PHILIP B.

CROSBY

EL DULCE ARTE
DE SALIRSE CON
LA SUYA
Aprenda de lograr lo que quiere…
¡por la buena!
¿Le agradaría hacer exactamente lo que quiere y lograr exactamente lo
que quiere y lograr que los demás haga exactamente lo que usted desea?

Este libro práctico, ingenioso y realista le mostrará cómo dominar las

situaciones que afectan a las personas, a través de la conversación franca,
profunda psicología e interesantes casos típicos, de tal modo que todos
queden felices con el resultado.

Philip B. Crosby le revelará el secreto para reconocer los problemas creados

por los demás, analizarlos y actuar de tal forma que usted logre salirse con
la suya con la aprobación general.

El dulce arte de salirse con la suya abarca una amplia gama de intereses y
situaciones que forman parte de la vida diaria: conflictos familiares, la
motivación a los subordinados, el logro de un ascenso o de un aumento, la
realización de un buen negocio. Si usted tiene un problema práctico de
relaciones humanas, encontrará en estas páginas orientación y aliento.
Contenido
Prefacio .......................................................................................4
El concepto del dominio de situaciones ...........................................7
Introducción al dominio de las situaciones ......................................8
Leyes de Crosby para el dominio de situaciones .............................14
La situación del patrón contra la paz y la quietud ...........................40
Guía para el análisis de las situaciones .........................................45
El A B C del dominio de situaciones ...............................................47
La situación de la conspiración de las ligas pequeñas ......................55
La situación del ejecutivo veterano y la idea ..................................61
La situación del personal belicoso .................................................68
La situación de la renuencia a la superación ..................................81
Guía para la prevención de situaciones .........................................95
El A B C de la prevención de situaciones ........................................96
La situación de la nueva planta ..................................................104
La situación del informe sobre el problema ..................................113
Cuidado con los "Yo" en el dominio de situaciones ........................124
Lo que le pagan por hacer algo no lo convierte en profesional .........129
Situaciones para practicar cómo evitarlas ....................................131
Guías para los que meditan ........................................................142
Prefacio

Lo que identifica a alguien que domina las diversas situaciones es

lo siguiente: ¿Es capaz de organizar su mundo personal en tal
forma que pueda hacer lo que quiera y que al mismo tiempo todos
estén felices del éxito que alcanza?
Lo anterior quizá parezca la definición de un niño mimado,
porque eso es precisamente lo que consiguen. La diferencia es que a la
gente no le agradan los niños caprichosos, ni tampoco los admiran.
Les gusta una persona que domine las situaciones porque precisamente
él así lo decide.
Es mi deseo que esté poseído de un anhelo incontrolable de obtener
un ambiente similar para sí mismo, porque, si ese es el caso, leerá este
breve libro con mucha atención.
Permítame un ejemplo. Tenía el problema de identificar a los
líderes de una operación funcional específica, esparcidos por todo el
mundo. Trescientos hombres desempeñaban la gerencia. Después de
ponderarlo por algún tiempo, envié a cada uno de ellos una invitación
para que nos reuniéramos en Nueva York. Con toda intención, el
membrete oficial no estaba en la carta; y no mencioné la futura
reunión a los altos ejecutivos para evitar que le dieran un aire de
autoridad. Veintiuno de esos hombres acudieron a la cita. Eran
aquellos que controlaban su gerencia óptima, eran los líderes
pensantes. Cinco años de experiencia con el total de los 300 no
identificó a ningún otro.
Si preguntamos a la mayoría de los gerentes cuál es su principal
problema, nos dirán que su jefe no entiende. Lo mismo dirá el casado
de su esposa, y así sucesivamente hasta la próxima generación. Los
que saben dominar las situaciones se aseguran de que todo el mundo
comprenda, y lo consiguen porque todo lo explican en términos que
llegan al corazón de los que necesitan comprenderlo.
 No soy un hombre técnico en un mundo de tecnología. Los
asuntos técnicos no tienen interés para mí excepto en su forma
abstracta. Hubo un tiempo en que tenía a mi lado un intérprete que
me explicaba lo que decían mis ingenieros. Era algo semejante a las
películas del oeste en las que el guía se dirigía al oficial de caballería con
aquel:
-Dice este que...
Se me ocurrió hace algunos años que los problemas, técnicos o
no, no existen sino hasta el momento en que alguien los identifica y
describe. Ahora bien, la persona que lo hace invariablemente lo
enfoca desde el punto de vista de sus propios intereses, o prejuicios, y
entonces lo esencial es saber cómo obtener una información fidedigna
de la situación real de los participantes. Una vez que se conoce esta, la
solución es fácil.
Es mi convicción de que todas las grandes guerras tuvieron por
origen el hecho de que las personas que las decidieron no
comprendieron bien la situación. Y una vez que se vieron
comprometidas, no pudieron encontrar una manera de retractarse sin
perder. Y por ellos sufrimos todos. Nuestra propia Guerra Civil fue
solo un concurso de baladronadas durante los primeros 18 meses, hasta
que se perdió el control. Los hombres que tenían las cartas fuertes
descubrieron que los acontecimientos les arrancare repentinamente el
dominio de la situación. Parece que la batallas tienen poco que ver con
los resultados de la guerra.
Las únicas guerras honestamente llevadas hasta ahora fueron las
que se desarrollaron entre pequeñas unidades políticamente
independientes, como las tribus, los ducados, y otras semejantes. No
ocultaron su motivo: la codicia. Cuando una tribu peleó con otra fue
para arrebatar) sus pertenecimos. Las naciones complican el asunto
con sus lemas de honor, libertad, y tantos otros conceptos que
tienen diferentes significados para las distintas personas. En cambio se
puede comprender y apreciar la codicia.
Nosotros como individuos, entablamos innumerable guerras
personales. Será tal vez contra algo tan importante como la
Estructura del Poder, o quizá tan solo contra un empleado de
mostrador. De todas maneras, se no juzga constantemente y se nos
encuentra deficientes competentes. A medida que uno se crea una
reputación d ser capaz de hacer frente a lo que venga, se le pone meno
a prueba.
Cada uno de nosotros actúa individualmente y tiene oportunidad
de tener guerra o paz dentro de su propio mundo según Su deseo.
Todo lo que realmente importa es que tan bien sabe evitar los
problemas, y con que maestría resuelve los ya existentes. Aquellos que
lo hacen prosperan. Los que no lo logran, encuentran excusas.
 Se han formulado cuidadosamente, con el ensayo y c error, las
pautas de pensamiento para el Análisis de Situación y la de
Prevención de Situación que aquí se, incluyen. Cualquier falla que
encuentre en ellas es mía y de nadie más. Estoy convencido de que sí
funcionan porque las uso a diario. Me interesaría descubrir si temblé)
le son útiles a usted.
Se escribió este libro con énfasis en las situaciones de Ia vida real
como base para analizar estas guías del pensamiento descubre alguna
semejanza con alguien que conoce, no se lo diga. Por lo que yo puedo
decir, no se tomó a ninguna persona real como objeto de estas
historias, que son totalmente hipotéticas.
Deseo expresar mi gratitud a mi esposa Shirley, quien además
de soportar incontables molestias cuando empecé a escribir, ha
tenido la paciencia de leer críticamente los resultados, palabra por
palabra, y con dulzura ha señalado a mis oídos incrédulos, lo que
era ilógico o engañoso. Todo lo que realice se deberá a su apoyo,
comprensión y cariño. Además, al igual que el campo de golf Tamarack
y el F.C. de New Haven, me ayuda a ser humilde.
Debo un voto de gratitud a Luisito, el conserje del Westbury-
Brussels, que me guarda lo que era mi máquina de escribir y es ahora
nuestra máquina.
Se suele terminar un prefacio con la declaración de que existen
innumerables personas que merecen la gratitud del autor, pero que
no se mencionan por falta de espacio. Me gustaría cambiar esa
regla esta vez y enumerar algunas de las personas con quienes he
convivido al pasar de los años y que, en mi opinión están en la
categoría de profesionales como personas que dominan las
situaciones. Si existiera alguna vez la Sociedad de Dominadores
de Situaciones, calificarían como socios fundadores. Parece que
siempre logran lo que se proponen.
H.A.C. Anderson, Rich Benett, Bud Blandford, Georges Bore!, Peggy
Cox, Virginia Creed, David Crosby, John De Lorean, Dick Dertinger,
Tim Dunleavy, Carl Foster, Frankie Franklyn, Harold Geneen, Ned
Gerrity, Jim Halpin, Harry Hamm, Jack Hanway, Russ Hulbert, Virginia
Knauer, Herb Knortz, Dave and Joe Lefferman, Jim Lester, Ed Monk,
Bud Morrow, Ed Schaffer, Dick Silver, Sam Snead, Herman Staudt,
Maury Valente, Bob Vicent, Werner Von Braun, G.T. Willey, Ray Woody.
Obviamente no mencioné a muchas personas. Solo he incluido
aquellas a quienes he visto en acción.
Este libro está dedicado y es propiedad de mis hijos Philip y
Phylis. Conocen bien el modo de arreglárselas...
Phil Crosby
El concepto del dominio de situaciones

Se educa a la gente en la creencia de que las cosas nada más les

suceden, y que no se puede hacer gran cosa al respecto. Así pues, se
concentran en un campo determinado para ganarse la vida y darle
algún significado a su existencia. Cuando se les presentan situaciones
fuera de este campo específico, se sienten inseguros y se enfrentan a
ellas como pueden. Lo que suele suceder es que pierden cada vez más
terreno y estos resultados desarrollan una actitud más cínica con la
edad.
Sin embargo, no tiene que ser así. Cualquiera con capacidad
promedio es capaz de dominar las circunstancias fácilmente, si está
dispuesto a seguir una pauta lógica de pensamiento. No es difícil
aprenderla, y es susceptible de ensayarse hasta la perfección al aplicarla
dentro del propio campo de acción. Los éxitos concomitantes crean
confianza en sí mismo.
Las situaciones solo involucran a las personas, y estas no son
realmente muy complicadas en lo que respecta a sus necesidades y
acciones. Solo se proponen "salirse con la suya".
El que domina las situaciones es capaz de conseguir lo que quiere
y lograr que la gente lo acepte, si permanece tranquilo y objetivo
mientras sigue su programa lógico de acción.
Introducción al dominio de las situaciones

Quizá haya notado que el mundo no se diseñó especial mente para

usted.
Cada día confrontamos la lucha de ajustarnos al mundo o de
adaptarlo a nosotros, lo que no resulta necesaria mente un proceso
desagradable. La vida puede ser feliz llena de sentido y agradable, si se
cumple con el único requisito de resolver acertadamente las
situaciones que en forma continua nos presenta nuestro ambiente social
de negocios, político, familiar y físico.
El éxito promedio que mantengamos en esta actividad determinará
el grado de felicidad, de propósito y de placer, que disfrutemos. Así, el
dominio de las situaciones, y la estrategia para emplearlo, constituyen
una herramienta vital.
En alguna forma nos las arreglamos en la vida diaria sea para
despedir al marido por la mañana o para manipular un asunto financiero
internacional.
Por lo anterior, el que domina las situaciones ha de desarrollar un
método lógico y de fácil repetición para resolver cada una de las
dificultades a que se encuentre, y hacer al mismo tiempo que el incidente
resulte en su provecho. Tiene además que aprender a impedir en primer
lugar que la situación se le presente a él,
La prevención es más difícil. Salir de una situación de un modo o de
otro es más o menos instintivo, porque está sucediendo ahora, pero la
prevención es algo futuro, y si queremos evitarlo, es preciso reconocer
la posibilidad de que una situación difícil ocurra. Esto no es fácil ya que
requiere aceptar una conciencia de vulnerabilidad que es contraria al
sentimiento innato de inmortalidad que cada uno lleva en si. Así que el
enfoque ha de ser sistemático y disciplinario, o se fracasará.
¿Qué son situaciones?
Son acontecimientos que provocan que la gente enfrente y tome
decisiones para regresar su vida al estado anterior ala ocurrencia. Las
decisiones que toman, y las acciones que efectúan, determinan si el
resultado incrementará o disminuirá su satisfacción personal de la vida.
Tanto las oportunidades de éxito, come las de fracaso, son
situaciones. Mientras que la inmensa mayoría de las situaciones son
fáciles de comprender y de manejar por las personas dispuestas a
analizarlas correctamente, algunas no lo son. Si alguien cae al agua en
medio de la noche, tal vez quede paralizado para realizar cualquiera
acción efectiva, mientras el barco se aleja de su vista y se aproximan los
tiburones.
 Sin embargo, aquellos que se enfrentan a un jefe mal informado, a
una esposa iracunda, a un veliz que no puede cerrarse, o a una promesa
incumplida, saben que de alguna forma hallarán la solución. Su
preocupación ha de ser resolverlas siempre a su favor.
Para aprender a realizarlo, tenemos qué profundizar en el dominio
de las situaciones.
El problema al que nos enfrentamos para convertirnos en alguien
que domina efectivamente las situaciones es el mismo reto que nos
presenta nuestra vida diaria: ¿Cómo aprender lo bastante rápido por
medio de la experiencia y la educación a manipular toda clase de
situaciones posibles?
El ama de casa, el cartero, el programador de computadoras, el
chofer del autobús, el maquinista, la secretaria, el ejecutivo, el
constructor, el banquero, el soldado, el taxista, el corredor de bolsa, el
ingeniero, el esposo, el piloto, el administrador, el científico, el plomero,
el presidente de la logia, el anciano, el ministro, el demócrata, el
republicano, el pescador, el golfista, el padre, la madre, la hermana, el
hermano, la tía, el tío, el político, etcétera, tienen que aprender a
controlar las situaciones provocadas por otras amas de casa, carteros,
programadores de computadoras, chóferes de autobuses, y así
sucesivamente.

La dificultad proviene de dos causas fundamentales:

1. Ninguno de nosotros es solo una cosa sencilla, más bien es una
combinación de muchas ocupaciones, responsabilidades y deseos.
2. La mayor parte de las situaciones adversas son, al menos en
parte, provocadas por nosotros mismos.
A causa de estas dos características, nos inclinamos a considerar
cada situación a la defensiva, y solemos concentrar nuestros primeros
esfuerzos en demostrar que somos en realidad las víctimas inocentes de
la ineficacia o malevolencia de otros.
Considere:
1. Se para en doble estacionamiento durante dos minutos enfrente
de la tintorería y regresa a toda velocidad para encontrar una infracción
de cien pesos en su carro. Usted decide que no se ha provisto un
estacionamiento adecuado, que no podía haber hecho otra cosa, y que
otras violaciones al reglamento de tránsito se cometen por todos a
su alrededor. Se molesta que es precisamente a usted al que han
infraccionado.
2. Va a su restaurante favorito con un invitado importante. El capitán
de meseros lo saluda por su nombre pero confiesa que no puede darle
una mesa sin previa reservación. No obstante, hay mesas
desocupadas como usted puede observar claramente. Se siente
lastimado por esa ingratitud y apenado por la necesidad de buscar
otro lugar. Se diría que deberían atender mejor a sus viejos
parroquianos.
3. El departamento de producción había prometido que entregaría
cierto equipo a fines de mes, y usted había comprometido su palabra
con el cliente. De pronto se encuentra con que no se ha embarcado la
mercancía. Reprende con vehemencia al departamento de producción y
ellos le dicen que estuvo justificado. Usted sabe que no puede haber
una buena razón. ¿Por qué le fallaron?
4. Maneja por una carretera desierta muy entrada la noche. De
pronto se le revienta una llanta. Resulta que la llanta de refacción
también está baja. Mientras camina unos cinco kilómetros
tropezándose en la oscuridad, va ensayando la filípica que le va a
endilgar al gerente de la gasolinera. ¿Por qué será tan irresponsable?

Todas estas situaciones es posible que nos sucedan o que ya

nos han sucedido a cualquiera de nosotros. Nuestra reacción es típica
y predecible. La verdadera cuestión que hay que discernir parece ser la
que concierne a los derechos del hombre. Un tema que es
indudablemente noble y profundo. Una discusión exhaustiva de este
punto en particular en cualquiera de estas situaciones, causaría una
revuelta o aún quizá una revolución. Se trata de evitar las revoluciones,
o su promoción, en el dominio de las situaciones, porque parecen
reproducir la situación exacta que existía con anterioridad a la revuelta.
Esto meramente pospone la -solución de la situación.
Lo que nos ocupa aquí son dos aspectos: (1) cómo salir de la
presente situación ala que nos enfrentamos, y (2) cómo evitar que tales
situaciones nos sumerjan, empezando por no caer en ellas.
Apliquemos esas ideas a las situaciones que hemos descrito:
Salida número 1: Pague la infracción de $100.00 y envíe el
recibo de la multa al dueño de la tintorería, como la sugerencia
de que provea su clientela con un espacio adecuado para
estacionarse o que ofrezca un servicio gratuito de entrega a
domicilio. A lo mejor lo reembolsa. Pero recuerde que usted
estacionó mal el carro, no él.
PREVENCIÓN: Empiece por escoger tintorerías que tienen
estacionamiento.
Salida número 2: Deslice un billete de $50.00 al capitán de
meseros, en forma graciosa, y declare humildemente que se
acordará de hacer una reservación la próxima vez. Si regresa o
no ya es cosa diferente, pero es preferible no mostrar sus fallas al
diente.
PREVENCIÓN: Haga la reservación en forma rutinaria al
mismo tiempo que concierta la cita para la comida de negocios.
Ya sabe que así operan. En caso contrario, resígnese a añadir
$50.00 cada vez a su cuenta del restaurante.
Salida número 3: Escuche al personal de producción cuando
le expone sus justificaciones. Pudo haber sucedido que el cliente
pidió un cambio de última hora, o que la planta tuvo una
huelga, o aún que el producto fue defectuoso. Si la razón, fue lo
suficientemente poderosa para que no cumplieran con la palabra
empeñada, tal vez también sea lo bastante buena para que la use
con el cliente. Si no es muy convincente, hágase acompañar del
gerente de producción cuando vaya a dar sus explicaciones. Este
aprenderá una buena lección, y el cliente se sentirá adulado por
su atención.
PREVENCIÓN: Las personas que hacen promesas basándose
en informes de terceras personas merecen lo que les sucede.
Empeñó su palabra a la ligera. Tenía que haber estudiado sus
planes y programaciones, en primer lugar a fin de cerciorarse de
que disponía del tiempo adecuado para resolver cualquier
emergencia que se presentase.
Salida número 4: Puede manejar con una llanta baja tan
aprisa como puede caminar. Si viaja despacio, la llanta durará
quince o veinte kilómetros y usted tendrá cuando menos luz y
abrigo. Si no puede hacer otra cosa, permanezca en el carro. Si
ningún carro pasa por ahí durante la noche, le será más fácil cuando
amanezca. No empeore la situación.
PREVENCIÓN: ¿Cómo fue a dar ahí esa llanta baja? Cerciórese que
no fue usted el villano. ¿Cómo es que las llantas se desgastan hasta
reventar? A cualquiera se le puede bajar una llanta, pero los
reventones suceden con las llantas viejas y desgastadas. Nadie a quien
le interese evitar situaciones peligrosas se puede dar el lujo de
emplear equipo deteriorado.
Si estas discusiones no lo impresionan fuertemente, ensaye otros
ejemplos de la vida diaria: ¿Cómo una muchacha decente como tú se
metió en este negocio?, o ¿Cómo evito que se me meta el jabón en los
ojos?
Nosotros existimos en medio de situaciones. Las manipulamos. Las
situaciones nos manipulan. Todo lo que requerimos para controlar
nuestra vida es detectar, comprender y resolverlas. Los gerentes
pasan sus días, y la mayor parte de las noches, analizando sus
problemas. Estos constituyen su sangre vital. No obstante, pocos son
los que se toman el tiempo para comprender el meollo de sus
problemas. Esa es la diferencia entre los ejecutivos que agotan sus
corazones y no logran nada, y aquellos que son realmente competentes
aun cuando tengan aire de despreocupados. La lógica del dominio de
las situaciones le permitirá contarse entre estos últimos.
Considere lo que hacen estos funcionarios agotados por su trabajo.
Leen informes. Escriben informes. La lectura tiene su propia velocidad, y
todo gerente sabe que existen métodos para aumentarla. Los que
invierten su tiempo en ir a escuelas de lectura rápida, reciben su
recompensa. ¿Y qué me dice de la redacción de informes? ¿Supo de
alguien que trabajó hasta altas horas de la noche para escribir un
informe? Claro que sí. A lo mejor usted mismo lo ha hecho. ¿Por qué
requiere tanto acomodar y reacomodar papeles, rascarse la cabeza, y
corregir borradores? Solamente porque no comprende la situación.
¿Quién es capaz de escribir sobre algo que no entiende? ¿Por qué
dedicar tanto tiempo a la ejecución y tan poco a la comprensión?
Si realmente comprende el concepto del dominio de situaciones,
reducirá su esfuerzo personal a un mínimo. Eso le dejará tiempo para
organizar sus situaciones, relajarse felizmente mientras otros luchan por
leer e informar. Aún puede ser su propio yo.
Este método será de utilidad únicamente para el gerente que
aplique a conciencia el dominio de situaciones a la capacidad que ya
posee. ¿Es obvio? No necesariamente. Existen aquellos que buscan la
solución fácil, pero como ya sabe, no hay soluciones fáciles, hay
solamente filosofías consistentes. La consistencia vence, quiéralo o no.
El dominio de las situaciones no lo hará un supergerente, a
menos que conozca su negocio. Pero podrá conocer muy bien su
negocio y aún así, ser minigerente, a menos que prefiera controlar a
ser.
Solo existen dos categorías de gerentes: los que se superan y los
anticuados. Desafortunadamente los gerentes anticuados nunca
reconocen que han llegado a esa etapa, aunque sea obvio para todos
los demás. Han tenido toda clase de experiencias y son una
enciclopedia de posibles soluciones, o cuando menos eso es lo que ellos
piensan.
A medida que se identifique más y más en las historias que se
describen en los capítulos siguientes, le conviene empezar a aplicar esas
prácticas a sus propios problemas, comenzando con los más pequeños
y siguiendo con los demás.
El dominio de las situaciones no es como la competencia de dos
bandos que tiran de cada extremo de una cuerda. Aquí no importa
cuántas personas estén de su lado. Su equipo siempre consistirá en
un solo miembro. No tiene que preocuparse por una organización, ni
por problemas que requieran acuerdo sobre la estrategia, y no hay
informes que someter. Es usted, decidido, capaz y resuelto, de un lado,
el mundo del otro. De esa manera, usted será capaz de desear que lo
suyo suceda más de lo que ellos no quieran que suceda.

Vamos a considerar las leyes del dominio de situaciones primero,

ya que suministran una comprensión de qué es lo que causa y dan
discernimiento de la manera cómo la gente va a reaccionar.
En seguida exploramos el proceso del análisis de situaciones,
resolviendo algunas de la vida real, y explicando cada fase a medida
que ocurra. Después de eso estudiaremos la prevención de las mismas.
Abra su mente, y empecemos.
Leyes de Crosby para el dominio de
situaciones

Ya que el objetivo de este libro es prepararnos a enfrentarnos a un

mundo dedicado a avanzar más lejos y más rápido de lo que somos
capaces de comprender automáticamente, se deriva que tenemos que
prepararnos a manejarlo de manera metódica. Los aspectos
materiales del mundo son susceptibles al cambio, y de hecho están
cambiando, pero los seres humanos son casi lo mismo en lo que se
refiere a sus preocupaciones y motivaciones personales. Sus acciones
básicas dentro de las situaciones están relacionadas con las leyes de
dominio de situaciones.
Estas leyes constituyen verdaderas normas. Existen para
ayudarle a catalogar las razones por las cuales las personas hacen lo
que hacen, y para proporcionar una guía sobre los aspectos de las
relaciones sociales que son de importancia para los que dominan las
situaciones.
Si estudia las leyes cuidadosamente y no es víctima de la ley No.
10, estará capacitado para manejar el análisis de situaciones, así como
las actividades de prevención que se describen en los capítulos
siguientes.
Las personas no son complejas. Lo único que se proponen es
realizar su propia definición de paz y de quietud y lograr lo que desean.
En realidad no quieren decir todo lo
que dicen, pero están dispuestas a morir antes que admitirlo. Sus
pautas de comportamiento son tan repetitivas como sus
conversaciones. Pero las personas son las que hacen que el mundo gire,
y tenemos que aprender a tratar con ellas.

LEYES DE CROSBY DEL DOMINIO DE SITUACIONES

1. La primera preocupación de la gerencia es la supervivencia.
2. La lealtad de una persona está en función del grado en que se
sienta apreciada.
3. El grado de información exacta que posee un ejecutivo sobre
el estado de operación caria en proporción inversa a su
posición en la organización.
4. La efectividad de un programa depende del grado de partici-
pación que se delegue.
5. Entre menos respaldo sistemático reciba a sus decisiones,
mejores serán estas.
6. El orgullo es ante todo.
7. Un trabajo solo puede tener tanto éxito como los medios de
que se disponga para evaluarlo.
r
8 . Las personas impo tan más que las cosas en las situaciones.
9 . La única me ta ge rencial práctica es la superació n.
1 0 . Nadie escucha realmente.

LEY No. 1
La primera preocupación de la gerencia es su supervivencia

Todos los gerentes tienen un verdadero pavor de que van a

fracasar. Saben que la única manera de no fracasar es continuar en el
mando.
Esto es así porque, como todos nosotros, se sienten básicamente
inseguros. Están a cargo de algo y no conocen todo lo que lo concierne.
No importa la firmeza de su voz o la pose de su actuación, realmente
así lo creen, tal vez porque es verdad. Por consiguiente, algunos
representan el papel de ser superiores a los otros que tratan de sacar-
los fuera de equilibrio. Su propio bienestar y su seguridad personal
están a la raíz de todas sus acciones.
El que es capaz de dominar las situaciones ha de estar consciente
de ello, y tenerlo en cuenta en todas sus interacciones con el personal
ejecutivo.
No faltarán quienes opinen que esta ley sea el producto del
cinismo. En realidad es lo contrario. Es un mensaje de esperanza. Los
ejecutivos pueden considerar sus propias actividades de dominio de
situaciones claramente cuando la prueba sea: ¿Sobreviviré esta acción?
Después de todo, si la gerencia sobrevive, la operación también
sobrevivirá. Hay gerencia solamente cuando hay algo que administrar.
Esta idea es aplicable a las naciones, a las compañías, a los matrimonios,
a las universidades, y a cuanta empresa esté legalmente constituida.
Diríjase a cualquier jefe de departamento en su compañía y diga:
-Tengo entendido que el consejo directivo ha decidido solicitar que
la compañía sea puesta bajo administración judicial.
El replicará:
-Tengo entendido que el consejo directivo ha decidido solicitar que
la compañía sea puesta bajo administración judicial.
El replicará:
-¿Cómo cree que esto afecte a mi departamento?
Dígale a su hijo joven:
-Partimos mañana para África del Sur
El dirá:
-¿Tendré mi propio cuarto?
Dígale a su ministro protestante:
 - Parece que el papa va a visitarnos el próximo domingo
Responderá:
-¿Le parece que la iglesia está bastante limpia?
Todo lo que realmente interesa a los que están en el mando es
su misma persona y su supervivencia. Tengo la certeza de que muchos
de nosotros nos iríamos a la selva y aceptaríamos una vida de
meditación, hierbas y soledad, si se comprobara sin lugar a duda que
eso sería benéfico para el mundo. Porque no puede probarse, tenemos
que seguir luchando por preservar aquello que nos da seguridad, ya
que es eso lo que mejorará al mundo como nosotros lo entendemos.
La supervivencia depende del control del medio ambiente.
Provee siempre la imagen del logro y, al mismo tiempo de la
ausencia del conflicto innecesario. Aquellos que puedan subvertir su
mundo han de ser identificados, analizados y eliminados rápida y
limpiamente. No se permite, ni promueve la violencia, no solo porque
es detestable, sino también porque no es tan divertida como el do-
minio de las situaciones.
Las iniciativas de una gerencia a sus accionistas han de ser
presentadas en tal forma, que ni el rechazo, ni la modificación de una
de ellas destruya la gerencia, (recuerde a De Gaulle). No puede
realizar sus planes si no tiene el control. Si todo su programa depende
de un sí o un no, entonces sus alternativas de supervivencia no son
mejores que un 50-50. Es preciso que ofrezca opciones que sean
igualmente aceptables para usted mismo porque conducen al mismo fin,
o de lo contrario, se encontraría defendiendo hasta la muerte algo que
en realidad no tiene importancia. Por ejemplo:

No se dice:
-El local debe ser pintado ahora
Diga:
-Sugiero que iniciemos nuestro programa de mantenimiento con
el trabajo de pintura.
No se dice:
-Hay que atacar Zubania antes que ellos nos ataquen.
Diga:
-Nuestro plan de defensa ha de tener en cuenta el descubrimiento
de una ofensiva planeada por el enemigo.
No se dice:
-Nuestros nuevos programas requieren un alza
inmediatamente de 25 por ciento en los impuestos, y es preciso que
esta empiece tan pronto como sea posible.
Diga:
-El pueblo realmente desea estos nuevos programas.
Seleccionemos entre los diferentes modos de financiamiento y
sometámoslo a votación.
No se dice
-Lo que más me importa es el dinero, y si no obtengo más voy
a renunciar.
Diga:
-Una manera de juzgar a nuestra compañía por los analistas
del mercado de valores, por los clientes, y por el público, es el monto
que perciben sus ejecutivos clave. Esperan que los elementos
importantes ganen sueldos importantes.
Cuando se aboca una situación que precisa control o prevención,
ha de recordar que es el resultado final el que cuenta, no la forma.
Si bien ese resultado exige normas de integridad y de ética, no
requiere necesariamente asumir heridas ni cicatrices. Si algo es
inevitable, como una fusión por ejemplo, es mejor aceptar lo
inevitable y utilizarlo en su propio beneficio. La historia de las fusiones,
en una sociedad de libre empresa, suele ser que la compañía fusionada
lucha contra los controles y las sugerencias de la nueva compañía
matriz a tal grado que después de un año, o algo más, es imposible
reconocer su organización y su administración originales. Algunos
fueron despedidos. Otros se fueron por despecho. Algunos más
han desaparecido en la niebla casi invisible más abajo de la ge-
rencia media, (lo anterior significa tres niveles más abajo de cualquier
posición en que uno estaba en el momento). Todas estas tragedias
ocurren en su mayor parte porque las personas involucradas
asumen un orgullo erróneo y falso que les conduce a rechazar toda
sugerencia, toda técnica, todo enfoque presentado por la operación
de fusión. Pierden de vista que los representantes que vienen a
visitarlos están igualmente nerviosos acerca de la situación como
ellos mismos.
Para asegurarse que sus ideales administrativos sean los
triunfadores a la postre, hay que aceptar los controles, sugerencias e
inspiraciones que se proponen de tal modo que se crea fe y confianza.
Tiene que convertirse en parte de la cruzada, el buen juez maduro que
siempre escucha a ambos lados. Uno de estos días lo invitarán bajo su
tienda, y tendrá la oportunidad de cambiar las cosas como las prefiera.
Si no sobrevive, esa oportunidad no se presentará. Recuerde a los
mamelucos.
En lugar de esperar una auditoria o evaluación, solicítela. Luego
podrá programada y aún quizá presidirla. No esté a la defensiva, sea
positivo. Algunas de sus recomendaciones tienen que ser buenas. Pero
al estar de acuerdo, no olvide de ponerle precio a cada sugerencia.
Cuando llegue el tiempo apropiado, ya presentará su recibo por
todas las mejoras. Si obtiene el dinero, ya lleva ventaja. Si no lo recibe,
nadie puede culparlo. Tal vez no se aclararon bien los conceptos. Pida
otra auditoria. Su importancia aumentará, las auditorias continuarán, y
nada cambiará a menos que éste sea su deseo.
Las esposas han estado empleando esta técnica por generaciones.
No tienen que pensarla. Algo similar al Espíritu Santo se las concede
tan pronto como los esposos dice que las aceptan como esposas.
Considere las siguientes observaciones y decida si le son familiares.
-Creo que es maravilloso que sigas trabajando para el señor
Girbley, aunque seas mucho más competente que él. Aun cuando esa
nueva oferta significa más dinero y comodidades, no me agradaría que
le fallaras al pobre viejo. Tal vez algún día reconozca tu talento.
-¿Quieres tu cena antes o después que visitemos a mi mamá esta
noche?
-No parece que el presupuesto funcione como me lo explicaste.
¿Me lo quieres repetir? Algo que me confunde es decidir en qué
categoría tengo que poner tus nuevos palos de golf.
-Tu hijo hoy le pegó al niño que vive enfrente.
Si observa hacia donde se inclinan estás aseveraciones le será
obvio que de algún modo se convierte al esposo en el ogro de los
inocentes. Ya se suprimió la protesta o la aclaración. No hay respuesta
efectiva posible a no ser la ira del macho o su malhumor que se
pueden simplemente ignorar. Al ser superior se le ha recordado cuál
es su verdadero lugar en el esquema de las cosas.
Volvamos al asunto de la fusión.
Gran Papito y Cía., una empresa de adquisiciones compró
Saliente a sus propietarios, la familia Saliente. Mientras esta se reúne
para contar sus nuevas acciones en certificados de Gran Papito, la
administración profesional de Saliente rodea a su presidente Harold
Hardwood para inquirir sobre su futuro. Después de todo, el sueldo
es bueno, y el trabajo no es muy duro. Quién sabe que pasará cuando
llegue Gran Papito?
-Caballeros –los calma el señor Hardwood–, por favor relájense.
Resolveremos la situación para nuestro beneficio, pero todos tendrán
que observar cuatro reglas: Primero, en nuestras relaciones con Gran
Papito, han de ser francos y contestar con sinceridad todas las
preguntas que les hagan, Segundo, no es necesario que proporcionen
información espontánea porque si quisieran saber ese punto en
particular ya se lo hubieran preguntado.
"Tercero, siempre diga nosotros cuando hablen de la fusión.
No digan ustedes o nosotros. Cuarto, si alguien comparte con ustedes
un conocimiento realmente útil o una norma correcta, sean
agradecidos. Si no son prácticos, ríanse mucho. Eso es todo lo que
tienen que hacer. Déjenme lo demás a mí".
Cuando A.C. Bustle, el funcionario del grupo Gran Papito y su
personal de cuatro llegaron a Saliente, el Sr. Hardwood en persona
fue a recibirlos al aeropuerto. Hardwood insitió en cargar la maleta
de A.C. hasta la camioneta de la vieja compañía, y solo dando uno que
otro resoplido, condujo a los ejecutivos hacia la planta Saliente.
Bustle notó que obviamente se había usado la camioneta para acarrear
maquinaria, pues se había salpicado un poco de grasa en el asiento
trasero. Dos de sus hombres intentaban limpiar las manchas de grasa
de sus trajes.
-No se preocupen por la grasa –sonrió Hardwood– la
quitaremos en un santiamén cuando regresemos a la planta.
Tenemos un líquido especial que la corta fácil.
-Parece que tiene aquí un carro de servicio múltiple
-dijo Bustle.
-El único que tenemos -replicó Hardwood-. Hay que
mantener bajos los costos. Estoy seguro que ustedes amigos de Gran
Papito opinan lo mismo. ¿No es así?
-Naturalmente que sí, Sr. Hardwood. ¿Puedo llamarlo
Harold? Sí, cuidamos mucho los gastos, Harold, pero también
nos gusta conservar un poco nuestra imagen. Tal vez debamos
adquirir un modo de transporte menos sucio.
-Me alegro de oírlo decir eso, A.C. -dijo Hardwood-. La familia
Saliente cuidaba tanto los centavos que llegué a creer que nunca
tendríamos un carro decente. Me encargaré de eso de inmediato.
Salió de la carretera y tomó un camino de tierra murmurando algo
como un "atajo" y hubo demasiado ruido para conversar.
El ambiente en Saliente fue de lo más amistoso que Bustle
y su equipo habían jamás encontrado. El líquido verdaderamente
desmanchó los trajes, y todos se sentaron a ingerir un
almuerzo bien preparado aunque frugal en el pequeño comedor
de ejecutivos de la planta. Los ejecutivos clave de Saliente se
había unido al grupo, y pronto, el equipo de Gran Papito se enfrascó
en una detallada explicación de la compañía matriz, de sus planes y
de sus gentes, aun auditorio interesado y atento. De vez en cuando un
funcionario de Saliente hacía una pregunta para aclarar algún
punto, y en seguida anotaba la respuesta.
Después de visitarla planta, los especialistas se reunieron con sus
afines mientras Bustle y Hardwood revisaban el estado general de la
operación.
Bustle estaba genuinamente contento del progreso que
estaban haciendo, hasta que llegaron al área de las compras.
Bustle observó que Saliente acostumbraba pagar cuotas por servicio de
urgencia sobre casi todas las piezas de material que recibían.
-Hemos hecho eso con el fin de mantener bajo nuestro inventario.
Realmente no hay mucho lugar aquí en el edificio; así que
siempre lo hemos hecho de ese modo. -Ese es el problema con
muchas gerencias hoy en día, Harold -filosofó Bustle-. Hacemos muchas
cosas porque siempre lo hemos hecho así. En este caso, sería tal
vez menos costoso a la larga construir una bodega y colocar
grandes pedidos a precios de descuento.
-Me encargaré de eso inmediatamente, A.C. -dijo
Hardwood, haciendo un apunte.
Esa noche el personal de Saliente fue el anfitrión de los
visitantes de Gran Papito en el club campestre con el
propósito de presentarlos a los demás miembros del personal.
Bustle llamó a Hardwood aparte después de la cena y lo felicitó por
la organización y la actitud de su gente.
-Sin embargo, Harold, diría que esta fiesta, a pesar del
indiscutible buen propósito, es quizá demasiado costosa para sus
resultados. Siempre hay que considerar los beneficios que se
obtienen por lo que se invierte.
Hardwood pensó sobre esto por algún momento.
-Comprendo lo que quiere decir, A.C. Ciertamente usted sabe
poner el dedo en la llaga. Me imagino que en su opinión
deberíamos hacer algo referente a nuestro comedor de ejecutivos
en la planta también.
-Bien -sonrió A.C.-. No era mi intención mencionarlo en este
viaje, pero ahora que usted tocó el punto, es mi opinión que
sería mejor obtener servicio de restaurante para el comedor, en
lugar de pagar a un personal de planta para preparar las
comidas. Estas serían igual de sabrosas y estoy seguro que
costarían menos. Por lo menos, nos ahorraríamos las
prestaciones que estamos pagando ahora a esos empleados.
-Un buen punto -afirmó Hardwood con la cabeza-, me
encargaré de eso inmediatamente.
A la mañana siguiente el equipo de Gran Papito presentó
su reporte completo concerniente a la evaluación que habían
hecho de Saliente. Hardwood tomó nota cuidadosamente de
cada observación, y después de la junta declaró que
sinceramente apreciaba el buen juicio demostrado por los
visitantes. Prometió un informe detallado de la acción que se
tomaría dentro de dos semanas. Se condujo nuevamente al
equipo al aeropuerto en la misma camioneta, pero esta vez el
interior estaba cubierto con sábanas para proteger su ropa.
Tres semanas más tarde, el presidente de Gran Papito llamó a A.C.
Bustle a su oficina.
-A.C. acabo de recibir el informe de acción de Saliente. Atendieron
todos los puntos que su equipo les presentó; y contiene una nota de
Hardwood en la que se esfuerza por subrayar que él en lo personal,
apreció mucho la ayuda y asesoramiento que usted le dio. Un buen
trabajo, Bustle. De hecho me gustaría caerles por ahí y ver el lugar.
Este amigo Hardwood parece ser una persona muy coperativa.
Cuando el presidente de Gran Papito llegó a Saliente de visita, se le
condujo a la planta en un Cadillac nuevo. El viaje fue muy cómodo, sin
incluir atajos, y al presidente solo le intrigó algo de menor importancia;
los asientos del carro estaban cubiertos con sábanas:
-Para impedir que se manche su traje con aceite -explicó el chofer.
Harold Hardwood dio la bienvenida al presidente en la puerta
principal, y de inmediato lo condujo con su séquito a visitarla planta en
forma breve, pero llena de información. A medida que pasaban a los
diferentes departamentos, Hardwood iba señalando las mejoras que el
equipo de Gran Papito les había sugerido en su visita anterior. Invitó a
los superintendentes de los departamentos a que comentaran sobre
esos cambios, y el presidente estuvo feliz de oír que la mayoría de los
comentarios eran favorables.
Después de la visita ala planta, tomaron asiento en el salón de
juntas para discutir las metas y los objetivos de su presencia. Cuando
habían cubierto la mitad de la agenda la secretaria de Hardwood entró
para entregarle una nota.
-Caballeros nuestro almuerzo está servido -declaró-. Sugiero que
vayamos a tomarlo mientras está caliente.
-Harold, ¿no podríamos posponer el almuerzo unos pocos minutos?
Me parece que estamos llegando a lo más esencial -dijo el presidente.
-Podemos hacer eso, señor -dijo Harold-, pero no hay manera de
conservar caliente el alimento, y los hombres de servicio se lo llevarán
dentro de 15 minutos si no nos presentamos. Pueden venderlo en la
fábrica cercana.
El almuerzo consistió en rosbif en rebanadas muy delgadas, papas
y frijoles, acompañado por un café insípido. Se sirvió todo en platos de
cartón con cubiertos de plástico. Los hombres de servicio ya se habían
ido antes para cumplir con la cita en Industrias Valiant, a dos cuadras de
distancia. No había servilletas.
A.C. Bustle comió y charló alegremente como de costumbre, pero el
presidente no dijo nada.
Después del almuerzo, regresaron a la sala de consejo y terminaron
la junta. Al ir a subirse al Cadillac para regresar al avión, el presidente
se volteó hacia Hardwood y sonrió.
-Como dije, Harold, me parece que está operando sin tropiezos. Me
agrada y me estimula. Siento que usted y su personal han cooperado
espléndidamente. Todos ustedes son muy buenos elementos para Gran
Papito, Inc.
"Sin embargo, hay un par de cosas que no acabo de entender, ese
horrible almuerzo fue una de ellas, y este carro excelente cubierto con
sábanas. De alguna manera no proyectan la misma imagen de eficiencia
que capté del resto del funcionamiento. También desearía obtener más
información sobre la bodega que rentó al otro extremo de la ciudad.
A.C. Bustle carraspeó un poco.
-Quizá -dijo-, Harold no tendrá inconveniente si yo le explico esos
puntos camino al aeropuerto.
-Ninguno, A.C. -sonrió Harold-, lo invito a hacerlo. Esperamos
volverlos a ver en un futuro próximo.
Y vivieron felices para siempre.
Comentario:
La administración de Saliente continuará dirigiendo su compañía
con un mínimo de interferencia. Ya se establecieron las reglas del juego.
A.C. Bustle y su equipo saben que son más útiles en otras áreas. Dudo
que quieran meterse con Saliente otra vez. La fusión amenazó la super-
vivencia. Se les confrontó con una contraamenaza. Y las dos se
cancelaron mutuamente.

