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D.E.S.

EN MANAGEMENT DES SYSTEMES D'INFORMATION

MISE EN PLACE D'UN NOUVEAU

ERP

CAS : SOCIETE BOUCHAMAOUI INDUSTRIES

PRESENTE PAR : FAOUZI DHAOUADI

NOVEMBRE 2013

REMERCIEMENTS

Au terme de ce projet de fin d'études, je tiens à témoigner toutes mes reconnaissances à toutes
les personnes qui m'ont aidé.

Je voudrais remercier en particulier monsieur Raouf Bouchamaoui, le Directeur General de la


société Bouchamaoui Industries, pour la confiance qu'il m'a donnée et pour avoir accepté et
m'encourager à poursuivre les formations dont j'ai besoin.

Je remercie aussi ma femme Refka pour sa patience et ses encouragements pour bien avancer
dans ma carrière professionnelle.

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TABLE DES MATIERES


INTRODUCTION 1

CHAPITRE I : PRESENTATION DE LA SOCIETE BOUCHAMAOUI INDUSTRIES (BI) ET

DE SON SYSTEME D'INFORMATION 2

I. LA SOCIETE BOUCHAMAOUI INDUSTRIES (BI) 3

1. Présentation de la société BI 3

2. Présentation de l'organisation de la société BI 3

II. SYSTEME D'INFORMATION DE LA SOCIETE BI 4

1. Qu'est-ce qu'un Système d'information ? 4

2. Organisation du service système d'information 4

3. Processus du système d'information 5

4. Infrastructure du système d'information 6

CHAPITRE II : MISE EN PLACE D'UN NOUVEAU ERP POUR LA SOCIETE BI 9


I. POURQUOI LA SOCIETE BI CHANGE D'ERP ? 10

II. LANCEMENT DU PROJET DE MISE EN PLACE DU NOUVEAU ERP 11

1. Pré-analyses 12

2. La charte du projet 13

3. Le tableau du cahier des charges fonctionnel 13

III. PLANIFICATION DU PROJET DE MISE EN PLACE DU NOUVEAU ERP 14

1. Notion de planification de projet 14

2. Planification du projet de mise en place du nouveau ERP 15

IV. EXECUTION DU PROJET DE MISE EN PLACE DU NOUVEAU ERP 16

A. NOTION D'EXECUTION DE PROJET 16

B. ACTIVITES DE PRE-IMPLEMENTATION DU NOUVEAU ERP 17

1. Analyse détaillée des besoins métiers 17

2. Elaboration du cahier des charges fonctionnel du nouveau ERP 20


3. Etude de faisabilité 21

C. IMPLEMENTATION DU NOUVEAU ERP 21

1. Sélection de l'ERP et de l'intégrateur 22

2. Négociation et établissement du contrat 23

3. Installation, paramétrage et test 24

4. Formation 25

5. Mise en production et accompagnement 26

6. La conduite du changement 27

D. CONCLUSION 29

V. ACTIVITES DE POST-IMPLEMENTATION DU NOUVEAU ERP 29

CONCLUSION GENERALE 31

BIBLIOGRAPHIE 32
A N N E X E S 33

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INTRODUCTION

L'évolution continue des technologies d'information et de communication ne cesse à apporter


aux entreprises des opportunités qui leurs permettent d'être plus concurrentielles. Mais les
entreprises ne peuvent transformer ces opportunités en avantages concurrentiels concrets que
si elles adhèrent à ces évolutions par le biais de l'intégration des technologies, notamment
d'information et de communication, non seulement au coeur de leurs métiers mais aussi dans
les façons dont elles s'organisent.

C'est à travers, entre autres, l'amélioration des structures organisationnelles voire les
restructurations totales que les entreprises peuvent gagner en terme d'avantages
concurrentielles et c'est à ce niveau où les technologies d'information et de communication
jouent un rôle clairement considérable. Une structure organisationnelle axée sur les
technologies d'information et de communication est beaucoup plus performante que si elle est
encore classique. Mais aussi une structure organisationnelle qui fonctionne encore avec des
technologies plus au moins obsolètes n'est plus au niveau de la performance d'une structure
organisationnelle dotée des technologies nouvelles sur le marché. A titre illustratif, une société
qui n'utilise que le fax pour l'échange de documents, la simple téléphonie pour des échanges
vocaux ou des applications qui ne sont pas en mode web est beaucoup moins performante que
si elle utilise la messagerie électronique, la gestion électronique de documents, les technologies
des vidéos conférences ou les applications basées sur la technologie web.

Consciente de ces évolutions technologiques et de l'évolution des besoins du marché dans


lequel elle opère, la société Bouchamaoui Industries a fait une transformation de son
organisation en faisant naitre, entre autres, l'entité organisationnelle le « Service Système
d'Information » qui a pour mission de mettre en oeuvre, dans un cadre d'intégrité et
d'homogénéité, les moyens et procédures nécessaires, non seulement au bon fonctionnement,
mais aussi aux meilleures performances de l'ensemble des processus de la société. C'est
pourquoi le service système d'information, depuis sa création en 2010, a entamé, parallèlement
à une réorganisation de la société, une refonte de l'infrastructure informatique matérielle et
système de la société. La mise en place d'un nouveau ERP en remplacement de celui existant qui
n'est plus en mesure de répondre ni à l'évolution de la société et ses besoins métiers ni aux
évolutions technologiques en informatique est l'un des projets de refonte du système
d'information envisagés pour l'année 2014.

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CHAPITRE I

PRESENTATION DE LA SOCIETE BOUCHAMAOUI INDUSTRIES (BI)

ET DE SON SYSTEME D'INFORMATION

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I. LA SOCIETE BOUCHAMAOUI INDUSTRIES (BI)

1. Présentation de la société BI

La société BOUCHAMAOUI INDUSTRIES, par abréviation BI, est une société tunisienne qui couvre
les activités de recherche, d'études, de conception, d'approvisionnement et de construction des
projets dans le domaine de l'énergie et de l'hydrocarbure. BI s'impose comme l'un des plus
professionnels, fiables et efficaces des entrepreneurs dans le pays. Cette position qu'elle a
réalisée repose sur l'engagement d'assurer le service, la qualité et la sécurité, au bénéfice des
clients, des employés et des actionnaires.

L'histoire de BI remonte au début du 20e siècle dans le sud de la Tunisie où elle a été créée sous
forme d'une entreprise de génie civil au gouvernorat de Gabès. En 1948, la petite entreprise a
vécu un élan de développement qui consiste à l'élargissement de ses activités sous le leadership
des trois hérités du père fondateur. Au cours des années 1970 BI a évolué considérablement en
pénétrant le secteur de l'industrie de l'énergie et d'hydrocarbure qui vécut à cette époque une
importante croissance en Tunisie et dans les pays voisins. Ce passage du secteur des travaux
public au secteur de l'industrie de l'énergie et de l'hydrocarbure était très marquant dans
l'histoire de la société BI puisque il lui a permet de s'imposer au fil des années comme l'un des
leaders de son secteur en Tunisie.

La position de leader de la société BI se distingue par son important part de marché dans son
secteur soit un chiffre d'affaire qui est d'une moyenne annuelle de 40 million de dinar tunisien
durant les trois dernières années et se distingue aussi par sa taille en termes de capitale qui est
actuellement de 19,3 million de dinar tunisien et en termes de nombre d'employés qui est d'une
moyenne annuelle de 1472 employés durant les trois dernières années et d'une moyenne
mensuelle de 757 employés en 2012.

100%

50%
1335

1560

989

0%

244

149 139
2010 2011

2012

Permanents Occasionnels

Graphique 1 : Evolution du nombre d'employé de Bouchamaoui Industries

Du fait de la nature de l'activité de la société BI, les employés sont majoritairement des
employés non permanents recrutés pour les travaux des chantiers qui nécessitent la plupart du
temps une main d'oeuvre ordinaire alors que les employés permanents sont d'environ 20% du
total des employés en 2012. Le graphique 1 montre que le nombre d'employés a
considérablement évolué en 2012 par rapport à 2010 et 2011 en réponse à l'évolution de
l'activité de la société.

2. Présentation de l'organisation de la société BI

En réponse à l'évolution de son activité et de sa taille en termes d'effectif et pour éliminer les
disfonctionnements de l'ancienne organisation et permettre l'augmentation de la performance
de l'ensemble de la société, BI a fait appel à un cabinet spécialisé dans l'audit des organisations
pour auditer son organisation. Suite à cet audit la société a mené une réorganisation en 2012 qui
a donné

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lieu à de nouveaux services et directions et regrouper plusieurs entités organisationnelles dans


de nouveau compartiments1.

Du faite de cette réorganisation, la Direction Générale a, autre que le secrétariat générale, de


nouveaux services de support qui sont le service système d'information, le service contrôle de
gestion et le service HSSE2. Ces trois services étaient auparavant éparpillés dans d'autres
directions de l'organisation. La nouvelle organisation regroupe sous la responsabilité directe de
la direction générale deux directions centrales qui sont la direction centrale des opérations et la
direction centrale administrative et financière. Ces deux directions centrale peuvent être
considérés comme étant le noyau de l'organisation de la société étant donné qu'elles sont
étroitement liés au métier de la société voire à sa pérennité et qu'elle comporte dans leurs
hiérarchies le plus grands nombre des entités organisationnelles par rapport aux autres
directions tels que par exemple la direction technique, la direction projet, la direction
commerciale et développement qui sont sous la direction centrale des opérations. Quant à la
direction Qualité, la direction des moyens et la direction des approvisionnements et sous-
traitants sont aussi liés directement à la direction générale.

Pour répondre à l'objectif de la réorganisation, la société a mené aussi une restructuration des
processus existants ainsi que des mises à jour des procédures relatives à chaque processus pour
qu'ils soient en adéquation avec la nouvelle organisation.

II. SYSTEME D'INFORMATION DE LA SOCIETE BI

1. Qu'est-ce qu'un Système d'information ?

Un système d'information, Selon la définition de O'Brien, est « un ensemble structuré de


ressources humaines, matérielles et logicielles, de données et de réseaux de communication qui
recueille, transforme et diffuse l'information au sein d'une entreprise »3.

