Maestros de la Calidad

 FILOSOFÍA PETER SENGE

Peter M. Senge nació en 1947. Se graduó en ingeniería de la Universidad de Stanford. Hizo

un Master en Social Systems Modeling en MIT donde fue del Centro de Aprendizaje
Organizacional de la Sloan School of Management y fundador de la Society for
Organizational Learning.

Posteriormente completo su PHD en Management. Es el director del centro para el

Aprendizaje Organizacional del Instituto Tecnológico de Massachusetts Senge se volvió
inmensamente popular gracias a una obra revolucionaria que la Harvard Business Review
eligió, en 1997, como uno de los textos más influyentes de las últimas dos décadas: La
Quinta Disciplina (The Fifth Discipline) donde desarrolla la noción de organización como un
sistema en el cual expone un dramático cambio de mentalidad profesional.

Peter Senge cree que las empresas reales en los mercados de bienes frente a las
oportunidades y los limites naturales para su desarrollo. La mayoría de los esfuerzos para
cambiar ejecutarse directamente en los problemas interpersonales y culturales integrados
en el sistema imperante que se resisten al cambio. Ninguna cantidad de asesoramiento y
reflexión para que los verdaderos problemas se pueden abrir para el debate.

De acuerdo con Peter Senge, hay cuatro retos para iniciar los cambios. Debe haber un
caso convincente para el cambio. Tiene que ser el momento de cambiar y ayudar durante el
proceso de cambio. Por último, como las barreras percibidas para cambiar se quitan, es
importante que algún nuevo problema, no antes de que se considera importante o quizás
incluso no reconocidos no se convierte en una barrera crítica.

Peter pensaba que una organizacion que aprende es aquella cuyos miembros
continuamente adquieren nuevo conocimiento, lo comparten y lo utilizan para adaptarse a
un ambiente constantemente cambiando. Decia que el aprendizaje debe ser mayor o igual
que el cambio ambiental, o el organismo u organizacion morirá. Una organización abierta al
aprendizaje busca que las personas estén aprendiendo y poniendo en práctica todo el
potencial de sus capacidades.
DADME UNA PALANCA Y MOEVRÉ EL MUNDO

"Sabiendo donde tocar (apalancar) la tarea se desarrolla más simplemente, y un toque

puede reestablecer el equilibrio de sistemas complejos". Peter Senge

ORGANIZACIÓN INTELIGENTE

Como aquellas en donde la gente expande continuamente su aptitud para crear los
resultados que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento y
donde la gente aprende a aprender, enfatizando que la capacidad de aprender con mayor
rapidez que los competidores quizá sea la única ventaja competitiva sostenible.

Antes, las organizaciones pensaban como máquinas compuestas por partes que se podían
aislar unas de otras. Los fenómenos se estudiaban en forma aislada y parcial. Senge
introdujo los conceptos de "pensamiento sistémico", "organización intelgente" y
"organización abierta al aprendizaje".

El pensamiento sistémico nos permite pensar en totalidades y hacer conexiones entre

sucesos separados en el tiempo. Así, ampliamos el campo de observación para comprender
fenómenos que, de otra manera, resultarían enexplicables.

Para constuir organizaciones inteligentes, es que se cultiven y dominen cinco disciplinas,

que aunque su desarrollo se dio por separadom al precticarlas en conjunto, cada cual dará
una dimensión vital para la construcción de organziaciones con auténtica capacidad de
aprendizaje, aptas para perfeccionar su habilidad y alcanzar mayores aspiraciones.

DISCIPLINAS DE UNA ORGANIZACIÓN

INTELIGENTE
Dominio personal: Permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visión personal,
desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente.

Modelos mentales: Disciplina de la reflexión e indagación. Empieza por volver el espejo

hacia dentro para después llevar nuestros supuestos a la superficie y someterlos a un
riguroso escritinio.

Visión compartida: Esta disciplina colectiva enseña a nutrir un sentido de compromiso

grupal, desarrollando imágenes compartidas del futuro que se desea crear y de los
principios y lineamientos con los cuales se espera lograrlo.

Aprendizaje en equipo: Transformación de las aptitudes colectivas para el pensamiento y la

comunicación, de modo que los grupos de personas puedan desarrollar una inteligencia y
una capacidad meyor que la equivalente a la suma del talento individual de sus miembros.