Se derivan un par de corolarios:

1. Los supervivientes más estables siempre dicen la verdad, y su
trato es sincero, hasta donde cualquiera puede observar.
2. El dueño de una sola vaca nunca la dejará ir.

LEY No. 2
La lealtad de una persona está en función del grado en
que sienta que se le aprecia

Parece que cada vez que abro una revista de negocios me

encuentro un artículo o comentario sobre el problema del ejecutivo en
tránsito. Se cita a funcionarios prominentes que han aseverado que el
mayor problema a que se enfrentan los negocios hoy en día es el de
conservar sus buenos elementos ejecutivos. Después vienen las
discusiones de la participación de utilidades, de las opciones del
mercado, y de otros planes de compensación. El mensaje del artículo
es que la gerencia general se preocupa realmente por esta situación
y está tomando las decisiones pertinentes para corregirla. La solución,
dicen ellos, consiste sencillamente en asignar la cantidad de dinero
adecuada para asegurarse la lealtad y el trabajo duro de sus
ejecutivos.
Aparentemente estos hombres nunca se han observado así
mismos, o silo han hecho, han de creer que el resto del mundo es
diferente a ellos. Las personas no trabajan por dinero. Trabajan
porque se les aprecie. Obviamente, no quiero decir que a los
ejecutivos no les interese el dinero. Ciertamente que sí les interesa.
Pero su interés en él tiene poco que ver con la cantidad de trabajo
que realizan, o la lealtad que poseen. Una vez que un hombre
alcanza un salario que le haga vivir decorosamente, y tiene una
visión práctica de seguridad en su mente, hace a un lado realmente el
aspecto económico de su empleo. La diferencia real entre los $20 000
que está ganando y los $25 000 que le ofrece un competidor es casi
invisible. Para cuando cambia empleos ya se esfumó. Aun si no cambia,
ya se esfumó.
Se formulan planes de retiro o de defunción. Ninguna persona
razonable cree que le sucederá una de las dos cosas; así que se
preocupa solo por el presente. Y por el presente nos gusta que se nos
aprecie. Y cosa rara, uno de los métodos menos efectivos de mostrar
aprecio es el dinero. De todas las cosas que es el dinero, la principal
cualidad que no tiene es ser personal. Las cifras de un cheque no
representan ningún compromiso ni interés de la parte de los altos
funcionarios de una organización. Son solo eso, números. El dinero no
es tal hasta que se gasta, así como una campana no es tal hasta que se
la toca (con mis excusas pala Oscar Hammerstein). Así si el medio de
reconocimiento no es algo que se pueda palpar, o sentir, entonces no
existe, excepto como una sumadora.
Todos conocemos a niños a quienes sus padres dan Lodo, excepto
atención personal y comprensión. El campo de la novela contemporánea
está lleno de historias de familias descuidadas, de esposas con el
corazón destrozado y de abuelas solitarias. El amor mismo es
reconocimiento y aprecio. La falta del último puede destruirlo (el infierno
no tiene furia, etcétera). También los ejecutivos se sienten muy solos, y
cuando esto sucede, comienzan a pensar en sí mismos y lo mucho que
se les maltrata. Es entonces que empiezan a pulir su viejo curriculum
vitae y se embarcan en una exploración tan amplia como la industria en
busca de aprecio.

Box 3477 Wall Street Journal Nueva York, Nueva York. Muy
señores míos:
Hago referencia a su anuncio en la prensa de ayer, respecto a su vacante
para un Gerente del Programa de Ingeniería. Incluyo mi curriculum vitae
en detalle. He trabajado con mi patrón actual durante cinco años. Como
saben opera en el mismo tipo de negocios que ustedes.

Naturalmente que les interesará saber por qué me pro-pongo

cambiar de empleo. Podría darles muchas de las razones de rutina, pero
con el fin de asegurarme que nos comprendamos mutuamente, tengo
algo que explicarles.
En 5 años que he estado aquí, he tenido un aumento de sueldo cada
año, y mi bono ha aumentado en proporción. Los viáticos son generosos,
y mis relaciones con mi patrón son buenas, aun cuando no nos veamos
con frecuencia.
Pero aquí es difícil comunicarse con el de arriba. No hay manera de
evaluar mi desempeño si no lo pregunto, y no hay modo de sugerir
alguna idea nueva sin que degenere en discusión.
El mes pasado mi jefe me ordenó cancelar un viaje de auditoria que
había planeado por largo tiempo, para que hiciera una visita especial a
uno de nuestros proveedores importantes que nos estaba causando
muchos problemas. Era difícil con tan poca anticipación cancelar todo lo
proyectado y requirió de mi un esfuerzo supremo de diplomacia. Pasé
una semana en la fábrica del proveedor y resolvimos casi todos los
problemas. Regresé con una sensación de éxito.
Sin embargo, al tratar de informar sobre mi viaje de emergencia,
me fue difícil hablar con mi jefe. Estaba muy ocupado. Cuando
finalmente logré entrar a su oficina al día siguiente y comencé a
mostrarle los resultados de mi visita, me miró sin ninguna expresión.
-Ah, si -dijo-. Olvidé decírselo. El jueves pasado decidimos cesar
nuestras relaciones con esa gente. Nos han causado muchos problemas a
través de los años. Tenía la intención de comunicárselo, pero se me fue
de la mente. De todos modos, el viaje fue una buena experiencia para
usted.
Es obvio, para mí que esta compañía no siente que me necesite
mucho. Si no hubiera ido a visitarlo hubiera seguido trabajando para
siempre sobre ese problema sin saber que ya no existía.
Así pues, antes de entablar pláticas con ustedes sobre si mis
servicios pueden serles útiles, me gustaría asegurarme que tienen
mejores políticas de comunicación que las que acabo de describir.
Suyo Afmo.

Hasta el momento hemos enumerado algunas de las cosas que no

son aprecio. Cuáles serían algunas que sí lo son? La más importante
consiste en la oportunidad de dar una contribución personal, y el
reconocimiento que implica la aceptación o el rechazo de la misma.
Quizá a algunos les sorprenda oír la sugerencia de que el aprecio va
asociado con el rechazo de las ideas o acciones de una persona. No
obstante, todos hemos observado cómo algunos luchan con más
esfuerzo (eso pudiera ser un buen lema publicitario) para vencer el
rechazo, de lo que se han esforzado para obtener el reconocimiento
por principio de cuentas.
Cuando todo lo demás falla se recurre al empleo del
profesionalismo. Pero primero tiene que comprender ¿qué es
profesionalismo?
¿Por qué razón los especialistas toman tantas precauciones y
requieren certificados, exámenes y juramentos de aquellos que
desean practicar su profesión? ¿Por qué los ingenieros hacen la
diferencia entre lo que ya se recibieron y los simples pasantes? ¿Por
qué las universidades establecen tantos niveles de títulos, y por qué
los milita-res cuelgan insignias a su gente? ¿Para informar o proteger
al público? ¿Para mejorar las comunicaciones? No necesariamente.
Todos estos medios existen por la misma y única razón básica:
respeto instantáneo. Los únicos títulos que se emplean comúnmente
son aquellos que expresan de inmediato la profesión o rango del que
los posee. Encuentra usted muchos doctores, coroneles, profesores,
etcétera en su vida cotidiana. ¿Con qué tanta frecuencia se encuentra
con alguien que se presente como soldado de primera, comerciante, o
empleado?
-Gloria, quisiera presentarte al doctor S. Lyndon Walker.
Ah, ya hay romance en el aire aun antes de que se pronuncie una
palabra. Vicepresidente solía ser un título de bastante buena posición
en la mayor parte de las compañías, pero ahora tenemos
vicepresidentes seniors, vicepresidente ejecutivos, y aun
vicepresidentes ejecutivos seniors. Cuando nos presentan a un mero
vicepresidente acostumbramos preguntar, ¿"vicepresidente de qué"?
Por consiguiente, si quiere mostrar su aprecio a aquellos
ejecutivos que le gustaría conservar, no pierda de vista este
fenómeno. Un título vale más que varios aumentos de sueldo, con tal
de que se asegure que los demás comprenden la dignidad que implica.
El jefe con iniciativa es capaz de tener a todos contentos y respetados
sin mucha dificultad si aprende a manejar la jerarquía de los títulos.
Sugiero que se omita regente, führer, y otras designaciones similares.
A veces quedan fuera de control.

LEY No. 3
E l grado de información exacta que posee un ejecutivo sobre el
estado de operación varía en proporción inversa a su posición en la
organización

Entre más alta sea su posición y entre mayor influencia posea

sobre las vidas y el futuro de sus asociados, menos información sin
censura recibirá. Esto sucede a causa de dos creencias que tienen
todos los subordinados:
1. No me beneficia decirles espontáneamente a mis superiores
aquello que coloque mi criterio, mi competencia o mis acciones bajo
una luz desfavorable.
2. El jefe tiene más información que yo. Ya ha de saber lo que
sucede. Si no le interesa, ¿por qué debo preocuparme?
El amor a los datos precisos ha producido toda una nueva
industria: sistemas de gerencia. Las compañías de moda en la
actualidad son aquellas a quienes se recurre para respaldar y crear
información gerencial. Existen las computadoras, las duplicadoras y los
equipos de comunicación solo porque los gerentes piensan que les es
preciso tener información instantánea. Las compañías invierten
millones de dólares para establecer los sistemas que han de alimentar
a una computadora central todos los datos referentes a costos y
servicios. Se programa, se analiza y se transmite la información a
todos los gerentes que se interesan en ella. Se multiplican las copias
y cada ejecutivo tiene los datos vitales ala vista más aprisa que una
bala acelerada.
Aun cuando es rápido y hermoso, de ordinario está hecho del
mismo material. Los datos de salida no pueden ser más exactos que los
datos de entrada, puesto que son el resultado del procesamiento de
estos últimos, que siempre llegan censurados. (La Ley No. 1 lo explica).
Para ayudar-nos a comprender por qué pasan primero por un tamiz,
examinemos una porción del paquete completo de datos procesados
que yacen enfrente del presidente de la compañía. Supongamos que
tomamos un dato no complejo, uno que no puede involucrar una
información filtrada, algo tangible, como el inventario de piezas
terminadas. Todo lo que hay que hacer para determinar un tal
inventario, es contar cada pieza que no se haya vendido o entregado.
De hecho nuestro mítico sistema de información ha establecido un
método, según el cual se hace un registro en una tarjeta cada vez que
una pieza entra o sale del inventario de productos ya manufacturados.
Esta tarjeta se alimenta a la computadora. La aritmética funciona, y
sabemos exactamente cuál es el inventario. ¿Correcto? No
necesariamente. Aun cuando el impreso que yace sobre el escritorio
dice que tenemos 34 182 piezas en el inventario de productos
terminados, en realidad tenemos 83 139. Parece que los gerentes de
las líneas de producción han aprendido todo acerca de las
acumulaciones. Estas se refieren al método por el cual se acredita la
mercancía pedida, pero todavía no entregada o pagada. Es un pariente
pobre del sistema bancario de flotación. Cuando deposita un cheque
foráneo, su banco no le permite retirar esos fondos por 3 o 4 días
mientras lo verifican, y hace su movimiento contable. Sin embargo,
durante esos 3 o 4 días están muy atareados prestando ese mismo
dinero, o el dinero que respalda. No lo admiten. Cuando el nuevo
sistema de intercomunicación bancaria elimine esa flotación habrá
pavor entre las casas de negocios.
Un gerente de producción a quien se critica por producir demasiado
sabe que para producir menos tiene que des-hacerse de personal.
También sabe que una vez que haya eliminado a esos trabajadores se
encontrará con gastos generales más altos y con el difícil problema de
reemplazar a esos obreros cuando llegue el tiempo de aumentar la
producción. En consecuencia se sala del problema. Asigna cierta
cantidad de producción ala rotación inherente a un sistema de
distribución amplio. Ahí está, pero uno no la puede hallar. Por otra
parte, cuando el inventario amenaza con bajar mucho, reduce la
cantidad acreditada a acumulaciones, y por arte de magia el
inventario crece.
Los altos funcionarios analizan embelesados los números que
proporciona su sistema y se relajan con una sensación de satisfacción.
Los ejecutivos menores que conocen lo que está realmente pasando
son incapaces de comunicarlo más arriba, porque tendrían que
explicar por qué la administración no lo sabe.
Todo esto es desconcertante.
La Ley No. 3 tiene un corolario que se aplica a los padres de
familia al igual que a los ejecutivos de empresas: si no se hace la
pregunta apropiada no se conseguirá la respuesta correcta.
Es justo preguntar qué significa una información filtrada. iPor Dios!
¿Qué pasaría si el gobierno de Estados Unidos de Norteamérica, y en
particular el Departamento de la Defensa, tuviera que depender sobre
una fuente de información semejante? ¿Se imagina lo que nos ocurriría?
(0yó alguna vez de Bull Run, de Pearl Harbor, de la Bahía de
Cochinos, etcétera?)
Nadie es realmente malo. Solo que todos tenemos ideas
diferentes de lo que es bueno. Cada quien piensa que aquellos a
quienes pasa información necesitan ayuda para interpretarla, así que
incluye esa interpretación en su re-porte, y permite que aparezca
como un hecho real. Considere estos ejemplos:
Vamos a necesitar 20 gentes más si queremos terminar el
trabajo para el jueves. (Traducción: Sólo necesito seis pero usted me
va a dar menos de los que pido de todos modos.)
Nuestra competencia les está diciendo a todos que van a
rebajar sus precios de un 25 por ciento el mes próximo.
(Traducción: Tuve un viaje desastroso.)
El Departamento de Ingeniería está trabajando sobre un
nuevo diseño que eliminará el problema. (Traducción: No hemos
podido resolverlo aquí; así que lo estamos pasando más adelante.)
Dígalo como es ha llegado a ser lema de la juventud actual. Dígalo
como debiera ser es el lema de los gerentes que informan. Que aquel
que esté sin traducción arroje la primera nota de terminación de un
trabajo.
LEY No. 4
La efectividad de un programa depende del grado de participación
que se delegue

Nadie puede hacer este trabajo como yo.

Admiremos, aplaudamos y aceptemos esa aseveración. Luego con
mucha pena, desechémosla. Cualquiera puede hacer el trabajo sin
ayuda de nadie, pero aquellos que se enriquecen son los que logran
que los otros les hagan el trabajo, mientras lo disfruten hasta el
último minuto. (A la Tom Sawyer.)
Con nuestra experiencia personal estamos conscientes de que
pocos gerentes son capaces de realizar lo anterior. Las tareas se
hacen y se hacen bien, si se les dedica suficiente atención y presión.
Pero la única manera de hacerlas económicas, continua y
efectivamente es que cada uno de los que participan en su ejecución
sienta que es un elemento básico y que se requiere de él que guíe en
el camino con su ejemplo y realización.
En fin, el gerente con éxito sabe lograr la participación sin
grandes inversiones. Consideremos dos organizaciones distintas:
Cada una está interesada en establecer un programa para asegurarse
de que las compras que se efectúan en diversas localidades se hagan
de acuerdo a las normas acostumbradas, con el máximo de eficiencia,
yen general de manera fabulosa.
La primera organización crea un nuevo grupo senior de compras.
El grupo entonces redacta un manual de compras, imparte cursos de
entrenamiento a sus compradores a través de toda la organización, y
designa auditores que inspeccionen constantemente las operaciones
para cerciorarse que se sigue el manual ala letra. Se hacen circular
sus reportes y cada lugar que se supervisó tiene que explicar sus
incidencias de falta de cumplimiento. Se contrata a un experto
coordinador. Se preparan cursos sobre los procedimientos que se
encuentra que se utilizan menos, y se entrena al personal afectado.
Como resultado se mejoran los estimados, se incrementa la
coordinación y se unifican las operaciones de compra. No obstante, los
costos del grupo directivo, de los programas de entrenamiento y de
las auditorias cancelan las economías así logradas.
La segunda organización crea un solo ejecutivo senior de compras,
no un grupo. Este reúne a aquellos gerentes que son responsables de
las compras en las diferentes localidades y los confronta con el
problema.
-Caballeros -dice-, se me ha pedido que mejore nuestra
efectividad. Obviamente no sé cómo lograrlo. Sin embargo, estoy
seguro de que todos unidos seremos capaces de realizarlo. Me
agradaría escuchar sus sugerencias y su orientación sobre cómo hay
que proceder.
A los pocos minutos, se hace obvio que los pasos requeridos son
(1) identificar el problema al que se enfrentan, (2) determinar sus
causas y (3) seguir el sistema de controles y el entrenamiento
apropiados para eliminar los problemas.
Los gerentes de la operación se distribuyen las tareas entre ellos.
La investigación avanza. A los pocos meses, existe una gran mejoría a
un costo insignificante, y esa mejoría continúa.
¿Por qué es el segundo método más efectivo que el primero?
Únicamente por una razón, porque crea un ambiente de participación.
La única forma de crear esta atmósfera es por medio de la buena
intención, la paciencia, y la delegación de autoridad. Como técnicas de
la participación, tenemos una fuerte orientación, poca dirección y la
transferencia de autoridad. Las técnicas de la no participación
consisten en directivas específicas, conferencias formales, y el
entrenamiento controlado.
Las recompensas de un programa de participación son obvias para
el Dominador de Situaciones: (I) los gastos generales son bajos; (2)
se contribuyen con gusto las ideas y el modo de realizarlas; y (3)
cuando algo no funciona, son muchas las personas que comparten la
culpa.
La gente no responde realmente cuando se le confronto con un
programa completo que tiene la garantía de obtener éxito instantáneo.
Se dan cuenta instintivamente de que si se logra ese éxito se dará el
reconocimiento al programa, mientras que si no sucede nada
realmente significativo se les juzgará como responsables por no
seguir adecuadamente los sabios consejos que se les dieron. Así pues,
lo combaten.
Entre gerentes, se considera propio de personas informadas
hablar del factor NIA (no inventado aquí). Todo el mundo opina que
es difícil transmitir ideas que son perfectamente aceptables a otra
organización a causa de este fenómeno. Lo que no reconocen es que
tal reacción es inevitable. No es sólo un cuento o una broma. Es
inevitable.
Así pues, el Dominador de las Situaciones se las arreglará para no
proporcionar más que un esquema y pare insistir que el personal
involucrado llenó los espacios en blanco. Un esquema bien
estructurado puede producir los mismos resultados que el programa
original. La diferencia es que ahora habrá participación, un sentido de
ser los autores del programa y la dedicación de todos los afectados.
No es un ¿qué beneficios me aporta a mí? el que preocupa a esa
gente, sino ¿cuánto hay de mí en todo esto?
LEY No. 5
Entre menos respaldos sistemático reciba a sus decisiones, mejores
serán éstas

Para bien o para mal, hombres solos construyeron el poder

industrial del mundo. Todos ellos poseían una gran fuerza de voluntad,
una dedicación absoluta, y la determinación de alcanzar sus metas.
También eran poseedores de contra virtudes, pero eso no es nuestro
problema.
Estos hombres controlaban personalmente cada fase de sus
operaciones. Si había que tomar una decisión sobre las finanzas, el
sistema de mercado, la calidad, la fabricación, la horticultura. o
cualquier otra cosa, ellos la tomaban. La medida de lo acertado que
eran estas decisiones, tomadas en términos de minuto a minuto, fue si
su compañía tuvo o no éxito.
Este sistema administrativo no es aceptable en la actualidad
porque las compañías tienen muchos dueños y la mayor parte de los
ejecutivos son profesionales en lugar de empresarios. Estos expertos
han elaborado sistemas que proporcionan grandes volúmenes de
datos que les ayudan a tomar sus decisiones, (observe la Ley No. 3).
Como resultado, la información disponible es tanta que la decisión está
ya prácticamente tomada antes de que el ejecutivo reciba la
oportunidad de representar su acto de profunda reflexión.
El resultado neto es que: Se toman todas las decisiones sobre la
base de lo que ocurrió antes. I
Ahora bien, no me creo inferior a nadie en mi respeto al
conocimiento y experiencia que se obtiene del pasado. De hecho, una
de mis aficiones es tratar de colocar los relatos en la primera página
del New York Times de los domingos en algún otro lugar de la historia.
Hay poca novedad en lo que sucede en la historia política del hombre.
Solo son los nombres los que cambian.
Pero los acontecimientos en los negocios no son eventos políticos.
Las formas de gobierno pueden aparecer, esfumarse y volver a ocurrir,
pero esto no es probable que suceda a los métodos de trasporte, ni a
la tecnología electrónica. Henry Ford, Tomás Edison, Alejandro Bell, y
sus adláteres, no aprobarían un sistema de análisis gerencial moderno.
Sin precedentes.
-Pero -dirá usted-, no trato de crear una industria nueva.
Únicamente quiero determinar el mejor lugar para ubicar una nueva
planta. Seguramente que la información acumulada por los servicios
públicos locales y otras agencias me ayudarán a tomar esta decisión.
¿Ayudarlo? Sí. Lo ayudarán basados en la habilidad de sus escritores
técnicos, y su agencia de publicidad. Después de todo ¿cuántos lugares
son malos? Dondequiera existen empresas prósperas, y contiguas a
sus puertas hay otras en quiebra.
Lo que realmente importa es dónde la quiere usted. Entonces
funcionará.
Es aceptable como conversación en los desayunos de negocios el
hablar de la poca eficacia de los comités. Se sabe bien, por ejemplo,
que un comité solo puede estar de acuerdo sobre el color beige.
No obstante, el instinto de formar comités es irresistible para la
mayoría.
¿Qué es lo que produce este instinto? ¿La idea de que es posible
que un grupo tome una decisión mejor, o cuando menos más segura,
que un solo individuo? Únicamente toman mejores decisiones cuando
ya una persona las arregló y planeó con anticipación.
Imagínese al capitán de un navío dando este paso. La acción que
hay que tomar es su responsabilidad y suya y nada más. El lo sabe.
Así pues, toma decisiones de mando automáticamente. Cualquier
individuo normal, colocado en esta posición, estará haciendo lo mismo
10 minutos después de subir a bordo.
Las gentes se crecen ante un reto, si este se hace. Por naturaleza,
sin embargo, se inclinan a las pautas del grupo, porque ahí se está
más seguro. Entre más sea la información de que se dispone, entre
más amplia sea la jerarquía de mando, mayor es la oportunidad de
pasar a otros la responsabilidad. No tengo los datos pertinentes, pero
apostaría que se puede evaluar los logros de los generales o de los
almirantes con solo averiguar quienes han enviado menos mensajes a
su cuartel general pidiendo instrucciones. Los que pidieron menos
ayuda son los que tuvieron más éxito.
Para acompañar este análisis, hay que señalar que este juego es
solo acertado cuando las consecuencias son serías. Se debe permitir
a que se arriesguen al fracaso, los que toman decisiones equivocadas.
Nada agudiza la mente tanto como eso.

LEY No. 6
El orgullo es primero

¿Porqué razón ascenderá la colina el soldado, enfrentándose al

fuego abrumador del enemigo? ¿Será porque sabe que de lo contrario
tendrá problemas? ¿Será por la empanada de manzana de mami? ¿O
por la muchacha de al lado?
Difícilmente. Sube esa colina, odiando cada paso que da, para no
ponerse en evidencia delante de sus camaradas. Eso es orgullo.
¿Qué es lo que hace a un superintendente de producción venir a la
planta en la noche para cerciorarse de si el trabajo que está retrasado
se está haciendo?
 ¿Por qué un vendedor trabaja hasta el agotamiento para
sobrepasar su cuota y ganar el concurso? (No es el aparato de
televisión que ganará.)
¿Por qué una secretaria se asegura de que las cartas de su jefe
antes de enviarse no tengan errores de ortografía o de sintaxis, aun
cuando él los hubiera cometido?
¿Por qué 800 gentes inteligentes que Obviamente tienen mejores
cosas que hacer, se sientan en un incómodo gimnasio de primaria
para escuchar a 400 chiquillos cantando villancicos de Navidad?
¿Por qué la gente usa joyas? ¿Por qué desechan ropa en perfecto
estado para comprar la última moda? ¿Por qué se inventaron los
lentes de contacto?
¿Por qué queremos viajar en primera clase aunque sea más
costoso?
Los orientales, que son almas prácticas hace mucho que reconocen la
importancia de la cara, que significa orgullo. Hablan de ello con
franqueza, y toman las mayores precauciones para no ser causa de
que otras la pierdan. Esto evita muchas situaciones embarazosas.
Los occidentales opinan que no es viril preocuparse del orgullo.
Hablan del orgullo de su trabajo, orgullo de su país, etcétera, pero el
orgullo en si mismo está considerado como alguna clase de pecado
emocional. Han aprendido que la preocupación por su persona es
considerada como vanidad.
Al no reconocerlo abiertamente, se ven obligados a muchos
subterfugios que demuestren que no están motivados por el orgullo.
Los muchachos no han de demostrar que se lastimó su orgullo. Las
muchachas han de conservar su pose en todo momento.
Se espera de todos nosotros que soportemos estoica-mente todo
aquello que hiera nuestro amor propio. Es correcto reaccionar contra
el insulto físico, pero no contra el psíquico.
Cuando el orgullo personal se encuentra involucrado, la gente
camina con determinación por el camino que saben que está
equivocado, y que saben que otros saben que ellos saben que está
equivocado, antes de ceder y dar a conocer a todos los demás que se
lastimaron sus sentimientos.
Ya que no debe hablar de su orgullo, o declarar francamente que
este fue herido, hay poca oportunidad de que alguien se dé cuenta de
su problema. Así que permanece ahí, en ebullición, solo para hacer
erupción cuando surge otra situación, que no está relacionada en
ninguna forma, pero proporciona el pretexto para la venganza.
Esta es, en mi opinión, la razón principal del alto grado de
fracasos en el matrimonio y en otras relaciones íntimas. Ya que una
reacción tan retardada hace imposible que siempre se comprenda la
aparentemente extremosa reacción hacia incidente del momento,
cesa la comunicación.
Para vencer el factor orgulloso en el dominio de situaciones, tiene
que forzar la comunicación con la otra persona, pero en términos
indirectos.
No se le entrega a alguien una botella de líquidos para higiene
bucal; se le comenta sobre el enjuague maravilloso que usted
descubrió.
No se le dice a una persona que está equivocada. Se le da un libro
sobre el tema, ya que tiene la reputación de ser de criterio amplio.
Sobre todo no se entromete con las prerrogativas personales de otra
persona, ni invade su territorio sin ser antes invitado.
Los gatitos en situaciones molestas se convierten en tigres.
El temor de ser discriminado, el miedo al rechazo, la inquietud
porque se conozcan sus fallas, estos son los motivos del orgullo que
nos desvía del buen camino. A causa de ellos, la persona orgullosa
prefiere no participar antes que enfrentarse a las consecuencias.
Antes de empezar a resolver un problema que el orgullo de otro
está causando, todos los buenos dominadores de situaciones se
cercioran de si no es su propio orgullo el verdadero culpable.

LEY No. 7
Un trabajo tiene tanto éxito como los medios de que se disponga
para evaluarlo

Todas las apuestas se hacen en el punto de partida.

El dominador de situaciones con éxito es aquel que aprende a
establecer las reglas de juego para obtener este último antes de
lanzarse a la realización de la tarea que se le ha encomendado. Por lo
menos, tiene que cerciorarse que sabrá cuando esté terminada. Ha de
decidir también qué personas juzgarán si se ha completado el trabajo
y proporcionarle los medios para evaluar su progreso.
Gran parte de la tragedia en la vida moderna se debe a la omisión
de estos dos pasos básicos. No obstante, es una pauta normal en
nuestra vida fuera de los negocios. Un campo de golf tiene 18 hoyos.
El futbol tiene líneas de meta. Las fiestas tienen un horario para
empezar y otro para terminar. Los aeroplanos vuelan de una ciudad a
otra. La lista es interminable.
Sin embargo, un Dominador de Situaciones aficionado aceptará la
comisión de ir a resolver el problema Cleveland sin establecer
acuerdos tan simples como ¡qué problema?, o ¡cuál Cleveland? En
consecuencia, trabaja hasta el agotamiento solo para que a su
regreso se le juzgue incompetente.
De todos modos van a evaluar su trabajo, con métodos justos o
injustos. Suele suceder que el que hace la evaluación no tiene nada
específico en su mente, así que lo hace a ciegas. Se destruyen muchas
carreras de esta manera. Es una situación equivalente a la de
almorcemos juntos un día de estos.
Cuando no se determinan las reglas de juego con anticipación,
cualquier jugador lleva el conteo o detiene el partido a su criterio. En
consecuencia, es al junior a quien incumbe establecer las normas.
¿Qué cosa y cuándo se determinará que el problema de
Cleveland está resuelto? ¿Qué mentes han de cambiar para que
crean qué? ¿Qué productos o servicios hay que realizar que no exista
antes?
Si fuera factible establecer esta regla en la diplomacia mundial
habría mucho menos conflictos. Considere la forma cómo la manejan
hoy en día cuando la república AABAR se molesta con la república
ZZAND.
- No están cumpliendo con el tratado -dice el ministro de AABAR.
- Claro que si -replica el ministro de ZZAND.
- Digo que no.
Desenfundan sus sables. Brillan las lámparas toda la noche, y se
reúnen los gabinetes para considerar el problema. AABAR se da
cuenta de que ZZAND ha movilizado sus regimientos de la guardia.
Por consiguiente, poner algo de gasolina en el tanque de su aeroplano.
Esto provoca otra escala por parte de ZZAND al declarar un estado de
emergencia y poner en prisión a todos los oponentes del régimen.
Cada estado solicita de las Naciones Unidas que lo ayude contra las
fuerzas de la tiranía enemigas.
Si alguna mente serena en las Naciones Unidas pregunta cuál es
el problema, se le proporcionarán todos los detalles de las
preparaciones militares del rival. El tratado, cualquiera que haya
sido, se ha olvidado.
Cualquier tarea legítima que se asigne debe incluir un objetivo
definido y un método práctico de evaluar el progreso. Aceptar alguna
sin estas condiciones previas es hacerse un daño a usted mismo y a
la persona que se la encomienda.
Naturalmente, es usted el que quiere estar al tanto de lo que se
vaya avanzando.
COMISIÓN: Obtener mayor asistencia a la próxima junta de
maestros y padres de familia.
El dato clave será conocer cuántas personas asistieron a la
reunión anterior. En esa forma sabrá cuantos miembros necesitan
motivar para cumplir con su misión. Haga una simple gráfica que
muestre lo que la asistencia ha sido en el pasado, y marque lo que
logró sobre ella. Será obvio para todo el mundo que su labor tuvo
éxito.
 COMISIÓN: Eliminar el problema de las colas largas en la
cafetería.
La información clave será, sin duda, la cuenta documentada de
cuán largas las colas son ahora. O una medida aún más exacta seria
determinar el tiempo promedio de espera. En seguida obtenga un
acuerdo sobre lo que se considera un tiempo de espera razonable.
Cuando logre este último, o lo mejore, habrá cumplido.
COMISIÓN: Obtener mejores calificaciones en inglés.
COMISIÓN: Averigüe por qué la compañía Apex Machine ya no
nos compra.
COMISIÓN: Una organización secreta está formando un complot
para apoderarse del gobierno de Zambelia. Deténgalos. Si algún
miembro de su equipo muere o es capturado, el secretario negará
cualquier conocimiento de sus actividades.