Il existe différents types de systèmes d'information à savoir « le système opérant, le système


comptable et de gestion et le système d'aide à la décision. Les différentes formes d'apports d'un
système d'information est le pilotage des activités, la maitrise des couts, l'amélioration des
performances, la productivité administrative et l'optimisation technique, l'enrichissement des
taches, la transparence de la gestion de la communication »4.
2. Organisation du service système d'information

Le service système d'information, dont je suis le chef, est instauré en 2010 par la direction
générale dans le même cadre et objectifs de la réorganisation de la société BI. Il est lié
directement, tel que cité précédemment, à la direction générale pour lui permettre une
autonomie vis-à-vis l'ensemble de l'organisation et pour mieux décliner la stratégie et les
politiques de la société à travers les solutions informatiques mises en place et aussi pour que la
direction générale s'assure d'une meilleure vision sur l'état du système d'information dans son
ensemble comme sur son état par processus ainsi qu'une

1 Annexe 1 : Organigramme de la société Bouchamaoui Industries

2 HSSE : Hygiène, Santé, Sécurité, Environnement.

3 Introduction aux systèmes d'information, 2ème édition, 2003, James A. O'Brien

4 Cours DESMSI de l'IACE : Conception des systèmes d'information, Sami Gabsi.

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meilleure surveillance et contrôle des différents processus couvert par le système d'information
soit une meilleure gouvernance.

L'organisation du service système d'information est définie en trois postes rattachés au poste du
chef service système d'information. Ces postes sont le poste de responsable équipements et
systèmes, le poste de responsable de maintenance et support et le poste développeur
informatique5.

Le service système d'information est relativement réduit par rapport à la taille du système
d'information de la société et par rapport à la taille des systèmes d'information d'autres sociétés
concurrentes. Toutefois, il est en mesure de répondre aux besoins des différentes parties
prenantes du système d'information et ne cesse à mettre en place des plans de mise à niveau de
l'ensemble du système d'information de la société.

3. Processus du système d'information

Les activités du système d'information telles qu'elles sont définies dans son processus sont6 :

- Définition et mise à jour de la stratégie et objectifs du S.I.

- Élaboration du plan d'action de réalisation des objectifs du S.I.

- Définition du plan de risque du S.I.

- Définition et mise à jour des processus IT de la société.

- Définition des besoins en formation pour l'équipe du S.S.I.

- Gestion des équipements informatiques et de communication.

- Gestion des Systèmes et logiciels informatiques.

- Gestion de la sécurité informatique (état physique, sauvegardes et droits d'accès).


- Gestion de la maintenance informatique: préventive et corrective.

- Gestion de mise en place de nouvelles solutions informatiques: étude de besoin, réalisation,

tests et mise en production.

- Gestion du budget et planning.

- Support et formation des utilisateurs relatifs aux applications métiers.

Sur la base des données d'entrée qui sont généralement les besoins métiers des processus de la
société, y compris ceux du processus système d'information, et les différents documents de
l'organisation tels que l'organigramme, les procédures et le manuel de qualité le processus
système d'information donne lieu aux éléments de sorties, en fonction des ressources humaines
et moyens matérielles et logiciels, au profit de tous les processus de la société ainsi que les
différentes parties prenantes (utilisateurs, la direction générale, les clients et les partenaires).
Parmi ces éléments de sortie du processus SI on distingue :

- Equipements, logiciels et solutions info ainsi que des moyens de communication

- Droits d'accès informatique - Intervention et assistance

- Plan d'action du S.I. notamment un plan de Risque du S.I.

5 Annexe 2 : Organigramme du service système d'information de la société BI

6 Annexe 3 : Fiche du processus du Système d'information de BI


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- Bases de données des équipements, logiciels et moyens de communication

- Plan de maintenance informatique

- Cahier des charges pour la mise en place de nouvelles solutions informatiques

- Budget et planning du S.I.

- Cartographie informatique de la société

- Plan de la Stratégie et Objectifs du S.I.

Au processus du système d'information s'associe des procédures et documents qui règlent ses
interactions avec les autres processus de la société comme par exemple la procédure de gestion
des équipements informatiques et de communication, la procédure de gestion des systèmes et
logiciels informatiques, la procédure de gestion de la sécurité informatique, la procédure de
gestion de la maintenance et la procédure de mise en place de nouvelles solutions.

4. Infrastructure du système d'information

Suite à sa création en 2010, le service système d'information a mené un audit du système


d'information de la société pour déterminer l'état de lieu du système d'information existant et
définir les actions nécessaires pour remédier aux défaillances, aux vulnérabilités et à la non
performance du processus système d'information même et la non performance des autres
processus causé par l'infrastructure du système d'information. Sur la base du rapport d'audit le
service système d'information a mené un investissement de mise à niveau de l'ensemble de
l'infrastructure matérielle et système de la société. Cet investissement a été échelonné sur trois
ans dont la troisième tranche aurait dû effectuer courant de la présente année 2013 mais faute
de perturbation de l'activité de la société qui dépend de la conjoncture de l'économie nationale
du pays vécu depuis la révolution du 14 janvier 2011, la troisième tranche d'investissement est
rééchelonnée pour être concrétisé courant l'année 2014. Cette partie d'investissement concerne
la mise en place de nouvelles applications métiers qui sont un nouveau ERP, objet de ce rapport
de stage de fin d'études de master en management des systèmes d'information, et une solution
de gestion électronique des documents.

L'infrastructure du système d'information a vécu donc une véritable évolution qui consiste à une
mise à niveau totale de l'infrastructure matérielle en se débarrassant de tous les anciens
serveurs mis en production depuis 2001 et les remplacer par de nouveaux serveurs de la
nouvelle génération. Aussi, certains autres éléments de configuration ont été remplacés tels que
par exemple des équipements réseaux. Il a été aussi rajouté des équipements de stockage et de
sauvegarde de données ainsi que des onduleurs.

Cette évolution est aussi au niveau de l'infrastructure système qui s'est caractérisé par le
remplacement de tous les anciens systèmes au niveau des serveurs tels que les systèmes
d'exploitation, le logiciel de gestion de la sécurité du réseau de la société, le logiciel de la
messagerie, etc. Il a été mis en place aussi la virtualisation et la haute disponibilité des serveurs
chose qui n'a pas été adopté avant cette mise à niveau.

La partie de l'infrastructure téléphonique a été aussi revu est amélioré pour avoir une
couverture plus large de l'ensemble du personnel de la société par la mise à leur disposition des
lignes et appareils

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téléphoniques qui sont au nombre 204 lignes tel qu'il est illustré dans graphique 2 et bien
évidement minimiser les couts de communication.

Messagerie

132

204

Telephonie Mobile

Graphique 2: Utilisateur de la messagerie et de la téléphonie mobile à BI

Les applications métier connaissent une évolution incrémentielle qui consiste à améliorer leurs
disponibilités et leurs fonctionnalités en attendant le remplacement de certaines d'entre elles tel
que l'ERP et qui consiste aussi à développer des applications pour combler des besoins bien
spécifiques à la société et qui ne peuvent pas être satisfaites par des applications web
développées par le service système d'information. Parmi ces évolutions des applications métier,
le remplacement de l'application de gestion de la qualité par sa nouvelle version qui se base sur
la technologie web pour permettre l'accès notamment aux utilisateurs qui sont en dehors du
siège (sur chantier) et que l'accès à une telle application leurs compte beaucoup en terme de
performance de leurs travail. Aussi parmi les applications web qui sont développées en interne
une application de gestion des contrats qui sont d'une moyenne mensuelle de 300 contrats et
une application de gestion des pointages pour les employés qui sont d'une moyenne mensuelle
de 800 employés.

Autres que les applications métiers améliorées ou développées en interne, le service système
d'information a mis en place de nouvelles applications telles qu'en 2011 une application leader
dans son domaine de gestion des plannings et en 2010 une application GMAO pour le Parc des
moyens matériels des projets (engins, matériel de transport, matériel industriel, etc.). Ces deux
applications métiers sont destinées à répondre aux besoins de deux processus qui sont au coeur
du métier de la société.

Gestion contrats

5%

Logiciel

d'ingénierie

12%

Pointage

7%

PAIE

6%

GMAO

Planificatio
2%

ERP

14%

Qualité

49%

Graphique 3:Pourcentage par rapport au total des utilisateurs des logiciels à BI

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Cette évolution de l'infrastructure du système d'information est toujours gérée dans un contexte
d'intégrité pour une meilleure performance et par conséquence un meilleur service
informatique pour l'ensemble des parties prenantes.

Dans ce cadre de réorganisation de la société et particulièrement du système d'information, de


sa mise à niveau et son amélioration continue s'introduit la mise en place d'un nouveau ERP.

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CHAPITRE II :
9

MISE EN PLACE D'UN NOUVEAU ERP POUR LA SOCIETE BI

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10

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I. POURQUOI LA SOCIETE BI CHANGE D'ERP ?

La société Bouchamaoui Industries qui a déjà un ERP mis en production depuis 2002 a déclenché
lors de la revue de direction en 2010 une action qui incombe au système d'information de
réexaminer cet ERP en vue de décider soit de le maintenir s'il est en mesure d'être amélioré
pour une meilleure couverture des processus de la société et en mesure de répondre à leurs
besoins métier soit de le remplacer par une nouvelle solution à définir suite à des analyses de
premier niveau des ressources de la société en terme de compétences et moyens informatiques
et des besoins fonctionnels des processus cibles.

Sur la base de l'audit de l'organisation cité précédemment qui a démontré l'existence des
défaillances organisationnelles dont une partie importante revient à l'ERP existant et sur la base
des contraintes techniques d'ordres informatiques constatés dans cet ERP il a été clairement
démontré qu'il doit être remplacé et que les actions d'amélioration les plus optimistes ne
peuvent lui permettre de combler le gap entre ses fonctionnalités et les besoins fonctionnels des
processus de la société.