Pensamiento sistémico: Marco conceptual que ayuda a indentificar patrones o tendencias

totales. Integra a las demás disciplinas, fusionandolas en un cuerpo coherente de teoría y
práctica. Es un modo de analizar un lenguaje para describir y comprender las fuerzas e
interrelaciones que modelan el comportamiento de los sistemas.

 FILOSOFÍA ARMAND FEIGENBAUM

Armand Vallin Feigenbaum (nacio en 1922) empresario estadounidense y experto en control

de calidad. Diseño el concepto del Control Total de la Calidad, luego conocido como
Administración de Calidad Total (TQM, por sus siglas en inglés). En 1944 era el principal
experto en calidad de General Electric en Schenectady, Nueva York. Obtuvo el título de
posgrado académico en el INstituto Tecnológico de Massachusetts en 1951. Por ese
entonces escribió su obra más importante, Total Quality Control (Control de la calidad total).
En 1958 fue designado ejecutivo de las operaciones industriales de General Electric a nivel
mundial. En 1968, fundó la compañia General Systems en Pittsfield, Massachusetts, donde
hoy cumple las funciones de presidente.

La definición de Feigbaum de calidad es inequívocamente un nivel de dos definiciones. De

hecho, la definición y el comentario acompañado son notables para su consistencia sobre
satisfacer a las necesidades y expectaciones de los clientes.

Los puntos esenciales de Feigenbaum son:

La calidad debe definirse en términos de satisfacción del cliente.

La calidad es multidimensional. Debe definirse comprensivamente.

Porque clientes tienen necesidades cambiantes y expectativas, la calidad es dinámica. En

eso considere, Feigenbaum escribe, "un papel de calidad crucial de dirección de la cima es
reconocer esta evolución en la definición del cliente ed calidad en las fases diferentes de
crecimiento del producto".

Calidad lo define como "un modelo de vida corporativa, un modo de administrar una
organización".

Principios que sustentan su filosofia

Liderazgo de calidad: Se debe poner énfasis en la administración y el liderazgo en calidad.

La calidad tiene que ser minuciosamente planeada en términos específicos. Esta propuesta
está más orientada a la excelencia que el tradicional enfoque hacia las fallas o defectos.
Lograr excelencia en calidad significa mantener una focalización constante en la
conservación de la calidad.

Tecnicas de calidad modernas: El departamento tradicional de control de calidad no puede

resolver el 80 a 90 por ciento de los problemas de calidad. En una empresa moderna, todos
los miembros de la organización deben ser responsables de la calidad de su producto o
servicio. Esto significa integrar en el proceso el personal de oficina, asi como a las
ingenieros y a los operarios de planta. La meta debe ser una performance libre de fallas o
defectos.

Compromiso de la organización. La motivación permanente es más que necesaria. La

capacitación que está específicamente relacionada con la tarea es de capital importancia.
Hay que considerar a la calidad como un elemento estratégico de planificación empresarial.

Cuatro elementos según su filosofía

La calidad tiene que ser planeada completamente con base en un enfoque orientado hacia
la excelencia en lugar del enfoqué tradicional orientado hacia la falla.

Todos los miembros de la organización son responsables de la organización de los

productos o servicios.

La calidadd total requiere del compromiso de la organización de proporcionar motivación

continua y actividades de capacitación.

El control total de calidad se define como un sistema efectivo para integrar los esfuerzos del
desarrollo, mantenimiento y mejoramiento de la calidad de los diversos grupos de la
organización a fin de comercializar, diseñar, producir y ofrecer servicios económicos que
satisfagan completamente al cliente.

CONTROL DE CALIDAD

Armand Vallin Feigenbaum es el creador del concepto control total de calidad, en el que
sostiene que la calidad no solo es responsable del de partamento de producción, sino que
se requiere de toda la empresa y todos los empleados para lograrla. Para así construir la
calidad desde las etapas iniciales y no cuando ya está todo hecho. Sostiene que los
métodos individuales son parte de un programa de control. Feigenbaum, afirma que el decir
"calidad" no significa "mejor" sino el mejor servicio y precio para el cliente, al igual que la
palabra "control" que representa una herramienta de la administración y tiene 4 pasos:

Definir las caracteristicas de calidad que son importantes.

Establecer estándares.

Actuar cuando los estándares se exceden.

Mejorar los estándares de calidad.

Es necesario establecer controles muy eficaces para enfrentar los factores que afectan la
calidad de los productos:

Control de nuevos diseños.