LEY No. 8
Las personas importan más que las cosas en las situaciones

En 1812 Napoleón entró a Moscú al frente de sus tropas. Excepto

por algún daño que habían causado los incendios provocados por las
tropas rusas en su retirada, la ciudad estaba casi intacta. Sin
embargo, no había más gente en la capital rusa que Napoleón y su
ejército. Algunos días más tarde volvió a salir, con la esperanza de
adelantarse al invierno ruso y al hambre, de regreso a la frontera.
Había aprendido que una ciudad se compone de gente, no de cosas.
Lo mismo es cierto en el arte del Dominio de Situaciones. Las
cosas rara vez le causarán problemas por su propia voluntad. No
tienen la habilidad de intrigar, complotar o actuar. Las personas sí la
tienen. Las cosas van y vienen (se ha afirmado que el 90 por ciento
de las cosas que usamos en nuestra vida cotidiana no existían en
1900), pero la gente permanece casi igual.
Plutarco relató las condiciones en Atenas 500 años antes de
Cristo:
"La disparidad de fortuna entre los ricos y los pobres había
llegado a tal grado, que la ciudad parecía estar en una situación
verdaderamente peligrosa, y aparente-mente solo podría librarla de
los disturbios el poder despótico. Los pobres, al encontrar que su
situación empeoraba cada año pues el gobierno y el ejército estaban
en manos de sus amos, y las cortes corruptas sentenciaban en su
contra en todos los conflictos, comenzaron a hablar de una revuelta
violenta, y de una completa redistribución de la riqueza. Los ricos
ya importantes para cobrar las deudas legalmente contraídas con
ellos e irritados por la amenaza a sus riquezas, y a sus propiedades,
invocaban las leyes antiguas y se preparaban para defenderse por
la fuerza contra el populacho, que parecía amenazar no solo la
propiedad sino todo el orden establecido, toda religión y toda
civilización" (Tal parece que hubiéramos leído el New York Post).
Esa descripción podría aplicarse a las condiciones en casi todos
los países en algún tiempo durante su desarrollo. Algunas porciones de
ella corresponden a l a manera de pensar de algunos grupos en los
tiempos actuales. Se ha pretendido su ablución por medio de la
violencia, la invasión, las coaliciones, e ignorando todo el asunto.
Solón el hombre llamado a resolver el problema de Atenas, aplicó la
mejor solución. Canceló todas las deudas, liberó a los que se había
esclavizado por ellas, y prohibió tales tratos para el futuro. De
repente los atenienses se encontraron con que no tenían nada por qué
pelear. Solón había puesto el dedo en la llaga y con un golpe mágico
borró al mismo tiempo el odio favorito de todos. El sistema era injusto.
Lo canceló.
Los que intentan resolver situaciones semejantes con-centrándose
solo en las cosas se habrían dedicado a subdividir la tierra y
redistribuir las riquezas hasta que cada persona tuviera
aproximadamente la misma cantidad de cosas. Naturalmente, que ala
vuelta de unos pocos años la distribución estaría como antes, ya que
los sagaces y los codiciosos siempre triunfan en este aspecto. En
lugar de bienes materiales les dio dignidad y un nuevo comienzo.
En nuestras situaciones personales, siempre nos enfrentamos a la
disyuntiva de concentrar nuestros esfuerzos en las cosas (la
computadora está dando respuestas erróneas), o en las personas (se
está programando en forma incorrecta la computadora). En la mente
del dominador de situaciones bisoño, es más fácil manipular las cosas
que a las personas. Pero aun cuando las cosas parecen causar
problemas, desgraciadamente no expresan gratitud económica o
fraternal una vez que ha pasado la situación. ¿De qué sirve que
resuelva un problema sin que nadie se aperciba de su brillantez?
El dominador de situaciones maduro va a donde está la acción,
que es algo que le complace, como el dinero, el aprecio, el ascenso, o
el reconocimiento. A menos que le agrade mucho el masaje eléctico,
no hay nada que las cosas puedan hacer por usted que otras personas
no puedan mejorarlo.

LEY No. 9
La única meta práctica de la gerencia es la superación

En el mundo de la gerencia, cuando llega cada. año el momento

de informar, se solicitan siempre sugerencias respecto a las metas
que la organización ha de realizar durante el año venidero. Esos
objetivos tienen que ser específicos para que puedan evaluarse.
Me pregunto qué dirían los accionistas si algunas de las metas
propuestas fueran:

REDUCIR LAS UTILIDADES EN UN 13.17 POR CIENTO EL

PRÓXIMO AÑO
AUMENTAR LOS SUELDOS DE TODOS LOS EJECUTIVOS EN UN 45
POR CIENTO

REDUCIR LAS HORAS DE TRABAJO PERO MANTENER LOS MISMOS

SALARIOS

AÑADIR 18 DÍAS DE FIESTA OBLIGATORIOS

Es factible que todos estos propósitos se pudieran explicar de tal

modo que aparecieran beneficiosos para la compañía. En tal caso
serían realizados por un nuevo equipo administrativo.
Lo único práctico que debe preocuparnos es la superación.
Proponer el retroceso es fatal. Todo esto, natural-mente, causado por
el ambiente de la época en que vivimos en que constantemente nos
esforzamos por más grandes y mejores realizaciones. Poco de lo
logrado antes es relativo.
Nos inclinamos hacia la trampa de necesitar mejorar-nos cuando
empieza el más insignificante entrenamiento, y nunca terminamos
hasta que se nos presenta (sin nuestro conocimiento) con el mejor y
más grande de los funerales que hayan tenido hasta entonces otros
miembros de la familia.
La superación es una enfermedad, pero es vital para la
supervivencia de los Dominadores de Situaciones.
Existe, sin embargo, un punto alentador. No todos son capaces de
reconocer una mejoría cuando la ven. Por con-siguiente, tampoco se
darán cuenta siempre que haya una regresión. Las gentes que
arreglan las mejoras se llaman economistas. De preferencia es el
partido que está en ese tiempo en el poder el que los emplea.
LAS PÉRDIDAS SE REDUJERON EN $645729 DURANTE EL
PERIODO CUBIERTO POR ESTE INFORME
(Claro que todavía quedamos 7 millones de dólares abajo).
Así pues, si queremos sobrevivir y triunfar como dominadores de
situaciones, tenemos que habituarnos a juzgarlo todo en términos de
mejoría, sin importarnos su efecto total. Sin lugar a dudas el
automóvil fue un progreso sobre el caballo. No obstante, si se le
demanda que explique por qué se embargaron los automóviles de la
compañía, pudiera salirse con la campaña contra el smog, y declarar
que está volviendo al carruaje tirado por caballos como un paso en
esa dirección.
Si el contador huyó a Brasil con los fondos y una secretaria,
puede hacer ver que se redujo la nómina en dos personas.
Pero es sensato admitir que nadie quiere reconocer las realidades
de la falta de progreso. Quizá habrá veces que esa falta sea lo mejor
pero ha de estar disfrazada.
Subir de peso añade dignidad al hombre, igual que el pelo canoso.
Seguramente que eso es mejoría.

LEY No. 10
Nadie escucha realmente

-No te subas a ese árbol. Te vas a quebrar un brazo.

-Camina.
-No camines.
-Si llevas tu dinero en efectivo, lo perderás. -Ponte un suéter, o
te morirás de frío. -Centavo ahorrado, centavo ganado.
-Un tonto y su dinero se separan pronto.
-Si te casas con esa muchacha, te arrepentirás toda tu vida.
-Para conseguir buen trabajo procura una buena educación.
-No trates de mimar al perro desconocido. Te morderá. -No hagas
a los demás lo que no quieras para ti. -Mira antes de saltar.
-No seas ni deudor ni prestamista. -Cásate con rapidez, y
arrepiéntete con calma.
-Una chamarra rota se remienda pronto, pero las palabras duras
hieren el corazón del niño.
-Un medio infalible de hacer infeliz a tu hijo es concederle todo lo
que exige.
-Nunca dejes para mañana lo que puedas hacer hoy.
-No hay hombres más soberbios que los que se imaginan no serlo.
-Nos halagamos creyendo que abandonamos nuestros vicios,
mientras que son ellos los que nos abandonan. -Pocos evitan sentirse
superiores a los pobres.
-Lo que un hombre no haga por su novia, seguramente no lo hará
por su esposa.
-Nunca te separes de la nómina, etcétera.
Santayana escribió: Aquellos que no pueden recordar el pasado,
están condenados a repetirlo.
Qué extraño parece que, con toda la sabiduría heredada a las
generaciones posteriores a través de la historia del hombre, la gente
continúa cometiendo los mismos errores. La única diferencia ahora es
la más amplia oportunidad para, errar que ofrecen el progreso y la
tecnología.
El niño se quema los dedos en la estufa y mira llorando a su madre
igual que lo hizo el hijo del hombre de las cavernas. Después de curar
la lesión, la madre seguramente le recordará que ella le había
explicado muy cuidadosamente que si acercaba su mano a esa área
caliente se quemaría. No escuchaste.
¿Cuántas personas cree que se ahogan todos los anos por haber
nadado vigorosamente acabando de comer? Seguramente que todos
sabemos que los alimentos necesitan que se digieran.
La velocidad sigue siendo la causa principal de los accidentes
viales. En los tiraderos de desperdicio las puertas de los
refrigeradores siguen atrapando a los niños pequeños. Pobres técnicas
de contabilidad, siguen causando quiebras en los negocios.
Existen muchos volúmenes pletóricos de la sabiduría del pasado,
y cada generación va leyéndolas cuidadosa-mente. No obstante,
todavía tienen los individuos que aprender las cosas por sí mismos.
Con seguridad esta es la causa de la brecha perenne entre las
generaciones.
Son dos las razones por las cuales las gentes no escuchan. No
piensan que el asunto que se trata las afecta, o creen que su criterio
es superior al del que está hablando.
Como resultado, derrapamos por la vida rebotando contra esa
experiencia, saltando sobre esta, arañando nuestro camino en la otra,
y avanzando siempre en forma alocada, hasta que hemos madurado
lo suficiente para gruñir nuestra sabiduría en el oído de un incrédulo.
El Dominador de Situaciones no cambia la naturaleza humana. Si
las gentes quieren empezar de nuevo en cada nacimiento es asunto de
ellas. El nuestro ha de ser el reconocer que si queremos hacerlas
entender algo, tenemos que esforzarnos mucho para explicárselo,
hasta cerciorarnos que captaron nuestro pensamiento.
No puede tomar su mensaje de sabiduría y arrojarlo simplemente
al mundo creyendo que será apreciado por sí mismo y aceptado
incondicionalmente. Tiene que arreglárselas para que su mensaje
tenga un impacto personal sobre el estilo de vida de quien lo escucha.
Obviamente no es práctico privarlo alimento y comodidad hasta
que pueda recitar sus palabras en una secuencia perfecta. Eso no solo
no logra la comprensión sino que puede causarle problemas a usted.
Está en sus manos negar su amor u honor, pero esa técnica está
restringida por el número de personas a quienes les importa
realmente que las ame o las honre.
Reconózcalo. Tiene que concentrarse muy duro para obtener un
verdadero oyente. Espero que si llega a encontrar uno, sea usted tan
amable que lo comparta conmigo.
La situación del patrón contra la paz y la
quietud

El patrón lo acaba de acusar de tener una situación fuera de

control en su departamento. Usted sabe que eso no es verdad. ¿Que
hace ahora? (Esta situación es para prepararlo al formato de Análisis
de Situación).

Usted (Harry Jennings) es el gerente de control de calidad en una

gran compañía. Para usted todo está color de rosa. No hay problemas
de inconformidad de importancia. La producción está saliendo según lo
programado. Los clientes están felices con el producto, y el
departamento de ingeniería acaba de ponerse de acuerdo para
instalar un nuevo sistema que controle las salidas y haga que su
trabajo sea más fácil aún. Todo va bien en su mundo. Ha actuado con
firmeza pero con justicia, y la compañía ha progresado mucho más de
lo que era cuando usted llegó a ella. Los costos está más bajos. La
calidad del producto ha mejorado. Es un hombre feliz, Harry Jennings.
Cuando se dirige sin ninguna prisa al comedor de los ejecutivos
da vuelta a una esquina y ahí delante de usted con fuego en los ojos,
está el mero jefe. Lo ve a usted, se adelanta, le habla:
-Jennings, todo lo que he estado oyendo son problemas de calidad del
material que recibimos de nuestros provee-dores. No creo que
debiéramos tener esos problemas si su departamento está cumpliendo
con su trabajo. Me gustaría saber cómo pretende arreglar la situación.
Inclúyalo en la agenda para la junta de ejecutivos de mañana.
Sin esperar respuesta se aleja taconeando.
¿Qué va a hacer ahora, Harry? Su bono, su reputación, y posiblemente
su empleo están en peligro, (ley No. 1 se yergue). ¿No conoce ningún
problema con los proveedores? 0, ¿ellos le han estado mintiendo?
Debe usted:
1. ¿Regresar rápidamente ala oficina, llamar a los individuos
responsables de la calidad del material de compra, y leerles el acta de
motín? Lo traicionaron.
2. ¿Quitarle el polvo a su tarjeta de vuelos y dirigirse a las plantas de
los proveedores principales para ver qué es lo que están haciendo? (de
este modo pudiera evitar la junta de mañana).
3. ¿Reunir todos los datos posibles de los proveedores, escudriñarlos
en compañía de sus colaboradores, y luego crear un informe lleno de
tablas para la junta, a fin de mostrar que las cosas están en mejor
situación que nunca?
4. ¿Decidir asistir a la junta sin ninguna preparación y sentarse
calmadamente, aceptando toda culpa que le puedan acusar de tener y
pidiendo sugerencias para mejorar? (sabe que esto les quitaría el
viento a sus velas).
Su problema es cuál, si alguno, de estos caminos hay que seguir.
Quizá escoja algunas variaciones de varios de ellos. El Cielo sabe que
hay infinidad de maneras en que un gerente se mete en un callejón
sin salida.
El Dominador de Situaciones veterano sabe, no obstante, que
tiene que pensar antes que actuar, sobre todo cuando están de por
medio las personas que tienen una influencia directa en su carrera, su
reputación, su prestigio y su paz mental. Y como lo anterior atañe casi
a todos, es evidente que hay que reflexionar sobre las cosas.
Así que usted se retira a un rincón tranquilo y empieza a hacerse
algunas preguntas:

P. ¿Por qué estoy preocupado?

R. El mero patrón está enfadado conmigo.
P. ¿Por qué está disgustado?
R. Porque los proveedores están afuera de control.
P. ¿Es eso lo que dijo?
R. No. Dijo: "Todo lo que he estado oyendo son problemas de calidad
de los materiales que nos están entregando los proveedores".
P. Tú haces los informes oficiales sobre los problemas. No recuerdas
ningún problema con los proveedores importantes; y demás, no has
hablado con él en un mes. Asi que dónde lo oyó?
R. Averigüemos con quién ha estado hablando.

Al llegar a este punto, repasa su razonamiento para cerciorarse

que es correcto. Luego, por si las dudas, llama a sus hombres que
controlan la calidad del material de lo: proveedores y les pregunta
cómo van las cosas.
-Nunca han ido mejor -le replican.
Un interrogatorio más amplio no refleja ninguna falla o pérdida de
confianza. Debe haber alguna otra fuente, y su información tiene que
ser debatible, o quizá la de usted está equivocada.
Primer paso, el departamento de 'compras.
Carl Foster, el gerente de compras, está sentado tranquilamente
en su escritorio tratando de vaciar su cesto de entrada. Le sonríe
cuando entra pero no parece suma-mente alegre de su visita.
Después de ponerse al tanto uno al otro sobre la salud de sus familias,
sus planes y vacaciones, y los chismes locales, usted desliza suave-
mente el tema de los problemas con los proveedores.
Para su gran sorpresa Foster se lanza sobre una lista de virtudes
de la gente que está a las órdenes de usted y que ha trabajado con
sus compradores. Parece que las cosas nunca habían funcionado tan
bien, aún cuando él cree que usted podría acelerarlas con una
inspección de recibo más rápida.
Su principal comprador asoma la cabeza en el privado en este
momento y con una pequeña invitación recita inmediatamente el
mismo discurso, incluyendo la parte referente a acelerar la inspección
de recibo. Usted resiste la tentación de sugerirles que hagan sus
pedidos con más anticipación, les agradece de manera cortés, y se va.
No parecen tener ningún problema que amerite la erupción del viejo.
Tal vez convenga darle otra pensada.

P. ¿Quién sería el afectado por productos defectuosos de los

proveedores?
R. a. Compras, porque les causaría trastornos en su pro-grama de
entregas a producción.
b. Producción, porque retrasaría su trabajo o les causaría costos
adicionales al repetir manufactura.
c. Ventas, porque las entregas retrasadas los apenarían con sus
clientes, y de todos modos siempre pecan de exceso de
optimismo.
d. Clientes, si encontraran el defecto demasiado tarde, porque lo
encontrarían, nos culparían a nosotros.
e. Contabilidad, porque los costos de la repetición del trabajo, de
la garantía, y de desperdicio subirían.
P. ¿Te propones pasar toda tu vida en esta situación? Dispones solo de
24 horas antes de la junta. ¿Cuál es el mejor enfoque?
R. ¿Podría averiguar dónde consiguió su información el mero patrón?
P. ¡Fabuloso! Todo lo que tienes que hacer es preguntárselo. ¿Cómo
vas a hacerlo?
R. Sin preguntárselo.

Armado con este razonamiento marcha por el corredor hasta la

secretaria de su antagonista, y le explica que este le pidió que
verificara algunos datos para él (verdad), pero usted no está seguro de
la fuente (verdad) y no lo quiere molestar (verdad). Entonces, ¿podría
ella informarle sobre sus actividades de los últimos 2 o 3 días, y así
concluir con quién ha estado tratando?
Ella sabe que usted tiene un problema, y usted sabe que ella lo
sabe. Sin embargo, le informan que si no hubiera faltado ala última
junta, sabría que el patrón había pasado los últimos 3 días en la
convención de ventas en Chicago, y que acababa de regresar esa
mañana.
-¿Con quiénes viajó? -pregunta usted. Ella le da la lista. No
sorprende a nadie, contiene solo vendedores.
Bob Blandford, el gerente de ventas se muestra feliz de verlo.
Después de hacer hincapié en que usted vive solo para servirlo,
dispara las preguntas importantes:
-¿En su opinión cómo va nuestro programa de control de calidad
de compras? ¿Conoce algún problema de importancia en esa área?
¡Qué si lo conoce!
-Se da usted cuenta -quiere saber-, que perdimos 13 ventas
importantes este trimestre en la línea del wigit five a causa de que el
alimentador de entrada, hecho por Glick and Sons, no tiene un tiempo
de reacción lo bastante rápido para nuestros clientes? Es 30 por ciento
demasiado lento. Ustedes tienen que enderezar a esa gente. Si no lo
pueden hacer bien, consigamos a otro proveedor o hagámoslo
nosotros mismos.
Se pone de pie y se aproxima al pizarrón, gis en mano, para
dictarle toda una conferencia. Rápidamente usted lo detiene para
explicarle que la unidad de Glick and Sons funciona exactamente de
acuerdo con las especificaciones que se le dieron, y duda que al
respecto del equipo pudiera recibir la información tan rápido.
Blandford indica que el departamento de ingeniería le contó la
misma historia, pero que él tiene que vender lo que quieren los
clientes, y que tal vez lo mejor será que todos nos ocupemos del
estado de la industria.
A estas alturas impondremos una pequeña suspensión emotive
para obtener tiempo para reflexionar. Obvia-mente aquí está la fuente
donde el patrón obtuvo su in-formación. Y es obvio también que el
problema no radica en el proveedor ni con la gente de usted. No
obstante, está diciendo la verdad y se tiene que hacer algo. La
pregunta es: ¿Cómo lograr que se haga lo que debe hacerse, y al
mismo tiempo zafarse del gancho donde lo colgó el patrón sin hacer un
eterno enemigo del gerente de ventas, Harry?
Después de una discusión prolongada, convence a Blandford de
que invite al gerente de ingeniería ala reunión. Los tres planean un
tema para la reunión de ejecutivos, y usando su influencia recién
adquirida con la secretaria del jefe, se las arregla para que se lo
coloque en primer lugar de la agenda.
Ya en la junta, Blandford hace una breve exposición en la que
declara que aun cuando el producto actual cumple con las
especificaciones en todos los aspectos, es necesario considerar un
nuevo diseño para acelerar el sistema. Insiste en que se autorice a
ingeniería a hacerlo y que, después que se complete la especificación
básica, se invite a los mismos proveedores a participar en la creación
del sistema ya que han estado haciendo tan buen trabajo con el
producto actual.
-¿Incluyendo a Glick and Sons? -pregunta el patrón.
 El gerente de ventas mira al patrón con fijeza e incredulidad.
-Ciertamente -replica-, son nuestros proveedores más
consistentes. Muy alta calidad en todo.
La junta continúa y el tema de la calidad de las compras no se
vuelve a mencionar.

Análisis

Hemos visto cómo nuestro bisoño dominador de situaciones se

desembarazó del problema. Aun así, sufrió un poco en su reputación
por permitir que se presentara tal situación. El alma compasiva
comentará que este hombre no tenía ningún control sobre lo que el
gerente de ventas le dijera al patrón; sin embargo, Harry Jennings se
dejó atrapar en esta situación porque no dio los pasos necesaríos para
evitarla. Está claro por su conversación con los gerentes de compras y
de ventas de que no se había tomado el tiempo para averiguar lo que
había en sus mentes. Trece ventas canceladas en un periodo de tres
meses no ocurrieron en un solo día. El gerente de ventas ha de haber
estado preocupado antes de que finalmente le llevara el cuento al
patrón. Unas visitas periódicas de Harry lo habrían impedido. La
solución del problema fue evidente tan pronto como la discutieron, y
eso pudo haber sucedido con igual facilidad dos meses antes.
Respecto al tema de calidad de compras puede estar seguro que
Harry volverá a tener problemas. No ha estado en contacto con
compras y se ha basado demasiado en los informes de su propia
gente:
El aspecto más importante para prevenir situaciones difíciles es
establecer una comunicación constante que anima a la gente a decirle
los problemas que creen tener con usted, antes de decirlo a terceros.
Si, gracias al con-tacto constante, establece la relación, y acepta sus
problemas en forma positiva, la vida será más fácil.
La manera más fácil de entrenar a sus colegas gerentes en este
método es proclamarlos héroes cada vez que tenga la oportunidad.
Harry dejó que el gerente de ventas fuera el héroe en el estudio del
caso, pero sus motivos iban encaminados a salvar su propio cuello. No
muy noble, tal vez, pero efectivo.
Guía para el análisis de las situaciones
ESTAR CONSCIENTE:
1. ¿Cual parece ser la situación?
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2. ¿Cómo supe que existía la situación?

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3. ¿Cuál es el efecto potencial de este asunto?

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4. ¿Qué tan serio es?

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5. ¿De cuánto tiempo dispongo para desembarazarme de la dificultad?

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EVALUACIÓN:
1. ¿Qué evidencia me comprueba que la situación existe?
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2. ¿Cuál es la fuente específica de esta evidencia?

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3. ¿Estoy seguro que la evidencia es real?

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4. ¿Podría listar los pasos que crearon la situación?

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5. ¿Qué mente tengo que cambiar para resolver el problema?
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6. ¿Qué piensa esa mente ahora?

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6. ¿Cómo sabré que la situación ya está resuelta?

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ACCIÓN:
1. Reúna a las personas claves y a los puntos claves.
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2. ¿Por qué creen ellos esto?

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3. ¿Qué se requiere para hacerlos cambiar de opinión?

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4. ¿Cuál será el mejor método para lograr lo anterior?

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5. ¿Cómo pongo en práctica el método?

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6. Una vez que todo haya terminado, ¿qué pasos tengo que dar para
asegurarme que no volverá a suceder?
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El ABC del dominio de situaciones

El tipo de situaciones de que nos ocupamos se refieren únicamente

a las que se producen en las relaciones humanas. Dejaremos la
resolución del peligro físico o el mal funcionamiento de los aparatos a
las historias de aventuras. Se resuelven mejor con reflejos, oración,
determinación, o un buen mecánico. Las situaciones de relaciones
humanas solo requieren reflexión, consideración, y un plan para su
resolución.
Al acompañar a Henry Jennings un día en su vida, se hizo
evidente que pensó antes de actuar. Ese es el punto clave en todo el
ejercicio. Una situación que vale nuestra atención y preocupación
también vale nuestra evaluación reflexionada. Así pues necesitamos
una guía para cerciorarnos que se toman en cuenta todos los factores,
ya que es factible que nuestro estado emotivo nos haga olvidar
algunas consideraciones de importancia.
El primer paso en el Dominador de Situaciones es separarse del
ambiente de la situación y estudiar el punto. No es indispensable volar
a México. Una oficina, un estacionamiento, un parque, o aun una
cabina telefónica cumplirá el propósito. Todo lo que necesita es un
lugar libre de distracciones por un momento. Los resultados serán aún
más claros si se obliga a escribir las respuestas.
Separe sus reflexiones en tres áreas y considérelas una a la vez:
estar consciente, evaluación y acción.

ESTAR CONSCIENTE
1. ¿Cuál parece ser la situación?
2. ¿Cómo supe que existía la situación?
3. ¿Cuál es el efecto potencial de este asunto?
4. ¿Qué tan serio es? (Si es de poca monta determine si hay
posibilidad que crezca en importancia y magnitud.)
5. ¿De cuánto tiempo dispongo para desembarazarme de la dificultad?

EVALUACIÓN
1. ¿Qué evidencia me comprueba que la situación existe?
2. ¿Cuál es la fuente específica de esta evidencia?
3. ¿Estoy seguro que la evidencia es real? Si no lo estoy ¿cómo puedo
averiguarlo?
4. ¿Podría listar los pasos que crearon la situación? ¿Hay alguno
faltante o dudoso?
5. ¿Qué mente tengo que cambiar para resolver el problema?
6. ¿Qué piensa esa mente ahora?
7. ¿Cómo sabré que la situación ya está resuelta?

ACCIÓN
1. Reúna a las personas claves y a los puntos claves. (Trate de
resumirlo en una oración).
2. ¿Por qué creen ellos esto?
3. ¿Qué se requiere para hacerlos cambiar de opinión? (Sin crear otra
situación.
4. ¿Cuál será el mejor método para lograr lo anterior?
5. ¿Cómo pongo en práctica el método?
6. Una vez que todo haya terminado, ¿qué pasos tengo que dar para
asegurarme que no volverá a suceder?
Si se hace estas preguntas, y escribe cuidadosamente las
respuestas, tendrá muchas probabilidades de resolver la situación
como un experto. Sin embargo, tiene que asegurarse que tiene toda la
historia, no solo una parte; y ha de ser honrado consigo mismo,
(cuidado con la LEY No.6)
Si no hace las preguntas adecuadas, no obtiene las contestaciones
correctas. Examinemos nuestras preguntas más de cerca para
asegurarnos que las usamos en forma apropiada.

ESTAR CONSCIENTE
1. ¿Cúal parece ser la situación?
Todos estamos familiarizados con las comedias de situación del
radio y la televisión. Amo a Lucy fue quizá la que logró mayor éxito.
Todas ellas siguen básicamente los mismos lineamientos. Primero se
describe un conjunto de circunstancias (el patrón está invitado a cenar
en la casa); surgen las complicaciones (huéspedes de confianza no
invitados, que suelen ser mal educados); entonces, la acción tiene
lugar (mantener a todos separados, sirviendo a unos en la cocina y a
otros en el comedor, esto obliga a las anfitriones a comer dos cenas al
mismo tiempo); luego, la confrontación (cuando todos descubren a
todos y se insulta a alguien, la casa se convierte en un manicomio); y
finalmente, se encuentra la solución y reina nuevamente la calma.
Las comedias de la vida real no son demasiado diferentes. No
obstante, ningún dramaturgo ingenioso le expone la situación; usted
mismo tiene que describirla e identificarla.
Posiblemente sea la única persona que sepa lo bastante acerca de
ella para hacerlo. Así pues, puede usar un párrafo para contestar la
primera pregunta de estar consciente.

· Debo estar en la graduación de mi hijo yen une junta en Miami

en la misma fecha. Mi familia me asesinará si falta a la
 graduación. Mis socios me arruinarán si no asisto a la reunión.
· Mi dolor de cabeza realmente me molesta, no recuerdo nada
desde el club El Chico de anoche, y ¿dónde conseguí ese perrote
que está atado al pie de la cama?
· Mañana alias tres todos nuestros obreros harán cola para recibir
su raya, pero nuestros deudores no cumplieron esta semana. No
tenemos dinero.
· Aquí estoy en el centro de una ciudad desconocida. Perdí mi
cartera y ni siquiera tengo veinte centavos para hacer una
llamada por cobrar a la oficina.
· ¿Dónde puse ese libro de la biblioteca?
· Van a llegar doscientos cincuenta y siete invitados a la reunión
del club en quince minutos. El hotel olvidó sacar los filetes del
congelador, y la cena será retardada.
El orador llegó temprano y está completamente deshecho en la
cantina.

2. ¿Cómo supe que existía la situación?

· Sabe que no pagó la cuenta de la luz cuando cortaron la
corriente.
· Sabe que está en malas relaciones con su novia cuando se niega
a contestar el teléfono, y devuelve su carta con la anotación de
difunta.
· Empieza a darse cuenta que existe un problema cuando el agua
en el fondo de la lancha está al mismo nivel del agua del lago.
· Este tipo de situación es obvio aun al observador más
indiferente. Entre más compleja la situación, es menos fácil
reconocerla. Es por eso que tiene importancia preguntarse cómo
supo que la situación existía.
· ¿Se lo dijo alguien? ¿Se lo sospechó usted mismo? ¿Cuándo
empezó a sospecharlo?

Harry Jennings tuvo suerte; se le dijo directamente y con firmeza

que tenía un problema. Recibió pronto el mensaje. La mayor parte del
tiempo simplemente se empieza a dar cuenta que algo anda mal.
Empiezan a mirarlo en forma diferente a la acostumbrada.
Comienza usted a actuar como la gente del comercial sobre el
mal aliento.
Considere la antigua verdad de que el marido es siempre el
último en saberlo. Solo hay una razón para ello. Todos creen que
ya lo sabe y que no le importa, y no se lo dicen. Lo mismo sucede
en la vida gerencial. El afectado puede ser el último en saberlo.
Si el esposo no lo descubre, cuando solo tres personas son
afectadas, no es de extrañar que un gerente se en-frente de
pronto a las paredes que caen sobre sus oídos cuando son
cientos de personas las que están involucra-das.
Por consiguiente, es importante para la solución final estar
en posición de constatar que su conciencia de la situación vino
de alguna parte. Su respuesta pudiera ser: lo sentí, indagué y ahí
estaba; me lo dijo mi secretaria; el patrón me lo insinuó hasta
que comprendí; lo supe en la cantina por un extraño; mi esposa
se lo dijo a mi peluquero, etcétera. Realmente no influye mucho,
simplemente importa que conozca cómo lo supo.

3. ¿Cuál es el efecto potencial de este asunto?

A fin de prepararse para la siguiente pregunta, ha de
considerar qué puede suceder si el asunto no se resuelve. Harry
decidió que podían despedirlo, que perdería prestigio o quizá
autoridad. Tal vez exageró, pero así lo sentía.
Como Dominadores de Situaciones deberíamos verlo en
términos del tiempo en que el problema persista, si no hacemos
algo acerca de él y qué tan permanente será la reacción.
Los trepadores de astas de bandera poco necesitan los
desodorantes. Los vendedores se verían en grandes apuros si los
olvidaran. Los millonarios excéntricos pueden pasársela sin
pagar sus cuentas, en alguna parte hay un abogado comprensivo
con el que pueden razonar los acreedores. Los empleados a
sueldo, no importa de qué jerarquía no han de olvidar las suyas,
no se tolera una fama de mal crédito.
Cada situación ha de considerarse a l a luz personal de quien
afecta. La prueba más segura del efecto potencial es el grado de
incomodidad que la situación genera para usted. Si no la hace
desaparecer, se le agudizará la pena.

4. ¿Qué tan serio es?

Este es el meollo del asunto. Tiene que decidir cuánta
atención le va a dedicar. Harry actuó como si su situación fuera
de vida o muerte, tal vez exagerando, pero así lo sintió.
La habilidad para distinguir si una situación tiene o no
importancia es algo que ha de tener el Dominador de Situaciones.
Requiere tanto tiempo resolver algo baladí como atacar a un
monstruo. Tiene que decidirlo.
Por cierto, en lo que se refiere al tiempo, muchos gerentes alegan
que no pueden dárselo para resolver situaciones por que tienen
otras cosas que hacer. Me gustaría señalar que esas otras cosas
son situaciones no reconocidas que continuarán hasta que se les
dé la atención apropiada. Por ejemplo:
Tengo 23 horas de juntas programadas a la semana. ¿Quién
las programó? ¿Quién asiste cuando usted está de viaje? Lo más
probable es que las juntas versen sobre temas diferentes pero
con las mismas personas. Aquí la situación es seria, la gerencia
está fuera de control. Necesita un poco de organización de
agenda.
Ya no se puede obtener buenos elementos. Tiene uno que
estar todo el tiempo sobre ellos. ¿Quién los seleccionó y entrenó?
La gente trabaja al nivel que cree que uno espera. Si sienten que
usted piensa que no son de fiar como sus padres (que
probablemente tampoco lo eran), no lo serán.
Nada más lo voy a tolerar. Aquí los jefes cambian con tanta
frecuencia, que no tiene importancia después de todo. A lo mejor
están buscando al hombre idóneo, al que sabe reconocer y
resolver situaciones.
Siempre ha sido así. Probablemente lo seguirá siendo, hasta
que alguien lo cambie.
Simplemente no tengo tiempo para pensar. ¿Lo tuvo para
ponerle gasolina al coche?
Así pues, clasifiquen que su situación como seria o menor, y
trátela de acuerdo. Si es menor, siga con la siguiente pregunta. Si la
considera seria, reflexione sobre el grado de gravedad a que puede
llegar (seré muy bueno si me compras un rifle de municiones).

5. ¿De cuánto tiempo dispongo para desembarazarme de la dificultad?