Convaincu de ce que le service système d'information lui a rapporté, la direction générale a


décidé de mettre en place une nouvelle solution qui le remplace. Suite à cette décision, la
question que s'est posée par le service système d'information est qu'elle solution mettre en
place ?
Dans un article intitulé « Quatre conseils aux entreprises pour bien choisir leurs ERP », publié sur
erp-info.com, le CEO Sage ERP X3 Christophe Letellier considère que les dirigeants quand ils
décident de mettre en place un ERP se trouvent devant plusieurs questions telles que « Dois-je
choisir un système pour ce que ma société est aujourd'hui ou pour ce qu'elle peut devenir dans
cinq ou dix ans ? Dois-je opter pour un système complet, qui nécessite une implémentation de
12 à 18 mois, ou commencer plus modestement avec un nombre de fonctions limitées ?
Comment trouver l'équilibre qui me garantira le meilleur retour sur investissement ? » 7.

Une simple réflexion sur de telles questions que le Système d'information s'est posé a permet de
conclure qu'il est plus opportun de le remplacer par un nouveau ERP pour plusieurs raisons.
L'une de ces raisons est qu'il convient mieux aux besoins de la société BI de mettre en place un
nouveau ERP et non pas des applications par processus ou groupe de processus car un ERP est «
un ensemble de modules paramétrables couvrant les grandes fonctions de gestion d'une
entreprise. Il permet la gestion effective de plusieurs domaines de l'entreprise par des modules
intégrés susceptibles d'assurer une collaboration des processus»8. En plus que cette définition
que Gartner considère classique et indique que « maintenant un ERP au sens large est «une
stratégie de technologie dans laquelle les transactions métiers opérationnelles sont liés à des
transactions financières, spécifiquement les transactions du grand livre général».9

7 Quatre conseils aux entreprises pour bien choisir leurs ERP, Christophe Letellier, 15/03/2013,
http://www.erp-infos.com

8 Cours DESMSI de l'IACE : Conception des systèmes d'information, Sami Gabsi.

9 ERP Magic Quadrant Report 2010, Gartner.

11

D'autres raisons sont liées à la société BI confirment aussi le choix de mettre en place un
nouveau ERP. Parmi ces raisons est que :
? Toute nouvelle application informatique mise en place dans la société doit être mise dans un
cadre d'intégrité avec l'infrastructure du système d'information et avec les processus et
procédures existants. C'est pourquoi mettre en place un ERP répondra beaucoup mieux et
facilement à cette condition d'intégrité.

? Les compétences du service système d'information de BI ne sont pas suffisantes pour gérer
différentes applications destinées chacune à un ou plusieurs processus. Ceci leurs entrainera des
difficultés à maintenir un bon niveau de service au profit des utilisateurs et aussi des difficultés à
assurer l'intégrité entre ces applications pour avoir des données et des documents consolidés. A
titre d'exemple, en cas de plusieurs applications le service comptabilité doit avoir dans
l'application qu'il utilise des données injectées automatiquement à partir des autres applications
(application de gestion de la paie, application de gestion de stock, application de gestion des
achats, application de gestion des ventes, etc.).

? Mettre en place plusieurs applications peut couter plus cher qu'un ERP en termes des prix des
licences, des contrats de maintenance, des interventions payantes, etc.)

? Les utilisateurs de l'ERP existant sont familiarisés avec le travail moyennant un ERP et ils ont
une bonne maitrise des flux des documents et informations entre ses différents modules du fait
de leur expérience ce qui est très important. Aussi une même ergonomie d'interfaces d'un ERP
facilitera aux utilisateurs de travailler sur les différents modules en cas, par exemple, de
mutation d'un poste à un autre. Ceci sera un avantage considérable en termes de rapidité
d'adaptation et en termes de minimisation des charges de formation à chaque changement de
poste.

Certainement, ces réflexions ne peuvent être une base suffisante pour lancer le projet de mise
en place du nouveau ERP que si elles soient professionnellement formulées dans des documents
bien déterminés. L'élaboration de ces documents se base sur des références de management de
projets et d'expériences dans des projets pareils. C'est pourquoi sur la base de mon expérience
personnelle10, des bonnes pratiques en management des systèmes d'information, du
management professionnel des projets et notamment de mes études en management des
systèmes d'information j'ai entamé la préparation à la mise en place du nouveau ERP.

Dans ce chapitre du présent rapport j'expose la démarche à suivre par le projet de mise en place
du nouveau ERP pour la société BI.
II. LANCEMENT DU PROJET DE MISE EN PLACE DU NOUVEAU ERP

Dans le cadre du processus du système de management de l'innovation, dont je suis le


responsable, qui est instauré dans la société BI et subventionné par le GIZ11 en termes de mis à
disposition d'un expert dans le domaine et en terme de formation en relation avec le
management de l'innovation, on a

10 Formation en ITIL Foundation v3 en juin 2013 et Formation en PMP-PMI en début juillet 2013

11 Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit est l'agence de coopération


internationale allemande pour le développement

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12

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élaboré la charte du projet et un document qui lui est complémentaire qui est le tableau de
cahier des charges fonctionnel qui ont servi au lancement du projet de mise en place du
nouveau ERP.

Avant d'entamer la présentation de la démarche à suivre pour ce projet il est nécessaire de


rappeler qu'un projet peut être défini en tant qu'un « processus unique qui consiste en un
ensemble d'activités coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début et de fin,
entrepris dans le but d'atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques, incluant les
contraintes de délais, de coûts et de ressources »12. Il peut être aussi défini en tant qu'une
«entreprise temporaire visant à créer un produit et/ou un service unique »13.
Tout projet suit un cycle de vie composé de plusieurs phases en fonction de la nature du projet
et de la démarche entreprise par l'équipe du projet. Le Project Management Institute définie le
cycle de vie de projet en tant qu'une « série de phases que le projet traverse depuis son
démarrage jusqu'à sa clôture » et que ces phases sont « un ensemble d'activités du projet liées
logiquement et qui aboutit à l'achèvement d'un ou plusieurs livrables »14.

Graphique 4: Cycle de vie de projet

Le lancement du projet de mise en place du nouveau ERP pour la société BI s'est basé sur une
préparation qui consiste à une pré-analyse sur laquelle s'est basée la charte de projet.

1. Pré-analyses

La préparation de la charte du projet et du cahier des charges fonctionnel qui seront détaillé par
la suite a été non seulement basée sur les références et compétences présentés dans la page
introductive du présent chapitre mais aussi sur la base du rapport d'audit de l'organisation mené
par un cabinet spécialisé (cité dans le chapitre précédent), sur la base des audits internes des
dernières années (qualité ISO 9001-2008) et sur les différents besoins exprimés par les
utilisateurs sous forme de demandes destinés au service système d'information pour mettre à
leurs dispositions de nouvelles fonctionnalités au niveau de l'ERP qu'ils utilisent.

12 La norme ISO 10006-2003, Organisation Mondiale de Normalisation.

13 PMBOK 5ème édition, PMI.

14 Idem.

13
Toutes ces informations et toutes les connaissances cumulé à propos du gap entre ce qu'il offre
l'ERP existant et les besoins métiers des utilisateurs et plus généralement des processus de la
société ont permet de formuler une pré-analyse qui justifie la nécessité de mettre en place le
nouveau ERP. Cette pré-analyse a été appuyée par la disponibilité des ressources informatiques
nécessaire du faite de la mise à niveau du système d'information. Les raisons pour lesquelles le
choix pour un nouveau ERP qui sont listées dans la partie introductif du présent chapitre font
aussi partie de cette pré-analyse.

2. La charte du projet

La charte du projet selon le Project Management Institute est « un document émis par
l'initiateur ou le commanditaire du projet, qui en autorise formellement l'existence et donne
autorité au chef de projet pour affecter des ressources de l'organisation aux activités de ce
projet»15. La charte de projet est aussi un document qui « peut être créé par le chef de projet,
mais délivré par le sponsor dans le processus de lancement. Il définit les exigences de haut
niveau pour le projet »16

La charte du projet développée pour le projet de mise en place du nouveau ERP, dont une copie
en annexe17 et dont l'appellation est « note de cadrage », a défini les enjeux de ce projet, ses
objectifs en termes de rentabilité, qualité, budget et délais, son périmètre ainsi que sa cible, ses
principales étapes, ses principaux livrables, son organisation, ses principaux risques et enfin ses
facteurs clés de succès.

3. Le tableau du cahier des charges fonctionnel

Le tableau du cahier des charges fonctionnel qu'on a élaboré n'est pas le cahier des charges
fonctionnel de l'ERP à mettre en place mais plutôt un tableau qui est relatif au projet même. En
d'autres termes, c'est un document qui vient compléter la note de cadrage du projet pour
constituer ensemble la charte de projet. Tel qu'il est en annexe18, ce tableau décrit le besoin
fondamental auquel répondra le projet et présente un tableau, comme son nom l'indique, qui a
pour entête les fonctions principales attendues du projet, ses sous fonctions, les critères ou
attentes, les moyens de mesure et de test, la flexibilité des fonctions et enfin la tolérance des
critères.
Les critères ou attentes définissent l'axe de performance requise par fonction et qui sera
mesurée, après mise production de l'ERP, moyennant les critères de mesure et de test qui lui
sont relatifs pour vérifier si les objectifs fixés pour chaque fonction du projet est bien rempli ou
non.

Les principales fonctions attendues de ce projet sont sa rentabilité, une meilleure performance
des processus couvert par l'ERP, une bonne qualité de l'information qu'il fournit et la sécurité
contre la perte de l'information qu'il traite et en termes d'accessibilité. Ces quatre fonctions sont
bien détaillées au niveau des sous-fonctions.