Control de recepción de materiales.

Control del producto.

Estudios especiales de proceso.

LOS CUATRO PECADOS CAPITALES

Calidad de invernadero: La calidad llama la atencion de los altos niveles directivos a la

manera de una "exhibición de fuegos artificiales". Estos programas se dejan de lado cuando
es necesario aumentar la producción, u otra novedad despierta el interés de la dirección.
Actitud anhelante: El gobierno nacional no puede agitar la varita t desplazar a las
importaciones; tampoco debería involucrarse en una actividad proteccionista. Esta
complacencia más tarde resultará costosa.

La producción en el exterior: Una ventaja competitiva no se puede obtener si es otro el que

pelea nuestra "guerra por la calidad". Una prueba de ello es lo que ha ocurrido con las
insdustrias automotriz, de los televisores, el audio y los productos electrónicos
norteamericanos.

Confinar la calidad a la fábrica: El mejoramiento de la calidad corresponde a todos en cada

sector de la compañia.

19 PAUTAS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD

Definición del control de la calidad total.

Calidad versus calidad.

Control

Integración

La calidad incrementa las ganancias.

Se espera calidad, no se la desea.

Los seres humanos influyen en la calidad.

El CCT se aplica a todos los productos y servicios.

La calidad abarca todo el ciclo de vida del producto.

El control del proceso.

Un sistema de GCT puede ser definido como.

Beneficios.

El coste de la calidad.

Organice para el control de la calidad.

Facilitadores de la calidad, no policias de la calidad.

Compromiso permanente.

Use herramientas estadísticas.

La automatización no es una panacea.

El control de calidad en las fuentes.

 FILOSOFIA SHIGEO SHINGO

ShigeoShingo (1909-1990), fue un ingeniero industrial japonés que se distinguió por ser uno
de los líderes en prácticas de manufactura en el Sistema de Producción de Toyota. Se le
acredita haber creado y formalizado el Cero Control de Calidad, que resalta mucho la
aplicación de los Poka Yoke, un sistema de inspección en la fuente.

Nació en Saga, Japón, el 8 de enero de 1909. Estudió en la Escuela Técnica Superior de

Ingenieros, en Saga, donde descubrió el trabajo de Frederick Taylor, fundador del
movimiento conocido como "Organización Científica del Trabajo".

Durante la década de los 40 Shingo estudió y aplicó el Control Estadístico de la Calidad. En

1961, luego de una visita en Yamada Electric, Shingo comenzó a introducir instrumentos
mecánicos sencillos en los procesos de ensamblaje, con el objetivo de prevenir que las
partes sean ensambladas erróneamente, entre otras que daban señales de alerta cuando
un operario olvidaba una de las partes.

En 1977, luego de una visita a la planta de la división de máquinas de lavar de Matsushita

en Shizuoco, se consiguió un mes entero sin defectos en una línea de ensamblaje con 23
operarios. Así, Shingo llegó a la conclusión de que el Control Estadístico de la Calidad no
era necesario para conseguir cero defectos, sino que bastaba la aplicación de Poka Yoke e
inspección en la fuente, siendo esto la base del Cero Control de Calidad.

Dicho autor quizá sea más conocido por sus contribuciones al área de la optimización de la
producción que a la calidad total; sin embargo, el argumento cardinal de su filosofía es que
una de las principales barreras para optimizar la producción es la existencia de problemas
de calidad. Su método SMED (cambio rápido de instrumental) funcionará de manera óptima
si se cuenta con un proceso de cero defectos, para lo cual Shingo propone la creación del
sistema poka yoke (a prueba de erroes).

Entre las aportaciones de Shingo podemos encontrar:

Invento el Sistema Just in Time con Taichi

El sistema maestro de la empresa Toyota con Ohno.

Sistema de manufactura esbelta.

Cambio rápido de instrumento ( SMED)

Su definición de desperdicio: cualquier elemento que consume tiempo y recursos, pero que
no agrega valor al servicio.

Su filosofía: Una de las principales barreras para optimizar la producción es la existencia de

problemas de calidad

EL SISTEMA JUST IN TIME CON TAICHI

Este sistema tiene una filosofía de “cero inventarios en proceso”. Este no solo es un
sistema, sino que es un conjunto de sistemas que nos permiten llegar a un determinado
nivel de producción que nos permita cumplir el “justo a tiempo”.