Esto pudiera no ser tan fácil como parece. H ar r y tuvo 24 horas. Lo
sabía porque se lo dijo el patrón. Se habían dado las reglas. Sin
embargo, su conjunto particular de circunstancias es tal vez diferente.
El tiempo límite puede ser vago; pudiera no existir hasta donde sabe.
La única norma que soy capaz de sugerir es:
a. Es probable que disponga de más tiempo del que cree.
b. Nadie hace nada antes de llegar casi al fin del plazo.
En consecuencia, decida que se ha de resolver inmediatamente, y
hágalo. De otro modo, lo pospondrá y quizá tenga que resolverlo al
mismo tiempo que otra situación (nadie cree nunca esto, pero creo
que debo decirlo de todos modos).
A estas alturas, hay que estar totalmente consciente. Ha decidido
que existe una situación real, que le atañe, y que es seria o tiene el
potencial de llegar a serlo en términos que perjudiquen el orden de su
vida, y sabe cuánto tiempo tiene pa r s salir del atolladero. Ahora
empecemos a dividirla en fracciones más manejables, como dicen los
expertos en sus libros.
EVALUACIÓN
1. ¿Qué evidencia me comprueba que la situación existe?
Esto pudiera parecer una redundancia, ya que hablamos de cómo
descubrimos la situación. No obstante, el estar consciente no
necesariamente conduce a listar los hechos metódicamente. Tenemos
que cerciorarnos que
existe la evidencia fuera de meras deducciones subjetivas o emotivas.
Seguramente nadie ha de sentirse peor que el marido celoso que se
abalanza ala sala de su esposa pare solo encontrarla tomando té con la
mamá de é1. A lo mejor fue más lista que é1, pero pasará algún
tiempo antes de que vuelva a sus sospechas.
La evidencia más común de que la situación existe es que otras
personas así lo creen. Entre más se lo digan, o discutan, más estará
inclinado a creerlo. Pero para evitar el equivalente en el siglo veinte
del grito ¡el lobo! es conveniente documentarlo en una pequeña lista.

2. ¿Cuál es l a fuente específica de esta evidencia?

Llega el momento del desahogo de pruebas ante el jurado, que en
este caso es usted, y por lo tanto puede tener prejuicios a su favor. No
obstante, la evidencia solo existe para decidir si se requiere alguna
acción. Así pues, responderá cada pregunta en forma específica y
precisa.
Su valor está, naturalmente, en identificar la fuente, para evaluar
el peso de los hechos en e l caso, al medir la confianza de usted en su
integridad.

3. ¿Estoy seguro de que la evidencia es real? (Y si no lo estoy, ¿cómo

puedo averiguarlo?)
Suponiendo que ya decidió que la fuente es sincera, hay que
reconocer que aun la gente honrada es susceptible de equivocarse (Ley
No. 3). Es por eso que los sistemas jurídicos crean cortes de apelación
que les guste o no a las gentes.
Si hay la menor duda, es preciso elaborar una prueba. H a r r y
estuvo indagando en la organización hasta que obtuvo una reacción.
Separe los hechos de los ficticios antes de lanzarse a una carga de
caballería.
4. ¿Podría listar los pasos que originaron la situación? ¿Hay alguno
fallante o dudoso?
H a r r y hilvanó una serie de incidentes. Después de su
investigación preliminar, llegó a la conclusión de que el patrón había
pasado algún tiempo con el gerente de ventas posteriormente a una
reunión molesta con los clientes. Fue capaz de reconstruir la
conversación que originó la aseveración de que el gran problema se
ubicaba en el material de los proveedores. Se dio cuenta que lo
habían hecho el chivo expiatorio. Sintió igualmente que todos los
afectados sinceramente lo creían responsable.
Sin embargo, si usted no lo logra, si se descubre disculpando
fragmentos de la historia, entonces vuelva a agrupar sus fuerzas y
empiece de nuevo. Es fácil presentar las historias a su gusto personal
con solo manipular la evidencia. Pero eso es hacerse tonto.

5. ¿Cuál mente tengo que cambiar para resolver el problema?

Ya hemos discutido la premisa que las situaciones involucran solo a
las personas y sus opiniones. ¿A quién hay que cambiar su manera de
pensar? Como parte de ello, es posible que se tenga que cambiar la
actitud de varias mentes; no obstante, si logra iniciar una reacción en
cadena, la empresa se vuelve más fácil.

6. ¿Qué piensa esa mente ahora?

Cuidado. No le dé crédito a esa mente de poseer toda la
información que usted tiene. ¿Qué es lo que realmente piensa? ¿Que
usted asaltó un banco? ¿Que fue indiscreto? ¿Que ha descuidado sus
responsabilidades por apostar en el hipódromo? ¿Que no le importa?
Ni vitupere los síntomas. Llegue al meollo del asunto.

7 . ¿Cómo sabré que la situación ya está resuelta?

Los días en que se ganaba la mano de la princesa y la mitad del
reino como señal de una situación de éxito ya pasaron. Su
recompensa tal vez no sea mejor que le devuelvan la llave del baño
de ejecutivos, o la ausencia de rencor o atención.
Pero tiene que determinar un medio que le haga saber que Llegó
a la meta. Tiene que darse cuenta que ya terminó. De preferencia ese
término ha de tener un número o una declaración escrita con
antelación. Como ejemplos citaremos:
- J u a n , habrá un bona de 1 000 dólares para ti el mes próximo.
-Cásate conmigo, Alicia, y seré el hombre más feliz del mundo.
-Carlos, estaba equivocado en este asunto.
-Tienes razón, Jorge. Es de 37 pulgadas.
-La próxima vez será mejor que verifiquen con Alberto antes de
empezar a hablar de estas cosas.
-¿Cómo sugiere que manejemos esto en el futuro?
-Si todas nuestras operaciones estuvieran tan bien llevadas como
esta, no tendríamos problemas.
ACCIÓN
La evaluación y sus especulaciones han terminado. Ahora es el
momento de convertirse en un hombre de acción. ¿Qué vamos a hacer
respecto a eso? Primero, condensaremos los datos en un plan de acción.
Veamos lo que hizo H a r r y .
1. Reúna a las personas y a los puntos clave.
El patrón piensa que nuestro control de material de proveedor es
malo y recibió esa impresión del gerente de ventas.

2. ¿Por qué cree eso?

Lo cree porque sabe que tiene un problema, y e s t a es la primera
causa lógica que se sugiere.

3. ¿Qué se requiere para hacerlo cambiar de opinión? (Sin crear

una nueva situación).
Hay que recordar que está trabajando sobre un problema que no
existe en realidad; por consiguiente, no puede resolverse. Se debe
hacerle ver el problema real, para que podamos trabajarlo. Tiene que
conocerlo de la misma persona que le dijo del primero. Si se logra,
podremos ocuparnos del problema real y olvidar el ficticio.

4. ¿Cual será el mejor método para lograr lo anterior?

Tengo que convencer a la fuente del problema de que no ha definido
la situación correctamente; de que se retracte (poniendo a salvo su
honrilla), y de que sea él quien ofrezca una guía constructiva a la
compañía.

5. ¿Cómo pongo en práctica el método?

Reúno a los hombres clave y les ayudo a deducir la conclusión a la
que yo ya he llegado. Luego, juntos, presentamos el plan.

6. Una vez que ya todo pasó, ¿qué precauciones he de tomar para

asegurarme de que no volverá a ocurrir?
Tendré reuniones periódicas con mis colegas. Si tienen algún
problema, seré el primero en saberlo.
La situación de la conspiración de las ligas
pequeñas

El hijo de nueve años de Paul Phillips lo abordó con la franqueza

que suelen emplear los niños pequeños:
-Papá -exclamó abruptamente-, tienes que aceptar la chamba.
Debes meterte en el asunto.
-¿Qué asunto?
-Tienes que estar de acuerdo con ser presidente de la Pequeña
Liga, pues si no, no tendremos equipos, ni habrá juegos este año.
Entonces yo no podré jugar béisbol, y apenas estoy empezando 4
aprender a batear la pelota.
Paul logró calmar al chamaco lo suficiente pare enterarse de que
sus camaradas habían oído decir a sus padres que ninguno tomaría el
trabajo de presidente y de que tratarían de convencer a Paul que él lo
fuera.
-Nunca sucedió, hijo. Por ningún motivo lograrán con-vencerme.
Sam Williams no ha vuelto a ser el mismo desde la última temporada.
Dos años en el asunto y las madres lo agotaron al extremo.
Jaló al niño hacia él y se puso en cuclillas para poner sus ojos a la
altura de los suyos.
-¿No te das cuenta que ser presidente de la Pequeña Liga puede
destruir a un hombre? En verdad, quieres que tu padre ande por ahí
cortando el pasto, llevando el conteo, construyendo cercas y
explicando a las mamás que sus hijos no pueden jugar en todas las
entradas, y todas esas cosas?
El chiquillo lo pensó un segundo y luego miró a su padre en los
ojos y dijo:
-Si.
Cuando la delegación de gerentes de equipos y miembros de la
directiva visitó a Paul e sa noche, rápidamente se negó, y para
mostrar que no era tan malo les sirvió refrescos.
-En realidad no te pedimos mucho Paul -dijo el de la voz
cantante-. La liga requiere que tengamos a un presidente. La mayoría
quieren ser gerentes o entrenadores. Tenemos muchos comités muy
fuertes. No tendrías otra cosa que hacer que asistir a alguna junta del
consejo del distrito de vez en cuando.
-Y entregarle al presidente municipal la bola para que t i r e la
primera-, añadió otro miembro.
P a u l se puso de pie y caminó de un lado a otro un momento.
-Caballeros, permítanme ser franco con ustedes. No voy a discutir
mis obligaciones de negocios ni mi programa de viajes. Todos tienen
ese problema y no les voy a decir que no estoy interesado en la
Pequeña Liga de beisbol, porque si lo estoy. Opino que es buena para
los chamacos. No, no voy a hablar de esas cosas.
-Ya lo hiciste -comentó T o m Simmins.
P a u l ignoró el comentario.
-De lo que voy a hablar es de lo que he observado en sus tres
últimos presidentes, ninguno de los cuales está aquí presente esta
noche. Solo puedo suponer que aún no se les da de alta de la clínica de
reposo.
-Eso no es justo, Paul -dijo Tom-. Todos vamos a trabajar duro
en esto.
-Estoy de acuerdo en que todos trabajan duro, pero lo hacen en
los partidos. Los problemas de que hablo son manejar el equipo de
juego, colectar el dinero, preparar los campos, conseguir
patrocinadores, entregar uniformes, y todas esas cosas que he visto
hacer a los presidentes sin que nadie les ayude. Yo se los digo, si
fuera presidente no haría maldita la cosa, y si no se hiciera algo que
algún comité tuviera que haber hecho, no correría a arreglarlo.
Simplemente no habría partido.
Absolutamente todos se pusieron de pie y como un solo hombre
dijeron:
-¡Aceptado!
-¿Qué quieren decir con aceptado? -murmuró Paul boquiabierto.
El líder se adelantó.
-Estamos dispuestos a aceptar tus condiciones. La directiva acordó
con anticipación nombrarte presidente y aceptar cualquier condición
que pusieras. Gracias, P a u l , los chamacos lo aprecian, y también
nosotros. La primera asamblea general está programada para el
próximo miércoles a las 7:30 p.m. en el gimnasio de la escuela. Ahí
nos veremos.
Y desaparecieron.
La puerta de la recámara estaba cerrada con llave cuando P a u l
caminó por el corredor.
-Déjame entrar. ¿Qué te pasa? -gritó.
- Tú no entras aquí hasta que salgas del compromiso en que te
has metido -le gritó su esposa-. No podré ir al centro comercial o a
ninguna parte sin que todas las mujeres del distrito vengan a decirme
que no tratas a su hijo con justicia.
Al fin ella cedió, pero el ambiente estaba helado.
Paul se preocupó por su compromiso y por lo que podría interferir con
otros proyectos que quería realizar. El trabajo físico no era su fuerte,
ni tampoco el ser un hombre administración. No obstante, tuvo que
admitir que aun cuando los muchachos y sus familiares solo
participaban en el béisbol mismo para divertirse, había bastantes
p e r s o n as con talento y abnegación incluidos. Tal vez harían sus
tareas si tuvieran el recordatorio y la motivación apropiada. ¿O
quién sabe?
Antes de buscarse una úlcera, decidió sacar una copia de la
guía de Análisis de Situaciones para determinar si podría hallar
una ruta de escape.

GUÍA DE ANÁLISIS DE SITUACIONES ESTAR

CONSCIENTE
1. ¿Cuál parece ser la situación? He aceptado el puesto de
presidente en una organización donde por tradición el que ocupa
esa posición desempeña todo el trabajo administrativo y los
e v e n t u a l e s sin ayuda de nadie, además de tener que ser el chivo
expiatorio para cientos de padres emotivos.
2. ¿Cómo supe que existía la situación? He observado a los
hombres que tuvieron este puesto a través de los años, y los he
visto siempre en emergencias, víctimas de los ataques verbales,
y por regla general no muy felices.
3. ¿Cuál es el efecto potencial de este asunto? Podría llegar a
preocuparme y perdería algo de mi competencia. Si sufro lo que
otros sufrieron, mi esposa me va a hacerla vida de cuadritos. Si
me escapo mi hijo estará desilusionado de mí...
4. ¿Qué tan serio es? La junta va a ser dentro de dos días a partir
de hoy, y no tengo ningún plan. Si no lo preparo, denme por
muerto.
5. ¿De cuánto tiempo dispongo para zafarme? Dos días.

EVALUACIÓN
1. ¿Qué evidencia me comprueba que la situación existe? Mi
observación personal de mis antecesores y el conocimiento de
que nadie quiere el puesto. Si es tan sencillo, y libre de
complicaciones, ¿por qué nadie lo toma?
2. ¿Cuál es la fuente específica de esta evidencia? El mismo
comité aceptó haberlo tratado por algún tiempo, y que si yo no
tomaba, no podrían jugar.
3. ¿Estoy seguro que la evidencia es real? He sido testigo de todo.
De hecho, yo mismo reclamé airadamente a S a m W i l l i a m s el
año pasado porque me pareció que el entrenador de mi hijo lo
discriminaba. Espero que me lo perdone algún día.
4. ¿Podría listar los pasos que originaron la situación? A través
de los años, se han tratado las tareas administrativas ala ligera,
 comparado con el juego mismo. Así pues, Los hombres que
fueron presidentes asumieron esas tareas para asegurarse que
se terminaran. Después de algún tiempo fue un hecho
incontrovertible que la posición incluía todas esas cosas.
5. ¿Cuáles mentes tengo que cambiar para resolver el problema?
Las del presidente del comité, de los gerentes, de los
entrenadores, y de los padres. No hay problema con los
chiquillos. Ellos s o l o quieren jugar béisbol.
6. ¿Qué piensan esas mentes ahora? Opinan que el presidente es
responsable de todos los detalles de la liga.
7. ¿Cómo sabré que la situación está resuelta? Cuando haya yo
tenido un año con éxito y no haya hecho el menor trabajo
físico; cuando todos los comités estén funcionando coma es
debido; y cuando ninguno de loa padres se me acerque para
hacerme sufrir.

ACCIÓN
1. Reúna a las personas y los puntos claves. Todo el que tenga
que ver con la Pequeña Liga, por tradición está con-vencido de
que el presidente ha de hacer todo el trabajo.
2. ¿Por qué creen esto? Todos los presidentes anteriores siempre
hicieron todo el trabajo.
3. ¿Qué se requiere para hacerles cambiar de opinión? Un
presidente que no trabaje, y que sin embargo, todo se haga, tal
vez aun mejor que antes.
4. ¿Cuál es el mejor método para lograr lo anterior? Obtener que
todos los comités y otros funcionarios afectados cumplan con
gusto con sus funciones. Tendrán que aceptar el compromiso y
creer en él.
5. ¿Cómo pongo en práctica el método? Tengo que hacerme a mí
mismo la promesa solemne de no ayudar a nadie. Luego tendré
que decirles cómo se hará, conseguir su con-sentimiento y ver
que cumplan lo acordado.
6. Una vez que todo haya terminado, ¿qué pasos tengo que dar para
asegurarme de que no volverá a suceder? S i dirijo bien las cosas, la
gente se peleará por ser nombrados presidentes de la liga y
regodearse de ese honor sin hacer ningún trabajo. Entonces ya no
tendré que volver a hacerlo.

Paul examinó los resultados del análisis. Se había hecho obvio para
el de que los presidentes de los comités eran los hombres clave. Tenía
que convencerlos, y conservarlos funcionando durante la temporada.
¿Cómo podría hacerlo?
 Un repaso a las Leyes del Dominio de las Situaciones tal vez le
diera alguna luz sobre el problema.
-Es gracioso -se dijo a sí mismo-. Pensaba que estas cosas solo se
aplicaban a los negocios, pero creo que todo lo que se necesita son
gentes.
Sacó una hoja de papel en blanco y empezó a escribir su plan:
La Ley No. 2 afirma que la lealtad está en función de la apreciación.
(Eso se aplica aquí. Todo lo que tengo que asegurar es que el
reconocimiento salga de mí. Les proporcionaré a los presidentes y
funcionarios alguna forma de que ese reconocimiento sea visible. Todo
el mundo usa gorras en el béisbol, menos los dirigentes. Les daremos
unas gorras especiales para que la gente sepa quienes son, y les
reconoceremos sus esfuerzos cuando lo merezcan).
La Ley No. 4 declara que la efectividad de un programa depende
del grado de participación que se delegue. (Todo lo que tengo que
hacer es cerciorarme de que todos los trabajos sean distribuidos, y
que todos sepan cuál ha de ser su participación personal).
La Ley No. 6 dice que el orgullo es primero. (Los amenazaré con
delatarlos públicamente si no cumplen).
La Ley No. 7 afirma que se necesitan métodos de evaluación.
(Todas estas tareas son un objetivo en sí mismas. 0 se trae el equipo
de juego al campo o no se trae. El campo de juego o está listo o no lo
está. 0 tenemos patrocinadores o no. Esto ha de ser fácil).
La Ley No. 9 define la superación como la única meta práctica de
toda gerencia. (Tendremos una temporada más grande y mejor que
nunca).
La Ley No. 10 es categórica: nadie escucha. (Esto significa que
aprobarán mi plan en la asamblea pero no creerán que estoy en serio.
Tendré que exponer a algunos de ellos para probar mi tesis). Eso nos
regresa a la Ley No. 6.

En la asamblea del miércoles P a u l dirigió la discusión sobre las

tareas asignadas a cada comité. El vicepresidente sería responsable
de los gerentes y de los árbitros. Había comités para las relaciones
con los padres, el mantenimiento de los campos, el equipo, las
estadísticas, los patrocinadores, las premiaciones, y el entrenamiento
de los jugadores. Se documentaron las funciones específicas de cada
comité, y se fijaron fechas para su terminación.
P a u l explicó que se imprimirían las obligaciones detalladas de los
comités y se enviarían a cada padre y a cada jugador, para que
supieran de lo que eran responsables. También hizo hincapié varias
veces de que si el comité no cumplía con su trabajo, este no sería
hecho por otra p e r s o n a . Todos serían informados de lo sucedido.
El presidente del comité de relaciones con los padres preguntó:
 -¿Qué hago cuando una madre me dice que su hijo solo jugó dos
entradas, mientras que el hijo del gerente jugó las siete?
-Dile -dijo P a u l - , que mande a su esposo a ser el entrenador de
un equipo y que así su hijo podrá jugar todo lo que quiera.
Al final de la asamblea, P a u l presentó las gorras especiales de béisbol.
Eran de un amarillo canario porque quería que se notaran. Todo el
mundo pareció contento y la asamblea se disolvió con aire alegre.
Durante las dos semanas siguientes, las funciones del registro de
jugadores, de la obtención de patrocinadores, de la compra de equipo,
etcétera, se desempeñaron sin mayor problema. Todo se hizo según lo
programado y Paul empezó a creer que había acertado. No dejó de
lisonjear a los hombres de los comités sobre su progreso en la junta
semanal que se había programado.
El día anterior al primer partido, Paul caminó a través del campo
y observó que había algunos hoyos en los jardines, que la placa de
hule del pitcher no había sido colo-cada, y de que las lineas de las
bases se habían señalado a la carrera poniendo cal seca sobre la tierra.
Obviamente no estaba bien preparado para el comienzo programado
de la temporada con un partido doble. Pero no dijo nada sobre el
particular.
La mañana siguiente mientras acompañaba al presidente
municipal hasta el montículo, delante de los jugadores y padres
reunidos, observó que el campo estaba aún en las mismas condiciones.
Paul habló brevemente con el presidente municipal que pareció un
poco sorprendido, luego asintió con la cabeza, y se regresó a su carro.
Paul tomó el micrófono que se había instalado para la ceremonia
oficial y se dirigió a la multitud silenciosa.
-Me apena mucho decirles que el partido de hoy tendrá que ser
cancelado porque no se ha preparado el campo debidamente. Sería
peligroso jugar. La responsabilidad de preparar el campo atañe al
comité de campo.
Se detuvo cuando notó que alguien le hacía señas con la mano. El
presidente del comité de campos, rojo de pena, trataba de llamar la
atención de Paul implorando piedad eon los ojos.
-Sin embargo -continuó Paul-. Estoy seguro que estará listo para
el segundo juego que tenemos programado para las tres de la tarde. El
presidente municipal regresará a esa hora y lanzará dos bolas para
estar seguro.
Nunca volvió a tener ningún problema.
La situación del ejecutivo veterano y la
idea

Se encuentra de visita en una sucursal de la compañía. El gerente

es un antiguo empleado respetado y es también el cuñado del
presidente. Está convencido de que el proyecto favorito de usted
es puro cuento. Si no se lo vende, posiblemente se convierta en
eso precisamente. ¿Qué hace ahora?

Tan pronto como Alfredo Tanner empezó a trabajar con Upperson

Company se dio cuenta de que el sistema de comunicación interna era
obsoleto, lento, y naturalmente terriblemente insuficiente. Los
vendedores enviaban sus reportes por correo semanalmente a cada
oficina de territorio, donde eran cuidadosamente divididos,
clasificados, copiados a máquina y enviados a la oficina de fabricación
de la matriz. Después de procesarlos, se distribuían a las plantas
donde se llenaba el pedido.
Como resultado, a veces se requerían seis semanas para que un
pedido llegara ala línea de fabricación. Los clientes empezaban a
indagar qué había sucedido con su pedido antes de que la planta
supiera que este se había colocado. Algunas veces las facturas,
enviadas por la oficina del área llegaban al cliente antes de que el
pedido llegara a la planta.
A pesar de todo, en vista de que el producto de Upperson era un
interruptor de calor único y económico, los clientes tenían que ser
pacientes. Ningún otro podía competir en precio, seguridad y
mantenimiento innecesario. Eran pacientes pero no estaban felices.
Tanner lo captó inmediatamente. Se dedicó a desarrollar un
sistema de comunicación que permitía a los vendedores enviar sus
pedidos por telex directamente a las oficinas generales en un formato
que se podía dirigir al instante a la planta apropiada. Este proceso
eliminaría las actividades de clasificación en las oficinas regionales que
así podían concentrarse en la supervisión de los vendedores. Se
eliminarían muchos empleos, pero ya que la compañía le faltaba
personal en otras áreas, se usaría esa gente para llenar las vacantes.
En conjunto, aparecía como una solución brillante.
Al presidente le agradó. Se entusiasmó tanto que al momento le
concedió un aumento a Alfredo. Alentado por este hecho, Alfredo
apenas se apercibió de que se le dirigía a probar el sistema en el
campo antes de incorporarlo a toda la organización. Se le sugirió que
comenzara con la oficina de Atlanta.
Al estaba a medio almuerzo con el gerente de Atlanta, Jorge
Webster, antes de que notara que, algo andaba mal. El hombre ya de
edad, lo había recibido en el aeropuerto, lo metió apresuradamente al
carro, y lo condujo unas quince millas muy agradables al club
campestre.
-Un pequeño almuerzo, unos nueve hoyos rápidos de golf, y una
oportunidad de conocernos -había dicho Jorge-. Siempre hay bastante
tiempo para los negocios, y los asuntos se despachan más rápido y
mejor cuando dos personas se conocen.
El almuerzo y el partido fueron un placer para Al. Jorge era una de
las personas más cultas y amenas que él había conocido. Para cuando
reposaban en el vestidor, el día había casi terminado y ni una sola
palabra se había pronunciado sobre el nuevo sistema de comunicación.
Empezó a hacerse evidente para Al que no iba a tener la oportunidad
de discutirlo. Cada alusión al negocio provocaba de Jorge breves
anécdotas divertidas sobre la filoso-fía de los negocios. El mensaje de
cada historia era que los jóvenes se precipitan ala muerte sin realizar
algo notable. Al decidió esperar hasta el día siguiente.
Cuando se reportó ala oficina ala mañana siguiente, Al tuvo
dificultad en hablar con Jorge quien estuvo constantemente ocupado
con clientes y vendedores. Trabajó con Les Pearson, el subgerente,
pero pronto se le terminaron los asuntos que podía llevarse a cabo sin
la autorización de Jorge. Al se empezó a dar cuenta que a propósito
se le ignoraba. Era evidente que Jorge no quería tomar parte en
ningún cambio, sin importar cuán eficiente se lo supusiera. Sobre todo
resistiría cualquier cambio que no se originara en su propia oficina. Las
frustraciones se iban acumulando a medida que Al se esforzaba por
obtener del personal de la oficina los datos de base requeridos. No lo
iban a ayudar, cuando menos no de buena gana. Contestaban las
preguntas específicas pero no proporcionaban ninguna información
espontánea. Hubo un momento en que Al levantó la bocina del
teléfono para informara la oficina matriz la falta de cooperación.
Luego comprendió que no tenía nada que reportar que se pudiera
sostener. El subgerente lo estaba atendiendo y Webster estaba
realmente ocupado. La gente contestaba sus preguntas. Había estado
toda una tarde a solas con el gerente de la sucursal. ¿Qué más podia
pedir?
Iba a tener que desplumar este duro pajarraco 61 mismo.
Esa noche Webster, Pearson y Al cenaron juntos. Al forzó la
conversación hacia el nuevo sistema. Persistió hasta que finalmente
Jorge tuvo que admitir de que en realidad había leído las
recomendaciones y ciertamente creía que tenían su mérito. No
obstante, no veía ninguna necesidad de precipitarse en ese momento.
Los negocios eran buenos, se podía manejar a los clientes, y después
de todo ya habían habido muchos hombres nuevos en la compañía con
ideas nuevas al transcurrir de los años y si hubiéramos hecho la mitad
de lo que proponían ya estaríamos quebrados ahora. Jorge concluyó la
discusión con la recomendación de que Al pasara algunos años más en
la compañía y luego lo discutirían nuevamente.
Al señaló el ahorro de dinero, tiempo y personal. Mencionó que al
contralor de la compañía había estado de acuerdo en que estos
ahorros llegarían al valor de dólar equivalente, a ocho por ciento de
las ventas, y eso significaría un aumento en las utilidades. No
impresionó a Jorge. La cena terminó con esta nota discordante, pero
Jorge estuvo de acuerdo en conceder a Al una hora sin interrupciones
en la mañana para que tratara de nuevo el asunto.
El perturbado joven se preguntó qué haría. ¿Por qué ese idiota no
era capaz de ver las ventajas para la compañía en este nuevo método?
¿Porque era nuevo? ¿Porque no era de él? ¿Porque sinceramente no
creía que funcionara? ¿Porque él no le agradaba?
Después de alguna reflexión Al decidió que ninguno de estos
puntos constituía la discrepancia básica. Tenía que haber algo más, y
él debía encontrarlo rápido. Ahora comprendió por qué el presidente
había escogido esta oficina para iniciar el cambio. Si se lo podía vender
a Webster, se lo vendería a cualquiera. Si Webster no quería hacerlo,
los demás gerentes tampoco lo harían, y por muy buenas razones.
Jorge siempre había tenido el territorio mejor productor. Siempre
llenaba o excedía su cuota y ponía el ejemplo a los demás ejecutivos
de la compañía. Webster estaba en la cima; ¿por qué tendría que
aceptar un nuevo esquema?
A solas en su cuarto de hotel aquella noche, Al se sintió en un
callejón sin salida. Decidió ensayar un pequeño Análisis de
Situaciones, ya que todo los demás había fallado.

ESTAR CONSCIENTE
1. ¿Cuál parece ser la situación?
No soy capaz de convencer al señor Webster de que mi nuevo
sistema sería valioso para él. No tiene atractivo para él.
2. ¿Cómo supe que existía la situación?
Lo he estado escuchando, y no hay ninguna indicación de que lo
tome en serio.
3. ¿Cuál es el efecto potencial de este asunto?
Evidentemente, no se instalará el sistema si no puedo vencer esta
oficina. No se retendrá mucho tiempo a una persona que no es
capaz de vender una idea tan buena como esta.
4. ¿Qué tan serio es?
Muy serio. Me podría costar el empleo, y ciertamente a mí me
costaría mucha autoestimación.
5. ¿De cuánto tiempo dispongo para salir de este problema?
No más de unos pocos días.
No hay ninguna duda.

EVALUACIÓN
1. ¿Qué evidencia me comprueba que la situación existe? Mi
observación personal y las palabras dichas por Jorge
2. ¿Cuál es la fuente específica de esta evidencia? Está todo a mi
alrededor. Nada sucede. Nadie se interesa.
3. ¿Estoy seguro de que la evidencia es real?
4. Podría listar los pasos que originaron la situación?
Si, Jorge es el Duque de Atlanta. Posee un record genuino de éxito
en la compañía que le concede mucha libertad. No tiene más
ambiciones en la compañía y ningún temor. Por consiguiente, no
hará las cosas en que genuinamente cree.
5. ¿Qué mente tengo que cambiar para resolver el problema?
La de Jorge Webster.
6. ¿Qué piensa esa mente ahora?
Que este nuevo sistema va a interrumpir su vida tranquila y
requerir de él que haga unos cambios que él no inventó.
7. ¿Cómo sabré que la situación está resuelta?
Cuando el sistema esté instalado y funcionando, y tenga el respaldo
de Jorge para establecerlo en toda la organización.

ACCIÓN
1. Reúna a las personas y los puntos clave.
Jorge no quiere establecer el programa porque piensa que él no le
hace ningún beneficio.
2. ¿Por qué lo cree así?
Porque no tiene ninguna evidencia de que lo beneficiará.
3. ¿Qué se necesita para cambiar su actitud?
Mostrarle que podía ahorrarse mucho tiempo que usa-ría para su
provecho, o probarle que ganaría algo.
4. ¿Cuál será el mejor método para lograr lo anterior?
Averiguar qué intereses tiene aparte de su trabajo, y convencerlo
que puede hacer mejor las dos cosas adoptando este sistema.
5. ¿Cómo pongo en práctica el método?
Primero encontraré los otros intereses, luego usaré el arte de
vender, y en fin le dejaré cambiar el sistema lo suficiente para que
él pueda recibir algo de crédito.
6. Una vez que todo haya terminado, ¿qué pasos debo dar para
asegurarme que no volverá a suceder?
Me aseguraré que la gente está convencida de que tiene un
problema antes de andarles ofreciendo una solución.
Después de darle vueltas al asunto, Al usó una nueva estrategia
con el viejo funcionario. En lugar de tratar de venderle la idea solo se
dedicó a escuchar a Jorge durante tres días, mientras le hablaba de los
negocios, de sí mismo, del estado de la nación. Su economía personal
no parecía La situación del ejecutivo veterano y la idea ser un
problema, así que Al desechó los pensamientos de bonos y
recompensas. Jorge ya era uno de los grandes de la compañía y no
deseaba ser presidente.
Después de mucha discusión e investigación, Al final-mente
encontró una pista, Jorge estaba muy interesado en el servicio público.
Jorge mencionó de pasada que se le había solicitado que sirviera en la
Comisión Industrial Estatal, una posición no lucrativa pero vital y que
estaba realmente interesado en el servicio público. Mas le confió a Al
que su trabajo no le dejaba tiempo para hacerlo; y no creía que fuera
justo para la compañía que se jubilara pronto.
Aquí entonces estaba la apertura. Al le indicó a Jorge que podría
tener su pastel y comérselo al mismo tiempo si le fuera posible
manejar su empleo en menos tiempo. Hicieron un análisis
esquemático de la manera como Jorge distribuía su tiempo, y
descubrieron que las dos terceras partes de su esfuerzo se dedicaban
a supervisar las actividades que serían eliminadas bajo el nuevo
enfoque. Repentinamente se interesó Jorge en la idea y por primera
vez la examinó en detalle. Le señaló algunos aspectos a Al que
necesitaban cambio o mejoramiento y de improviso también Lee
Pearson ayudó a modificar algunos de los procedimientos de
transmisión para adaptarlos a la práctica del momento.
Esquematizaron un seminario que se emplearía para explicar el
sistema a la gente en el campo de ventas y a los clientes. Jorge en
persona llamó a todos los gerentes de campo y les dijo la gran idea
que sería este nuevo sistema.
El sistema fue instalado en los próximos meses, y debido al apoyo que
dieron los gerentes de campo, verdadera-mente trabajó y realmente
ahorró el tiempo y el dinero que se suponía.
Al había aprendido una lección importante, pero al re-flexionar
sobre ella se dio cuenta de que ya la había aprendido hacía muchos
años pero que la había olvidado. Buscó en sus archivos personales y
encontró un ensayo que un amigo, que era experto en análisis de
evaluación, había escrito algún tiempo atrás.
El principal funcionario de una compañía es abordado por un
miembro del personal de corporación con la sugerencia de que se
podía rebajar cierta parte del costo de los productos si se hacía un
estudio de evaluación sobre ingeniería.
Como no hay manera fácil de salir de la situación, el funcionario
principal concede el permiso para el estudio, y a la mejor escoge el
producto más difícil en la línea. El especialista acepta el reto y se
pone a trabajar.
Algún tiempo después hace su reporte y todo el mundo está
contento. Se muestra la posibilidad de hacer economías éticas
cambiando los procesos, sustituyendo los elementos, simplificando el
trabajo, y empleando otros medios legítimos. Los cambios se llevan a
cabo. Se demuestra que el estudio constituyó un éxito rotundo.
El funcionario principal está encantado. Felicita al especialista del
personal de corporación y escribe una carta al presidente de la
corporación ensalzando la magnitud de lo realizado. El especialista
regresa ala oficina matriz con la certeza del conocimiento de que ha
hecho un converso y un verdadero creyente.
Pasa algún tiempo y el atareado especialista recuerda este
trabajo en particular. Empieza a preguntarse por qué, después de ese
antecedente de éxito, no se le ha solicitado que regrese a aquella
compañía y le ayuda algo más.
Llama e insinúa pero lo ignoran cortésmente. Una entrevista
personal revela que la situación está exactamente como antes;
excepto que están, si fuera posible, aún menos interesados. Se
recuerdan sus actividades como un experimento interesante y nada
más.
La exhibición de una lista documentada de éxitos en otras áreas
no produce ninguna acción positiva. Regresa a case para pensar y
reflexionar. Ha sido la víctima de una gratitud pasajera. ¿Cómo es
posible?
Si quiere saber cómo es posible olvide primero el total del cuadro
y concéntrese en el estudio de la persona clave en el drama: el
funcionario principal de la división. ¿Qué es lo que lo hace ten
glacialmente indiferente que no se da cuenta de lo benéfico que son
el asesoramiento y el es-fuerzo de los especialistas de corporación?
Un asesora-miento y un esfuerzo que aun él ha de admitir se le
proporcionan gratis y profesionalmente.
Bien, es que realmente no le interesa reducir el precio de este
artículo. Lo quiere más bajo si es posible, naturalmente; pero no es a
eso que dedica su tiempo y para lo que trabaja dieciséis hor as al día.
Lo que desea es ser el más grande en su campo. Es posible que
quiera controlar los precios del mercado del producto en su área.
Puede tener toda clase de metas. Pero sea lo que sea lo que quiere,
esté seguro de que lo sabe y solo él lo sabe.
Solo se obtiene éxito en el asesoramiento de corporación cuando
se enfoca el esfuerzo a ayudar al funcionario principal a realizar sus
metas personales.
No ofrezca reducir el costo de los productos nada más porque
sea factible reducirlo. Ofrezca ayudarlo a alcanzar sus objetivos,
ayudándolo a reducir sus costos o lo que sea a lo que usted se dedique.
Averigüe sus metas; determine cómo sus habilidades de experto
la pueden ayudar a realizarlas y comprometa su trabajo en esa
dirección. Nunca falla.
No se acerque a un hombre con soluciones hasta que sepa cuáles
son sus problemas. Es posible que no le interese su marca especial de
felicidad. Por extraño que parezca, él solo le permitirá ayudarlo en
añadir a su marca.