15 PMBOK 5ème édition, PMI.

16 PM Crash Course for IT Professionals, Rita Mulcahy.

17 Annexe 4 : Note de cadrage du projet de mise en place du nouveau ERP

18 Annexe 5 : Tableau du cahier des charges fonctionnel du projet de mise en place du nouveau
ERP

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14

III. PLANIFICATION DU PROJET DE MISE EN PLACE DU NOUVEAU ERP

1. Notion de planification de projet


La planification est une phase qui vient directement après la validation de la charte du projet par
le sponsor, appelé aussi maitre d'ouvrage où commanditaire. Cette phase, en fonction de la taille
du projet, peut constituer un seul et simple processus comme elle peut se composer de
plusieurs processus en interaction.

La planification est alors du point de vue processus utilise un ensemble de documents,


connaissances et informations en tant qu'éléments d'entrées pour les transformer moyennant
des ressources humaines, matérielles et logicielles en éléments de sortie regroupés dans un
document appelé Plan de gestion de projet. Ce dernier donne lieu à un plan d'action pour
l'exécution du projet et pour la vérification et contrôle de l'exécution. Il définit aussi les
documents qui doivent faire preuve des actions exécutées, notamment les documents de clôture
du projet. Le plan de gestion de projet est mis à jour au fur et à mesure de l'apparition de
nouvelles informations qui donnent lieu à la nécessité de le réviser. Mais les révisons ne doivent
être exécutées que si elles ont suit un processus de validation des changements qui est déjà
défini. Ces mises à jour rentrent dans le cadre de l'amélioration continue que ce soit en amont
ou en cours de l'exécution du projet.

Selon le Project Management Institute, dans la 5ème édition du PMBOK, le principal avantage de
la planification est de définir la stratégie et les tactiques ainsi que le plan d'action ou un chemin
pour mener à bien le projet ou une phase du projet.

La planification d'un projet doit impérativement couvrir les domaines suivants, à de degrés
différents selon la taille du projet: l'intégration du projet, son périmètre, ses activités, les délais
et l'ordonnancement des activités et le nombre et types des ressources qu'elles requièrent, la
budgétisation, la qualité, le développement des ressources humaines, le plan de communication,
la gestion des risques et enfin le plan des approvisionnements.

La planification de projet n'est pas limitée seulement aux plans qui sont présentés par les
diagrammes de Gantt, aux quels certains font confusion, mais plutôt beaucoup plus large et
variée. A titre d'exemple un plan de gestion des risques ne contient pas forcément un
diagramme de Gantt mais plutôt un document qui regroupe19 :

- La taxonomie des risques liés au projet sous forme d'un tableau dans lequel on liste les risques
avec une description claire, leurs sources et leurs conséquences possibles.
- Des directive qui explique comment exploiter et mettre à jour le plan des risques.

- Un registre des risques réalisés dans lequel on enregistre les risques, on détermine leurs profils
et on les évalue et on décide des actions.

- Une matrice d'évaluation des risques

19 Annexe 6 : Modèle de plan de risque. Exemple élaboré par l'office de Travaux publics et
Services gouvernementaux de Canada, http://www.tpsgc-pwgsc.gc.ca

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15

2. Planification du projet de mise en place du nouveau ERP

Chaque domaine ou discipline d'un projet à sa propre manière et documents de planification.


C'est pourquoi la planification requière des compétences et connaissance bien spécifiques pour
élaborer les plans nécessaires au projet.

La planification d'un projet de mise en place d'un nouveau ERP est donc une démarche bien
spécifique qui rentre dans le cadre des projets informatiques. C'est pourquoi le processus de
planification qui sera présenté dans cette partie peut ne pas être exactement tel qu'il est
présenté dans le titre précèdent qui a abordé la notion de planification d'une façon plus
générale.

L'adaptation de la planification de ce projet donne les grandes lignes de la démarche à suivre qui
sont : l'analyse des besoins métiers, l'étude de faisabilité et l'implémentation du nouveau ERP.
Cette dernière comporte certaines étapes à savoir la sélection des intégrateurs et choix de l'ERP,
la négociation et établissement du contrat, l'installation, le paramétrage, la formation et enfin la
mise en production et accompagnement. A la suite de ce projet commencera l'amélioration
continue qui peut être pratiquée en se référant à des bonnes pratiques dans le domaine
informatique tel que roue de Deming ou l'amélioration continue en sept étapes de ITIL.

La planification de ce projet commence d'abord par la collecte des informations relatives au


projet qui sont des informations supplémentaires à celles offerte dans la charte du projet. Elles
permettent d'abord d'affiner les informations du périmètre du projet énoncé dans la charte du
projet. Par la suite le livrable « découpage des activités du projet » aura lieu. Ce découpage se
limite généralement à la définition des lots des activités du projet de mise en place du nouveau
l'ERP :

- lot des activités de planification

- le lot des activités d'exécution ou encore appelées d'implémentation - le lot des activités de
surveillance et contrôle de l'exécution du projet

- le lot des activités de clôture

Chacun de ces lots d'activités est détaillé en plusieurs activités qui sont détaillées en plusieurs
taches. Par la suite ces taches sont séquencées sous forme de diagramme de Gantt. A ce stade,
on fait des allocations estimatives des ressources nécessaires à l'exécution de chaque tache.
Suite à cette étape on estime leurs durées et le calendrier du projet. Une fois arrivé à ce niveau
de planification on détermine les couts estimatifs de chaque ressource humaine ou matérielle
pour pouvoir définir le budget du projet20.

D'autres planifications sont nécessaires à la mise en place du nouveau ERP sont l'élaboration
d'un plan de qualité, d'un plan de développement des ressources humaines du projet, un plan
de communication, un plan de gestion des risques et un plan d'approvisionnement. La
planification peut énoncer à titre indicatif des étapes du projet à planifier et détailler avec
l'intégrateur retenu dans un plan qui regroupe des sous plans en matière d'infrastructure
informatique (système et matériels), de technologie à utiliser, d'installation du nouveau ERP, de
modifications, de sécurité, de migration des données, de
20 Annexe 7 : Exemple de planning du projet de mise en place du nouveau ERP

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16

configuration de l'ERP, des flux de données, de test du nouveau ERP, de clôture et enfin de mise
en service et d'accompagnement.

Dans le présent projet il ne sera peut-être pas nécessaire que tous ces plans soient élaborés
comme par exemple le plan d'approvisionnement puisque, tel qu'il est cité dans le premier
chapitre, il y avait durant les trois dernières années une mise à niveau de l'infrastructure
matérielle et système du système d'information en vue entre autres de mettre en place le
nouveau ERP.

IV. EXECUTION DU PROJET DE MISE EN PLACE DU NOUVEAU ERP

A. NOTION D'EXECUTION DE PROJET

L'exécution du projet est l'ensemble des processus de concrétisation ou mise en application de la


planification déjà définie. Selon le PMI elle est un ensemble de « processus qui permettent
d'accomplir le travail défini dans le plan de management du projet afin de respecter les
spécifications du projet. Ce groupe de processus implique la coordination des personnes et des
ressources, la gestion des attentes des parties prenantes, ainsi que l'intégration et
l'accomplissement des activités du projet conformément au plan de gestion de projet»21.

Comme pour la planification, l'exécution du projet nécessite certaines compétences et


expertises dans chaque domaine de projet. C'est pourquoi le gestionnaire de projet est
responsable de plusieurs activités dans des domaines de connaissances différents tels que la
qualité, la gestion des personnes en terme d'effectif et comportements, la communication,
l'approvisionnement, etc. cette responsabilité lui incombe de donner lieu à la réalisation des
objectifs du projet en terme de livrables, performance et qualité tout en mettant en oeuvre
plusieurs technique et méthodes d'exécution du projet en fonction du plan de gestion du projet,
des demandes de changement approuvées, des facteurs de l'environnement de l'entreprise et
des actifs des processus organisationnel.

Pour un projet informatique, particulièrement la mise en place d'un nouveau ERP, le gestionnaire
de projet peut se référer à certaines bonnes pratiques telles qu'ITIL pour pouvoir mener à bien
l'exécution du projet. Dans le cas d'un projet pareil au présent projet qui consiste à mettre en
place un ERP en place d'un autre, il est bien recommandé de prendre en compte les bonnes
pratiques qu'ITIL liste au niveau de la transition des services comme par exemple la gestion des
changements, la gestion des actifs des services et configuration, la gestion des déploiement et
mise en production, test et validation des services, évaluation des changement et enfin la
gestion des connaissance. Aussi il est opportun de se référer à « Early Life Support » d'ITIL pour
pouvoir surmonter la courte période critique (les quelques jours) qui vient juste après la mise en
production de l'ERP.

21 PMBOK 5ème édition, PMI.

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17

B. ACTIVITES DE PRE-IMPLEMENTATION DU NOUVEAU ERP

1. Analyse détaillée des besoins métiers

L'analyse des besoins métiers est une étape très importante dans la mise en place des solutions
informatique. Cette étape est déterminante pour la mise en place des ERP étant donné qu'ils
couvrent généralement un pourcentage très important du système d'information, voire sa
totalité dans certaines entreprises. C'est pourquoi « l'implémentation d'un nouveau système ERP
constitue une excellente occasion de repenser les processus »22 à travers une analyse de
l'organisation de la société et surtout l'analyse des besoins métiers de ses processus métier.
L'analyse des besoins métier peut être basée sur différentes sources d'information. Parmi ces
sources, on trouve l'organisation interne de la société à savoir ses processus et ses procédures et
les utilisateurs qui sont la cible de la future solution à mettre en place. C'est pourquoi la
personne ou l'équipe qui va mener cette analyse doit être bien vigilante pour bien orientée
l'analyse au sens « métier » car si l'analyse va chercher à satisfaire tous les besoins que les
utilisateurs manifestent ou se limiter à ce qu'il manifestent, peut ne pas donner une image
cohérente et objective sur l'ensemble des besoins réels et nécessaires auxquels il faut apporter
une solution bien fonctionnelle que ce soit par rapport aux exigences du métier ou aux
processus et procédures organisationnels en place. Cette orientation métier de l'analyse des
besoins doit prendre en compte les trois types d'utilisateurs :

- Ceux qui ont une attitude que suite à l'analyse des besoins métiers la solution à mettre en place
ne marchera jamais ! ils ne seront pas donc des sources d'information fiable sur les besoins
métier et ils sont des résistants au changement qu'apportera la future solution.