Hay varias ventajas que nos proporciona el sistema de “cero inventarios”:

• Los defectos de la producción se reducen al 0 % porque al momento en que se presenta

uno, la producción se detiene, hasta eliminar sus causas.

• Al hacer esta reducción de cero defectos, se reducen también los desperdicios y otros
materiales consumibles quedan también en ceros.

• El espacio de las fábricas también se ve beneficiado, ya que no tiene necesidad de

almacenar productos defectuosos ni materiales desviados.
• Este sistema es confiable en cuanto a la entrega justo a tiempo, ya que se obliga a
trabajar sin errores.

SISTEMA DE MANUFACTURA ESBELTA

Manufactura Esbelta son varias herramientas que le ayudará a eliminar todas las
operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el
valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios y
mejorar las operaciones, basándose siempre en el respeto al trabajador. La Manufactura
Esbelta nació en Japón y fue concebida por los grandes gurus del Sistema deProducción
Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda entre algunos.

El sistema de Manufactura Flexible o Manufactura Esbelta ha sido definida como una

filosofía de excelencia de manufactura, basada en:

La eliminación planeada de todo tipo de desperdicio

El respeto por el trabajador: Kaizen

La mejora consistente de Productividad y Calidad

CAMBIO RÁPIDO DE INSTRUMENTO (SMED)

SMED es el acrónimo de Single-Minute Exchange of Die: cambio de herramienta en un solo

dígito de minutos. Este concepto introduce la idea de que en general cualquier cambio de
máquina o inicialización de proceso debería durar no más de 10 minutos, de ahí la frase
single minute. Se entiende por cambio de herramientas el tiempo transcurrido desde la
fabricación de la última pieza válida de una serie hasta la obtención de la primera pieza
correcta de la serie siguiente; no únicamente el tiempo del cambio y ajustes físicos de la
maquinaria.

Se distinguen dos tipos de ajustes:

Ajustes / tiempos internos: Corresponde a operaciones que se realizan a máquina parada,

fuera de las horas de producción (conocidos por las siglas en inglés IED).

Ajustes / tiempos externos: Corresponde a operaciones que se realizan (o pueden

realizarse) con la máquina en marcha, o sea durante el periodo de producción (conocidos
por las siglas en inglés OED).

 FILOSOFIA GENICHE TAGUCHI

Genichi Taguchi (Tokamachi, Japón, 1 de enero de 1924- 2 de junio de 2012) fue un
ingeniero y estadístico japonés. Estudió ingenieria mecánica en la Universidad de Kiryu,
donde también obtuvo un doctorado en estadística matemática. Desde la década de 1950
en adelante, Taguchi desarrolló una metodología para la aplicación de Estadisticas para
mejorar la calidad de los productos manufacturados.

Su principal aportación es el desarrollo de métodos de mejoramiento de la productividad,

que en un inicio puso en práctica en empresas japonesas. Taguchi propuso interesantes y
efectivas metodologías para reducir la variabilidad y el incremento en la habilidad de los
procesos productivos, con la consecuente disminución en el porcentaje de artículos
defectuosos.

Taguchi hacia incapié en que, como los clientes desean comprar productos que atraigan su
atención y que realicen la función para la cual se diseñaron, las organizaciones deben
ofrecer productos que superen los de la competencia en cuanto a diseño y precio, que sean
atractivos para el cliente y que tengan un mínimo de variación entre sí, además de ser
resistentes al deterioro y a factores externos a su operación.

Tales conceptos se reflejan en los puntos siguientes:

Función de pérdida: La calidad debe definirse en forma monetaria mediante la función de

pérdida, en la que cuanto mayor sea la variación de una especificación respecto al valor
nominal, mayor será la pérdida monetaria transferida al consumirdor.

Mejora continua: La mejora continua del proceso productivo y la reducción de la variabilidad

son indispensables para subsistir en la actualidad.

Variabilidad: Que puede cuantificarse en términos monetarios.

Diseño del producto: En esta etapa se genera la calidad y se determina el costo final del
producto.

Optimización del diseño del producto: Se puede diseñar un producto con base en la parte
no lineal de su respuesta, a fin de disminuir su variabilidad.

Optimización del diseño del proceso: Se puede reducir la variabilidad por medio del diseño
de experimentos, al seleccionar los niveles óptimos de las variables involucrados en la
manufactura del producto.

Ingeniería de calidad: Taguchi desarrolló también una metodología que denominó:

ingeniería de calidad, la cual se divide en línea y fuera de linea.