Se puede vender cualquier cosa a cualquier persona, si se

descubre la motivación apropiada que hay que presentarle. La parte
difícil del asunto es que esa motivación casi siempre ha de ser
original para cada persona; y puesto que los seres humanos son
aparentemente pozos de complejidad y frustración, usted tendrá que
pescar para encontrarla.
Alfredo Tanner se enredó en esta situación a ciegas y casi
destruyó todo el asunto porque estaba tan seguro del valor de su
plan que descuidó la evaluación de sus posibles efectos en otras
gentes. Para él su valor era tan evidente que se escandalizó porque
no le entregaron las llaves de la ciudad.
Solo fue hasta que recordó las relaciones humanas afectadas
que se dio cuenta de que su sistema no tenía nada que hacer con la
solución del problema. Afortunadamente como se demostró, su
sistema sí tenía valor; pero los resultados hubieran sido los mismos
con un programa menos astuto.
Se encontró con que lo estaban manipulando a su voluntad
durante su permanencia en la oficina filial. Parecía no haber manera
de escapar de la red amistosa que tan hahábilmente se le había
arrojado alrededor. Se le estaba ahogando con cooperación y
frustrando con falta de compromiso. Era un hombre con una solución
que no podía encontrar la manera adecuada para aplicarla.
Esto nos puede suceder a cualquiera de nosotros, y cuando lo
reconozcamos será hora de reagruparnos mientras planeamos nuevos
enfoques. Los hombres pequeños podrán referirse al hecho de que el
presidente de la corporación quería que se llevase a cabo el programa.
En ese caso, probablemente se hubiera implantado, pero cierta-mente
hubiera fracasado. Yo sabia que no funcionarla, y no funcionó .
La situación del personal belicoso

Sus subordinados se están peleando continuamente entre ellos, y

como resultado, tiene que participar en todos los niveles de
actividades y problemas. Parecen alejarse cada vez. El
departamento se está retrasando más. ¿Qué hace usted ahora?

El departamento de fabricación de Fortune Industries contenía el

85 por ciento del personal y generaba toda la utilidad de la compañía.
Básicamente Fortune estaba en el negocio de la maquila, pues no tenía
un producto propio. Tenían una operación completa de trabajo sobre
metal y una amplia actividad de fabricación electrónica. Las compañías
más grandes hacían contratos por pequeñas cantidades y por trabajos
especializados con Fortune, de ordinario sobre la base de plazos cortos.
Sin embargo, la corn pañia se había ganado una reputación por buen
trabajo y entrega puntual, y así sus clientes los tenían siempre
provistos de pedidos.
Karl Jansen, el director de fabricación, acababa de ser ascendido
a esa posición, después de haber servido como gerente de compras
por varios años. Le agradó la oportunidad y estaba feliz de que el
personal ejecutivo de fabricación permanecería con él que tenía poca
experiencia de taller. Su equipo contaba con ocho jefes de
departamento; que supervisaban un total de 547 trabajadores y la
compañía los tenía como profesionales bien informados y muy
trabajadores. El hombre a quien Jansen reemplazaba Harry Briggs,
era ahora vicepresidente ejecutivo y jefe de Jansen. A veces Karl se
preguntaba por qué no se había ascendido a ninguno de los ocho jefes
de departamento al puesto de Briggs.
Los ocho departamentos de fabricación eran control de
producción (Jim Baton); taller de maquinaria (Henry Rush); taller de
laminado (Al Bensen); fabricación electrónica (Tim O'Rilley);
ensamble electrónico (Hans Gerbud); ingeniería de fabricación (Bob
Porter); mantenimiento (Dave Lyons); e inspección (Hugh Brown).
Karl decidió inmediatamente iniciar un análisis de operación para
cerciorarse de que se empleaban los métodos más eficientes. Sin
embargo, este análisis presentaba su propio problema ya que no había
nadie disponible pare que lo efectuara. La compañía no disponía de un
personal de ingeniería ni de operaciones al nivel directivo a quien
pudiera recurrir para una evaluación de esta magnitud.
Karl rechazó la idea pasajera de pedirle ayuda a su jefe, ya que
esto podría interpretarse como una insinuación de que Karl creía que
el departamento había sido dejado en malas condiciones. Consideró la
posibilidad de pedir asesoramiento externo, pero recordó que la
compañía no tenía la costumbre de emplearlos, y no quería ser un
pionero en ese momento.
Después de repasar los recursos disponibles, Karl decidió emplear
a sus propios gerentes para evaluar el departamento. ¿Qué mejor
análisis se podía hacer que el que fuera realizado por los hombres que
dirigían los talleres? Los organizaría en equipos, y se evaluaría cada
operación por el bien común. Su próxima junta con sus jefes de
secciones estaba programada pare dentro de dos semanas a partir de
esa fecha, pero habiendo dado a luz una solución tan creativa, no
pudo esperar. Citó a junta para el día siguiente.
Sus gerentes no recibieron la propuesta con mucho entusiasmo.
Admitieron que un análisis de esta naturaleza era conveniente, pero
pronto fue evidente de que cada uno creía que la necesidad de mejora
estaba en áreas diferentes a la suya.
Al amplificar sus opiniones comenzaron a discutir las necesidades
de momento del departamento. Demasiados reportes, demasiadas
juntas, y no bastante acción correctiva por otros departamentos.
Los gerentes empezaron a listar los problemas de operación, de
nuevo, ninguno tenía fallas en su propia área pero estaba molesto por
el material o los servicios inadecuados que recibía de las otras. Fue
una demostración extraña y Karl se sintió un poco aterrado por todo
el asunto. Habían estado buscando un foro dónde obtener justicia y
esperaban que 61 se las procurara. Levantó la sesión con la promesa
de que examinaría la situación e intentaría encontrar una solución.
En casa aquella noche, Karl sacó sus papeles del porta-folios y se
tomó una pausa para reflexionar sobre la junta. No era un buen
comienzo. Los gerentes no sentían ninguna obligación unos con otros.
Recibieron con beneplácito la idea de la evaluación solo porque
mostraría, al fin, lo injusto del sistema y de los servicios que se les
habían impuesto.
Suspiró, y se ocupó de la correspondencia que no había podido
leer ese día. Como era numerosa, la separó en grupos. Estos fueron:
1. Avisos de normas y procedimientos para ser distribuidos a sus
jefes.
Memorándums de otros departamentos referentes a operaciones
internas de fabricación.
3. M e m o r a n d u m s para 4 1 de sus gerentes concerniente a los
problemas en otros departamentos y pidiendo soluciones a las
situaciones que estaban interfiriendo con sus programas.
4. Reportes del departamento de control de calidad indicando que la
proporción de la producción defectuosa estaba aumentando y no se
realizaba una acción correctiva.
6. Memorandums del departamento de ventas detallando las quejas
 de la clientela y expresando preocupación sobre el logro de las
fechas de entrega.
6. Borradores de reportes escritos por sus gerentes para su corrección
antes de pasarlos.
Luchó contra todo el montón y dispuso de todos los documentos.
Sin embargo, notó que ya era muy pasada d e la medianoche, y que
una pila similar se acumularía probablemente al día siguiente. Algo
tenía que hacerse. Después de servirse otra taza de café se relajó
para examinar la situación. Debía estar haciendo algo incorrecto.
Decidió estudiar el problema utilizando la guía para el Análisis de
Situaciones. Sintiéndose un poco tonto, tomó su lápiz y empezó a
llenar la forma.

ESTAR CONSCIENTE
1. ¿Cuál parece ser la situación? Mi personal directivo no coopera
conmigo ni unos can otros. No parecen tenerse confianza entre
ellos o tener los mismos objetivos.
2. ¿Cómo supe que existía la situación? Estuve primero consciente de
ella cuando sugerí un análisis mutuo de eficiencia. Su reacción fue
muy negativa.
3. ¿Cuál es el efecto potencial de ese asunto? Si mis gerentes de
departamento no trabajan de acuerdo estoy conde-nado al fracaso
en este trabajo.
4. ¿Qué tan serio es? Crítico.
6. ¿De cuánto tiempo dispongo para salir del atolladero? Se suelen dar
unos tres mean de plazo a un jefe nuevo de departamento antes de
hacerlo responsable de todo lo que pasa en H . Probablemente yo
tenga seis, pero me voy a concentrar en arreglarlo en tres.

EVALUACIÓN
1. ¿Qué evidencia me comprueba que la situación existe? Se detectan
varios síntomas; las tareas se acostumbran terminar un poco
retrasadas; yo tengo que redactar y revisar tos reportes; llegan
tarde a las juntas; las tareas administrativas están siempre con
retraso; las juntas con los jefes son improductivas; tomo parte en
media docena de ejercicios de incendio al día; todos los problemas
llegan hasta mí; estamos retrasados y nadie tiene la culpa; y los
gerentes se pelean entre sí.
2. ¿Cuál es la fuente específica de esta evidencia? Mis propias
observaciones y los reportes de los departamentos de evaluación,
tales como finanzas, control de calidad y ventas.
3. ¿Estoy seguro que la evidencia es real? S i . No he verificado todos
los detalles, pero los síntomas son abrumadores.
4. ¿Podría listar los pasos que originaron la situación? Si. Creo que
son el resultado de los métodos gerenciales usados durante los años
en que se construyó el negocio. Los gerentes de talleres nunca
tuvieron mucha responsabilidad, y siempre contaron con el apoyo
de la alta gerencia. El alcance de esta práctica no fue visible hasta
ahora cuando el negocio es demasiado grande para que lo guarde
un h o m b r e en su bolsillo.
5. ¿Qué mente tengo que cambiar para resolver el problema? Hay
ocho mentes involucradas, todos los gerentes de mi departamento.
6. ¿Qué piensan esas Mentes ahora? Actualmente piensan que el
mundo empieza y termina en los límites geográficas de sus
departamentos. No sienten responsabilidad del éxito de la operación
total.
7. ¿Cómo sabré que la operación ya está resuelta? Cuando la
operación esté según lo programado en todas las áreas y mis
gerentes se estén ayudando los unos a los otros.

ACCIÓN
1. Reúna a las personas y los puntos claves. Mis gerentes creen que
son responsables exclusivamente de sus propios departamentos y
que no les incumbe la operación total, la cual me dejan a mí.
Están a la defensiva y son negativos.
2. ¿Por qué creen ellos esto? Han estado aquí por mucho tiempo y
no se les ha pedido que actúen en forma diferente.
3. ¿Qué se requiere para que cambien su actitud? Creo que se
necesitan cuatro cosas: primero, debo establecer una base
mejor de comunicación entre ellos como individuos y yo;
segundo, necesitan tener una mejor relación de trabajo entre
ellos; tercero, es preciso que tengamos un plan de operaciones
diseñado por todos; y cuarto, requerimos un sistema de
evaluación y de acción sobre los problemas.
4. ¿Cuál será el mejor método para lograr lo anterior? Cada
punto requerirá un método diferente. Para el primero,
programaré conferencias individuales con ellos, media hora por
semana. Evitaremos hablar de problemas y trataremos de
comprendernos mejor como personas. Me parece que tengo
que escribir un esquema de cada uno de ellos, como ya creo
conocerlos, con preparación a ella. El segundo punto significa
que necesitan aprender a comunicarse entre ellos. Podremos
tener mejores juntas de directivos y sesiones para resolver
problemas, pero dentro de un mes más o menos creo que
tenemos que reunirnos para evaluarnos mutuamente. El tercero
y el cuarto han de ser el resultado directo de los primeros dos.
 Sería peligroso iniciarlos antes de que se mejoren las
relaciones.
5. ¿Cómo pongo en práctica el método? Empezaremos despacio.
Tendré una sesión mañana sobre "cuál es su mayor problema",
luego comenzaremos las reuniones individua-les y de,
directivos. Cuando empiecen a dar señales de que se interesan
en los problemas de los demás, seguiremos adelante. Lo mejor
será que haga un borrador de horarios:

Semanas
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Sesiones diarias de problemas x x x x x x x x x x x x
Sesiones individuales semanarias x x x x x x x x x x
Junta de gerentes x x x x x x x x x x x x
Junta semanal de 20 problemas x x x x x x x x x
Autoevaluación x x x x
Evaluación de grupo x x
Plan de operaciones x x
Sistema de evaluación x x

6. Una vez que todo el problema esté resuelto ¿qué pasos tengo
que dar para asegurarme que no volverá a suceder? No estoy
seguro sobre esto, pero me parece que si realmente nos
comunicamos entre todos, reconoceremos Ios cambios como
vayan apareciendo y alteraremos nuestro plan para hacerles
frente.
Temprano en la mañana siguiente Karl reunió a sus gerentes.
Observó que al ir llegando tarde unos después de otros, cada uno
tenía una buena excusa. Después de que se sentaron Karl los
saludó en conjunto y comenzó a hablar:
-Esta será una junta breve. Su propósito es iniciar un sistema de
operar aquí en fabricación un poco diferente. Pienso que
necesitamos conocernos mejor y enterarnos de los problemas de los
demás. Todos son hombres experimentados, y así seremos
capaces de establecer un sistema de ayuda mutua. Para esto
tendremos tres tipos de juntas en el departamento:
"Junta sobre la situación. Todas las mañanas a las 8:16 nos
reuniremos por quince minutos. Les haré a cada uno una pregunta:
¿Cuál es su mayor problema? Ustedes lo mencionarán, y seguiré
con el siguiente. No discutiremos los problemas, solo los
mencionaremos. Después de la junta pueden reunirse con cualquiera
de los gerentes que tenga un problema similar al que ustedes tienen,
o cuando creen que pueden proporcionar alguna ayuda de
cualquier tipo.
 "Junta de gerentes. Todos los lunes en la tarde nos reuniremos
de 4 a 5 para discutir las operaciones departamentales y los
problemas que no se relacionen con los productos.
"Problemas presentes. Cada miércoles en la tarde tendremos
junta de 4 a 6 para platicar y discutir una lista de 20 problemas.
Me gustaría que el inspector principal redactara esta lista y que
fuera responsable directo de la junta.
"Además, me gustaría reunirme a solas con cada uno de ustedes,
por media hora cada semana, para conocer mejor su trabajo y a
su gente.
"Como todos estamos ocupados, y como tenemos que dar buen
ejemplo a nuestras gentes, es imperativo que cada sesión comience y
termine a tiempo. Conseguí un bote para contribuciones al Ejército de
Salvación y lo pondré sobre el librero. Cualquiera que llegue tarde a
una junta contribuirá con un dólar al bote. Si la reunión no termina a
tiempo, será culpa mía; en ese caso yo contribuiré. ¿Alguna pregunta
o comentario?
Dave Lyons, el gerente de mantenimiento, asintió con la cabeza y
dijo:
-Ya tenemos muchas, Karl. Yo ya tengo 22 horas programadas
ala semana. Me disgusta que empecemos más aún.
-Ese es un buen punto, Dave -dijo Karl-. Opino que uno de
nuestros objetivos es evaluar las juntas que tienen lugar en
fabricación y determinar su propósito y efectividad.
Se volteó hacia Hugh Brown,
-Hugh, vamos a poner este punto de Dave como el primero en la
lista de 20 problemas. Nada es más importante en este departamento
que el tiempo del talento de los directivos.
Nadie más tenía preguntas ni comentarios, así que Karl comenzó
la sesión del problema más grande. La mayoría de ellos tuvieron que
reflexionar. Lyons dijo la gente, Karl no aceptó el término, así que
Lyons cambió a "los gerentes que no dicen nada sobre los problemas
de su equipo hasta que la unidad es un desastre completo". Pasaron
unos pocos minutos de confusión hasta que Karl pudo recordar-les a
todos que en ese momento solo mencionarían los problemas, pero no
se discutirían. Finalmente, terminó la junta. A medida que salían, Karl
observó que cuando menos ya se hablaban entre sí, aun cuando
parecía que el tono era más que acalorado. Hugh Brown, que era el
más antiguo de los gerentes, fue el último en salir. Hizo una pausa
breve en la puerta de la oficina y se volvió para echar una mirada a
Karl que aún estaba sentado en su escritorio. Hugh asintió con la
cabeza y le guiñó el ojo a Karl antes de salir.
Las juntas de la mañana se habían vuelto una rutina aceptable al
fin de la semana. El Ejército de Salvación se había enriquecido de
doce dólares, y el planteamiento de los problemas se iba haciendo
paulatinamente más preciso y pertinente. Karl notó que muy pocos de
dichos problemas se repetían.
Las reuniones de gerentes los lunes iban bien, aun cuando era
difícil mantener los problemas de producto fuera de la discusión. Era
casi igual de difícil obtener que alguien aceptara la responsabilidad de
ejecución de una tarea administrativa. El progreso le parecía lento a
Karl, pero se aferró a su programa, yen la cuarta semana inició sus
juntas de los 20 problemas.
Todos tenían interés en añadir problemas a la lista, pero to tenían
menos en aceptarla responsabilidad de su solución. Así que Karl
asumió la posición de asignar cada problema a dos personas, aquella
cuya área era más afectada y a la que le afectaba menos. Eso no le
agradó a nadie, pero ya era algún progreso. En la segunda junta se
observó claramente que no se había eliminado ningún problema de la
lista y que otros estaban todavía en la lista de espera.
Karl repasó nuevamente su análisis, se dio a sí mismo una plática
de motivación, y se decidió a entrar en la fase de la autoevaluaci6n.
Sus pláticas individuales con los gerentes habían producido alguna
evidencia de que ellos también reconocían la necesidad de cambiar las
relaciones existentes. Esperaban que Karl lo lograra. Cada uno sabía,
sin embargo, que se requeriría más que una simple directiva para
cambiar hábitos de trabajo contraídos con anticipación.
Durante sus conferencias personales en la semana siguiente Karl
entregó a cada gerente nueve hojas de papel y les explicó que eran
formas idénticas para autoevaluaci6n. Les pidió que completaran una
evaluación de si mismo, y luego que lo hicieran para cada uno de los
demás gerentes, incluyéndolo a él. Deberían guardar la suya y colocar
las otras en un sobre personal y confidencial hasta una junta especial
de gerentes que tendría lugar el sábado siguiente por la mañana en un
hotel local. Entonces a cada uno se le daría la evaluación que le habían
hecho los otros. Podría comparar estos juicios con el suyo y determinar
si los demás lo veían en forma diferente a la que él se veía a sí mismo.
Karl se apresuró a explicar que no había peligro de sentirse
apenado puesto que nadie vería las evaluaciones aparte de la persona
afectada. Podrían hacerse preguntas entre sí sobre las evaluaciones si
así lo deseaban.
Los gerentes no parecían muy convencidos del procedimiento, pero
decidieron cooperar con Karl ya que realmente no tenían otra opción.
La forma requería calificaciones sobre diez características personales.
Nombre de la persona evaluada_______________________________
Fecha_____________________

Características Calificación

Pobre Mediana Muy Buena

Cooperación con los demás
Habilidad para escuchar
Interés en ayudar a los demás
Comunicación con los subordinados
Habilidad para resolver problemas
Habilidad para evitar problemas
Puntualidad
Habilidad para pensar objetivamente
Estabilidad en la operación

El sábado por la mañana llegaron los jefes al hotel; según la

sugerencia de Karl vestían de modo informal; pero a pesar de su
insistencia no estaban muy tranquilos. Después del café y alguna
charla, se sentaron alrededor de una mesa grande y se abrió la sesión.
Karl tuvo buen cuidado de no sentarse a la cabecera.
-Yo seré quien dirija esta reunión -dijo-, porque soy el único que
está familiarizado con este método. Sin embargo, en las juntas futuras
escogeremos nuestro propio moderador.
Se le pidió a cada uno que platicara de si mismo durante cinco
minutos, con la restricción de no hacer referencia a su carrera de
trabajo, solamente sus actividades persona-les, tales como aficiones,
intereses, fecha de nacimiento, etcétera. Karl habló primero. Para
cuando el tercero había hablado el grupo ya se había relajado y se
interesaba en este nuevo aspecto de personas que habían conocido
tanto tiempo. Bob Porter se entusiasmó tanto al hablar de su afición de
cultivar rosas que el moderador tuvo que recordarle el límite de tiempo.
Descubrieron que Tim O'Rilley, reparaba viejos violines, pero nunca
había aprendido a tocarlos.
Después de que habló el último, Karl distribuyó las hojas
completas de evaluación. Cada uno recibió un sobre con ocho
evaluaciones de M. mismo completadas por los otros gerentes. Había
además una forma en blanco.
-Si se toman un momento para resumir los totales y ponerlos en la
hoja en blanco, solo tendrán que estudiar una sola forma -dijo Karl-.
Esto les dará una base más amplia de comparación.
Continuó explicando las reglas de la junta.
-Cada uno de nosotros se evaluó así mismo según esta forma.
Ahora bien, tenemos la misma evaluación completada por aquellos que
trabajan con nosotros. El objeto de esta sesión es comparar las dos,
observar las diferencias, y luego pedir comentarios sobre aquellas que
nos conciernen. Por ejemplo, yo había calificado como muy buena mi
habilidad para escuchar. No obstante cinco de ustedes me calificaron
mediana, y tres pobre. Evidentemente tenemos opiniones diferentes.
Cuando llegue mi turno, espero que me digan con franqueza dónde
creen que estoy equivocado.
-Empezaremos en algún lugar de la mesa y cada uno podrá hacer
preguntas sobre sí mismo hasta que termine. Entonces continuaremos
con el siguiente, hasta que todos hayan tenido au tiempo en el pozo.
Solo hay tres reglas:

1. Todos los comentarios han de ser constructivos.

2. El que pregunta no puede defenderse.
3. Las damas están siempre presentes; los reporteros no lo están.
-¿Quién quiere empezar?
Tras una breve pausa, Hugh Brown tomó la palabra:
-Yo seré el primero, principalmente porque parece que tengo un
verdadero conflicto en dos puntos. El primero es mi cooperación con
los demás. Siempre pensé que me paraba de cabeza por servir.
AIguién tiene algún comentario?
Otra pausa.
Henry Rush carraspeó un poco:
-Hugh, yo creo que eres muy servicial. De hecho el problema
consiste en que lo eres demasiado. Todavía no re-cuerdo una
discusión contigo en que no acabaras por darme la razón de que
podíamos o no usar material defectuoso. Lo que quiero decir es que
debemos esperar que la inspección sea firme y nos obligue a hacer
bien nuestro trabajo, a veces eres demasiado blando.
-Pero siempre he creído que debíamos ser razonables.
-No hay que defenderse -dijo Tim, sonriendo.
-Permítanme decirles otro punto que me preocupa -pidió Hugh-.
Me parece que pudiera tener algo que ver con el primero aun cuando
no se me ocurrió antes. Es el que se refiere a la estabilidad en la
operación. He tenido la certeza de que mi departamento es de confiar
y puntual todo el tiempo.
-Creo que es verdad, Hugh -observó Hans-, tal vez la razón
porque se te calificó bajo en ese punto es que no eres consistente en
tus normas.
Hugh pareció sorprendido.
-¿Qué quieres decir?
-Bien, pienso que un ejemplo lo explica mejor. Me acabo de
enterar de que mis superintendentes guardaban las piezas algo
defectuosa para fines de mes. Tienen la impresión de que control las
aceptará en ese periodo; mientras que no se les ocurriría tocarlas a
principios de mes.
-¿Quieres decir que somos exigentes o laxos según las fechas de
embarque?
-Más o menos.
-¡Con un demonio! Creo que tienes razón. Déjenme preguntar
acerca de un punto que no iba a mencionar porque pensaba que mis
evaluadores estaban absolutamente equivocados. Esta es mi habilidad
para resolver problemas: Siempre he considerado eso como mi lado
fuerte. ¿Me quieren hacer algunos comentarios de por qué me
calificaron tan bajo en mi solución de problemas?
-Y0 diría, Hugh -dijo Dave Lyons-, que todos nosotros vamos a
obtener notas bajas en esa categoría. Empiezo a tener la sensación de
que hemos estado resolviendo los mismos problemas durante mucho
tiempo sin llegar a ninguna parte. Y la razón es que nos hemos
ocupado de los síntomas y culpado a los demás por la situación.
Cuando llegue mi turno quiero entrar en ese detalle. En tu caso, diría
que tu procedimiento suele ser resolver el problema del momento, no
los que surgirán mañana, solo el de hoy.
El turno de Karl fue el cuarto; y para cuando la discusión le llegó,
todos estaban compenetrados del espíritu de la reunión. Realmente le
cargaron la mano por no admitir excusas y razones, aunque ofrecieron
la posible explicación de que aún no se acostumbran a sus normas de
conducta. La discusión se hizo libre y fácil, y sorprendente-mente
cada uno de ellos sobrevivió a su turno sin sentimientos embarazosos
y lastimados. Habían comprendido la manera constructiva y amistosa
necesaria en tales actividades.
Al terminar esa mañana, Karl preguntó a cada gerente su opinión
sobre el ejercicio. Sus respuestas le indicaron que se había logrado un
buen principio hacia la apertura de los canales de sincera
comunicación entre ellos. Se habían quitado muchas viejas barreras,
estaban conscientes de la necesidad de estar unidos por un. mismo
interés. Hans le preguntó a Karl qué otras cosas podrían emprenderse
para acelerar al proceso. Karl devolvió la pregunta al grupo, y estuvo
feliz cuando los oyó decidir que crearían un plan maestro de operación
para el proceso de fabricación. Esquematizaron un programa de
acción y estuvieron de acuerdo que debería terminarse en tres
semanas. La primera de ellas se dedicaría a una evaluación detallada
de los métodos empleados y a una determinación de las fallas
existentes.

Pocos meses después el departamento se fue conformando

gradualmente en una operación eficiente, puntual, y de solución de
problemas. Las juntas se hicieron útiles, se redujo la lista de
problemas, y un espíritu de cooperación sirvió de base a toda la
actividad. Karl estaba satisfecho, pero empezó a darse cuenta de que
no había tomado medidas destinadas a evitar que la situación anterior
se repitiera.
Presentó el problema a sus gerentes. Su reacción fue establecer
un programa de entrenamiento para el siguiente nivel administrativo
abajo de ellos para asegurarse de que los principios que estaban
estableciendo formarían parte de toda la organización. Además,
programaron sesiones de autoevaluaci6n con sus subordinados.
Los gerentes necesitaron algún tiempo para estar conscientes de
que la tarea de evitar que volviera la situación anterior tenía que ser
continua. Pero una vez que se convirtió en rutina ya no hubo
dificultad. Cada año formula-ron dos planes operacionales, a dos y a
cinco años. Eran examinados por todos los niveles de gerencia
departamental, y luego presentados a la alta gerencia para su
aprobación. Así todos estaban de acuerdo con las reglas del juego. El
apego a ese plan estableció las bases para un sistema de evaluación
justo y exacto. Los aumentos y los ascensos fueron otorgados sobre la
base del cumplimiento de los objetivos, de la competencia y de la
efectividad.

Los pasos que dio Karl Jansen para resolver su problema

funcionaron bien para él. Esto no significa que la misma solución se
aplique a otras operaciones. Sin embargo, sí significa que si se sigue
la guía para el Análisis de Situaciones es factible definir el problema
hasta sus elementos básicos.
Karl es de los míos. No permitió que los problemas de los
productos empañaran su criterio; se dio el tiempo necesario para
reflexionar. Como resultado puso su dedo en el problema básico: las
relaciones humanas. Muchos gerentes estarían tentados a culpar a su
gente de todo el asunto y lanzar una campaña para someterlos a
latigazos o reemplazarlos.
Estoy seguro que todos hemos observado que algunos ejecutivos
tienen la tendencia de formar un grupo de elementos de confianza y
llevarlos a cada trabajo o compañía. Indudablemente que se ha
demostrado que esto es efectivo muchas veces, pero no siempre. La
reputación de un hombre crece más rápida y profundamente cuando
sabe usar el material a mano y logra éxito con él. Probablemente
menos del cuatro por ciento de la gente de negocios en el mundo son
extraordinarios en términos de capacidad intelectual y competencia
combinadas. Estos son los que pueden identificar los problemas, crear
soluciones para llenar las necesidades, y hacer que esas soluciones
sean realizadas mientras mantienen satisfechos a todos. Es inútil
buscarlos entre el personal; cuando quieran trabajar para usted, ellos
se lo dirán. Mientras tanto forme las herramientas que tenga a la
mano, como hizo Karl. Una vez que estén filosas, y trabajando en
armonía, será fácil manejar los otros problemas.
La gerencia en los negocios vive en un mundo de problemas. Si
aceptamos este hecho, tendremos razón en considerar la prevención y
solución de problemas como una auténtica medida de un desempeño
con éxito. Si usamos esta medida de desempeño tendremos que
examinar los específicos. Es evidente que es fácil medir la solución de
problemas. Sin embargo, sería peligroso suponer que sabemos cómo
hacerlo hasta que hayamos estudiado todos los aspectos. Pero es fácil
medir la prevención de problemas.
Esta aseveración aparentemente ambigua se origina en el hecho
de que la mayoría de los gerentes son personas con conocimiento que
manipulan cuidadosamente las noticias que conciernen a cualquier
problema en su área de responsabilidad. Es imposible determinar el
grado real de esfuerzo que se dedica a algún problema, con solo escu-
char los reportes de actividad del gerente afectado. No es factible
determinar la dificultad que presentan los problemas con solo
observar la actividad para reducirlos.
Así pues, solo somos capaces de medir las soluciones por los
resultados: El problema se esfumó, para siempre jamás. Solo se puede
medir la prevención por la seriedad: los buenos para evitar problemas
solo los tienen muy pequeños.
¿Qué características escogeremos para evaluar a un equipo
gerencial? Se les ha de juzgar para registrar con exactitud su esfuerzo
inicial, su fama de participación, y su éxito, tanto para evitar como
para resolver. Los puntos claves son:

1. Susceptibilidad a la erupción de problemas.

2. Causas de problemas típicos.
3. Gravedad de los problemas típicos.
4. Capacidad para identificar problemas.
5. Habilidad en la solución de problemas.

Vamos a considerarlos uno después de otro para determinar su

significado y relevancia. Si han de ser nuestros medios clave de
evaluación, es esencial que comprendamos su contenido.

Susceptibilidad a la erupción de problemas

¿Cuál es su porcentaje de bateo respecto a la actividad en
problemas pasados? ¿Se trata de un equipo que siempre tiene
problemas con las personas fuera de la compañía? ¿Pasan mucho
tiempo ahí los expertos de corporación? ¿Son sus problemas similares?
¿Se repite el mismo problema varias veces a través de la planta?
Causas de los problemas típicos
La causa a que me refiero aquí es la diferenciación entre
problemas sistemáticos y problemas de situación. Los primeros
ocurren porque el programa operacional del equipo no permitió
evitarlos o encontrarlos pronto. Este tipo de problema es fácil de
identificar porque resolverlo o eliminarlo definitivamente implica hacer
algo en un área no directamente relacionada con el problema.
Significa cambiar un procedimiento, una organización o un plan de
operación.
Los problemas de situación se presentan porque algo fuera del
control normal del equipo cambia.
Es posible determinar quién es el causante de problemas más
consistente si se clasifican las situaciones de acuerdo con la
responsabilidad en la organización; y se es inexorable al hacerlo.

Seriedad de los problemas típicos

Los problemas que no se resuelven inmediatamente y que afectan
seriamente el programa, los costos o la calidad, son del tipo que
demuestra que el equipo de gerencia es deficiente en el área de la
prevención. Un equipo de éxito solo tiene los problemas pequeños,
aunque molestos, que se suscitan cuando se opera un taller eon
eficiencia. Le harán perder un poco de su sueño, pero no lo harán
quebrar o perder a un cliente valioso.
Un mal equipo siempre tiene problemas de catástrofe.

Capacidad para identificar problemas

El equipo que es sumamente eficiente descubre sus propios
problemas, los identifica, y los resuelve. Es este equipo el que les
habla a los clientes y a la corporación acerca de los problemas y no al
revés. Tienen un sistema de información exacto, dinámico y
clasificado, que re-quiere un análisis diario del estado de sus
actividades. No pueden crecer sus problemas antes de que ellos se
den cuenta de cualquier anormalidad. Una detección planeada es más
importante que la que no lo es.