- Ceux qui convaincu et motivés pour le changement qui aura lieu. L'analyse donc doit se profiter
bien de la motivation de ce type d'utilisateurs et les intégrer dans la communication du projet de
mise en place de la nouvelle solution. Ce sont les utilisateurs qui participent activement dans le
projet et qui sont l'un des facteurs clés de la réussite du projet. Mais ça n'empêche qu'il faut
aussi bien examiner les besoins qu'ils expriment car ils sont généralement très ambitieux !

- Ceux qui sont sans avis. C'est-à-dire qui ne sont ni pour ni contre la future solution. Ils sont les

utilisateurs qui peuvent, peut-être, manifester les besoins métiers réels. Ils sont aussi
susceptibles, moyennant une bonne communication, de changer d'avis et devenir parmi les
utilisateurs convaincus et motivés pour la future solution. Ils commencent alors à participer
activement dans le projet.

Par définition, selon la norme AFNOR, «Un besoin est un désir (ou une nécessité) exprimé par
l'utilisateur d'un système »23.

L'analyse des besoins est de trois types :


- L'analyse détaillée des besoins : définition exhaustive et précise des besoins

- L'analyse fonctionnelle des besoins : définition des fonctions que la solution devra remplir par
un niveau de performance donné

22 Quatre conseils aux entreprises pour bien choisir leurs ERP, Christophe Letellier, 15/03/2013,
http://www.erp-infos.com

23 Définition du Besoin, Norme AFNOR X50-151

18

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- L'analyse technique : définition de la solution technique pour remplir les fonctions et leurs

performances.

Dans cette partie, on va mettre l'accent sur l'analyse fonctionnelle des besoins métiers de mise
en place du nouveau ERP beaucoup plus que l'analyse technique puisque la nouvelle solution ne
sera pas développée sur mesure pour la société BI mais plutôt une solution parmi celles qui
existent sur le marché des ERP et qui offrent plus ou moins les mêmes caractéristiques
techniques et que leurs principaux modules sont standards tel que le module achat ou
approvisionnement, le module comptabilité, le module RH, etc. donc ne sert à rien à «
réinventer la roue » en mettant du temps et d'efforts dans ce qui d'ordre analyses techniques.
L'analyse technique va être considérée plutôt les contraintes techniques (informatiques)
auxquelles doit répondre le futur ERP.

Etant avancé dans le chapitre précédent qu'il y avait un audit des dysfonctionnements de
l'organisation de la société BI en 2010 et qu'une grande partie de ces dysfonctionnement sont en
relation avec l'ERP existant, l'analyse fonctionnelle du présent projet va se référer au rapport de
cet audit et à l'organisation existante pour organiser des ateliers avec les utilisateurs de tous les
processus de la société en les regroupant dans des équipes de travail. Ce travail dans les dits
ateliers sera axé sur la description par les utilisateurs de ce qu'ils fassent pour mener à bien leurs
tâches au sein des processus auxquels ils sont affectés. Bien évidemment, ils seront aidés par des
questions dans le but de dégager au maximum les informations nécessaires à la formulation des
besoins métiers de l'ensemble des processus de la société.

La formulation de ces besoins dans un document d'analyse fonctionnelle donnera lieu à un


cahier des charges fonctionnelles pour l'ERP à mettre en place. Il sera donc défini les fonctions
de services principales ainsi que les fonctions de services contraintes de chacun des modules de
l'ERP. Quant aux fonctions de services principales sont dites aussi fonction d'usage qui doivent
satisfaire le besoin de l'utilisateur alors que les fonctions de services contraintes sont dites aussi
fonctions d'adaptation qui caractérisent l'adaptation nécessaire de l'action de la fonction à
l'environnement qui peut être informatique ou organisationnel (par exemple les relations entre
les processus). La méthode qui peut être utilisée pour présenter les besoins fonctionnels est de
les schématisés selon le schéma des fonctions de service appelé « Bête à cornes » de la APTE24.

24 APTE : méthode universelle d'analyse fonctionnelle créée par Gilbert Barbey en 1964 et nom
déposé de « Application aux techniques d'entreprises » qui est un cabinet de conseil spécialisé
dans l'analyse la valeur.

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Sur quoi agit-il ?

Contrainte

EME1
EME4

Utilisateur

Commande fournisseur

A qui rend-t-il service ?

FS1

Sur quoi agit-il ?

FS2

FS5

EME2

Réception des livraisons

FS3

FS4

Règles de qualité
E3

Module Achat de l'ERP

19

Graphique 5: Exemple illustratif de « Bête à cornes » du module Achat de l'ERP

Dans ce graphique 5 on trouve que par exemple pour le module Achat une présentation des
différents éléments du milieu externe appelés par abréviation EME qui sont de natures
différentes et qui se relient au module par des fonctions de service notées FS. Ce module doit
donc assurer à l'utilisateur des fonctions de service principales qui sont FS1 et FS2 qui consistent
successivement l'élaboration d'un bon de commande fournisseur et l'élaboration d'un bon de
réception de la livraison tout en respectant la fonction contrainte FS4 qui est relative aux règles
de qualité.

Une fonction de service est donc l'action attendue du module de l'ERP et qu'il réalise pour
répondre à un besoin utilisateur donné. Toutefois, cette fonction doit être caractérisée en la
qualifiant par des termes de critères et en la quantifiant en attribuant un niveau de performance
pour chacun de ces critères en vue de le valider et le contrôler par la suite.

Tableau 1: Exemple de tableau de caractérisation des FS

Ce tableau montre comment regrouper toute les fonctions de service dans une première
colonne et attribuer pour chacune un ou plusieurs critère. Chaque critère doit avoir un niveau et
une flexibilité donnée. Par exemple pour le cas de la fonction FS1 attendu par EME1 du module
Achat de l'ERP on peut définir un critère « Bon de commande modifiable après la réception de
marchandise» dont la valeur est 0 (0=non et 1=oui) et sa flexibilité et aussi = 1. Dans un cas
pareil il est possible qu'un utilisateur modifie une donnée au niveau de la commande s'il est
nécessaire et que cette flexibilité doit être indiquée dans quelle condition elle est permise.

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20

L'analyse fonctionnelle doit être aussi accompagnée simultanément par une analyse des flux de
documents et d'informations qui seront généré par l'exécution des actions des fonctions de
service.

Suite à l'analyse fonctionnel il devient plus clair quels sont les processus que leurs couverture
par le nouveau ERP est indispensable. Le graphique ci-dessous est un exemple des modules d'un
ERP que chacun couvre normalement un processus bien déterminé.

Graphique 6: Exemple de modules d'un ERP

Il est à noter que les ERP de nouvelle génération tendent vers la mise à disposition des
utilisateurs les fonctionnalités des réseaux sociaux tels que le partage, le suivi et le commentaire
des flux d'informations. « L'objectif consiste à intégrer des processus non structurés dans le
fonctionnement de l'entreprise, en considérant les conversations comme des éléments à part
entière des processus professionnels »25. De telles fonctionnalités permettent donc une
couverture plus large et une meilleure exploitation de l'ERP à mettre en place.

Après avoir achevé l'analyse des besoins et la formulé dans un document spécifique il est
indispensable de le valider auprès des utilisateurs ou les maitres des processus de la société, en
leurs expliquant en cas de besoin pourquoi une fonction est définie, avant de passer à l'étape
suivante qui est l'élaboration du cahier des charges fonctionnel.
2. Elaboration du cahier des charges fonctionnel du nouveau ERP

Parce que « l'entreprise n'accroît plus sa compétitivité par le développement de sa solution


applicative, mais par sa juste Configuration, son plein Déploiement et sa bonne Utilisation26 » il
est indispensable alors qu'elle bien élabore le cahier des charges fonctionnel (CdCF) qui lui
permet de mener à bien la juste configuration, le plein déploiement et la bonne utilisation du
futur ERP.

Le CdCF est un document qui récapitule la démarche et les résultats de l'analyse fonctionnelle
des besoins et présente l'ensemble des fonctions de services dégagées suite à cette analyse ainsi
que les critères de chaque fonction et les valeurs de chaque critère et son degré de flexibilité. La
rédaction du CdCF mérite une grande attention car il fait office de contrat à respecter par
l'intégrateur de l'ERP.

25 Des applications unifiées et communicantes chez Infor, René Beretz, http://www.erp-


infos.com, 22/10/2013.

26 Cours ERP, DESS MIAGE, Université Nice Sophia Antipolis. www.unice.fr

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21

Une fois que le CdCF est révisé et validé, à l'aide d'un expert du domaine si nécessaire, il sera
possible alors de formuler l'étude de faisabilité du projet de mise en place du nouveau ERP.

3. Etude de faisabilité

L'étude de faisabilité est très importante du fait qu'elle aide le sponsor du projet, la Direction
Générale dans le cas du présent projet, à décider de lancer le projet ou non. C'est à travers cette
étude que les hypothèses de rentabilité et de performance avancés dans la charte du projet vont
être confirmées et que le plan de financement et l'état de résultat prévisionnel du projet seront
arrêtés en fonction de la gamme de l'ERP à mettre en place (PME ou GE) et le nombre et type de
licences à acheter. Toutes ces informations sont normalement bien déterminées suite à l'analyse
des besoins, l'élaboration du cahier des charges de l'ERP et les consultations des différents
éditeurs des ERP.

A priori on peut faire des estimations du coût de l'ERP à mettre en place sur la base de certaines
enquêtes et études faites par certains magazines. Dans un article publié sur cio.com, Thomas
Wailgum trouve que « une entreprise de moins de 50 millions de dollars de chiffre d'affaire
devrait s'attendre à payer en moyenne 384 295 $ en coûts totaux de l'ERP »27 alors que Michael
Burns considère dans sa publication28 dans camagazine.com qu'en 2011 le pourcentage moyen
par rapport au coût total d'un ERP des licences représentent 24%, la maintenance 13%, la
consultation et personnalisation29%, la mise à niveau de l'infrastructure informatique 6% et
enfin les coûts internes 29%.