Ingeniería de calidad en línea: Sus actividades respectivas son la manufactura, el control y

la corrección de procesos, así como el mantenimiento preventivo. Una de las técnicas
auxiliares es la gráfica de control.

Ingeniería de calidad fuera de línea: Se encarga de optimizar el diseño de productos y

procesos. Para su aplicación se sirve de experimentos.

El método Taguchi han sido controvertido entre algunos estadísticos occidentales

convencionales, pero otros han aceptado muchos de los conceptos introducidos por él como
extensiones válidas para el conjunto de los conocimientos. La filosofía Taguchi abarca toda
la función de producción, desde el diseño hasta la fabricación. Su metodología se concentra
en el consumidor, valiéndose de la "funcion de perdida". Taguchi define la calidad en
términos de la pérdida generada por el producto a la sociedad. Con la "función de pérdida",
el ingeniero está en condiciones de comunicarse en el lenguaje del dinero y en el lenguaje
de las cosas.

Contribuciones

Taguchi hizo una muy importante contribución a la estadística industrial. Los elementos
clave de su filosofía de calidad son:

Taguchi la función de pérdida, utilizado para medir la pérdida financiera de la sociedad

resultante de la mala calidad.

La filosifía del control de calidad fuera de línea, el diseño de productos y procesos basado
en parámetros de diseño que determinan el buen funcionamiento del equipo.

Las innovaciones en la estadística el diseño de experimentos, en particular el uso de una

serie de factores externos que son incontrolables en la vida real, pero son sistemáticamente
variadas en el experimento.

El diseño robusto.

FUNCIÓN DE PÉRDIDA
Es una función que relaciona un evento (técnicamente un elemento de un espacio de
muestreo) con u número real que representa el coste económico asociado con el evento.

EL DISEÑO ROBUSTO

Cada vez que se diseña un producto, se hace pensando en que va a cumplir con las
necesidades de los clientes, pero siempre dentro de un cierto estándar; a esto se le llama
"calidad aceptable".

El tipo de diseño que Taguchi propone es que se haga mayor énfasis en las necesidades
que le interesan al consumidor y que a su vez, se ahorre dinero en las que no le interesen.

Su objeto es reducrir variaciones no deseables en productos y procesos con el objetivo de:

Reducir costos

Mejorar la productividad y fiabilidad de los procesos.

Aumentar la satisfacción de los clientes.

 FILOSOFIA KAORU ISHIKAWA

Kaoru Ishikawa (Japón, 1915 – 1989), era un profesor japonés de la administración de

empresas, era verdaderamente experto en el control de calidad, cuyo aporte fue la
implementación de sistemas de calidad adecuados al valor del proceso en la empresa, el
sistema de calidad de este teórico incluía dos tipos: gerencial y evolutivo. Se le considera el
padre del análisis científico de las causas de problemas en procesos industriales, dando
nombre al diagrama Ishikawa, cuyos gráficos agrupan por categorías todas las causas de
los problemas.
Nació en 1915. Educado en una familia con extensa tradición industrial, Ishikawa se licenció
en quimica por la Universidad de Tokio en 1939. De 1939 a 1947 trabajó en la industria y en
el ejército. Obtuvo su doctorado en ingeniería en la Universidad de Tokio y fue promovido a
profesor en 1960, ejerciendo la docencia en el área de ingeniería de la misma universidad.
Llegó a obtener el Premio Deming y un reconocimiento de la ASQC (American Society for
Quality Control). Murió en el año 1989.

Para Ishikawa el control de calidad consiste en "desarrollar, diseñar, elaborar y mantener un

producto de calidad que sea el más económico, el mas útil y siempre satisfactorio para el
consumirdor".

Su filosofía esta basada en el control de calidad en el que es necesario que la empresa

estructure adecuadamente su Plan de Capacitación en Calidad (para lograr el objetivo es
preciso repetir la educación una y otra vez), destinados a todos los niveles de la
organización, cuyos objetivos deben de guardar correspondencia con los objetivos
estratégicos de la organización.

Aportaciones de Ishikawa

Creación del diagrama causa-efecto, o espina de Ishikawa.

Demostró la importancia de las herramientas de calidad.

Círculos de calidad.

Enfoque del mejoramiento continuo de los procesos.