Habilidad en la resolución de problemas

¿Cuánto dura un problema? ¿Qué tan pronto él, o su hermano,
regresa?
La situación de la renuencia a la
superación

Tom Johnson, un ingeniero de corporación asignado al personal

directivo de la XYZ Corporation, fue llamado a la oficina de su jefe
para discutir la situación de la premier Pump. Tom llevaba en ]a
dirección de la corporación tres meses, después de haber estado
asignado ala división de sistemas electrónicos por seis años. Ahí había
pasado la mayor parte de su tiempo en pruebas de inspección y
aceptación de material. El ser promovido a la dirección era una gran
oportunidad para él, así que quería hacer un excelente trabajo. Sin
embargo, hasta ese tiempo nunca se le había asignado ninguna tarea
específica para él, así que quería hacer un excelente trabajo. Sin
embargo, hasta ese tiempo nunca se le había asignado ninguna tarea
específica para que 61 la resolviera por si solo. El trabajar con otros
miembros de la directiva de corporación y seguir el programa de
orientación había sido interesante, pero él estaba ansioso de enterrarle
los dientes a un verdadero problema.
-Tom -dijo el patrón-, quisiera que fueras a Premier Pump y
echaras una ojeada a su situación de calidad en general. Aquí está
una lista de datos pertinentes.
1. Premier ha sido un miembro de la corporación desde hace un
año. Era propiedad de una familia, y por cierto, John Selder es aún su
gerente general y su hermano Ed el ingeniero en jefe. Son buenos
elementos, y nos alegra muchísimo que hayan querido permanecer
con nosotros.
2. Premier es una compañía próspera y se le considera como la
primera en calidad dentro de su campo, aun cuando sus precios están
un poco arriba del resto del mercado. Este expediente le dará alguna
información sobre su organización y los productos que fabrica. La
demás que necesite tendrá que obtenerla directamente de ellos.
3. Su misión consiste en determinar las medidas requeridas para
bajar sus costos desde el punto de vista calidad, para saber lo que
puede hacerse para eliminar un volumen creciente de quejas de sus
clientes sobre la calidad de producto y para ponerlos
permanentemente en un pro-grama de mejoramiento respecto a
calidad. El aspecto más importante es el relacionado al costo de la
calidad. Como sabe este costo de calidad es el gasto de desperdicio:
cuánto le cuesta a la compañía repetir los trabajos, la chatarra, la
inspección, las pruebas, la garantía, el servicio de campo, etcétera.
Para muchas compañías, sube tan alto como un 15 por ciento de las
ventas; pero sabemos por experiencia que no necesita ser más del 4
por ciento de las ventas. La cantidad ahorrada se convierte en utilidad.
4. Tómese todo el tiempo que le sea preciso pero manténgame
informado diariamente, con una breve nota de sus problemas y su
progreso. No me comunicaré con usted a menos que me lo pida
específicamente. No ha de necesitar más de dos semanas, pero
cerciórese que cualquier plan que crea necesario establecer, lo sea de
hecho y así permanezca.
5. Nuestra política de corporación es permitir a las divisiones que
dirijan sus asuntos en tanto que estén produciendo utilidades. Eso
significa que cualquier cosa que logre que hagan ha de ser porque lo
crean correcto y no por obedecer una directiva.
Tom tomó el expediente y se regresó a su oficina. Examinándolo
supo que Premier tenía ventas del orden de 30 millones de dólares al
año; utilidades de un 4.8 por ciento después de pagar impuestos; 1
800 empleados, y producía una línea variada de bombas de fracciones
de caballo de fuerza que movían agua, aceite, leche y casi todos los
líquidos.
Sus clientes principales eran fabricantes de equipo original pero
vendían 20 por ciento de sus productos a distribuidores y servicios de
reparación como refacciones.
Su parte del mercado había sido un constante 38 por ciento a
través de los años. Habían bajado a 32 por ciento en los últimos años
aun cuando su total de ventas se sostenía gracias al incremento del
posible mercado. Aún era la empresa más grande en su ramo.
Se anexaba un organigrama:
 Tom llamó a John Selder para pedirle una cita, y aseguró una
bienvenida entusiasta.
-Siempre tenemos interés en mejorar nuestra calidad y
tendremos mucho gusto de obtener la ayuda de expertos.
Naturalmente que no podemos darnos el lujo de invertir demasiado en
esto como lo hacen en el negocio del espacio, pero creo que le
agradará lo que estamos haciendo. Ken Bills, nuestro gerente de
calidad, lo recibirá en el aeropuerto para estar seguros que pueda
encontrar la planta y alojarse en el motel. Espero verlo mañana
cuando venga a la planta.
Ken Bills efectivamente fue a recibir a Tom en el aeropuerto, y de
inmediato le impresionó a este la energía de aquel y su interés
evidente en su trabajo. Había trabajado para Premier durante 12 años,
seis de los cuales como gerente de calidad. Era miembro de algunas
sociedades técnicas de calidad y era muy activo en esos círculos. Le
platicó a Tom sobre su operación mientras lo conducía a la planta.
-En nuestra estructura, fabricación hace la inspección y nosotros
evaluamos sus resultados. Tengo 14 agentes. Hacemos inspecciones y
pruebas después de su fabricación, con muestreo, y continuamente
verificamos costos. Cuando encontramos una falla, la investigamos y
luego nos dirigimos a fabricación o a ingeniería para que la remedien.
Ponemos control de calidad en el departamento de ingeniería, para que
no tenga la responsabilidad de la programación, o de cálculo de
costos. Claro, que tratemos de ser razonables, y que la línea siga
funcionando. Si no somos capaces de vender bombas, no tenemos
empleo.
Tom preguntó sobre la proporción de rechazos.
-Tenemos buenos registros sobre eso -dijo Ken-. Estamos en un
2.5 por ciento defectuoso en recibo, 6.1 por ciento en talleres de
fabricación, y 4.2 por ciento en pruebas finales. Conozco esas cifras
porque se las tuve que dar al patrón esta mañana. De ordinario solo
pasamos reportes mensuales a cada jefe de departamento, y los
discuten en las juntas de los directivos.
¿Son esos resultados de la inspección y pruebas de fabricación o
son sus resultados? -preguntó Tom.
-Son nuestros resultados. Cuando se detectan defectos en la
operación de fabricación el superintendente los hace arreglar.
Creemos que es antieconómico tratar de seguir-les la pista, sin
embargo, el superintendente registra los costos de volverlos a trabajar
y yo calculo todos los costos de desperdicio. Tenemos una buena idea
de todo. Cuando vaya a mi oficina, le mostraré esos números.
La planta era una instalación moderna, construida hacía dos años.
Premier la había ocupado un año antes de ser adquirida por XYZ. Los
estacionamientos eran amplios, y Ken se estacionó en un lugar que
tenía su nombre en él. Entraron al vestíbulo, y Tom recibió una placa
para que la usara, y que decía "Visitante, Tom Johnson, XYZ oficina
matriz".
-Puede ir a donde quiera que guste con esa placa. John quiso
estar seguro que tuviera toda la libertad necesaria.
-Mejor de una vez usaré un anuncio neón-pensó Tom.
Después de presentar a Tom a John Selden, gerente general, Ken
se excusó y prometió estar disponible en el momento en que Tom
quisiera empezar su visita a la Planta.
Selden, un hombre dinámico y agradable, de inmediato hizo que
Tom se relajara. Después de platicar fruslerías abordaron el tema que
les interesaba.
-Sé que su preocupación principal son nuestros costos de calidad,
apreciaríamos cualquier ayuda que obtengamos sobre ese punto. No
obstante, la mayoría de los tipos de control de calidad solo quieren
poner más inspecciones y seguridad que suben más los costos.
Estamos en un negocio comercial. Ahora bien, siempre respaldo a
nuestros tipos del control de calidad cuando se meten en producción,
aun cuando pienso que no son razonables. Es porque quiero
asegurarme que nuestros productos son buenos. Pero si exageramos
somos capaces de inspeccionarnos fuera del negocio. A propósito,
espero que limite esta evaluación particular a cuatro o cinco días. Esta
es la temporada más activa del año.
Tom preguntó a Selden si había algo especial que pu-diera hacer
por él mientras estuviera en la planta. John se levantó y cerró la
puerta.
-Hay algo. No conozco realmente gran cosa del asunto de calidad,
y apreciaría su evaluación del desempeño de Ken Bill. Es un buen
ingeniero, y siempre puedo regresarlo a diseño si no es el hombre
idóneo para el trabajo.
-¿Qué cosas específicas le gustaría que investigue?
-Mi mayor preocupación es que los otros gerentes no parecen
tener mucho respeto por sus decisiones. Tenemos que tener cuatro o
cinco grandes discusiones al mes sobre si algo es o no lo bastante
bueno. Me gustaría saber por qué no puede manejar esas cosas.
Tom le prometió a John que se encargaría de ello y trataría de
verlo cinco días después, para darle sus prime-ras impresiones de toda
la operación, así como pare ofrecerle algunas recomendaciones para
mejorarla. Le mostró al gerente general la forma de un análisis básico
para evaluarla operación general de calidad de una compañía, y le
dijo que le entregaría un reporte completo en esa forma para una
futura referencia.
Su reporte principal, sin embargo, sería una lista de
recomendaciones especificas de mejoramiento (si es que hubiera
alguna que dar), y los datos que las respaldaran y explicaran por qué
se habían seleccionado esos puntos; y señalado los pasos para
ponerlas en ejecución, así como las posibles economías que se
lograrían. John tendría la oportunidad de examinar el reporte en
detalle Con Tom antes de que este lo sometiera a las oficinas
generales. Todo comentario que tuviere el gerente general sería
incluido. También indicó a Tom que tenía que enviar un reporte diario
de la situación a su jefe en la oficina matriz, y preguntó si le gustaría a
John leerlo antes de que lo enviara.
-Solo si habla de números. Nos gusta cerciorarnos de que las
cifras en dólares son verificadas por nuestro contralor, y las de las
personas con personal antes de que vayan a XYZ. A veces se excitan
mucho por allá.
Se dieron un apretón de manos después de que John le
La situación de la renuencia a la superación dijo a Tom que sería
bienvenido en cualquier momento que deseara verlo durante su visita.
Se llamó a Bill y este condujo a Tom de regreso a su oficina. Como ya
era tarde, acordaron empezar la mañana siguiente, y llevó a Tom a su
motel.
Al día siguiente Tom rentó un carro y manejó hasta la planta.
Encontró a Ken Bills en su oficina.
-¿Dónde quiere empezar? -le preguntó Ken.
Tom reflexionó un instante.
-He elaborado una especie de plan, Ken. Me parece que tengo
que adquirir un conocimiento general de su operación antes de que
empecemos a ser específicos. Quizá podríamos hablar de la compañía
en términos de números y clases de gente, y de cómo funciona el
departamento de control, y luego dar una vuelta por la planta para
familia-rizarme con su producto. Después estudiaremos sus gráficas y
examinaremos algunos problemas específicos. Permítame hacerle una
pregunta sobre eso:
-¿Cuál cree usted que es su mayor problema?
-Pienso que mi mayor problema es hacer entender a la gente de
fabricación la necesidad de una alta calidad en nuestro producto. De
hecho, ese es un problema en todas las áreas. Usamos muchos moldes
por ejemplo, y siempre tienen las dimensiones incorrectas. Compras
alega que eso es lo mejor que se puede obtener por lo que pagamos.
Fabricación les hace el juego y planea sus operaciones de maquinado
adaptándose a los defectos. El producto final funciona pero necesita de
muchas pruebas. Luego, además, cuando verificamos las líneas de
producción y detectamos algo fuera de las especificaciones, no cambian
nada. Solo encuentran algún modo de usarlo. Claro que eso no es del
todo malo, pues mantiene en movimiento la producción.
 -¿Qué dice a todo esto la gerencia general? -Tom quiso saber.
No le gusta del todo pero tiene que tolerarlo, después de todo
estamos en un negocio comercial. Mi jefe piensa que ya ponemos
demasiado por escrito, de todos modos. Es por eso que no
establecemos especificaciones para los moldes. Operaríamos mejor si
les diéramos los dibujos para el producto final a las funciones, y luego
trabajáramos con ellos hasta que nos proveyeran con una unidad
satisfactoria.
Cuando Tom preguntó sobre el número de personas, Ken lo llevó
al departamento de personal y lo presentó a Aaron Campbell.
Platicaron sobre la distribución del personal y Aaron le dio a Tom un
plano con la distribución departamental (Gráfica II). Sugirió que Tom
platicara con los gerentes individuales de departamento en lo que se
refería al empleo que hacían de su gente.
Tom le preguntó a Aaron cuál era su problema más grande.
-Pienso que ha de ser el sindicato. Solo lo hemos tenido dos años.
Empezó alrededor del tiempo que nos cambiamos a esta planta. Antes
de eso nunca tuvimos problemas. Pero ya sabe qué clase de
trabajadores tenemos ahora. Solo les interesa el dinero y no les
importa el trabajo. Recibimos 20, quizá 25 quejas ala semana. Por lo
general acaban por ser más que palabrería. Es dificil hacer entender a
esa gente quién es el dueño de la planta. Pero ese no es el asunto que
les interesa a ustedes los de calidad. Si le puedo servir en algo durante
su permanencia aquí, dígamelo.

Grafica 11

Total de personal 1782

Fabricación , trabajo directo* 1187
trabajo indirecto 214
Ingeniería 197
Compras 32
Personal y relaciones industriales 27
Mercados 67
Control de calidad 15
Laboratorio (Investigación mecánica 11
Gerencia general y empleados de oficinas 32
1782

*Incluye 175 personal de inspección y de pruebas

Tom y Ken prosiguieron por la planta. En forma general estaba

muy bien planeada, y Tom, para sus objetivos, la dividió mentalmente
en tres áreas: recibo y almacenes, fabricación con metales, y
ensamble final. Todas las áreas estaban bien iluminadas, y la gente
parecía estar trabajando sin cesar. Tenían espacio adecuado. La
limpieza -con excepción del taller de fabricación- también era
adecuada. Como dijo Ken, "No se puede esperar que un taller de
maquinaria se parezca la sala de alguien".

El área de recibo
Todo el material de recibo llegaba por camión y se colocaba en un
área de recibo. El personal de control de producción clasificaba los
embarques al llegar y les asignaba su prioridad. Esto se hacía con
etiquetas rojas, ámbar y verdes. El rojo tenía la más alta prioridad.
Después de registradas las partidas, se llevaban al área de inspección.
Los coordinadores, con listas de faltantes, llevaban éstas a los
inspectores para asegurar que los artículos de mayor prioridad fueran
despachados primero.
El equipo de inspección no era complicado, en su mayo-ría
manómetros o calibradores mecánicos, y parecía estar en buen estado.
Los inspectores daban la impresión de conocer su trabajo. Ken dijo
que la mayoría de ellos habían estado ahí por mucho tiempo y
conocían también las partes que no era necesario mantener muchos
registros. Si necesitaban algún dibujo, lo podían obtener de ingenie-ría
en pocos minutos.
Cada día se recibía un promedio de 60 embarques. Los seis
inspectores y un probador eran capaces de procesar alrededor de 50
al día. La diferencia se manejaba con tiempo extra regular.
Los almacenes estaban delimitados por jaulas de alambre, y el
personal de control de producción distribuía todo el material. Se
protegía de manera muy especial la materia prima. Tenía que ser
entregada en presencia de uno de los inspectores de recibo para estar
seguro de que no se daba un material equivocado.
Ken entregó a Tom una gráfica que mostraba la proporción de
rechazo del año anterior.
-Como me lo preguntó antes esto representa los resultados
obtenidos allá por mi ayudante. Verifica algunas de las partidas que
son almacenadas sobre base de muestreo.
-¿Qué hace cuando detecta alguna defectuosa? -preguntó Tom.
-Hablamos con él sobre eso.
El inspector auditor explicó que seleccionaba piezas al azar
cuando llegaban, y las verificaba contra el pedido de compra y los
dibujos para evaluar la inspección.
-Cuando encuentro alguna fuera de especificación, la regreso al
inspector que la vuelve a examinar. Luego va a almacén. Por lo
general verifico las cajas ámbar y verde. Las rojas son llevadas a
mano a línea y los inspectores de línea las pueden controlar ahí
-¿Guarda una lista de los rechazos contra cada inspector? Y en ese
caso, ¿qué hacer con ella?
El inspector replicó que sí guardaba esa lista y diaria-mente la
entregaba al supervisor de recibo. No sabía lo que éste hacía con ella,
pero suponía que la usaba pare evaluar a los inspectores.
Al alejarse Tom le preguntó a Ken qué se hacía con el material
rechazado en el área de inspección de recibo, y qué cantidad había.
-No podría haber mucho. Solo devolvemos dos o tres partidas al
mes a los proveedores. Cuando algo no pasa la inspección el inspector
se reúne con el coordinador y traen un hombre de fabricación para que
decida si puede usarlo. A veces llaman también a un comprador o a un
ingeniero. Estos son unos tipos muy agresivos y dedica-dos, y también
con mucha inventiva. Aquí no tenemos mucha dificultad. Espere a que
lleguemos a la línea de ensamble. Esa es el área de problemas.
Antes de pasar al área de fabricación, Ken presentó a Tom con el
gerente de fabricación Dave Lewis. Aunque éste tenía un aire muy
agresivo, Tom lo encontró extremadamente práctico y muy preocupado
por la calidad del producto.
La situación de lo renuencia a la superación
-Mis cifras de desperdicio y de repetición de trabajo son bastante
bajas para este tipo de industria, creo yo. No obstante, aún estamos
gastando demasiado dinero. El mes pasado gasté 2 480-dólares por
trabajo repetido sola-mente. Eso equivale a cinco gentes, mucho
dinero. Mi desperdicio fue de 7 000 dólares.
-¿Siempre emplea la misma gente para la repetición de trabajos?
-preguntó Tom.
-En algunos casos si, sobre todo en la línea de ensamble final; se
necesita una buena mano para armar todas esas piezas si están un
poco fuera de las medidas especificadas. La repetición de trabajo a que
me refería es la hecha por personal que no es de repetición de trabajo.
No contamos nuestras secciones de reparación como refabricación; son
un hecho de la vida en todas las compañías.
-Tiene que ser práctico en estas cosas -dijo Ken-. Si incluyéramos
nuestros números de repetición de manufactura, se verían muy altas.
¿Cuántas gentes se ocupan de eso aquí, Dave?
-En fabricación tenemos 12 personas en la repetición de trabajos,
y en la línea final de ensamble alrededor de 22. Claro que se espera
que los probadores hagan algún ajuste si tienen algún problema, pero
eso no incluye desarme. Estamos montando una nueva línea de
bombas, y estoy colocando estaciones de repetición de trabajo en tres
lugares, para acelerar la producción. En este momento, como estamos
instalados tenemos que quitar y devolver las piezas de la línea.
 Dave ofreció sus servicios siempre que Tom quisiera verlo.

El Taller de f a b r i c a c i ó n
Ken proporcionó a Tom los datos de rechazo de fabricación.
-Conservamos los datos emanados de la inspección de fabricación por
mucho tiempo, y encontramos que por lo general eran lo doble de lo
que detectaba auditoria. Con el tiempo tuvimos tal confianza en esa
proporción que usamos solamente los números de auditoria. Creo que
nuestra tendencia es a mejorar.
El taller consistía en tornos, máquinas de tornillos y el equipo
complementario acostumbrado. Había áreas de inspección instaladas
en cada sección, y se acarreaban lotes completos a esas áreas.
Además, los operadores de las máquinas verificaban las piezas cuando
salían. Los inspectores de auditoria seleccionaban algunas partidas
después de completada la inspección y las volvían a examinar. El
inspector se llevaba estas piezas a su propia área para hacer su
trabajo.
Tom repitió el mismo método que había usado en el área de recibo,
y le pidió al inspector que le explicara el procedimiento. Aquí se
llamaba al inspector culpable al área de auditoria y se le mostraban los
defectos no detectados por él. Le comparaban los métodos de
inspección y se llegaba a una conclusión sobre por qué había sucedido
el error. El lote era entonces enviado al área de repetición de trabajo,
a menos que estuviera en la lista crítica de faltantes. Se llamaba al
coordinador y este arreglaba una reunión para aceptar el material.
El gerente de compras, Karl Jones, encontró que él y Tom tenían
varias amistades en común. Karl era nuevo en Premier, pues había
entrado con ellos hacía menos de un año.
-Este negocio es por cierto muy diferente al de Aerospace -dijo
Karl-. Aquí se compra exclusivamente sobre precio y entrega. Hay
mucho más margen de tolerancia, y no tiene que vivir con esos
productos de alta calidad. Naturalmente que insistimos en que los
proveedores cumplan con las especificaciones; de lo contrario nos
manda-rían chatarra. Pero donde teníamos una especificación de una
pulgada de espesor para cada pequeño detalle, ahora solo obtenemos
un esquema de los dibujos, y nuestros compradores pueden usar un
poco más su criterio. Sin embargo, como yo soy al que vapulean si las
piezas no están correctas, somos muy cuidadosos sobre este asunto de
la calidad. Aquí Ken tiene un ataque de histeria conmigo cuando
menos dos veces a la semana, y creo que empezamos a darle un poco
más de gusto.
 -Recibo reportes de sus tipos en la inspección de recibo, y
tratamos de actuar sobre ellos. No obstante, en la mayo-ría de los
casos el error se debe a una falla de inspección, no hay mucho que
podamos hacer sobre el particular.
-¿Cómo escoge a sus proveedores? -preguntó Tom.
-Esa es otra ventaja del negocio comercial. Solo redactamos los
pedidos y los vendedores están aquí todos los días. Damos el mismo
paquete a dos o tres empresas y esperamos sus cotizaciones.
Naturalmente, si tenemos una mala experiencia, no tenemos que
recurrir a ellos otra vez. Ken ha asistido a un par de esas conferencias
de cotización.
-No te envidio esas conferencias -dijo Ken-. Me quedo con mis
asuntos de calidad.

Ensamble final
Las piezas compradas y las fabricadas se armaban en el área de
ensamble. La gente de control de producción las entregaban al final
de cada línea y ahí se colocaban en grandes cajones. El personal de
ensamble hacía su parte del trabajo y luego colocaba la unidad sobre
un transportador que la llevaba a la siguiente operación. Después del
taller de fabricación, este parecía ordenado y tranquilo. Tom observó
que todos usaban batas blancas, excepto los sobrestantes y los
inspectores. Los primeros llevaban batas azules y los inspectores rojas.
Los auditores usaban azules.
-Se inspeccionan las unidades al llegar al final de la línea. Luego
se colocan en el transportador de cambio para entregarlas al área de
pruebas. Está al otro lado de esta puerta.
Ken condujo a Tom a una área amplia y libre de polvo a través de
una esclusa neumática.
Los trabajadores en esta área estaban cubiertos de blanco de pies
a cabeza y usaban guantes libres de pelusa.
Había doce bancos colocados en un lado y ocho en el otro.
-Estos 12 son para operación de producción -dijo Ken-. Mi mayor
esfuerzo de auditoría está en el otro lado. Mis ocho gentes hacen una
prueba del 100 por ciento a todas las unidades antes de que salgan de
aquí. Es la misma prueba que hace producción pero sin ajustes. Por
eso son capaces de hacerlo más rápidamente.
Como se les estaba acabando el tiempo, Tom sugirió que fueran
directamente a la oficina de ingeniería y que tal vez podrían discutir la
acción correctiva al mismo tiempo.
Ken presentó a Tom con Ed Selden, el gerente de ingeniería y su
jefe inmediato. Ed estuvo muy amable y explicó ampliamente sus
operaciones a Tom. En respuesta a la pregunta de Tom sobre control
de planos, Ed replicó que eso incumbía a los ingenieros de cada
proyecto individual.
-Son los que tienen que vivir y morir con el producto -dijo Ed-, así
que les damos las herramientas para el trabajo. Eso es algo que va a
encontrar aquí. Cuando le pedimos a alguien que haga algo, le damos
las herramientas necesarias. Es por eso que les damos los inspectores
a los sobrestantes. Así funciona mucho mejor.
Ken discutió el sistema de acción correctiva.
-La acción correctiva gira alrededor del ingeniero de producto.
Cada uno de los sobrestante o inspectores tiene acceso libre con el
ingeniero de producto. Si está fuera de su área, como compras o
calidad, el ingeniero de producto los refiere al departamento adecuado.
Además, mi personal selecciona los problemas que detecta y se incluye
en el reporte mensual a todos los gerentes por Ed. Cual-quiera que no
toma acción con el primer reporte es vapuleado en el segundo. Ha
sido muy efectivo.
Mientras platicaban, Tom recibió una llamada del gerente general.
John tenía que salir para Los Angeles al día siguiente a mediodía, y
estaría ausente una semana. Se preguntaba si Tom estaba ya bien
documentado para discutir sus conclusiones a la mañana siguiente, y
en tal caso, si no tenía objeción que se invitara al equipo de gerencia
para que participara. Tom estuvo de acuerdo.
Dos días después, Tom estaba de regreso en la oficina matriz
admitiendo con pena que su viaje había sido un fracaso.

Retrospección
Ha de parecer evidente a todo el que tenga la menor noción de
una operación de fabricación que la gerencia de Premier dirige un taller
muy descuidado y que sus controles simplemente no existen. En su
junta con la directiva, Tom Johnson señaló que la proporción de
rechazos era incompleta y parcial; las inspecciones, pruebas y repeti-
ción de manufactura eran excesivas; debía haber algún control de
diseño; el gerente de calidad debería tener normas más altas; y
muchas, muchas otras cosas. Existían tantas fallas que subsanar que
Tom se excedió en su crítica.
Selden y su equipo se disgustaron sobremanera con sus
sugerencias, y cerraron sus oídos a una tal crítica proveniente de un
jovencito. La sesión, cuyo propósito era para explicar sus conclusiones,
pronto se volvió frígida, y Tom regresó a la oficina matriz frustrado
con su fracaso.
 Mereció lo que le aconteció. Trabajó con diligencia para detectar y
listar los detalles que tenían que ser corregidos. Sin embargo lo hizo
asumiendo, sin evidencia, que la directiva de Premier quería corregir
esas deficiencias. Nada podía estar más alejado de la verdad. No
desean superarse. No le pidieron que fuera. Creen que todo está
fabuloso. Una vez que se recupere el mercado volverán a estar en la
cima nuevamente.
Usted sabe que eso no ocurrirá. Tom lo sabe, y todos lo saben,
excepto los hombres clave. Por consiguiente, hay que hacerles ver
que pueden obtener recompensas inmediatas ahora, en su propia
operación, sin esperar a un mercado inestable o al hada madrina.
¿Qué cosas tangibles les interesan? En este caso, sola-mente las
utilidades. Estas no son muy altas, y están bajando rápidamente. Tom
debió preguntarse qué podía hacer para aumentar las ganancias
antes de intentar vender su programa.
Tenía que haber calculado el costo de hacer las cosas
incorrectamente, según el método sugerido por su jefe. Si usted
suma los costos de inspección, pruebas, control de calidad,
remanufactura, desperdicio, y garantía (y probablemente no están
incluyendo ni la mitad de ésta), (llegará a una cifra que representa
cerca de 10 por ciento del dólar de venta. Las cifras exactas quizá
completen un 15 por ciento.
Tom sabía que estos costos tenían que ser un 4 por ciento de
las ventas. La diferencia en números es lo bastante atractiva pars
llamar la atención de cualquiera. Hay poca, o no hay ninguna
dificultad, en lograr estos niveles de costo, y además en mejorar
la calidad del producto al mismo tiempo.
Si, por casualidad, se tratara de supertestarudos, Tom
todavía tiene la opción de regresar a casa y declarar que les
ofreció la oportunidad de ganar entre millón y medio y tres
millones de dólares, y que su jefe se encargue del asunto de
Dominio de las Situaciones.
Demasiado personal de la directiva fracasa en sus actividades
porque trata de vender las cosas incidentales en lugar de las
esenciales. Todo puede ser evaluado si solo estamos dispuestos a
reflexionar sobre ello por un momento.
Aquí está lo que Tom debería haber hecho antes de la junta:

GUÍA DEL ANÁLISIS DE SITUACIONES

ESTAR CONSCIENTE
1. ¿Cuál parece ser la situación? La Gerencia de Premier
Pump dirige una operación muy defectuosa; sin embargo, no les
interesa superarse. Si no los convenzo que lo hagan, tendré
problemas.
2. Cómo supe que existía la situación? Después de pasar
varios días en la planta y hablar con sus gerentes, fue evidente
para mí que ese era el caso.
2. ¿Cuál es el efecto potencial de este asunto? Esta en mi
primera misión; si fracaso, tal vez ya no haya otras. Regresaré a
la planta, a algún lugar, a hacer estudios de tiempos.
3. ¿Qué tan serio es? Crítico.
4. ¿De cuánto tiempo dispongo para resolver el problema?
La junta será mañana. Solo tengo unas pocas horas.

EVALUACIÓN
1. ¿Qué evidencia me comprueba que la situación existe?
La gerencia solo piensa en embarques. En realidad no lea
preocupa la calidad; inspección solo verifica lo que no se necesita
en el momento; el trabajo de limpieza ea desastroso; el tipo de
personal no piensa mucho de su gente; el gerente de control es
débil. Sus costos de calidad no se calculan, pero si se suman la
gente y los costos involucra-dos, más o menos son del orden del
11 por ciento de las ventas.
2. ¿Cuál es la fuente específica de esta evidencia? Mis
propias observaciones mientras me guiaban cuidadosa-mente por
la planta. Solo Dios sabe lo que está realmente sucediendo y que
yo no vi.
3. ¿Estoy seguro de que la evidencia es real? la he visto y
testificado yo mismo.
4. ¿Podría listar los pasos que crearon la situación? Bata
fue una compañía de propiedad familiar con un producto especial
y sin competencia. Los clientes tenían que tomar lo que se les
diera. Con los años vino la competencia, y su parte del mercado
comenzó a disminuir. No obstante, no hicieron nada para
disminuir sus costos y mejorar sus productos. El mundo los está
dejando atrás.
5. ¿Qué mente tengo que cambiar para resolver el
problema? La de John Selden en primer lugar, pero todo el
equipo de gerencia piensa igual.
6. ¿Qué están pensando esas mentes ahora? Están con-
vencidos que si siguen operando como siempre lo han he.
7. ¿Cómo sabré que la situación está resuelta? Cuando
acepten una lista de mejoras que creo son necesarias, y lo hagan
con entusiasmo, hasta el punto de añadirles algunas propias.
ACCIÓN
1. Reúna a las personas y puntos clave. La gerencia no cree
necesitar mejoramiento.
2. ¿Por qué piensan así? No han visto ninguna evidencia
que es en su interés cambiar su modo de operar.
3. ¿Qué se requiere para hacerlos cambiar de actitud?
Alguna evidencia especifica de que si la cambian sus resultados
serán sensiblemente mejores.
4. ¿Cuál es el mejor método para lograrlo? Lo único a mi
favor es el cálculo de que están gastando 11 por ciento de las
ventas en costos de calidad en lugar del 4 por ciento que sabemos
ea el posible. La diferencia es 1 800 000 dólares.
5. ¿Cómo pongo en práctica el método? Olvidaré todo lo que
tengo que decirles sobre su manera de operar y les daré el costo
directamente. Si no están interesados, entonces dejaré que mi
jefe se encargue del asunto.
6. Una vez que todo haya terminado, ¿qué pasos tengo que
dar para que no vuelva a recurrir? Les ayudaré a instalar un
sistema mejor de reportar costos, para que no se vuelvan a
descarrilar.
Guía para la prevención de situaciones
1. ¿Cuáles son los objetivos a corto y a largo plazo de esta acción.
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2. ¿He preparado el camino para terminar con éxito esta acción

estableciendo comunicación, y coordinación con aquellos que serán
afectados?
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3. ¿Es el método que he escogido el resultado de un análisis de

situación bien ponderado, incluyendo los mejores y los peores casos
anticipados, o estoy siguiendo las prácticas comunes?
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E l A B C d e l a prevención d e
situaciones
Las tradiciones populares de todas las naciones tienen una cosa
en común: están bien provistas de proverbios, que son los medios de
pasar a las generaciones la sabiduría acumulada por la experiencia de
vivir:
"Una puntada a tiempo ahorra nueve".
"Cásate con prisa, y arrepiéntete con calma". "Entre más
cambien las cosas, más permanecen iguales".
"Los que se casan por dinero se ganan hasta el último centavo".
"Los que no pueden recordar el pasado, están condenados a
repetirlo".
"Árbol que nace torcido, nunca su rama endereza." "Un
hombre juicioso construye su casa sobre una roca".
Y sigue la lista, cada uno tiene au favorito. Podrá notar que aun
cuando los proverbios se repiten a menudo, y solemnemente, la
persona que los dice no siente que se le aplican a él. Son para otra
gente.
Eso es lo que hace que la prevención de situaciones sea tan difícil.
Las reglas no son para nosotros. Cuando nos vamos a casar
apresuradamente, justificamos nuestra decisión con otro proverbio:
"El amor todo lo vence". Si decimos no dar la puntada en este
momento, citamos aquello de: "No te retrases, mañana está aquí".
Será inútil proseguir con el resto de este pensamiento especial a
menos que estemos convencidos de que los procedimientos para evitar
los problemas difíciles, evitándolos constantemente, se nos aplican a
nosotros. Tenemos la tendencia a creer que son los demás quienes nos
imponen las situaciones, en vez de que somos nosotros los creado-res
de nuestras propias dificultades.
El equivalente moderno para evitar la puntada a tiempo se
encuentra en todos los negocios, sean de bienes raíces, una tienda de
abarrotes, o una fábrica. Lo inevitable se observa cuando un gerente
suspira de fatiga por la presión y la preocupación y murmura, nunca
tenemos tiempo para hacer las cosas correctamente, pero siempre lo
tenemos para componerlas. Otra observación muy ingeniosa en
verdad. Desgraciadamente él no lo cree realmente por-que no trata de
cambiarlo. Piensa que el siguiente pro-grama será diferente, y así no
examina los errores pasados para determinar dónde empezó a
equivocarse. Lo que realmente está diciendo es que no toma tiempo
para evitarse problemas.
Tenemos que esforzarnos por cambiar esta manera de pensar, en
lugar de considerar la prevención como objeto de un juicio emotivo.
Tratemos de ponerlo en un texto frío e impersonal: La prevención es
anticipación planeada, (esto no ha de confundirse con ser insípidos,
podemos anticipar sin involucramos emotivamente).
Probablemente la más dramática aplicación de la anticipación de
posibles problemas es la técnica de gerencia de Sistemas empleada en
la industria del espacio y del armamento (sistemas que se usan solo
porque el cliente los exigió absolutamente). Los científicos del
proyecto Apolo planearon todos los pasos detallados que se requerían
para ir a la luna y regresar antes de que una sola pieza fuera
construida. Se examinó luego cada paso, medido en microsegundos, en
cuanto a su contenido, y a sus efectos sobre el paso siguiente (y sobre
todo el sistema), y luego se asignó a un grupo para que lo desarrollará.
Todos los problemas conocidos y los que se podían anticipar fueron
identificados-y resueltos antes de que el sistema empezara a operar.
Pocos de nosotros tenemos a la mano los recursos para elaborar
un análisis completo de gerencia de sistemas, o construir una gráfica
computarizada antes de iniciar nuestras acciones habituales. No
obstante, es factible que nos ejercitemos en el uso de la computadora
en nuestra cabeza y lleguemos a otear el efecto futuro de nuestras
acciones planeadas para ver lo que pudiera acontecer. Algo hacemos
de todos modos, pero no la mayor parte del tiempo. Alguna vez:
¿se le acabó la gasolina?
¿compró algo que resulto sin valor?
¿se le fue el avión?
¿uno de sus clientes devolvió un producto porque no
funcionaba correctamente?
¿se le quemó la comida?
¿manejó 100 kilómetros por camino equivocado?
¿perdió una novia?
¿tuvo un accidente?
¿se sorprendió de lo que pensaba otra persona?
¿pagó demasiados intereses?
La mayor parte de nosotros hemos hecho esas cosas. La mayor
parte de nosotros estaremos de acuerdo en que podíamos haberlas
evitado si nos hubiéramos tomado un momento para repasar nuestro
programa antes de actuar. Las oficinas de protección al consumidor
declaran que muy poca gente se deja defraudar, si resiste la
oportunidad de comprar ahora por que la oferta expira a medianoche.
¿Cuál es el alcance lógico de la acción de anticipación planeada?
Es el de anticipar el desastre potencial sobre una base de rutina, de
preferencia siguiendo una evaluación de procedimiento rápido.
La lógica de la prevención de situaciones se basa en tres
preguntas clave: Si cada una se considera durante un microsegundo
antes de actuar, la probabilidad de evitar problemas es buena. Si cada
una se considera por un total de 30 segundos, la probabilidad de
evitarlos es excelente. Una concentración de dos minutos garantiza
los resultados.
Las preguntas son:
1.¿Cuáles son los propósitos a corto y a largo plazo de esta
acción?
2.¿He preparado el camino para la terminación exitosa de esta
acción estableciendo comunicaciones y coordinación con aquellos que
serán afectados?.
3.¿Es el método de ejecución que he escogido el resultado de un
análisis ponderado de la situación, que incluyó los mejores y los
peores resultados anticipados, o estoy siguiendo las prácticas
habituales?
Tomemos un caso sencillo de la vida cotidiana como ejemplo.
Usted va guiando en el carril de velocidad de una autopista de seis
carriles. Todos los carriles están muy llenos, pero el tráfico se mueve
en forma ordenada. Usted está alerta y atento a su acción de manejo
ya que ha de salirse a los pocos kilómetros.
La señal preventiva para su salida aparece enfrente y le indica que
debe salir de la autopista, por su extrema derecha, a dos kilómetros
de ahí. Esto significa un cambio de seis carriles. Es hora de empezar a
cambiar. Enciende su señal y busca lugar en el carril siguiente para
cruzar.
1.El objetivo inmediato de su acción es colocarse en posición de
salir de la autopista en el lugar apropiado. Su propósito a largo plazo
es llegar a su destino sano y salvo.
2.Tiene comunicación abierta con los otros automovilistas
afectados, encendiendo sus luces para indicarles su deseo de cambiar
de carriles. Sin embargo, reconoce que es comunicación de un solo
lado porque no tiene manera de saber si están dispuestos a
permitírselo. Por consiguiente, al atravesar, tiene que tratar de
evaluar cuidadosamente las intenciones de cada automovilista
alrededor de usted.
3.Escogió este lugar de salida aún antes de meterse a la autopista.
Si nunca ha viajado por ahí, un amigo hizo la selección. Pero usted
siente que no tiene escape. Lo mejor que puede suceder es que cruce
los seis carriles en los dos minutos, o menos, que le quedan.
Lo peor es que cause un accidente que lo exterminará a usted, y a
varios otros, en este mismo lugar. Entre estos dos casos quedan dos
opciones: seguirse hasta la próxima salida (y retrasarse), u olvidarlo
todo (a lo cobarde).
El análisis importante en esta caso es la comparación entre la
recompensa por el éxito o la pena por el fracaso. Son dos extremos
muy apartados. Quizá sea mejor decidir manejar hasta la siguiente
salida, y dar vuelta en u, de regreso, con su consiguiente pérdida de
tiempo, que no ser el planeador testarudo y abrirse paso a la fuerza
hacia la salida en un espacio muy limitado de tiempo. Su próximo viaje
será más fácil porque sabrá que ha de estar en el carril de la extrema
derecha antes de lo que anticipó esta vez.
El valor de estas preguntas consiste en obligarnos a repasar
nuestros pensamientos y oportunidades de un modo habitual para
evitar los actos ilógicos. El tiempo que transcurre después de la
reflexión es realmente corto, una vez que se hayan aclarado el
significado y la utilidad de las consideraciones. Examinémoslas más a
fondo empleando la guía para la Prevención de Situaciones.