Toutefois, il existe des coûts qu'on peut appeler « les coût cachés » qu'il ne faut pas oublier dans
la budgétisation du projet à savoir les coûts des formations, d'intégration et tests, des
personnalisations demandées pour mieux adapter l'ERP aux besoins métier de la société et la
migration ou conversion des données tel que dans le cas du présent projet. Ces coûts cachés
sont relatifs à des jours/homme qui seront consommés durant la mise en place de l'ERP et qui
sont difficiles à les estimer de manière exacte.

La budgétisation du projet passe par la budgétisation des différentes phases du projet à savoir
les deux principales phases qui sont la phase d'analyse et la phase d'implémentation. La
budgétisation de ces phases principales passe aussi par la budgétisation de toutes leurs activités.

Cette étude de faisabilité peut être mise à jour, pour la dernière fois avant de conclure le contrat
d'implémentation, suite aux consultations des différents intégrateurs des ERP.

C. IMPLEMENTATION DU NOUVEAU ERP

La phase de l'implémentation du nouveau ERP commence une fois que le sponsor du projet
décide sur la base de l'étude de faisabilité de mettre en place le nouveau ERP et que le Cahier
des charges du projet est remis aux intégrateurs des différents ERP sur le marché.

27 What does ERP really cost? Thomas Wailgum, http://www.cio.com

28 Combien coûte un système ERP? Michael Burns, http://www.camagazine.com

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22

1. Sélection de l'ERP et de l'intégrateur

La sélection de l'ERP est une étape très importante à laquelle il faut donner une attention
particulière car une fois la société est engagée dans l'implémentation de l'ERP choisi il est très
difficile de faire le recul pour implémenter un autre. Ce type d'investissement est à long terme.

La première chose à faire dans cette étape est de lister les différents éditeurs qui sont réputés
sur le marché international et surtout sur le marché local. Cette liste doit être établie sur la base
de différentes sources d'informations telles que l'internet, les séminaires, les prospections
effectuées par les intégrateurs et bien évidements les informations de bouche à oreille.

Certains ERP sont spécialisés dans des industries bien particulières et peuvent ne pas être
adéquats à l'activité de la société ou qui sont connus à l'échelle international mais ils ne sont pas
commercialisé sur le marché local et ne supporte pas la comptabilité ou la fiscalité locale. Donc il
est inutile de les mettre dans la liste.

Après arrêt de la liste des ERP candidats à l'implémentation la société est appelée à répertorier
plus qu'un intégrateur pour chaque ERP pour deux raisons :
? Consulter plusieurs intégrateurs d'un même ERP élargie la vision de la société sur l'ERP et
permet de mieux s'informer sur les avantages et inconvénients relatifs à son exploitation. Un
seul intégrateur ne peut pas nécessairement donner suffisamment d'informations sur l'ERP qu'il
représente.

? Consulter plusieurs intégrateurs augmente la chance de trouver le bon intégrateur qui peut
mener le projet à bien et qui maitrise mieux l'ERP qu'il représente.

Le chef du projet de mise en place de l'ERP doit bien s'organiser en interne pour cette étape du
projet avant de rencontrer les intégrateurs. Il ne doit pas les rencontrer seul. Il doit inviter au
moins une personne de chaque processus considérés à priori concernés par l'ERP. Il vaut mieux
que cette personne soit le maitre du processus ou la personne qui a été identifié personne-clé
pendant la phase d'analyse des besoins.

Généralement, les maitres des processus qui peuvent être des chefs services ou des directeurs
n'ont pas nécessairement les motivations suffisantes ou les bonnes connaissances pour pouvoir
décider quel est l'ERP qui répond au mieux aux besoins métiers de son processus car il n'est pas
forcement impliqué dans les détails du niveau opérationnel. C'est pourquoi la présence d'une
personne clé du processus est beaucoup plus bénéfique.

Mais, il n'est pas question que ces prétextes soient une excuse pour que les mangers n'assistent
pas activement au choix du futur ERP. Comme en phase d'analyse des besoins, il faut toujours
considérer l'ERP comme un projet d'entreprise en impliquant l'ensemble des employés. Selon
Christophe Letellier « La possibilité de bénéficier d'une vue synthétique et en temps réel des
informations pour

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23

accélérer leur assimilation et faciliter la prise de décision est vitale »29. Il considère aussi que «
L'ERP doit devenir suffisamment simple pour encourager les cadres supérieurs à l'utiliser et y
contribuer ».
En plus que la détermination de la liste des ERP, des intégrateurs et des participants aux réunions
le chef de projet prépare un formulaire de Fiche d'évaluation de chaque ERP et chaque
intégrateur. Cette fiche doit être remplie par chaque participant juste après chaque réunion de
présentation. Elle doit être sous forme de question fermées ou des questions à échelles de
préférences et quelques champs pour les commentaires. Ces questions peuvent être regroupées
dans au moins deux axes, un axe autour de l'ERP et un axe autour de l'intégrateur. Il est à noter
qu'il faut bien élaborer cette fiche d'évaluation moyennant le bon choix des critères
d'évaluation, leurs criticités et leurs pondérations. Faire recours à un consultant expert ou à des
sites internet tels que celui de Gartner peut aider à l'élaboration de cette fiche d'évaluation30.

Aussi parmi les fonctionnalités sur lesquelles des questions d'évaluation doivent être intégrées
au niveau de la fiche d'évaluation les fonctionnalités qui caractérisent les nouvelles générations
d'ERP. Ce sont les ERP non seulement orienté vers les services et disponibles sur le web et sur le
mobile mais aussi qui sont plus communicants et plus collaboratifs. A ce sujet Duncan Angove
considère que « l'activité sociale doit être intégrée dans l'ERP de façon à ce que les objets du flux
d'actualités telles que l'évolution des documents soient directement extraits de l'ERP »31.

Les fiches d'évaluation remplies par les participants seront traitées par la suite par le chef de
projet ou l'un de ces collaborateurs suivant une grille de notation élaborée lors de l'élaboration
de la fiche d'évaluation pour servir au calcul du score global pour chaque ERP et chaque
intégrateur. Par la suite de ce traitement, le chef de projet rapportera le résultat à la Direction
Générale, qui est le maitre d'ouvrage dans le présent projet, pour sélection finale de l'ERP et
l'intégrateur. Suite à cette sélection commence la négociation et établissement du contrat.

2. Négociation et établissement du contrat

La négociation de contrat est aussi une étape importante du projet de mise en place d'un ERP
dans la mesure où elle permet, si elle est bien menée, de partir sur des bases solides que ce soit
sur le plan financier du projet ou sur le plan des obligations de chacun des parties prenantes.

Pour qu'elle soit bien menée, elle devrait être menée par le chef du projet en collaboration avec
la direction des achats, chacun dans son domaine de compétence. Ceci implique que la
négociation peut être étalée sur deux étapes. La première étape qui est à la charge du chef du
projet portera sur le plan d'exécution du projet et ses spécificités techniques telles que
l'affinement de l'architecture système, la configuration et la personnalisation à mettre en place.
La deuxième étape qui est à la charge du responsable des achats portera sur les prix des
acquisitions et de la main d'oeuvre qui seront assurés par l'intégrateur.

29 Le défi d'un ERP : séduire le top management, Christophe Letellier, http://www.erp-


infos.com, 05/09/2013.

30 Annexe 8 : Exemple de critères d'évaluation des ERP

31 L'ERP moderne est souple, verticalisé et social, Duncan Angove, http://www.erp-infos.com,


21/01/2013

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24

Les compromis établis entre la société et l'intégrateur donneront lieu à l'établissement du


contrat. Ce dernier doit être bien examiné par le chef du projet et surtout par le gestionnaire des
contrats de la société, s'il existe, sinon le chef du projet peut faire recours à une expertise tierce
partie pour lui assurer cette tâche.

Dès la signature du contrat par les deux parties l'intégrateur doit commencer l'exécution du
projet à la date convenu dans le contrat. Il doit tout d'abord élaborer le planning d'exécution du
projet et le présenter pour révisions et validation par le chef du projet (client). Ce livrable est
primordial et doit couvrir toute les étapes, de l'installation jusqu'au accompagnement après
mise en production (Early Life Supporte). Il doit couvrir aussi la maintenance de l'ERP que
l'intégrateur doit assurer. Cependant, il est indispensable de bien préciser les obligations et droit
de chacune des parties contractantes notamment en termes de SLA32 et en termes de
clarification et délimitation du périmètre de la maintenance de celui de demande de
personnalisation.
3. Installation, paramétrage et test

Etant donné que le présent projet est un projet de mise en place d'un nouveau ERP qui prend
place d'un ancien ERP il est évident qu'il comportera une activité supplémentaire par rapport à
un projet de la mise en place d'un ERP pour la première fois dans une société donnée.

Comme en planification du projet qui doit prévoir cette activité supplémentaire, l'exécution du
projet aussi donne lieu à cette activité et leur donner une grande attention car à ce niveau que
les enregistrements dans l'ancien ERP vont être migrées vers le nouveau ERP. C'est l'historique
de toutes les transactions de la société effectuées moyennant l'ancien ERP qui doit rester
pérenne. Cette migration doit être bien étudiée et bien exécutée par l'intégrateur en inspectant
de façon profonde l'architecture de la base des données de l'ancien ERP.

L'installation d'un ERP requiert un travail préliminaire de préparation de l'infrastructure


informatique matérielle et système sur lequel sera implémenté l'ERP. Selon le plan du projet et le
choix de la société, cette infrastructure peut être locale où la société achète, installe et configure
le matériel et systèmes informatiques nécessaires à l'accueil de l'ERP, ce qui est le cas de la
société Bouchamaoui Industries. Si la société opte pour le Cloud elle peut dans ce cas
implémenter l'ERP soit en mode IaaS, PaaS ou aussi en mode SaaS. L'annexe 7 illustre ces
différentes notions33.