DIAGRAMA CAUSA-EFECTO

El Diagramade Ishikawa, también llamado diagrama de causa-efecto, se trata de un

diagrama que por su estructura ha venido a llamarse también: diagrama de espina de pez,
que consiste en una representación gráfica sencilla en la que puede verse de manera
relacional una especie de espina central, que es una línea en el plano horizontal,
representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha.

Es un método grafico que refleja la relación entre una característica de calidad y los factores
que contribuyan a que exista. Es útil para localizar la causa de los problemas.
LAS 7 HERRAMIENTAS BÁSICAS PARA LA ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD

El proceso (es un diagrama de los pasos o puntos del proceso, identificados de la manera
más simplificada posible, utilizando varios códigos necesarios para el entendimiento de
éste).

Hojas de control (implican la frecuencia utilizada en el proceso, así como las variables y los
defectos que atribuyen).

Histogramas (visión gráfica de las variables).

Análisis Pareto (clasificación de problemas, identificación y resolución).

Análisis de causa y efecto o Diagrama de Ishikawa (busca el factor principal de los

problemas a analizar).

Diagramas de dispersión (definición de relaciones).

Gráficas de control (medición y control de la variación).

Análisis de Estratificación

CIRCULOS DE CALIDAD

El círculo de calidad es una práctica o técnica utilizada en la gestión de organizaciones en la

que un grupo de trabajo voluntario, se reúne para buscar soluciones a problemas
detectados en sus respectivas áreas de desempeño laboral, o para mejorar algún aspecto
que caracteriza su puesto de trabajo.

Las conclusiones y resultados de estos grupos, son elevadas a las personas con
responsabilidad y capacidad de decisión sobre su implantación, quienes las analizan y
estudian, decidiendo su aprobación y dotándolas de recursos para llevarlas a cabo.

Impulsó con fuerza la idea de que el mejoramiento de las operaciones de la empresa

puede provenir de los trabajadores, quienes, bien entrenados para trabajar en equipo y
mediante el uso de procedimientos y técnicas apropiados para solución de problemas,
podrían contribuir bastante a mejorar la calidad, así como incrementar la productividad.

El principal beneficio, como se ha descrito con anterioridad, es el de la solución de los

problemas detectados o el de la mejora de algún área funcional que en la mayor parte de
las ocasiones repercute positivamente sobre los puestos de trabajo de los propios
integrantes.

Además, cuando se implantan de manera adecuada, representan una buena herramienta

para aumentar la concienciación, sensibilización, integración y comunicación de los
recursos humanos de la empresa.

 FILOSOFIA JOSEPH JURAN

Joseph Moses Juran (24 de diciembre de 1904 - 28 de febrero de 2008) Nació el 24 de

diciembre de 1904 en Braila, en aquella época parte del Imperio Austro-Húngaro, ahora
Rumania y se radicó en Estados Unidos en 1912. Graduado en ingeniería y leyes, ascendió
hasta ocupar los puestos de gerente de calidad en la Western Electric Company, fue
funcionario del gobierno, y profesor de ingeniería en la Universidad de Nueva York antes de
iniciarse en la carrera de consultor en 1950.

Fue un consultor de gestión del siglo 20 que es principalmente recordado como un

evangelista de la calidad y la gestión de la calidad y la escritura de varios libros influyentes
sobre esos temas.

Juran considera que la calidad consiste en dos conceptos diferentes, pero relacionados
entre sí:

Una forma de calidad está orientada a los ingresos, y consiste en aquellas características
del producto que satisfacen necesidades del consumidor y, como consecuencia de eso
producen ingresos. En este sentido, una mejor calidad generalmente cuesta más.

Una segunda forma de calidad estaría orientada a los costes y consistiría en la ausencia de
fallas y deficiencias. En este sentido, una mejor calidad generalmente cuesta menos.

El enfoque de Juran sobre la administración de calidad se basa en lo que él llamó trilogía

de Juran, que divide el proceso de administración de calidad en tres etapas: planeación de
la calidad, control de la calidad y mejora de la calidad.
Planeación de la calidad

Independientemente del tipo de organización, producto o proceso, la planeación de la

calidad se puede generalizar en una serie universal de pasos de entrada-salida, llamada
mapa de planeación de la calidad, y son los siguientes:

Identificar a los clientes.

Determinar sus necesidades.

Traducir las necesidades al lenguaje de la empresa.

Desarrollar productos con características que respondan de manera optima a las

necesidades de los clientes.