1. Cuáles son los propósitos a corto y largo plazo de esta acción.

Cada quien parece tener su propia definición del significado de
PROPÓSITO. (Lo he escrito con mayúsculas porque parece que así se
acostumbra considerarlo, como alguna cosa noble, abstracta o
espiritual). Disraeli dijo: "El secreto del éxito es la constancia en el
propósito". Shakespeare declaró: "El volátil propósito nunca es
alcanzado al menos que los actos lo acompañen". Carlyle lo expresó en
términos de vida: "El hombre sin un propósito es como un barco sin
timón, un expósito, una nada, un antihombre. Tened un propósito en
la vide y una vez determinado, arrojad toda la fuerza física y mental
que Dios os ha dado para conseguirlo".
Cada quien tiene un propósito en la vida, algo que quiere realizar,
algo en que cree (que lo pueda definir o no), pero eso no es lo que
vamos a discutir. Los propósitos de la vida se han de emplear para la
guía de la conciencia y de los hábitos. Lo que nos ocupa es ¿por qué
quiere hacer esto? ¿qué quiere sacar de él? ¿qué tan bien lo planeó?
Mucho del esfuerzo desperdiciado de la actividad humana resulta
de no tener clara definición de la razón real, o total, para hacer algo. Si
no es capaz de determinar por qué está haciendo algo, lo más probable
es que no lo haga muy bien.
Al establecer el verdadero motivo tiene que ser específicamente
honrado con usted mismo, nadie más necesita saberlo. Si le pregunta
al novio el propósito de su matrimonio, le hablará de la
responsabilidad, compañía para toda la vida, sentar cabeza, y otras
cosas, ninguna de las cuales lo llevó al altar. Su flamante esposa
puede decírselo.
Si le pregunta a un gerente de negocios por qué está ampliando
determinada función, le hablará de reducir la exposición, incrementar
las utilidades, abrir nuevos mercados. Su propósito real es llegar a
vicepresidente.
No deje de exponerse su verdadero propósito a usted mismo.
 2. ¿He preparado el camino para la terminación exitosa de esta
acción estableciendo comunicaciones y coordinación con aquellos que
serán afectados?
(Pero Orville, creí que ibas a poner la gasolina en la máquina!).
En situaciones de deporte o de guerra, no se considera correcto
decirle a su oponente el propósito de sus planes. Como resultado, a
veces no es posible decírselo a su propia gente.
En asuntos de estrategia a nivel de directiva de corporación se
puede presentar una situación similar. Algunas corporaciones tienen
más secretos que las Fuerzas Armadas, en estos días de fusiones y
competencia. Desafortunadamente a veces exageran la verdad sobre
la competencia y no le dicen a nadie.
En las situaciones normales de negocios y personales, a las que
nos enfrentamos, es vital compartir nuestros planes con aquellos que
van a ser afectados por ellos (y entonces lo sabrán de todos modos).
El grado de interés activo que una persona toma en los planes de otra
está en proporción a cuán pronto llega a ser parte en el proceso de su
ejecución o desarrollo (Ley No. 4). Interés activo suele significar
ayuda, o a lo menos no estorbar. Así que es algo vital estimularlo.
Para comunicarse correctamente tiene, naturalmente, que saber
qué está haciendo, o se propone hacer. Luego debe expresar ese
propósito de tal manera que lo entiendan los afectados. Después de lo
cual ha de establecer un método de evaluación que sea aceptable y
que puede emplearse para que la gente conozca el progreso.
Pero todo lo anterior es inútil, a menos que determine con quién
quiere comunicarse, qué es lo que quiere que sepan, y qué quiere que
ellos hagan.
Este punto tiene que ser el mayor problema en la actividad de
comunicación. Tiene que ser muy cuidadoso para determinar quién
puede afectar su operación en forma positiva o adversa, aun cuando
sea no haciendo nada. La historia está llena de relatos en la que un
desconocido a quien no se le había informado, o considerado, causó la
caída de los poderosos. La desgracia del clavo que sostenía la
herradura, o no la sostenía, probablemente aconteció porque nadie le
dijo al herrero que este era un caballo importante; y él se enrió en las
leyes de la probabilidad para garantizar su reputación.
Si se propone hacer algo, ha de considerar el efecto que tendrá en
los demás. No solo aquellos que tienen su nombre en el organigrama
de la compañía, sino a aquellos que serán afectados. Y tiene que
pasarles la información en un contexto que apele a sus intereses.
Más de un gerente de planta ha anunciado de prisa que el
estacionamiento No. 3 permanecerá cerrado seis semanas, solo
para encontrarse con que su gente lo interpretó como que el
tercer turno iba a ser despedido. Después de todo, es ahí donde
acostumbran estacionarse. Lo que en realidad quería decir fue
que el estacionamiento No. 3 va a ser repavimentado y
clausurado por seis semanas.
Si alguna vez regresó de vacaciones para encontrar un
montón de periódicos del alto de su cintura enfrente de su puerta,
reconocerá que olvidó incluir a alguien en sus planes. Tal vez se
pregunte por qué el muchacho del periódico no dejó de llevarlo,
ya que era evidente que no había nadie en la casa. No lo hizo
porque estaba sentido porque no se le avisó a tiempo, y prefirió
provocar las quejas de un cliente que perder su orgullo (Ley No.
6).
Orgullo y virilidad o feminidad: ese es el punto que tiene que
considerar cuando determine quiénes. Casi todos los conflictos
del hombre a través de los años han sido causados por ataques
reales o aparentes al orgullo o la virilidad. El orgullo sea tal vez la
razón predominante. Nadie puede tolerar que lo ignoren. Todos
quieren participar en la acción.
¿De quién es el orgullo que será afectado por su proyecto?
Supongamos que Sam es el dueño de una tienda de ropa. Los
negocios son buenos, pero no lo bastante. Necesita algo para
animar las ventas, así que decide emitir tarjetas de crédito con
baño de oro para la gente importante de la comunidad. Piensa
que esto los hará muy conscientes de la existencia de la tienda,
y del respeto que tiene a la clientela. Prepara una lista de la
gente de prestigio, y la agencia de publicidad distribuye las
tarjetas. Luego se sienta a esperar las utilidades.
Lo que pronto sucedió fue que las ventas decayeron. Y no
solo eso, sino que los empleados se hicieron irritables, el gerente
de crédito se puso furioso, y algunos de sus clientes más
antiguos empezaron a ignorar a Sam. ¿Cómo pudo suceder esto
con tan buenas intenciones? ¿Por qué actuaba esa gente en forma
tan extraña? ¡Pobre Sam!
Los empleados están molestos porque no les dio la
oportunidad de añadir a la lista a algunos de sus clientes muy
apreciados, aunque de menos posibilidades, privándolos de esa
distinción: El gerente de crédito está descontento porque no fue
él quien investigó el crédito, ni distribuyó las tarjetas (sabe que
Sam lo hará responsable de las cuentas incobrables que pudieran
resultar); sus antiguos clientes están disgustados porque Sam los
dio por sobreentendidos y no los incluyó en el proyecto.
Prueba: seleccione alguna de estas reacciones que no sea en
función de orgullo.
Ya pasó el tiempo de la acción unilateral. Ya no hay más
gerentes todopoderosos. Existe muy poco que aun el hombre
más decidido puede realizar sin ayuda. Hasta el ase-sino
necesita una víctima.
Al seleccionar los quiénes, tiene que determinar
conscientemente una lista de aquellos cuyo orgullo será afectado
por la acción. Piense en grupos si asilo prefiere, pero tenga
cuidado de no omitir a nadie. Por ejemplo:
Harvey Stockton fue elegido a la legislatura de su estado a la
edad de veinticuatro años, el hombre más joven en lograrlo.
Tenía personalidad, criterio, energía, inteligencia y buena
educación, y evidentemente tenía un gran futuro. Algunas
personas aun empezaban a preocuparse por el hecho de que la
constitución del estado requería que el gobernador tuviese
cuando menos treinta años. Se le acercaron algunos para
intentar sobornarlo con grandes cantidades. Los rechazó
enérgicamente, y en uno de los casos personalmente arrestó al
individuo y lo entregó al procurador general.
Un día lo fueron a ver un grupo de avicultores y le explicaron
que cómo la ratificación por matar un gavilán era muy pequeña,
estos animales se estaban multiplicando rápidamente y
destruyendo los gallineros como nunca a través del estado, y le
dieron unas cifras para comprobarlo.
Se indignó e inmediatamente introdujo un proyecto de ley
que aumentara la gratificación, y pronunció un discurso
vehemente a favor del mismo. El aumento a la recompensa fue
completamente derrotado, y junto con él su futuro político. Parece
que los gavilanes no estaban tan activos después de todo. De hecho,
el club pro la conservación de los pájaros (cuyos miembros eran todos
los industriales y políticos importantes. del estado) estaba buscando
desesperadamente algún medio de conservar la especie.
El criterio del nuevo legislador no fue evaluado muy
favorablemente. Pronto ni los tipos de sobornos le hablaban.

3. ¿Es el método de acción que he escogido el resultado de un

análisis ponderado de la situación, que incluye los "mejores y los
peores" resultados anticipados, o estoy siguiendo las prácticas
habituales?
Entre más creativo sea en concebir nuevas situaciones, tanto más
debe evitar el peligro de usar el enfoque rutinario. Las ideas nuevas
requieren nuevos métodos de ejecución. Precisan una estimación de
la reacción total. Rousseau entró en un debate sobre los derechos del
hombre. Su propósito era poner en duda el pensamiento de la Acade-
mia Francesa. Su resultado fue la revolución francesa. Lutero quena
más autoridad dentro de la iglesia a nivel local. Su resultado fue el
cisma y la herejía.
 Si esos resultados fueron buenos o malos en su efecto total no
tiene nada que ver con nuestra discusión. Lo que importa es que
ninguno obtuvo lo que se proponía y de hecho desencadenaron unas
fuerzas que pronto no pudieron controlar.
El pragmático considera cada nuevo dispositivo bajo la norma de
¿qué es lo que hace? Por este método reduce todo a su uso mecánico y
juzga su valor según el grado en que afecte costos, producción,
seguridad, etcétera. Esto funciona con los artefactos.
Ya que nos ocupamos de situaciones con personas, tenemos que
hacernos dos preguntas similares referentes a nuestro método o
técnica para ejecutar el plan:
¿Cuál es lo peor que puede suceder?
¿Cuál es lo mejor que puede acontecer?

A menos que estas evaluaciones sean hechas a con-ciencia, no

estará preparado para reaccionar a las prime-ras que haga sobre el
éxito o el fracaso de su programa. No solo eso; no tendrá la evaluación
absoluta de si quiere o no iniciarlo.
Al preparar su discurso ante el congreso nacional de las
organizaciones obreras nacionales, quizá decida hacer un vehemente
llamado a la abolición de todos los sindicatos. Después de reflexionar,
decide que lo mejor que podría ocurrir sería que el auditorio ignorara
cortésmente lo que para ellos seria una sugerencia ultrajante. Lo peor
(y más probable) que le sucedería, sería que lo despedazaran
miembro por miembro ahí mismo. Ya que el resultado es obvio con
anticipación, tal vez modere sus observaciones (si es que tiene que
decirlo) a que usen un enfoque diferente al que están empleando
ahora, y basados en la sabiduría acumulada delante de usted. La
diferencia es que en lugar de considerarlo como un radical desahuciado,
ahora es usted un estadista, y a lo mejor hacen algo.
La situación de la nueva planta es un caso estudio que permite un
análisis más detallado de los conceptos de las situaciones de
prevención que discutimos antes.
La situación de la nueva planta
La Elf Corporation, un proveedor de importancia de
servomotores para los fabricantes de sistemas electrónicos, habían
localizado sus instalaciones principales en las áreas de Nueva York y
de Chicago debido al aspecto alta-mente técnico de su trabajo. Sin
embargo, los costos de mano de obra y del terreno se estaban
elevando y la directiva de Elf decidió que seria beneficioso ubicar unas
instalaciones de fabricación en un área remota y económica. Su plan
era establecer una planta de producción en serie, que empleara de 300
a 500 obreros, y se dedicara exclusivamente ala fabricación. Tanto el
diseño como el trabajo de expansión se seguirá desempeñando en las
plantas principales.
Tan pronto como el consejo directivo tomó su decisión, la
compañía fue asediada por las comisiones industriales de varios
estados. Se realizaron algunos estudios y, después de una
deliberación cuidadosa, la compañía decidió establecer su planta en
Dalton, Misssibama.
Dalton tenía 25000 habitantes, era capital de municipio, contaba
con transporte pot ferrocarril y por río, y estaba a una hora de
distancia de la ciudad más grande de la región.
El comité pro desarrollo de Dalton estuvo encantado de la
decisión, y ofreció toda su ayuda para el establecimiento de la nueva
planta. El estado de Misssibama hizo algunas concesiones sobre
propiedad e impuestos para facilitar el cambio de Elf. Todos estaban
felices, excepto naturalmente los comités de desarrollo que habían
perdido. Dalton esperaba 500 empleos adicionales, y un in-cremento
en sus ingresos de 4 millones de dólares al año.
Charles Barry, director de operaciones de Elf en Chicago, fue
designado para instalarla nueva planta y ser su gerente general. Se
había estado preparando para esta oportunidad durante toda su
carrera. De inmediato es-tuvo de acuerdo cuando el presidente de Elf
le dijo:
-Charlie, esta vez vamos a hacer las cosas correctamente, en
todos sentidos. Quiero que establezcas una operación que sea un
crédito para la corporación y la comunidad. Si necesitas algo de mí
dímelo. Estás a cargo de todo. He arreglado que te puedas llevar 30
gentes contigo y, por lo que a mi se refiere, puedes llevarte a quien
quieras en la corporación. ¡Qué tengas suerte!
Barry escogió su equipo.
Personal era un puesto clave, si se tenía en consideración que
tenía que contratar gente local que sabía muy poco del negocio de
electrónica y convertirlos en trabajadores de la producción. A causa de
eso, escogió a Al Gray del departamento de entrenamiento. Al era
joven, con personalidad y enérgico. Le agradó mucho el cambio y la
promoción.
Frank Schlik, el director de fabricación había trabajado para Barry
en Chicago. Nadie en el negocio sabía más que Schlik acerca de las
operaciones de instalación de las lineas de ensamble. Schlik estaba
feliz con su nuevo trabajo, pues representaba una rara oportunidad
para un empleado cercano a su jubilación.
Randolph Bergan, también en Chicago, como gerente de control de
calidad y de pruebas. Barry pensó que su mayor contribución al equipo
sería su competencia técnica. A Bergan no le agradó mucho tener que
dejar Chicago, pero sabía reconocer una oportunidad cuando esta se
presentaba.
Las oficinas generales aportaron a un elemento de relaciones
públicas que asistiera a Barry durante el primer año o menos. Se
llamaba Milo Park, y acababa de ingresar a la compañía después de
varios años en una agencia de publicidad.
Para compras, control de producción e ingeniería de fabricación
se seleccionó a varios gerentes veteranos.
Dalton empezó su gestión una vez que tuvo completo su equipo
directivo. Con la cooperación de los agentes de bienes raíces se
estableció a todas las personas trasferidas y comenzó la operación.
Después de varios días de discusiones y planeamiento, Barry y su
equipo publicaron su plan de operaciones (Gráfica I). Lo cumplieron
fielmente, poniéndolo al día siempre que fue necesario.
Durante el primer año, hasta que se construyó la nueva planta, Elf
empleó espacio de almacenamiento en la ciudad para iniciar los
primeros esfuerzos de producción, entrenar a la gente, y establecerse.
Nunca lograron alcanzar por completo las cuotas de producción
programadas, pero Barry estaba convencido de que esto se debía a las
instalaciones temporales y que las cosas cambiarían cuando se
trasladaran a la nueva planta.
Una compañía de St. Louis estaba a cargo de su construcción.
Eran especialistas en la instalación de líneas de ensamble electrónico.
Sería la más moderna en la región. De hecho sería la más moderna en
el negocio de los servomotores.
Ocho meses después de su asignación ala nueva planta. Charles
Barry fue transferido nuevamente a llas oficinas generales de
corporación, como asistente del equipo de gerencia del director de
fabricación. Por tradición se reservaba esta posición a los ejecutivos
que habían fracasado. Les proporcionaban el tiempo para encontrar
otro empleo que lo quisieran o no.
 Barry no podía comprender por qué lo habían separado de aquel
trabajo. Era cierto que la producción nunca había cumplido las cuotas;
era cierto que casi de inmediato se formo un sindicato en la planta; y
cierto también era muy difícil conseguir elementos directivos que
quisieran residir en Dalton. Preguntó al presidente las razones
especificas de su aparente fracaso pero no recibió sino generalidades.
Simplemente la compañía no estaba satisfecha con el progreso de la
operación. El nuevo gerente general pidió un equipo de emergencia a
las oficinas de corporación y empezó la tarea de reestructuración.
Barry estaba perplejo.
Tal vez pudiéramos ayudar a Barry si discutiéramos su programa.

Grafica 1 PLAN DE OPERACIÓN

Jul Ago Sep Oct Nov

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Instalar la oficina x
Transferir personal Clave a Dalton x
Obtener espacio temporal para la fabricación x x
Abrir oficina de personal x
Crear existencias x x
Elaborar programas de fabricación x x
Instalar equipo x x
Entrenar personal x x
Iniciar producción x
Empezar cimientos de la planta x
Iniciar construcción x
Verificar la distribución x x
Visitas del Consejo Directivo x
Embarques de primera fabricación x
Aprobación de nuevo equipo x x
Reuniones de Club de Gerentes x
Empezar manual de políticas x
Juntas de programa de producción x x x x x x x x x x
Terminación del cambio
Iniciar cambio a la nueva planta
Limpieza de edificios temporales y entrega
Inauguración de la nueva planta
Entrenamiento a personal
Embarques de la primera producción
 Grafica 1 PLAN DE OPERACIÓN

Dic Ene Feb Mar Abr

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Instalar la oficina
Transferir personal Clave a Dalton
Obtener espacio temporal para la fabricación
Abrir oficina de personal
Crear existencias
Elaborar programas de fabricación x x
Instalar equipo
Entrenar personal
Iniciar producción
Empezar cimientos de la planta
Iniciar construcción
Verificar la distribución
Visitas del Consejo Directivo
Embarques de primera fabricación
Aprobación de nuevo equipo
Reuniones de Club de Gerentes x x x
Empezar manual de políticas
Juntas de programa de producción x x x x x x x x x x x x x
Terminación del cambio
Iniciar cambio a la nueva planta x x
Limpieza de edificios temporales y entrega x
Inauguración de la nueva planta x
Entrenamiento a personal x x
Embarques de la primera producción x

P. -¿Señor Barry, cómo vio su empleo?

R. -Mi objetivo inmediato era establecer una nueva planta que
empezara a tener utilidades lo más pronto posible. Para lograrlo se
requería proveerla de directiva, entrenar gente, y crear unas
existencias, y empezar la manufactura. Mi meta a largo plazo era
mantener la planta funcionando y mejorando, a través de los años,
hasta que llegara a ser la más rentable en la corporación.
P. -¿Qué prioridades determinó al establecer su operación?
R. -Mi primer paso, naturalmente, fue escoger mis más próximos
colaboradores. Ya que la planta tenía por función específica la
manufactura, quise un fuerte equipo de fabricación. Tuve que
conformarme con elementos menos experimentados en las áreas de
servicios. En segundo lugar, quería asegurarme de que nuestras
instalaciones estuvieran terminadas a tiempo y bien diseñadas. Así
que escogimos una compañía de St. Louis para planear y construir la
planta. Trajeron a sus expertos e hicieron el trabajo en tiempo record.
Todo el mundo está de acuerdo de que no hay una planta mejor
diseñada en toda la corporación. También ganamos una presea de una
revista de construcción por el diseño de la planta.

El tercer paso, que en realidad fue simultáneo al segundo, fue la

creación de una estructura básica de fabricación, la contratación y el
entrenamiento de la gente, y la producción en sí. Tuvimos que usar
edificios temporales pero funcionó muy bien. Empleamos a gente del
lugar en cuanto fue posible, y conseguimos la ayuda de la comisión de
empleos estatal para su selección, a fin de contratar los más idóneos.
Estas gentes no saben nada de fabricación, pues por lo general se
dedican a la agricultura. Tuvimos que traer de fuera a algunas gentes
más técnicas. Establecimos una escuela gratuita de electrónica pero no
hubo mucha asistencia.
La última prioridad era empezar a cumplir las cuotas de producción, las
cuales, en mi opinión, no eran realistas. Nunca creí que lo fueran y en
este caso, se comprobó. No es posible tener una programación
ininterrumpida cuando se cambia una línea a cientos de millas.
P. -¿Cómo reaccionaron las gentes del lugar con la planta?
R. -Eso fue muy extraño. Al principio estuvieron muy entusiastas.
Fui un par de veces a reuniones de la cámara de comercio, y envié a mi
gerente de relaciones industriales a hablar en el Club Rotario. Pero
nunca nos aceptaron realmente. Creo que se necesitan varios años.
Tuve una larga conversación con el gerente del banco sobre la
posibilidad de obtener mejores condiciones para préstamos a largo plazo
para nuestros empleados transferidos. No pareció creer que se pudiera
hacer nada, y nada se hizo. No obstante, ha habido una buena
aceptación social de parte de la comunidad; algunos de los nuestros
están en la directiva del club campestre. y se sienten como en su casa.
P. -Espero que no le moleste mi pregunta. ¿Si tuviera que volverlo a
hacer todo de nuevo, haría algo en forma diferente?
R. -No lo creo. Le dediqué mucha reflexión a esto antes, durante
y después de ir allá. Pensé entonces, y lo sigo pensando, que mis
acciones fueron en el interés de la compañía. Para mí es un misterio
que ellos juzguen que fracasé. Para mi propia paz mental voy a
atribuirlo todo a las intrigas de oficina, y tratar de nuevo. Si me
perdona, tengo que asistir a una junta.

A estas alturas, sería interesante evaluar el breve interrogatorio

al señor Barry contra las tres consideraciones de la Prevención de
Situaciones para ver si puede darnos una pista de su fracaso. Él no
cree haber fracasado, pero sus jefes silo creen. Ya que mantener a su
jefe satisfecho con su trabajo es parte del Dominador de Situaciones,
tenemos que concluir que si fracasó, aún cuando la razón no está clara.
 1. ¿Cuáles son los objetivos a corto y a largo plazo de esta
acción?
Barry enumeró sus propósitos como establecer una planta que
fuera rentable, darle una directiva, y con el tiempo hacerle que fuera
la que diera más utilidades en toda la corporación. Esta es una cita un
poco abreviada, pero creo que fue lo que intentó decir en su
declaración.
Su presidente especificó la nota como:
-Charlie, esta vez lo vamos a hacer todo bien. Quiero que
establezcas una operación que dé crédito ala corporación y a la
comunidad.
Charlie no incluyó en su mente el hacer todo bien, y
aparentemente no trató de averiguar lo que eso significaba. lnterpretó
crédito a la corporación como orientada a las utilidades pero no
consideró crédito a la comunidad.
Para bien o para mal, Charlie y su jefe empezaron con opiniones
diferentes respecto de cómo evaluar el éxito total del proyecto. Barry
tendría que ser sumamente afortunado para lograr un final feliz, y era
demasiado bueno en su trabajo para nada más ser afortunado.
Empleó su esfuerzo hacia la meta que había escogido; aun si la hu-
biera logrado, su presidente lo habría considerado un fracaso.
Preguntemos al presidente qué pensaba que era la meta,
(aparentemente el también podría beneficiarse con un poco de estudio
sobre la Prevención de Situaciones).
-Deseaba instalar esta planta como una exhibición. Me pareció
que podíamos presentar un modelo de cómo se podía fabricar
complicados artefactos electrónicos en un área rural, y que podríamos
con el tiempo cambiar todas nuestras operaciones al sur. Si
conserváramos las plantas lo suficientemente pequeñas, seríamos
capaces de obtener la participación a la antigua de los empleados,
evitar los sindicatos, y producir a un ritmo constante. Todo lo que
necesitaríamos en esta región costosa sería nuestro laboratorio de
investigación. Con el éxito apropiado quizá seríamos capaces de
cambiarlo allá también. No me hubiera importado una operación con
pérdidas por el primero o el segundo aria, si eso nos hubiera puesto
en un buen principio.
Propósitos enteramente diferentes, metas del todo distintas, y no
obstante, cada uno de ellos creyó entender al otro. Consideremos la
segunda pregunta para la Prevención de Situaciones.

2. ¿He preparado el camino para la terminación exitosa de esta

acción, estableciendo comunicaciones y coordinación positivas con los
que serán afectados por ellas?
 Charlie se concentró en la operación de fabricación, y su equipo
así lo demuestra. El presidente quería ante todo relaciones con la
comunidad.
¿Por qué rechazó la gente la nueva planta? ¿Por qué les fue fácil a
los sindicatos organizar a los trabajadores? ¿Por qué el presidente del
banco no cedió un poco y proporcionó los préstamos que estaba: bien
dentro de su autoridad?
Todo por la misma razón, la gerencia de Elf ignoró ala ciudad. No
compartieron las actividades de la comunidad como individuos.
Enviaron al segundo equipo a la asamblea de Rotaries; y más
concretamente, trajeron de St. Louis un equipo completo para
construir la fábrica. Ciertamente que una gerencia con visión hubiera
insistido en saga que el contratista empleara mano de obra local para
la mayor parte del trabajo. Está bien conseguir a un arquitecto de
otra ciudad. Es aún aceptable que se traiga de fuera un contratista
experimentado; pero el trabajo manual, la plomería, la albañilería y la
carpintería cierta-mente se puede contratar en el área local. Cuando
menos se puede intentar. ¿Quién puede culpar ala gente de Dal-ton
por sentir su orgullo lastimado? En venganza ignora-ron ala planta,
de ahí la poca asistencia a la escuela de electrónica y la susceptibilidad
ala organización sindical.
Barry consideró el quiénes de esta situación como implicando solo
a los que tenían un trabajo diario en la planta. No se molestó en
averiguar o comprender a las fuerzas vivas de Dalton, y pronto
catalogó su cultura como la de unos campesinos. Es sorprendente lo
que un prejuicio le puede hacer a un hombre.
Si hubiera tenido interés en lograr la participación de la ciudad en
sus propósitos, probablemente hubiera establecido un comité oficioso de
líderes locales que lo asesoraran sobre la mejor manera de relacionarse
con la comunidad. No hubiera sido forzoso aceptar sus consejos, y ellos
así lo sabrían, pero cuando menos se les hubiera tomado en con-
sideración, ya que no se advertía ningún esfuerzo de cooperación, la
gente naturalmente sintió que la compañía tenía poco interés en su
bienestar. Los representantes de los sindicatos estuvieron más alertas,
y ofrecieron asegurarse de que ese interés fuera un hecho.
Así pues, nada resultó como se deseaba.
Ahora, ¿qué hay respecto a la tercera pregunta de la Prevención
de Situaciones?
3. ¿Es el método de ejecución que he escogido el resultado de un
ponderado análisis de situación, que incluyó los mejores y los peores
resultados que se pueden anticipar, o estoy siguiendo las prácticas
comunes?
Bajo el plan de Charlie Barry lo mejor que pudiera sucederle sería
ganar grandes utilidades según lo programado. Esto es lo que se pudo
haber esperado de 61, en su opinión; en consecuencia, había poca
oportunidad de ser un héroe al sobresalir. El peor caso probablemente
no entró en su mente, pero fue lo ocurrido. Escogió una ruta que lo
condujo a ser evaluado bajo un solo criterio. Como lo sabemos ahora,
ignoraba los otros factores que el presidente iba a emplear para medir
su éxito.
Los tres hombres más importantes en su equipo eran el gerente
de fabricación, el de relaciones públicas, y el de relaciones industriales.
Sin embargo, escogió a gente pro-bada y competente solo en la
primera categoría. Pudo haber tenido el que quería, pero ascendió a
gente nueva.
Su plan de acción consistió enteramente de una adquisición
programada de inventario, gentes y equipo. No tomó en consideración
los efectos en la comunidad o las metas a largo plazo de la corporación.
Supuso que las metas de corporación no eran realistas sin averiguar
su propósito.
Charlie Barry irá a la tumba convencido de que lo quemaron y tal
vez tenga razón hasta cierto punto. Pero era su responsabilidad
indagar específicamente, y por escrito, lo que se esperaba de él. No lo
hizo.
Si conoce alguna gran organización es posible que encuentre
algunos ayudantes de la gerencia, brillantes y experimentados, que
fueron ejecutivos, y ahora andan a la caza de nuevos retos. Es
posible que algunos hayan seguido el camino de Charlie hasta ese
lugar. Algunos tal vez llegaron ahí a través de decir, o llevar a la
práctica, una de estas aseveraciones:

1. "No me den ninguna ayuda. Arreglaremos la situación si

corporación nos deja en paz".

2. "Sé bien que la operación ha perdido dinero en los dos últimos años
pero vamos a incrementar nuestra eficiencia en el presente y
tendremos utilidades".

3. "El modo de hacer funcionar esta operación es suprimir todos los

lujos, así vamos a eliminar inspecciones, control de planos y
entrenamiento".

4. "Mis gentes están demasiado ocupadas y nuestro presupuesto de

viáticos es muy reducido, para que participemos en conferencias y
reuniones".

5. "Los clientes no entienden".

 Pudiera decirse que Charlie estaba derrotado cuando recibió su
misión. No comprendió lo que quería el consejo directivo, y ellos no
comprendieron lo, que él quería. La culpa fue de los dos, pero el hilo se
rompe por lo más delgado. Era fácil predecir cuál cabeza iba a rodar.
De nada sirve mantener el pensamiento de que hay que efectuar
una investigación más profunda del propósito de la gerencia porque no
es posible profundizar lo bastante para desenterrar cualquier posible
deseo. Aun si se lograra, los deseos pueden cambiar debido a causas
imprevistas. Así pues, solo existen dos caminos:
1.Tenga un contrato sin resquicios que declare específicamente el
objetivo y los términos en que será evaluado el éxito o el fracaso del
programa. (Tiene muy poca probabilidad de obtenerlo).
2.Requiera una participación constante de aquellos que harán la
evaluación.
Si Charlie hubiera tenido juntas periódicas con la gerencia de
corporación para discutir su progreso, sus planes futuros y los
problemas que existían, pronto hubiera estado consciente de que el
consejo directivo estaba interesado en usar esta operación como un
prototipo para una expansión futura, y en extremo interesado en las
relaciones con la comunidad.
Si no hubiera sabido como tratarlo, y es aceptable que un gerente
general tenga una o dos fallas en su competencia, pudo haber solicitado
y obtenido, orientación y ayuda.
En resumen, se embebió tanto en las actividades de un día para
otro, que olvidó hacer participar a otra gente. Cuando el inevitable día
del juicio llegó no tuvo ninguna voz favorable para él en la mesa del
consejo. Es tan sencillo como eso.
Considere la historia de aquellos que aceptaron una tarea difícil
solo después de insistir de que los dejaran completamente solos para
llevarla a cabo como creyeran conveniente. Aún cuando la misión fue
cumplida, ellos siempre sufrieron de todos modos. ¿Oyó alguna vez de
Sir Walter Raleigh?
La situación del informe sobre el
problema
"A los hombres no les perturban las cosas, sino la
visión que tienen de ellas".
EPICTETO

Los problemas existen y seguirán existiendo no obstante sus

deseos o esfuerzos personales Su relativa gravedad no tiene que ver
con su existencia. Los problemas existen porque son, y porque cada
ser humano tiene un balde para resolver problemas que pide a gritos
que lo llenen. Donde no hay problemas, la gente los crea. Ejemplos, el
Jardín del Edén, la Antigua Cartago, Edward Kent.
¿Quién fue Edward Kent? No lo sé. Se listó su nombre solo para
permitirle a usted observase creándose un problema.
-¿Por qué no sé acerca de Edward Kent cuando sé acerca del Edén
y Cartago? ¿Lo busco? ¿Cómo puedo haber llegado a mi edad sin saber
nada de alguien evidente-mente tan famoso?
Buscamos problemas. Ellos rara vez nos buscan. Es nuestro deber
como Dominadores de Situaciones organizarnos para el control de la
lista diaria de problemas, que es escudriñada ansiosamente por
aquellos cuyas actividades y actitudes son importantes para nosotros.
El lado fuerte del Dominador de Situaciones es controlar, o cuando
menos comprender esta lista.

La primera consideración es: ¿Cómo informamos de un problema?

Aquellos que son nuevos para el Dominio de las Situaciones tal vez
sostengan que un problema es un problema, y que reportarlo es muy
fácil, ya que nada más se enumeran los hechos para que otros se
enteren de lo que sucedió y actúen con criterio para resolverlo.
Desafortunadamente el problema mismo tiene poco que ver con la
manera como la gente va a reaccionar. Reaccionan indepen-
dientemente de la situación misma y solo les preocupa el asegurarse
de que sus necesidades personales son satisfechas. Esto es verdad sin
importar la abnegación y compasión que resida en su alma. El
misionero va a convertir al caníbal aun sí eso significa ser digerido; el
jugador de beisbol va a anotar aun si eso significa el despido de su
oponente quitándole el pan de la boca a sus hijos; la madre salvará a su
hijo aun cuando eso signifique desintegrar media ciudad.
Si queremos practicar cómo reportar un problema, tenemos que
considerarlo a través de la mente de la persona que queremos
impresionar, motivar o ablandar. Considere el hundimiento del Titanic.
Cómo se interpretaría a través de los ojos de:
 Un naturalista:

UN BARCO ATACA A UN TÉMPANO DE HIELO En Ias primeras horas

del día de hoy, el barco más grande del mundo, fríamente y sin previo
aviso, atacó furiosa-mente al iceberg 23, quien flotaba sin meterse con
los de-más. El Veintitrés sufrió una gran hendedura a babor pero
valerosamente se enderezó, se liberó del barco, y procedió animosamente
su camino. Se presentó una demanda en el Ministerio Británico.

Un líder sindical marino:

PERDIDA DE 1800 EMPLEOS

Por el descuido del Ministerio Británico, se permitió al T i t a n i c que
embistiera un témpano de hielo flotante y se hundiera. Como resultado, el
sindicato marítimo ha perdido 1 8 0 0 puestos para sus miembros. Esto,
evidentemente, es un complot para arruinar nuestro sindicato y hacernos
mendigar empleo. Se presentó demanda en el Ministerio Británico.

Un comerciante:

LANAS ARRUINADAS
Nuestra exhibición de primavera será retrasada porque se ha permitido
que el material embarcado por los telares británicos se haya saturado de
agua debido al hundimiento del T i t a n i c . Como resultado de esta intriga
para elevar los precios de la lana, estamos considerando colocar nuestro
siguiente pedido en Nueva Zelanda. Se presentó una de-manda en el
Ministerio Británico.
El único propósito de informar sobre un problema es
crear el deseo de actuar por parte de aquellos a quienes se lo reporta.
Tiene que escoger bien las palabras que use, si
desea lograr su objetivo. Quiere que se haga algo y que se
haga ahora (a veces no es necesario mencionar el verdadero
problema).
¿Cómo informaría estas situaciones para motivar la acción?
1.La caldera de su planta ya hace mucho que pasó la edad de la
jubilación. Sin embargo, se han negado gastos de capital para
reemplazarla. Su ingeniero piensa que va a estallar dentro de unos pocos
días. Si es así, tendrá que parar su operación por varias semanas debido
a los daños que va a crear esa falla. Por otro lado, si consigue el dinero
podrá instalar una nueva en el fin de semana.
2.Una tienda de departamentos le está molestando continuamente
para que pague una cuenta que no debe. Cuando se comunicó por
teléfono, se excusaron culpando a su computadora y asegurándole que
todo estaría bien al mes siguiente. Cuando llega el otro mes, la
computadora lo amenaza con la vista de los abogados.
3.Su hija ha decidido hacerse jugadora de polo.

