez a un estándar es examinar la

validez del estándar.

Limitaciones del análisis de las Variaciones.

El análisis de las variaciones es una herramienta de control de gestión muy

útil, pero de igual forma tiene algunas limitaciones, como por ejemplo

- Cuantificar las variaciones y entregar por si sola la cifra no es una base

sólida para explicar el motivo de la variación, si se incorporará una
narración explicativa podría salvar esta deficiencia y aclarar las dudas.
- Una segunda limitante es definir si la variación es significativa, es
decir, sostener una base sobre la cual sustentar que la variación es
porcentualmente importante y por tanto definir en qué punto
comienza a ser marginal. De esto se desprende que una variación
debe ser investigada cuando el beneficio esperado de la corrección del
30
 problema exceda el costo de la investigación. Muchas veces las
gerencias deciden este tema, es decir si se debe o no investigar la
variación (asimetría de la información)
- Si en un reporte de variaciones nos encontramos con mucha
información, puede ocurrir que algunas deviaciones positivas
compensen una desviación negativa importante.
- Los informes muestran solo lo que sucedió. No muestran los efectos
futuros de las acciones que emprendieron los encargados de los
diferentes centros de responsabilidad, conducentes a normalizar las
variaciones

Existe un principio en el análisis formal de los Estados Financieros, que es:

“El informe de resultado mensual no debe tener sorpresas”

Esto es, la recepción del informe solo debe venir a confirmar la impresión
general que la Gerencia tiene de la gestión del periodo, no puede ser una
sorpresa el resultado. Con base a esto la gerencia puede actuar antes de
recibir el informe formal, ganar tiempo de reacción.

Importante mencionar que uno de los beneficios más importantes de los

informes formales es que su existencia, generan la presión deseable sobre los
gerentes y subordinados para que estos apliquen acciones correctivas por
iniciativa propia de tal forma que ello se plasme en el informe final y
nuevamente no aparezcan sorpresas no deseadas.

Los canales de información al interior de la empresa pueden ser muchos

cuando se trata de lograr información preliminar y la mayoría de ellos son
informales, pero no son el reporte definitivo y por tanto el grado de
credibilidad debe ser medido en función de ello.

31
Orientación a resultados

Un aspecto que está íntimamente aliado con la naturaleza estática del

presupuesto maestro es la orientación a resultados. Al concentrar la atención
en los resultados en lugar de los procesos, los administradores, en efecto,
desconectan el proceso de su producto final. Cuando los presupuestos están
impulsados por los recursos y no por los productos finales, entonces los
administradores se concentran en los recursos y pueden dejar de ver el
vínculo entre éstos y la producción final. De este modo, cuando surge la
necesidad de reducir los costos, hacen recortes por toda la empresa,
reduciendo el presupuesto de cada departamento en el mismo porcentaje.

Esto tiene la apariencia superficial de equidad —en tanto que todos los
departamentos comparten el mismo dolor. Por desgracia, algunos
departamentos tienen más “grasa” que otros e incluso unos pueden ser
innecesarios. Los recortes a través de toda la empresa no reducen los
verdaderos desperdicios e ineficiencias; ése no es el caso.

¿Por qué razón se ha usado tanto tiempo el enfoque tradicional en la

preparación de presupuestos, si verdaderamente reviste tantos problemas?

Es importante estar conscientes de que el presupuesto maestro no es

defectuoso per se. De hecho, ha sido muy exitoso a lo largo de las décadas.

Sin embargo, los últimos 30 años, más o menos, se han caracterizado por un
cambio rápido. En un periodo de cambio, los administradores pueden no
darse cuenta de que las formas antes aceptables de hacer las cosas ya no
funcionan. Éste es el caso del presupuesto maestro. Por ejemplo, considérese
su naturaleza estática. Si las ventas son muy similares año con año, si el
proceso de producción no cambia y si la mezcla de productos de la empresa
es bastante sencilla y estable, entonces un presupuesto estático basado en
gran parte en las cifras del año pasado ciertamente tiene sentido. Sin
embargo, ésta no es la situación para la gran mayoría de negocios de la
actualidad. Los presupuestos flexibles pueden dar a los administradores
alguna indicación con respecto al impacto de los costos fijos y variables. Los
presupuestos con base en actividades van más allá, puesto que reconocen los
numerosos generadores para los costos variables y puesto que parten de la

32
producción final y entonces trabajan en sentido inverso hasta llegar a los
recursos.

Finalmente, la preparación de presupuestos es la elaboración de un plan de

acción expresado en términos financieros. Los presupuestos desempeñan un
papel clave en la planeación, el control y la toma de decisiones. Los
presupuestos también son de utilidad para mejorar la comunicación y la
coordinación, un papel que se vuelve cada vez más importante a medida que
una organización aumenta de tamaño.

El presupuesto maestro es el plan financiero amplio de una organización y

está conformado por los presupuestos de operación y financieros. El
presupuesto de operación lo integran el estado de resultados presupuestado
y todas las cédulas de apoyo. Las cédulas incluyen los presupuestos de
ventas, producción, compras de materiales directos, mano de obra directa,
costos indirectos, inventario final de artículos terminados, costo de ventas,
gastos de marketing, gastos de investigación y desarrollo y gastos de
administración. El estado de resultados presupuestado delinea la utilidad
neta que se deberá obtener si los planes presupuestales llegan a tener éxito.

El presupuesto financiero incluye los presupuestos de efectivo y de los costos

de capital, además del balance general presupuestado. El presupuesto de
efectivo se elabora con el saldo inicial en la cuenta de efectivo, más las
cobranzas anticipadas, menos los desembolsos anticipados, más o menos
cualesquiera préstamos necesarios. El balance general presupuestado
(proforma) proporciona los saldos finales anticipados de los activos, pasivos y
cuentas de capital si los planes presupuestados se mantienen.

Los presupuestos tradicionales tienen problemas que los hacen menos útiles
en el ambiente de negocios actual. En particular, el presupuesto maestro
tradicional (1) no reconoce las interdependencias entre los departamentos,
(2) es estático y (3) está orientado hacia los resultados y no hacia los
procesos. Los presupuestos flexibles, que utilizan los conceptos del
comportamiento de costos para dividir los costos en componentes fijos y
variables, se pueden utilizar para tratar el problema de los presupuestos
estáticos. Sin embargo, los presupuestos basados en actividades son
33
necesarios para reconocer las interdependencias entre los departamentos y
para concentrar la atención en los procesos de negocios.

El éxito de un sistema presupuestal depende de la seriedad con la que se

consideren los factores humanos. Para desalentar el comportamiento
disfuncional, las organizaciones deben evitar el hacer un énfasis excesivo en
los presupuestos como un mecanismo de control. Otras áreas del desempeño
deben ser evaluadas además de la adherencia al presupuesto. Los
presupuestos se pueden mejorar como medidas del desempeño con
presupuestos participativos y otros incentivos no monetarios, suministrando
una retroalimentación frecuente sobre el desempeño, haciendo uso de
presupuestos flexibles o asegurándose de que los objetivos presupuestales
reflejen la realidad y haciendo a los administradores responsables tan sólo
por los costos controlables.

34