Desarrollar un proceso que sea capaz de producir las características del producto.

Transferir el proceso de la operación.

Control de calidad

La alta administración debe utilizar un proceso universal a fin de controlar las operaciones.
Para controlar un proceso se debe establecer un vinculo de retroalimentación en todos los
niveles y para todos los procesos; asegurarse de que cada empleado se encuentre en
estado de autocontrol; establecer objetivos de calidad y una unidad de medición para ellos;
proporcionar a las fuerzas operativas medios para ajustar los procesos de conformidad con
los objetivos. Los principios de control son la esencia del control de calidad, antes y ahora,
pues si se quiere que un proceso permita entregar al cliente lo que lo que éste necesita.

Mejoramiento de la calidad

Esta etapa se basa en la realización de todas las mejoras “proyecto por proyecto”. Para ello
es necesario establecer un consejo o comité de calidad que diseñe, coordine e
institucionalice la mejora de calidad anual. El comité deberá definir la forma de seleccionar
cada proyecto, que deberá incluir nominación, selección, declaraciones de misión y
publicación del proyecto. Conforme las practicas de calidad evolucionan, las organizaciones
encuentran diferentes formas de realizar el mejoramiento de la calidad.
Juran es el teórico que más ha contribuido, y lo sigue haciendo, al campo de la calidad y por
mayor tiempo que cualquier otro profesional, y todavía considera que apenas ha tratado
superficialmente el tema. “Lo que quiero hacer no tiene fin”, escribe, “debido a que estoy en
la frontera sin fin de una rama del conocimiento; puedo ir tan lejos como los años me lo
permitan”.

La importancia del pensamiento de Juran radica en su creencia de que hay más factores
que influyen en la calidad que las pruebas del producto a posteriori en busca de defectos,
enfatizando en el lado humano.

Lo que él quería comunicar es que en lugar de esperar que los productos estuvieran
terminados para proceder a encontrar los defectos, se debía analizar todo el proceso de
producción con el ánimo de prevenir en lugar de corregir, además, su pensamiento se
orienta hacia la no delegación de la calidad, sino que la calidad debe darse por autonomía,
cada empleado, desde el gerente hasta el personal de planta debe tener como meta la
calidad en lo que hace, individualmente y en equipos, a esto se le conoce como
autosupervisión.

 FILOSOFIA PHILLIP CROSBY

Philip Bayard "Phil" Crosby, (Wheeling, 1926 – Winter Park, 2001) fue un empresario
norteamericano, autor que contribuyó a la teoría gerencial y a las prácticas de la gestión de
la calidad.

Crosby inició el Programa "Cero Errores" en una planta de Compañía Martin en Orlando,
Florida. Como gerente de control de calidad del Programa de misiles Pershing, Crosby se
acreditó con un 25 por ciento de reducción en tasa de retorno y un 30 por ciento de
reducción de costos.

Esta experiencia aportó el conocimiento de que la calidad es también una cuestión de

actitud hacia “hacerlo bien” (“doing it right the first time” DIRFT).

Crosby sostiene que no hay absolutamente ningún motivo para cometer errores o defectos
en ningún producto o servicio. “Cero defectos” no es un eslogan. Constituye un estándar de
performance.

A lo largo de casi 50 años Crosby aporto diferentes herramientas y conceptos a la calidad

que han hecho más accesibles a las personas y organizaciones. Sus métodos son hoy parte
de la operación cotidiana de miles de empresas.

Las aportaciones más importantes a la calidad son:

Los absolutos de la calidad

Los 14 pasos de Crosby

El método de solución de problemas de 5 pasos

La hoja de modelo de procesos

Las técnicas del precio del incumplimiento

LOS ABSOLUTOS DE LA CALIDAD

Calidad es cumplir con los requisitos del cliente.

El sistema de calidad es la prevención.

El estándar de desempeño es cero defectos.

La medición de la calidad es el precio del incumplimiento.

LOS 14 PASOS PARA ELMEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE CROSBY

Asegúrese de que la dirección esté comprometida con la calidad

Forme equipos para el mejoramiento de la calidad con representantes de cada

departamento.

Determine como analizar dónde se presentan los problemas de calidad actuales y

potenciales.

Evalúe el coste de la calidad y explique su utilización como una herramienta de

administración.

Incremente la información acerca de la calidad y el interés personal de todos los empleados.

Tome medidas formales para corregir los problemas identificados a lo largo de los pasos
previos.