Une fois l'installation du nouveau ERP et la migration des données sont bien effectuées
l'intégrateur commence à paramétrer l'ERP et notamment à mettre en place les
personnalisations nécessaires. Il est à noter que les personnalisations aident la société à adapter
au maximum l'ERP au fonctionnement de ces processus mais beaucoup de personnalisation peut
freiner les mises à jour de la version mise en place vers les nouvelles versions car il est difficile
que l'éditeur envisage toutes les personnalisations de tous ses clients dans les nouvelles
versions.

32 SLA : Service Level Agreement

33 Annexe 9 : Illustration sur le Cloud Computing


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Par la suite, l'intégrateur accompagné du Service Système d'Informations effectue les tests sur
l'ERP mis en place pour vérifier qu'il est bien fonctionnel par rapport à toutes les règles et
conditions convenues. Durant cette phase du projet l'intégrateur corrige tous les
disfonctionnements et toutes les erreurs constatées. Les tests sont de grandes importance car
elle aide l'intégrateur de minimiser autant que possible voire éliminer définitivement tout
disfonctionnement et toute erreur pour qu'elles ne rencontrent pas les futurs utilisateurs surtout
pendant la période de formation et des premières semaines d'exploitation. Malgré que de tels
incidents et problèmes soient inévitables il faut que l'intégrateur à l'aide de l'équipe du système
d'information du client essaie de minimiser leurs impacts non seulement sur le travail des
utilisateurs mais surtout sur leurs perceptions et acceptation du nouveau ERP. Pour y arriver
l'intégrateur et l'équipe du projet (client) peuvent faire référence aux bonnes pratiques du
domaine des IT comme par exemple « la transition des services » dans ITIL qui aborde beaucoup
d'aspects tels que la planification et soutien de la transition, la gestion des changements, la
gestion des déploiements et mise en production, le test et validation et l'évaluation des
changements.

4. Formation

La formation est définie par Larousse comme étant une « action de donner à quelqu'un, à un
groupe, les connaissances nécessaires à l'exercice d'une activité »34. Elle est une étape très
importante de la mise en place d'une nouvelle solution informatique. Cependant, la formation
sur l'administration et l'exploitation du nouveau ERP a au moins deux principaux effets sur les
futurs utilisateurs.

D'abord, la formation constitue la découverte par les utilisateurs de la nouvelle solution c'est
pourquoi il faut faire attention car les attitudes des personnes sont généralement influencées
par les premières impressions. C'est pourquoi il est préférable, que dans le cadre de la conduite
du changement, de présenter aux groupes d'utilisateurs les avantages que le nouveau ERP leurs
apporte et spécialement dans le module sur lequel ils seront formés.
Ensuite, vient l'étape la plus importante de la formation qui est la formation même sur
l'administration et l'utilisation du nouveau ERP. Cette étape aura des conséquences très
profondes sur son exploitation par l'organisation c'est pourquoi l'intégrateur à l'aide du chef du
projet doit bien se préparer et préparer le contenu de la formation. Une formation bien
préparée et bien orientée motive les utilisateurs à l'exploitation du nouveau ERP alors qu'une
formation mal préparée ou mal orientée peut provoquer une déception et un refus de la
solution que le nouveau système apporte. Dans ce dernier cas, même si les utilisateurs savent
que « le mal est fait » du fait que la société est engagée dans la nouvelle solution et qu'ils
doivent l'utiliser ne vont pas participer activement à son amélioration jusqu'au son adéquation
avec leurs besoins métiers.

Dans le cas du présent projet, pour mieux approcher les utilisateurs de la nouvelle solution il est
possible de faire la formation sur une copie de la base de données réelle de la société qui
contient les

34 Définition dans Larousse du terme Formation, www.larousse.fr

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informations migrés de l'ancienne base de données. Sinon, la formation peut être faite sur une
base de données où tous les données sont fictives.

Une formation n'est bien menée que si elle est réalisée suivant un plan de formation bien
élaboré et bien ciblé et qui aboutit à des bons résultats non seulement en termes de réalisation
des performances attendues de l'exploitation du nouveau ERP mais aussi en termes de son
amélioration continue à travers les feedback des utilisateurs et leurs implications à son utilisation
et son amélioration.

5. Mise en production et accompagnement


La mise en production d'une application informatique dans une organisation donnée peut être
un évènement ordinaire ce qui n'est pas évidement le cas de la mise en production d'un
nouveau ERP qui prend place d'un autre auquel les utilisateurs sont habitués depuis une
décennie tel que le cas chez Bouchamaoui Industries.

Certes, la mise en production du nouveau ERP est, pour différentes raisons, un évènement
marquant autant que pour l'utilisateur qu'à la société d'une manière générale. L'utilisateur a des
réflexes liés à l'ancien ERP et il trouvera des difficultés à s'adapter facilement et rapidement aux
nouveaux menus, aux nouvelles fonctionnalités ou nouveaux flux d'information. Tout ce
changement de l'environnement et de l'ergonomie de l'outil informatique moyennant lequel
l'utilisateur accomplie son travail cause pour la société un ralentissement de l'exécution des
taches ce qui diminue la performance des processus et affecte la qualité de leurs livrables. D'où
la question qui se pose : Comment faire face à une situation pareille ?

Tout simplement, la réponse est que c'est inévitable et il faut bien planifier toute les opérations
de ce jour « j » de mise en production du nouveau ERP et de bien veiller à leurs bonne
exécution. Aussi, il faut bien anticiper tous les risques possibles et les bien gérer quand ils se
réalisent. La réponse s'avère donc facile et évidente mais l'application est beaucoup plus difficile
car plusieurs facteurs affectent négativement, directement et indirectement, la mise en
production du nouveau ERP.

Avant tout, le chef du projet doit prendre en compte que la planification et l'exécution ne sont
pas seules tributaires de la réussite de la mise en production. Il doit être conscient et vigilant
quant à la bonne exécution par l'intégrateur de toutes les étapes qui précèdent la mise en
production car s'il y avait lieu, par exemple, à une mauvaise exécution des étapes de
paramétrages, de migration des données, de tests ou de formation la mise en production va faire
remonter tous les incidents et problèmes en relation au moment de la mise en production.

Etant donné qu'il est inévitable de rencontrer ces incidents et problèmes et surtout la
dégradation des services et de leurs qualités, toute l'équipe du projet de mise en place du
nouveau ERP doit être bien prête à offrir, surtout avec une grande patience, un excellent
accompagnement de tous les utilisateurs qui rencontrent des difficultés voire des problèmes liés
au fonctionnement ou à l'exploitation de ce nouveau ERP. Pour réussir l'accompagnement des
utilisateurs il faut mettre toute l'équipe du projet en état d'alerte pour intervenir le plus
rapidement possible à chaque demande. Mais puisque il arrive qu'une équipe
d'accompagnement ne peut pas répondre en même temps à toute les demandes elle doit alors
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les bien prioriser en fonction du degré d'urgence et du degré d'importance. Cette priorisation est
de grande valeur dans la mesure où elle permet à l'équipe projet d'avoir une bonne vision sur
l'état du lieu de la mise en production et elle permet aussi de bien gérer ses ressources en
compétence ce qui contribue beaucoup à la réussite de l'accompagnement et par conséquent de
la mise en production du nouveau ERP. Il est fortement recommandé de faire recours, pendant
cette phase du projet, à certaines références de bonnes pratiques tel qu'ITIL qui décrit la phase
du « Early Life Support », cité précédemment dans ce chapitre.

6. La conduite du changement

Mettre en place un nouveau ERP c'est en fait changer la façon dont les employés exécutent leurs
taches. C'est pourquoi le chef du projet de mise en place du nouveau ERP doit maitriser ce
changement durant toutes les phases du projet.

En effet, le nouveau ERP à mettre en place est un moyen pour l'organisation pour mettre à
niveau ses processus pour les rendre plus performants et pour que leurs livrables soient de
meilleure qualité. Cette mise à niveau permettra à la société de réaliser au fil du temps un
progrès ce qui rassurera de plus en plus sa pérennité. Mais il faut savoir que « Le progrès est
impossible sans changement, et ceux qui ne peuvent pas changer leurs esprits ne peuvent rien
changer»35. D'où la mission fondamentale du chef du projet pour changer les attitudes des
employés qui résistent au changement et assurer une bonne conduite de changement
permettant de mener à bien son projet. Il doit être conscient que les sources de résistance au
changement sont de deux types : Sources individuelles et sources organisationnelle.

« Les sources de la résistance individuelle au changement sont les habitudes, la sécurité, les
facteurs économiques, la peur de l'inconnu et le traitement sélective de l'information alors que
les sources de résistance organisationnelle au changement sont l'inertie structurelle, l'inertie des
groupes, l'intérêt limité au changement, la menace pour les expertises, la menace pour
l'établissement des relations de pouvoir et la menace pour l'établissement des allocations des
ressources »36. Le chef du projet doit alors identifier au préalable les différentes réactions
possibles et repérer les individus par rapport à ces réactions pour agir en conséquence selon un
plan d'action préétabli. Le graphique ci-dessous illustre les réactions face au changement au fil
du temps.

35 Citation de George Bernard Shaw

36 Cours DESMSI de l'IACE: Module Organisation et système d'information. Document :


Organizational culture and change, Daniel Van Den Hove.

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Graphique 7 Etats des individus face au changement - Source: enoraconsulting.com

Pour faire face aux différents états des individus face au changement et à leurs différents types
de résistance, le chef du projet doit considérer l'ERP comme un projet d'entreprise en impliquant
l'ensemble des collaborateurs et il doit aussi, à l'aide de son équipe, élaborer un plan de
conduite du changement. Cependant, « Il ne faut pas négliger les dimensions sociales et
humaines du projet ERP. Comme il touche à l'outil de travail quotidien d'une grande partie de
l'entreprise, il est susceptible d'impacter les relations humaines et sociales »37.