Instituya una comisión para el programa “cero defectos”.

Instruya a todos los empleados para que cumplan con su parte en el programa de
mejoramiento de la calidad.

Organice una “jornada de los cero defectos” para que todos los empleados se den cuenta
de que ha habido un cambio.

Aliente a los individuos para que se fijen metas de mejoramiento para sí mismos y para sus
grupos.

Aliente al personal para que comunique a la dirección los obstáculos que enfrenta en la
prosecución de sus metas de mejoramiento.

Reconozca y valore a aquellos que participan activamente en el programa.

Establezca consejos de calidad a fin de mantener informado al personal en forma regular.

Repita todo para enfatizar que el programa de mejoramiento de la calidad no finaliza jamás.
En la actualidad, Philip Crosby Associates es la consultora en Gestión de la Calidad más
grande y experimentada del mundo, lo que demuestra la "calidad" de este gurú de la
administración de calidad moderna

 FILOSOFIA WILLIAM EDWARD DEMING

William Edwards Deming (14 de octubre de 1900 - 20 de diciembre de 1993). Estadístico

estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor del concepto de
calidad total. Su nombre está asociado al desarrollo y crecimiento de Japón después de la
Segunda Guerra Mundial.

La filosofía Deming se enfoca en descubrir mejoras en la calidad de los productos y

servicios.

A MAYOR CALIDAD, MENORES COSTOS = MAYOR PRODUCTIVIDAD.

A partir de su experiencia, desarrolló sus famosos 14 principios para que la administración

conduzca a la empresa a una posición de productividad y competitividad y estos están
formados por cuatro elementos:

· Apreciación de un sistema.

· Conocimiento sobre la variación

· Teoría del conocimiento

· Psicología

Los fundamentos del pensamiento de Deming se resumen en que la calidad es la base de

una economía sana, ya que las mejoras a la calidad crean una reacción en cadena que al
final genera crecimiento en el nivel del empleo. El concepto de calidad presenta una
dificultad grande para las empresas: en principio es un concepto subjetivo.
Definía el control de calidad como “la aplicación de principios y técnicas estadísticas en
todas las etapas de producción para lograr una manufactura económica con máxima utilidad
del producto por parte del usuario”

CÍRCULO DE DEMING

El ciclo PDCA, tambien conocido como "Ciclo Deming, ciclo de la calidad o espiral de
mejora continua" (de Edwards Deming), es una estrategis de mejora continua de la calidad
en cuatro pasos, basada en un concepto ideaso por Walter A. Shewhart. Es muy utilizado
por los Sistemas de Gestión de Calidad (SGC).

El mejoramiento continuo es aceptar que las cosas se pueden hacer mejor hoy que ayer, y
que mañana podrán realizarse mejor de lo que hoy se han hecho. El ciclo presenta cuatro
etapas que se desarrollan de manera secuencial, iniciando por cualquiera de ellas y
repitiéndose de manera indefinida. Esta repetición indefinida es la que produce el
mejoramiento continuo en la organización.

Las siglas PDCA son el acrónimo de Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer, Verificar,
Actuar). El ciclo PHVA, es de gran utilidad para estructurar y ejecutar planes de mejora de
calidad a cualquier nivel ejecutivo u operativo.

Planear (Plan)

El planear corresponde a la formulación de los objetivos (el qué, los resultados a alcanzar),
la definición de las estrategias (el cómo, el camino para lograr los resultados), la
determinación de las actividades a realizar (el plan de acción) así como los índices que
permitirán monitorear el desarrollo posterior de lo definido en esta etapa

Hacer (Do)

El hacer pone en práctica lo planeado. Debe reflejar la capacidad de la organización y de su

talento humano para tomar decisiones, liderar el desarrollo de procesos, trabajar en equipo
y asignar adecuadamente los recursos.

Verificar (Check)

El verificar propicia la medición de lo ejecutado frente a lo planeado. Se aplican los índices

establecidos y se realiza la evaluación de los resultados y del proceso desarrollado.

Actuar (Act)

El actuar corresponde al establecimiento de medidas correctivas, en el caso de existir

diferencias entre el hacer y el planear. Analizadas las causas se establece un plan de
mejoramiento con base en medidas correctivas para volver a tomar el rumbo indicado.
Cuando esto último se da de manera consistente se procede a estandarizar con el fin de
proporcionar una guía de la manera como siempre se deberán hacer las cosas en la
organización.