Le chef du projet est appelé non seulement à préparer les utilisateurs à accepter le nouveau ERP
et les nouvelles règles d'exécution de leurs taches mais aussi préparer les parties prenantes de
l'activité de la société. « L'accompagnement du changement ne doit pas se limiter au public
interne de l'entreprise, il faut également informer les partenaires externes (les fournisseurs et
les clients qui devront s'adapter au changement, notamment dans le cadre d'échanges de
données informatiques) et même établir un plan de communication externe »38

Plusieurs axes de conduite du changement auxquels le chef du projet peut consacrer ses efforts
pour élaborer le plan de conduite du changement. L'exemple en annexe 8 illustre les axes de
conduite du changement d'un projet informatique mené par un cabinet de consulting pour le
compte d'Orange Côte-d'Ivoire Telecom39. Ces axes sont l'évaluation des besoins en
accompagnement du changement, le cadrage de l'accompagnement du changement, l'analyse
des impacts du changement, l'expérimentation de la situation de travail cible, l'élaboration du
plan de formation, l'élaboration du plan de déploiement, l'élaboration du plan de
communication et enfin la rédaction du manuel utilisateur. Ces axes ne sont qu'un exemple qui
peut être adapté à d'autres projets informatique. Il est toutefois possible

37 Manager avec les ERP, 3ème édition, Jean-Louis Lequeux

38 Management d'un projet ERP, Acké Missamou, 2007, http://www.memoireonline.com

39 Annexe 10 : Exemple : Axes de conduite du changement.

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de faire référence à d'autres expériences et bonnes pratiques voire à des experts consultants du
domaine.

D. CONCLUSION

L'exécution du projet d'implémentation d'un nouveau ERP est, d'après plusieurs expériences, est
la phase la plus longue ou plus précisément la phase qui consomme environ un peu plus de 50%
du total homme/jour de tout le projet. L'exécution doit être alors bien maitrisée que ce soit par
le client ou par l'intégrateur. Une bonne étude du projet et une bonne préparation de
l'implémentation et surtout une bonne conduite de changement sont certainement des facteurs
clés de réussite de l'implémentation auxquelles doit se rajouter une grande confiance et une très
bonne entente entre tous les membres de l'équipe projet (intégrateur-client). Mais il ne faut
surtout pas se contenter de tous ses facteurs pour espérer la réussite. Il ne faut jamais oublier de
définir des indicateurs de contrôle de toutes les phases et activités du projet et de les surveiller
régulièrement selon des fréquences définies au préalable. Ces indicateurs sont le seul moyen qui
permet de savoir où se positionne le projet par rapport au budget, délais et qualité et quelles
rectifications doivent être faites. Faire recours au PMBOK ou à ITIL ou à d'autres références du
domaine de management et particulièrement de la gestion des projets informatiques ou aussi à
des experts peut aider à l'élaboration de ces indicateurs de contrôle.

Tout projet abouti à une date de fin mais n'est pas évident qu'il soit clôturé. C'est pourquoi le
chef du projet de mise en place d'un ERP doit être vigilent en définissant, en commun accord
avec l'intégrateur, les conditions selon lesquelles le projet sera considéré couturé et les
documents qui concrétisent sa clôture. D'habitude les indicateurs de contrôle du projet jouent
un rôle essentiel dans la décision de clôture.

V. ACTIVITES DE POST-IMPLEMENTATION DU NOUVEAU ERP

La clôture du projet de mise en place d'un ERP ne signifie pas qu'il ne reste rien à faire par
l'équipe du système d'information. Au contraire tout un travail lié à l'exploitation de l'ERP doit
être fait tout au long de son existence dans la société. Ce travail consiste à la gestion des
incidents, à la gestion des problèmes, à la gestion des évènements, à la gestion des requêtes et à
la gestion des accès. Sans ce travail quotidien, l'ERP, et éventuellement tout autre logiciel, finira
par être abandonné.

Un nombre élevé d'incidents, de problèmes, de requêtes ou de demandes d'accès signifie que


soit les besoins n'étaient pas bien identifiés et bien formulés soit que l'ERP choisi et mis en place
n'est pas celui qui répond convenablement aux besoins métiers soit aussi que les utilisateurs
n'ont pas été bien formés à l'utilisation de l'ERP. Sauf pour les requêtes, si son nombre est élevé
c'est que peut être les utilisateurs trouvent intérêts et satisfaction de l'ERP et veulent l'exploiter
encore beaucoup plus. Donc, il est nécessaire que l'équipe du système d'information assure un
suivi rigoureux et de près du nouveau ERP mis en place pour bien gérer son exploitation et
analyser son efficacité et surtout évaluer le degré auquel il a rempli les fonctions attendus par les
utilisateurs. Aussi, il est obligatoire que le chef du projet évalue le degré auquel le projet de mise
en place du nouveau ERP a rempli les fonctions attendu par la direction générale dans la feuille
de cadrage et le tableau du cahier des charges fonctionnel présentés précédemment. Ces
évaluations sont obligatoires pour situer l'ERP par rapport aux attentes de

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l'ensemble de l'organisation. Un rapport d'évaluation devra être élaboré et présenté par le chef
du projet à la direction générale.

Etant évident que tout travail ne peut pas être parfait, certainement l'ERP mis en place ne le
peut pas aussi. C'est pourquoi, sur la base du rapport d'évaluation de l'ERP et de la gestion des
incidents, problèmes, requêtes et demandes d'accès le responsable système d'information doit
mettre en place un plan d'amélioration continu de l'ERP pour qu'il évolue de façon continue.
Plusieurs approches peuvent être adoptées pour la mise en place d'un plan d'amélioration
continue telle que l'approche d'ITIL qui tourne au tour d'une amélioration continue en sept
étapes ou aussi tout simplement l'approche de Roue de Deming.

Les activités de post-implémentation soutiennent et renforce le succès définitif du projet de


mise en place d'un ERP.

D.E.S. en Management des Systèmes d'Information IACE - ICHEC Entreprises - 2013

CONCLUSION GENERALE

Le projet de mise en place d'un ERP ne peut être réussi que s'il est considéré un projet
d'entreprise auquel tous les employés adhèrent et participent. Un chef de projet informatique
doit maitriser la gestion des différents aspects et phases du projet en faisant références aux
bonnes pratiques du domaine de management et du domaine informatique car « en réalité, de
nombreuses entreprises se retrouvent face à un monstre qu'elles n'osent plus affronter. Toute
tentative de mise à niveau de l'une de leurs applications ou développements spécifiques pourrait
entraîner l'écroulement de l'ensemble du système et le risque encouru par l'entreprise est tout
simplement beaucoup trop important »40.

Le responsable du système d'information ne doit pas considérer l'ERP « la baguette magique »


par laquelle il va résoudre tous les problèmes de l'organisation et que c'est aux outils
informatique seuls revient la résolution des dysfonctionnements et l'amélioration des
performances des processus. Il doit donc bien maitriser la conduite du changement et bien
veiller à l'amélioration continue de la solution mise en place. L'application informatique idéale
n'existe pas et il existera toujours des besoins métiers non couverts.

L'intérêt d'intégrer des applications et particulièrement un ERP est de permettre aux managers
de l'entreprise de pouvoir prendre plus rapidement des décisions. L'ERP doit participé à créer
une vision managériale des informations gérées. Aussi, « L'activité sociale doit être intégrée dans
l'application de façon à ce que les objets du flux d'actualités soient directement extraits de
l'application »41 car de nos jours les réseaux sociaux sont devenus le moyens le plus répandu de
la recherche et partage d'informations. Les fonctionnalités qu'ils mettent à la disposition des
utilisateurs ont changé leurs comportements et leurs perceptions des outils informatiques.

La nouvelle génération d'ERP tendent à évoluer vers l'adoption des fonctionnalités des réseaux
sociaux ce qui leurs permettra peut-être de consolider encore leurs forte position sur le marché
informatique et faire face aux nouvelles tendances des entreprises à adopter des applications
hétérogènes spécialisées interconnectées par des web-services. Toutefois, c'est l'orientation
stratégique et les spécificités des entreprises qui dirigent le choix des solutions à mettre en place
et il revient au chef du projet informatique de tout mettre en oeuvre pour réussir son projet et
d'en tirer les leçons.

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40 L'ERP moderne est souple, verticalisé et social, http://www.erp-infos.com, 21/01/2013.

41 Idem.
D.E.S. en Management des Systèmes d'Information IACE - ICHEC Entreprises - 2013

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BIBLIOGRAPHIE

COURS

· Cours DESMSI de l'IACE : Module Organisation et système d'information. Document :


Organizational culture and change, Daniel Van Den Hove.

· Cours DESMSI de l'IACE : Conception des systèmes d'information, Sami Gabsi.

· Cours DESS MIAGE : ERP, Université Nice Sophia Antipolis.

· Mémoire : Management d'un projet ERP, Acké Missamou, 2007 OUVRAGES

· PMBOK 5ème édition, PMI, 2013.

· L'analyse fonctionnelle, Jean-Marie Virely, ENS Cachan, 2004.

· Guide pour les professeurs : Analyse fonctionnelle, F. Audry et P. Taillard. Academie Versaille,
2010.

· Introduction aux systèmes d'information, 2ème édition, 2003, James A. O'Brien


· PM Crash Course for IT Professionals, Rita Mulcahy.

· APTE : méthode universelle d'analyse fonctionnelle

· Manager avec les ERP, 3ème édition, Jean-Louis Lequeux NORMES ET AUTRES REFERENCES

· Norme ISO 10006-2003, Organisation Mondiale de Normalisation.

· Norme AFNOR X50-151

· ITIL Foundation v3

· ERP Magic Quadrant Report 2010, Gartner.

· Citation de George Bernard Shaw SITES WEB

· http://www.cio.com

· http://www.erp-infos.com

· http://www.entreprise-erp.com

· http://www.camagazine.com

· http://www.si.ens-cachan.fr
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· http://unice.fr

· http://www.larousse.fr

D.E.S. en Management des Systèmes d'Information IACE - ICHEC Entreprises - 2013

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