Cuando reporta un problema, quiere que alguien haga algo que

resulte en su eliminación; para usted. Por consiguiente, debe, aún
apegándose a los hechos, exponer el problema de manera adecuada. Por
ejemplo:

Problema N o . 1

P. ¿A quién se necesita influenciar?

R. A la gerencia general de corporación.
P. ¿Qué es lo que más les preocupa?
R. Pérdidas de utilidades o un escándalo público.
P. ¿Qué es lo que quiero? R. Una nueva caldera.
Combine los dos y tiene el informe siguiente:

A: Gerencia General de Corporación

De: Planta No. 6
Solicitamos aprobación del procedimiento de urgencia siguiente para el
caso de la esperada explosión de la caldera. Hemos hecho arreglo con el
personal de la defensa civil para que asista a los heridos. Las operaciones
de fabricación se continuarán en la bodega. Se estima que sólo se
perderán tres semanas de producción y que lograremos producir el 45 por
ciento de nuestros compromisos ordinarios durante ese periodo. Debemos
poner al corriente la programación seis meses después de la explosión.

Problema No. 2
P. ¿En quién necesito influir?
I t . Al departamento de crédito de esta tienda.
P. ¿Qué es lo que más les preocupa?
R. Que la gente pague sus cuentas a tiempo, y la reputación de la
tienda.
P. ¿Qué es lo que deseo?
R. Que me den mi saldo correcto y dejen de molestarme. Combine los
dos y tiene el siguiente reporte:

A: Departamento de Crédito
De: Ciudadanos pro cobros exactos.
Hemos seleccionado su tienda como un ejemplo de cobro
computadorizado, y estamos considerando otorgarles un diploma por
excelencia. Es nuestro plan hacer una en-cuesta entre sus clientes en las
próximas semanas, y si no encontramos ningún caso de duplicación o de
cobros erróneos, se les notificará que habrán ganado el diploma.
(No hay nada que prohíba que organice un comité de una persona).

Problema No. 3
P. ¿Sobre quién se debe influir? R. Su hija.
P. ¿Qué le preocupa más?
R. Su belleza personal, y su obsesión por la aventura. Combine las dos
y tiene el siguiente reporte:
A: Hija
De: Padre
Felicidades por decidir dedicarte al polo en lugar de la natación. Es un
buen deporte. La equitación no solo es un ejercicio excelente, sino que sirve
para ensanchar. Perdona mi mal chiste. Amor, Papá.
Ahora bien, habrá notado que se ha cambiado un poco el tema en
cada ejemplo. Ahí está el secreto de informar adecuadamente un
Dominador de Situaciones. Los problemas son siempre del modo como
los considere. El reporte de problemas consiste en hacer que los demás
los vean del mismo modo que usted.
Veamos como alguien reportó su problema: -Consideremos los hecho,
mi viejo -se dijo George Elmhurst a sí mismo-. Solo Lista los hechos
como son, sin titubeos, sin revoltijos. Solo da la pura verdad, y caiga
quien caiga.

A: Presidente, Friendly Corporation.

De: George Elmhurst, Gerente General.
División de Refacciones.
Asunto: Informe Trimestral de la Situación.
La situación general de partes es muy mala. Estamos un 23 por ciento
bajo presupuesto en producción. Los clientes han devuelto 9 por ciento de
los productos embarcados durante el trimestre debido a su baja calidad.
Las ventas están bajando, y parece que vamos a estar al menos a un 30 por
ciento bajo nuestro presupuesto de ventas. El sindicato está molesto sobre
los despidos proyectados, y sus líderes están hablando de una huelga para
garantizar la estabilidad en el trabajo. Además, necesitamos una apropiación
de capital de 123 540 dólares para reemplazar las instalaciones de
laminado.
Apreciaría alguna asistencia del personal de corporación.
Suyo afectísimo
George
-Ah, caray -pensó George-; puedo ver al viejo saltar a través del techo
ahora. No me dará siquiera la oportunidad de explicarme cuando lea esta
carta. La mayor parte no es culpa mía. Ni es culpa de nadie aquí en la
división de refacciones. Quizá debe reflexionar un poco sobre esto.
Ya que George no tiene otra opción más que seguir nuestro
procedimiento, sigamos ahora con un análisis de esta situación de
acuerdo con las preguntas de la Prevención de Situaciones. Supondremos
que George decidió vo luntariamente hacer esto. Su motivación ha de
ser clasificado como pura desesperación.

1. ¿Cuáles son los propósitos a corto y largo plazo de esta acción? A

corto plazo, cumplir con el requisito de informar a las oficinas generales
qué sucede cada trimestre.
A largo plazo, obtener algunas ayudas en esta situación imposible que
tengo en mis manos. Las ventas son de corporación. El sindicato está
haciendo sus propias reglas, y los clientes tienen ideas erróneas de lo
que pueden esperar de nuestros productos.
2. ¿He preparado el camino para el buen éxito de la terminación de esta
acción. Estableciendo comunicación y coordinación con aquellos que
serán afectados? ¡Caramba! Nunca he pedido ayuda a gerencia de
corporación hasta ahora. De hecho los he ignorado. Pero en realidad son
parte del problema. Quizá debiera solicitar una evaluación total, pero
eso podría causarme problemas a mi también. La respuesta ha de ser
que hasta ahora no he preparado el camino. Será mejor que empiece a
prepararlo. Eso significa que tendré que explicar mis problemas de tal
modo que los haga sentir compasión para esta división.
3. ¿Es el método de ejecución que he e:scogido el resultado de un
análisis ponderado de la situación, que incluyó los resultados mejores y
peores que se puedan anticipar, o estoy siguiendo las normas ordinarias?
Realmente no he reflexionado sobre la situación. Solo he seguido los
reportes de mis subordinados. Tal vez haya mejores métodos de hacer
las cosas. Si mando el reporte como fue redactado, seré despedido. Si lo
suprimo, seré despedido igualmente. A estas alturas, creo que será
mejor examinar la situación total y analizar uno por uno loa problemas.
Mientras el señor Elmhurst está luchando con su siguiente movida,
repasemos la historia de su experiencia en la división de refacciones de
la Friendly Corporation.
George ingresó ala compañía hace tres años. Había sido gerente general
de una planta antes de eso y buscaba cosas mayores en su carrera. En
Friendly ocupó el cargo de asistente del vicepresidente ejecutivo
durante un año a fin de conocer la corporación y al mismo tiempo
contribuir algo de su experiencia a la operación de refacciones. Esta
era una operación creciente, pero acusaba pérdidas. Friendly había
decidido entrar en el campo empezando desde cero, y había calculado
que necesitarían seis años para empezar a tener utilidades. Al final de
los seis años la división todavía perdía dinero y reportaba menos
nueve por ciento sobre ventas. Las pérdidas como impuestos
deducibles ya estaban atrás y algo tenía que hacerse. El consejo
directivo debatió las alternativas de salirse del negocio o ensayar una
vez más. Ya que el potencial aparecía tan favorable, decidieron
comprar otra compañía en ese campo. Flower, y fusionarla con su
propia división. Su verdadero objetivo era el personal de gerencia de
Flower y en particular, el niño prodigio de ese campo, Harvey
Harrison. Harvey había levantado Flower de nada a algo en solo
cuatro años.
Se consumó la fusión. Se combinaron las unidades y el esfuerzo
recomenzó. La proyección que Harvey aportó al negocio en los dos
años siguientes indicaba que la operación combinada pronto sacaría
del campo a las empresas más grandes y prometía una recuperación a
fines del primer año, y una utilidad del S por ciento a fines del se-
gundo. Todo el mundo estaba feliz excepto George Elmhurst que
pensó que el plan era demasiado ambicioso. George reconoció que
había esperado la responsabilidad de las divisiones, y así tranquilizó
sus temores recordándose a sí mismo de que solo tenía envidia.
Harvey operó, centralizó las operaciones de manufactura, pasó
las ventas a corporación a fin de operar con más eficiencia la línea que
había sido ampliada, y redujo el gasto general. (George notó que casi
todos los despidos habían sido de personal de Friendly, y de que la
gente de Flower estaban en control de la operación).
Pero esta no se movió.
Al final del primer año Harvey se rindió ("para recibir una oferta
de muchas acciones de otra compañía, pensó George) y renunció. Se
designó a George para tapar el hueco como gerente general de la
división y con instrucciones de sacarla del atolladero. Usó de toda su
habilidad, trabajó duro muchas horas, cultivó e hizo superarse a su
equipo, y como resultado, se encontró en el último trimestre del año
con una estimación no de un 8 por ciento de utilidad, sino una perdida
del 15 por ciento.
Es en este momento que nos reunimos con George cuando
prepara su reporte trimestral.
"Creo conocer el problema", musitó George, "pero no llego muy
lejos con la solución. Quizá debiera examinar todo el asunto, línea por
línea utilizando el procedimiento del Dominio de las Situaciones".

ESTAR CONSCIENTE
1. ¡Cuál parece ser la situación?
Esta división pierde dinero. El trabajo duro y el buen deseo no la han
cambiado. Me veo obligado a reportar mi fracaso personal a las
oficinas de corporación; sin embargo, en mi corazón, siento que
hemos hecho todo lo que podía ser hecho bajo el presente plan.

2. ¿Cómo supe que existía el problema?

Las cifras de costo son exactas. Lo sé porque acabamos de revisar el
procedimiento contable hace tres meses. Es entonces cuando descubrí
que éramos demasiado amables con nosotros mismos, en las áreas de
inventario y capital. Claro que este lugar ha sido un perdedor de dinero
todo el tiempo.

3. ¿Cuál es el efecto potencial de este asunto?

Para mí podia ser el final de una hermosa relación. Para la división,
desastre. Para la corporación, pérdida de prestigio y de capital.

4. ¿Qué tan grave es? Muy grave. Puede significar el fin del camino.

5. ¿De cuánto tiempo dispongo para salirme del atolladero?

Alrededor de Una semana. Es entonces que el reporte tiene que estar
en las oficinas de corporación.

EVALUACIÓN
1. ¿Qué evidencia me comprueba que la situación existe?
Datos de operación. Reportes de ventas, programación, calidad de
producto y costos.

2. ¿Cuál es la fuente específica de esta información?

Viene de la oficina del contralor, de control de calidad y del
departamento de ventas.

3. ¿Estoy seguro de que la evidencia es real?

La he verificado bastante detalladamente para saber que es una
imagen exacta de nuestra situación.

4. ¿Podría listar los pasos que crearon la situación?

Sí, pero no creo que le guste a nadie. Tratamos de nacer completos,
produciendo una línea completa. No teníamos clientes establecidos y
tuvimos que vender sobre precio, mientras prometíamos un
funcionamiento de nuestro producto superior al de la competencia.
Para lograrlo, tratamos de motivar a nuestra gente para realizar tareas
casi imposibles y compramos la habilidad para hacerlo. Tratamos de
comprar el éxito.
5. ¿Qué mentes he de cambiar para resolver el problema?
La del presidente y las del consejo directivo.

6. ¿Qué piensan esas mentes ahora?

Creen que lo único que falta en esta operación es trabajo duro y
tiempo. También piensan de que el tiempo se acabó, y que necesitan
trabajadores más duros.

7. ¿Cómo sabré que la situación ya está resuelta?

Cuando la división empieza a producir utilidades y que suya el
consejo crea que soy lo mejor desde los pantalones cortos de las
mujeres.

ACCIÓN
1. Reúna a las personas y los puntos clave.
El consejo cree que el hecho de que esta división no haya tenido
éxito es el resultado de la pobre gerencia de mi

2. ¿Por qué creen ellos esto?

Porque el plan de éxito fue creado por un hombre con una larga
historia de realizaciones, y además el consejo creó la política de
operación.

3. ¿Qué se requiere para hacerlos cambiar de actitud?

Se tendrá que mostrarles con hechos de que el enfoque que estamos
ensayando no tiene posibilidad de éxito, y ofrecerles un plan de toda
prueba que venderá nuestro producto.

4. ¿Cuál es el mejor método para logra lo anterior?

Nos es preciso analizar toda la operación, determinar una estrategia
diferente, y reagruparnos para realizarla.

5. ¿Cómo pongo en práctica el método?

Necesitaría obtenerla atención del consejo lo suficiente para hacer mi
exposición antes de mi despido, y luego lograr que participen 10
suficiente para que se hagan parte de la solución. Realmente, pienso
que todo lo que tenemos que hacer es reducir nuestro catálogo hasta
dejar únicamente lo que estamos vendiendo de todos modos y descartar
los productos que nos ocasionan pérdidas.
6. ¿Una vez que todo se haya terminado qué pasos tengo que dar
para asegurarme que no volverá a suceder?
Prometo que nunca más me comprometeré en una operación a menos
que yo mismo sea quien haya creado el plan de ejecución.
En este momento, nuestro héroe tomó de nuevo su pluma y dirigió
su reporte al presidente de Friendly.

A: Presidente, Friendly Corporation.

De: George Elmhurst, Gerente General,
División de Refacciones.
Asunto: Reporte Trimestral de la
Situación General.
1. Conoce por los reportes semanarios que están decreciendo nuestras
ventas y producción. Además nuestros costos de garantía son un 9 por
ciento de las ventas. El inventario está 18 por ciento arriba del
presupuesto, y el sindicato está amenazando con una huelga.

2. He verificado todo lo anterior. Es mi opinión que esos factores se

agravarán en el trimestre siguiente, si no tomamos una acción drástica.

3. Estos problemas no son más que síntomas de una situación más

profunda en que estamos metidos. Nuestros problemas reales son:
a. Nuestra línea de productos es demasiado extensa. Incluyo una-lista de
los que acusan pérdidas y que debemos descartar mañana. Sé que
ventas argumentará que re-quieren de una línea completa para obtener
los pedidos, pero necesitamos decidir que esto ya no es verdad.
b. Hemos determinado nuestras especificaciones y procesos copiando
los de nuestros competidores.
c. Debemos desarrollar algunos productos originales.
d. Nuestros problemas de calidad desaparecerán cuando empecemos a
entregar lo que sabemos que tenemos, pero creo que tenemos que
investigar las especificaciones de nuestra clientela con más detalles y
probar los mismos métodos que ellos usan.
e. Tenemos que decirle al sindicato que si no coopera con nosotros en
reducir nuestra fuerza de trabajo de hacer frente a nuestros
compromisos, cerraremos planta, y decírselos en serio.

4. Si no estamos dispuestos a hacer lo anterior, sugiero que

abandonemos este campo de operación.

5. Un cambio de directiva no alterará los hechos que nos confrontan ahora.

Sangre nueva solo creará nuevas promesas hasta que empiecen a
conocer la situación que me ha tomado a mí nueve meses para
comprenderla.
6. Si está de acuerdo con todas estas decisiones solicito que me
proporcione un equipo de corporación que incluya ingenieros industriales,
gente de control de calidad y estabilidad, personal de estudio de mercados,
y un especialista en inventarios. Los necesitaré por dos meses. Si estoy
en lo cierto saldremos a la par en seis meses y obtendremos nuestra
primera utilidad, de un modesto uno por ciento, en ocho meses.

7. Si no piensa que debe aceptar estas recomendaciones de acción,

apreciaría la oportunidad de transferencia a otra posición dentro de la
corporación. Si eso no es posible, entonces renunciaré cuando me lo pida.

Respetuosamente
George Elmhurst

"Ahora, pensó George, eso debe aclarar suficientemente las cosas.

Después de volverlo a leer creo que omitiré el respetuosamente; aún el
viejo pensaría que lo estoy adulando. Veamos cómo esta solución
funcionaría".
1. ¿Cuáles son los propósitos a corto y a largo plazo?
A corto plazo conseguir para mí el tiempo para hacer las cosas que creo
deben ser hechas. A largo plazo será lograr que esta operación
realmente deje utilidades.

2. ¿He preparado el camino para la terminación exitosa de esta

acción, estableciendo comunicaciones y coordinación con aquellos
que serán afectados?
Ya he empezado. Es inútil queme dirija al sindicato o al personal
experto de corporación antes de que me resuelva el presidente si
acepta o no mi idea. Sin embargo, para asegurarme que cuando menos
esta porción de comunicación se efectúa, se la llevaré yo mismo en
lugar de enviarla por correo. No le gusta que los gerentes de división
se alejen de la operación. El verme ahí, dará más énfasis a la gravedad
del asunto.

3. ¿Es el método de ejecución que he escogido el resultado de un

análisis ponderado de la situación, que incluye los "mejores" y los
"peores" resultados que se pueden anticipar, o estoy siguiendo las
prácticas comunes?

Creo haber hecho un análisis apropiado de este caso. Sería posible

falsear la situación durante uno o dos trimestres mientras encuentro
otro empleo, pero tiene que ser el mejor método, enfrentarme al
problema y combatirlo.
 Lo mejor que puede pasar es que estén de acuerdo con-migo y
tengamos éxito. Lo peor será que me despidan. No, espérate, lo
realmente peor seria que me despidieran y que alguien tomara mi
lugar, operara el viejo plan y produjera utilidades. ¿Puede suceder? No,
no lo creo.
George llevó su plan a la presidencia. Para su gran sorpresa el
presidente lo escuchó cuidadosamente, hizo preguntas incisivas, y
luego, estuvo de acuerdo. George regresó a su trabajo y ocho meses
después logró un 1.8 por ciento de dividendo.
A menudo se preguntó qué fue lo que hizo esto posible. Hay varias
soluciones posibles. Quizá el presidente estaba esperando todo el
tiempo que alguien formulara su propio plan. Tal vez George solo podia
tener éxito en aquello que fuera su invención. A lo mejor su plan era el
único sensato. Que el lector decida. Lo importante fue que George
evaluó su situación adecuadamente, dio los pasos necesarios, sabía a
donde iba, y ahí se dirigió.
Cuidado con los "yo"'en el dominio de
situaciones

" Y todas las estrellas y todo planeta que gira,

y todas las constelaciones del firmamento,
dan vueltas alrededor del centro del
universo: ese ente encantador
llamado Yo"

OSCAR HAMMERSTEIN

El problema al que la mayoría nos enfrentamos al empezar a usar

el Dominio de las Situaciones es que olvidamos que no solo nosotros
formamos parte de una situación, sino que muy probablemente
hemos contribuido en sumo grado a su existencia. Se necesitan
cuando menos dos para un conflicto.
Con el propósito de vencer esta tendencia natural, hemos de
examinar con completa honradez cada situación para evaluar nuestra
contribución personal hacia su solución.
Si recuerda páginas atrás. La situación del patró n contra la paz
y la quietud, Harry, nuestro héroe, colaboró a causar que la
situación ocurriera al olvidar permanecer en contacto con sus colegas.
Tom Johnson en la situación de la renuencia a la superación ayudó a
causar su problema al ignorar la dona mientras detallaba cuidadosa-
mente las dimensiones del agujero con infinitos datas. Puede
sucederle a cualquiera.
Años atrás era yo gerente de calidad en un programa de
proyectiles. Una de mis áreas de responsabilidad era la inspección y
prueba de los proyectiles antes de que se los enviara al campo de
pruebas para que fueran disparados. Para hacer estas pruebas, lo
mismo que otras, tenía un departamento muy grande, lo último en
equipo especial y complejo, gente competente y el apoyo absoluto y
la motivación de la administración de la compañía.
Cuando las aves llegaban al campo de pruebas, gente del cliente
e ingenieros de nuestra propia compañía los verificaban. Todos los
reportes del campo de pruebas incluían algunos errores.
Consistentemente encontraban seis o siete cosas defectuosas en el
proyectil, que iban desde un raspón de la planta, hasta un giroscopio
mal colocado.
Pero, considerando lo complicado del sistema, que tenía alrededor
de 50 000 piezas, no me preocupaba mucho. Parecíamos mejorar
constantemente, y sabia con certeza que nuestras fallas eran
muchísimo menos que las de otros programas. No obstante, el cliente
seguía molestándose mucho y por mi propia gerencia empezó a recla-
marme.
Expliqué una y otra vez las leyes de la probabilidad, mostré
gráficas de mejoramiento, y en general, traté de hacerles entender
que no podían esperar algo mucho mejor mientras había seres
humanos involucrados.
Pero la presión aumentó y empezaron a aparecer seña-les de que
quizá debiera preocuparse por la Ley No. 1, y a pesar de mí mismo,
tuve que sentarme a reflexionar sobre el asunto "Por qué era esa
gente tan poco razonable?".
Evidentemente no tenían mi experiencia en problemas de calidad.
Con la misma evidencia no me iban a permitir quedarme por ahí el
tiempo suficiente para enseñarles mi experiencia. Tenía que haber
una solución.
Hasta ese momento, había asumido que yo no era parte del
problema, o que si lo era, solo era porque había fallado en educar a
mis jefes, correctamente. De repente se me ocurrió que yo estaba feliz
con seis o siete fallas por pájaro y que posiblemente mi gente estaba
consciente de ello. Aparentemente cumplían con mis normas.
Tampoco se preocupaban.
Así pues, reuní a todos los supervisores y les dije que desde ese
momento nuestra norma sería no admitir ni una falla. Cero fallas
escribí en el pizarrón. Discutieron unos momentos, se encogieron de
hombros y regresaron a su trabajo. Dos entregas después, la gente
en el campo de pruebas no pudieron encontrar ninguna falla en el
proyectil y nos lo hicieron saber. Después de eso, cero fallas llegó a
ser rutina. De vez en cuando algo se descuidaba. Todo el mundo
armaba un escándalo, y volvíamos a hacer bien el trabajo.
Está claro que por lo que sucedió probamos que un equipo de
gente competente y dedicada, con el equipo apropiado, es capaz de
encontrar todos los defectos o problemas en un sistema. Sin embargo,
eso es muy costoso. Así, trabajando sobre la base de que el problema
radica en las normas de la gerencia (el producto se parece al gerente),
y no las normas de trabajo de la gente, elaboré el concepto de Cero
Defectos con el propósito de evitar las fallas.
El concepto es el siguiente:
"Los productos de la industria no son lo bastante buenos, las
quejas de los consumidores aumentan y hay demasiado desperdicio.
Aquellos productos que no causan problemas lo deben a la inversión
en pruebas, inspecciones y servicio que están fuera de toda proporción.
Muchas compañías gastan 10, 15 y aún 20 por ciento de sus dólares de
venta en desperdicio, repetición del trabajo, garantías, servicio,
pruebas e inspección. Los errores que producen este despilfarro son
causados directamente por el personal de la planta, tanto empleados
como gerencia.
"Para eliminar este desperdicio, mejorar la operación y alcanzar
mayor eficiencia, tenemos que concentrarnos en evitar las fallas y los
errores que son una verdadera plaga para nosotros. La falla que se
evitó no necesita reparación, ni examen ni explicación.
"El primer paso es considerar y adaptar la actitud de evitar las
fallas. Esta actitud se llama simbólicamente:

Cero defectos.
"Cero Defectos es una norma para la gerencia, una regla que esta
puede transmitir a sus empleados para ayudarlos a decidir hacer el
trabajo bien desde el principio."
La gente está condicionada a creer que el error es inevitable. No
solo aceptamos el error, sino que lo esperamos. Ya sea que
planeemos circuitos, o un proyecto, o que estemos soldando unas
piezas, o escribiendo unas cartas, o completando un estado de cuenta,
o ensamblando partes, no nos preocupa cometer unos pocos errores, y
la gerencia prevé que esos errores ocurrirán. Creemos que los seres
humanos tienen un factor de error inherente en ellos.
"No obstante, no mantenemos las mismas normas cuando se trata
de nuestra vida personal. Si lo hiciéramos, tendríamos que resignarnos
a que nos den menos dinero del debido cuando cobramos nuestros
cheques. Esperaríamos que las enfermeras dejaran caer cierto
porcentaje de los bebés recién nacidos. Nos parecería natural que
fuéramos a casa, pero a la dirección equivocada, periódicamente.
Como individuos no toleramos estas cosas. Así que tenemos una doble
regla, una para nosotros, otra para la compañía.
"La razón de esto es que la familia nos crea normas más exigentes
de conducta de lo que hace la compañía.
"En breve, tenemos que determinar si nosotros en la gerencia
hemos hecho bastante claros nuestros propósitos a aquellos que
esperan de nosotros guía y dirección. Debemos proveer una norma
comprensible, constante y uniforme para un trabajo de calidad.
"Considere las tres áreas básicas de realización en una
organización: costos, programación y calidad.
"Todas ellas son vitales para el éxito. Cada una requiere la
determinación de una norma de realización que no pude ser mal
interpretada.
"Tome el costo. Todo el mundo tiene una idea de lo que son dos
dólares y treinta y cuatro centavos. Puede haber alguna discusión
sobre lo que se hace con el dinero, pero todos entendemos su esencia.
Se establece un presupuesto y las normas para hacer que el trabajo y
los fondos funcionen de acuerdo.
"La programación tiene también una base comprensible: el
tiempo. Todos usamos los mismos calendarios y relojes. Se
especifican en los contratos las fechas de terminación y entrega, junto
con los requisitos. O bien, cumplimos con las fechas o no.
"Ahora, ¿cuál es la norma de calidad?
"La mayor parte de la gente habla del NCA, nivel de calidad
aceptable. Un NCA realmente significa una decisión consciente tomada
antes de iniciar un trabajo, de producir material defectuoso.
Permítame repetirlo, una decisión consciente tomada antes de iniciar
un trabajo, de producir material defectuoso. Un NCA, en consecuencia,
no debe ser una norma de gerencia. Es una decisión de status quo.
En lugar de que la gerencia fije la norma, es la operación la que lo
decide.
"
Considere el NCA que usted fijaría sobre un producto que compre.
¿Aceptaría un automóvil sabiendo de ante-mano que está un 15 por
ciento defectuoso? ¿5 por ciento? ¿1 por ciento? ¿0.5 por ciento? y
¿qué me dice de las enfermeras que cuidan a los recién nacidos? Seria
mucha exigencia un NCA de 3 por ciento de torpeza en su cuidado?
"El concepto de Cero Defectos está basado en el hecho que son
dos factores los que causan los errores: falta de conocimientos y falta
de atención.
"Se puede medir y subsanar la falta de conocimiento por métodos
de todos sabidos y experimentados. Pero la falta de atención es un
estado de la mente. Es un problema de actitud que solo la persona es
capaz de cambiar. Cuando se le ofrece el reto de conseguirlo y se le
alienta para intentarlo, la gente responde con entusiasmo. Recuerde,
Cero Defectos no es un método de motivación, es una norma de
realización. Y no solo lo es para la gente en la fabricación, sino para
todo el mundo. Algunas de las superaciones más grandes tienen lugar
en áreas que no son las de manufactura.
"La gerencia general es la que ha de dirigir personalmente el
programa de Cero Defectos.
"Los humanos reciben las normas de sus líderes. Se desempeñan
según los requisitos que se les imponen. Tienen que saber que su
norma personal es Cero Defectos.
"Para obtener los beneficios de Cero Defectos, ha de decidir
hacerse un compromiso personal de superarse en sus actividades.
Tiene que quererlo.
"El primer paso es: Haga de la actitud Cero Defectos su norma
personal.
Ahora bien, eso me parecía muy claro. Sin embargo, me encontré
con personas que pensaban que Cero defectos era un programa de
motivación que culpaba a los trabajadores de todos los problemas.
Por años he pronunciado discursos y escrito artículos insistiendo en
que no era motivación, que el villano era la gerencia; y tratando de
lograr que los profesionales reconocieran que trataban con una nueva
filosofía de gerencia, y no con un programa de propaganda. Sin éxito.
El hecho de que Cero Defectos ha tenido tanto éxito durante
varios años se debe a la inteligencia de los obreros que lo tomaron
por lo que realmente era. ¿Cómo fue que fracasé en saber explicarlo?
Es que di por entendido que todos habían pasado por la misma
experiencia emotiva que yo. El razonamiento será corregido algún día,
pero no porque yo haya hecho bien el trabajo desde la primera vez.
Cuando analice un problema con ayuda de la guía de Análisis de
Situaciones, siempre use la guía de Prevención de Situaciones como
una prueba de usted mismo para que se cerciore de no haber
descuidado nada en su ansiedad por expresar su brillante solución. No
siempre se percatan los demás de los sentimientos de usted.
Lo que le pagan por hacer algo no lo
convierte en profesional

Otro de los problemas para lograr que la gente tome en serio el Dominio
de las Situaciones es, naturalmente, que no creen necesitarlo. Después
de todo, tienen una magnífica posición en su compañía, que los mima
apropiada-mente, como lo hacen también sus familias y subordina-dos y
pueden también señalar con orgullo el éxito de su esfuerzo por llegar a
donde están. Voltean la cara a los días difíciles del pasado y le
mencionan los tipos que no llegaron. Aún quizá le cuenten
modestamente las cosas que hicieron para hacer la vida un poco más
feliz para aquellos desafortunados.
Pero si observa el tono de la conversación y el impacto de su
preocupación, se sorprenderá al darse cuenta que en general están
orientados hacia el pasado.
Sus programas y actividades del presente son meras modificaciones
de triunfos pasados. Cada vez precisan de mayor esfuerzo personal para
realizarlos. El ejecutivo se encuentra trabajando cada vez más duro que
antes, seguramente una de las condecoraciones del éxito. Le gustaría
discutir con usted sobre el Dominio de las Situaciones, pero le es difícil
aceptar que lo necesita. Cualquier hombre sensato ya sabe esas cosas.
Tal vez debiera discutirlo con miembros de la organización con menor
experiencia. Si estos estuvieran haciendo mejor su trabajo, él tendría
tiempo para estas cosas.
Se cree un profesional.
Pero, ¿cuáles son las características de un profesional?
El profesional de todos modos gana. Controla sus habilidades,
dispone de su tiempo, consigue los máximos resultados con un mínimo
de esfuerzo. Sí llega a tener algún revés de vez en cuando, lo cataloga
como una oportunidad de reeducación.
Está relajado, ecuánime y confiado. Conoce todo lo que pasa a su
alrededor, y golpea al hierro (para acuñar una frase) cuando está
caliente, y solo entonces. Conoce el preciso momento en que se debe
actuar. No hay movimiento perdido.
Es la presencia del movimiento perdido la que identifica al novato.
Como no tiene el control, trata de participar en todo para asegurarse
que no lo ignoren. Si tira muchas bolas ala canasta, alguna ha de entrar
de vez en cuando. Como una absoluta identificación del novato tenemos
sus largas horas de trabajo y su participación en muchas cosas.
Tome el asunto de establecer objetivos. En realidad solo los hay de
dos tipos: personales y del negocio. Pregúntele al novato acerca de sus
metas personales y de inmediato detallará algo inconmensurable y tal
vez piadoso. "Quiero ser un buen esposo y un buen padre". "Quisiera
hacer mi parte en mejorar al mundo". El profesional es específico.
"Quiero proveer a mis hijos con la educación que necesitan, y darle
a cada uno 50 000 dólares para un principio económico en la vida".
"Estaré al frente de la colecta de fondos para el Ejército de
salvación, y reuniré un millón de dólares para ellos".
Es en el aspecto de los objetivos para la compañía y los
departamentos que los dos enfoques se hacen evidentes. El profesional
nunca establece una meta que no se pueda medir. El novato no se
atrevería ni a imaginar una que tuviera medida.
"Mejorar las relaciones con la clientela", "reducir los costos de
operación", "superar nuestra calidad", "incrementar la eficiencia", son
todos objetivos del novato.
Algunas metas del profesional: "reducir las quejas de los clientes en
un 23 por ciento en 12 meses"; "reducir los costos de operación a un
4.5 por ciento de las ventas sin disminuirla producción", "reducir
defectos por unidad del 6 al 0.5 en el primer trimestre", "incrementar la
producción del 86 por ciento al 94 por ciento para el lo. de julio. Estas
son metas del profesional. La gente puede entender estos objetivos.
¿A cuál categoría pertenece usted?
Situaciones para practicar cómo evitarlas

Situación No. 1. Se le asignó la tarea de establecer procedimientos

uniformes de operación en las 57 oficinas regionales de su compañía. Su
único personal es una secretaria que comparte con otra persona. Decide
poner por escrito los procedimientos de operación, distribuirlos, y luego
conducir una serie de seminarios para que todos los gerentes de oficina
de esa área sepan cómo cumplirlos.
Use la guía para la Prevención de Situaciones para ver qué
resultados obtendrá.
Situación No. 2. Ha sido elegido para la mesa directiva de su Alma
Mater, una escuela privada. El Comité Estudiantil Pro Libertad
Académica acaba de presentar una petición a la mesa directiva,
solicitando el derecho de participar en la evaluación anual de los
miembros del cuerpo docente. Estos están indignados por esta petición.
La directiva le ha pedido que hable con los representantes de ambos
grupo y llegue a una solución. Usted escucha los dos puntos de vista,
decide que el de los estudiantes tiene su razón de ser, y recomienda que
se les permita participar.
Use la guía para la Prevención de las situaciones para ver qué
resultados tendrá.
Situación No. 3. Recibe una carta del Servicio del Impuesto sobre la
Renta notificándole que han decidido hacer una auditoria a su
declaración de impuestos. El único punto que piensa que pudieran
objetar es su costumbre de deducir un cuarto de su casa como oficina.
Así que invita al inspector a deducir un cuarto de su casa como oficina.
Así que invita al inspector a que haga la auditoria en su casa a fin de
que esté cómodo en su escritorio y pueda usar su máquina calculadora.
Use la guía para la Prevención de las Situaciones para ver qué
resultados tendrá.
Situación No. 4. Los negocios están menos que fabulosos. Es
evidente que se necesitan economías. A usted se le asigna esa tarea.
Después de analizar el presupuesto, usted recomienda que se reduzcan
los gastos por parejo en un 15 por ciento. Se ordena disminuyan a todos
los departamentos sus costos de un 15 por ciento inmediata-mente. Su
meta de bajar costos fue lograda. ¿Fue esa una buena decisión?
En las páginas siguientes se discuten en detalle las situaciones 1 y 4.
Las 2 y 3 dependen de usted.
Prueba de la Situación No. 1
1. ¿Cuáles son los propósitos a corto y largo plazo de su acción?
Los de corto plazo son establecer una serie de procedimientos de
operación que se adapten a todas las oficinas y que los gerentes
empiecen a usarlos. Los de largo plazo son lograr que los
procedimientos tengan éxito en términos de ahorro y eficiencia, para
que se reconozca mi labor, y se me promueva a una buena posición.

2. ¿He preparado el camino para el término de esta acción,

estableciendo comunicaciones y coordinación con aquellos que serán
afectados?
He hecho la mitad. Es decir, mi jefe lo sabe puesto que él me
asignó la tarea. Los gerentes de oficina lo sabrán cuando comience a
tener los seminarios. Sin embargo, ellos no tendrán nada que decir
acerca del contenido de los procedimientos o del modo de seguirlos.
Llegarán fríos, y eso pudiera no ser muy bueno.

3. ¿Es el método de realizarlo que he escogido el resultado de un

ponderado análisis de situaciones, incluyendo los casos de los mejores y
peores resultados anticipados, o estoy siguiendo las prácticas comunes?
Culpable. Solo he seguido un método tradicional, como el empleado
en el ejército. Lo mejor que puede suceder es que acepten y usen los
procedimientos que he desarrollado. Lo peor sería que esos
procedimientos no sean adecuados y que causen más problemas de los
que tenemos ahora. Otra cosa entre las peores sería que se hayan sen-
tido ignorados y no quieran cooperar para nada. (Leyes 2, 4 y 6).

4. ¿Qué resultado tendré?

No muy bueno. Será mejor que haga un Análisis de Situación sobre
este asunto.

ESTAR CONSCIENTE
1. ¿Cuál parece ser la situación?
Estoy a punto de escribir toda una serie de procedimientos para que
los usen todos nuestros gerentes de oficina. No estoy seguro de que
sean adecuados, ni si-quiera si los usarán o no.

2. ¿Cómo supe que la situación existía?

Realmente no lo sabía. Yo fui un gerente administrativo, y no creo
que me hubiera gustado que me trataran del modo como yo lo iba a
hacer.
3. ¿Cuál es el efecto potencial de este asunto?
Si no consigo la cooperación de esos gerentes, entonces todo esto
será un cadáver, incluyéndome a mí.

4. ¿Qué tan serio es?

Critico.

5. ¿Con cuánto tiempo cuento para resolver la situación?

Mucho tiempo. Todavía no he iniciado nada, así es que no hay nada
que deshacer. Tengo tiempo para volverme más listo, quizá unos seis o
siete meses.

EVALUACIÓN
1. ¿Qué evidencia poseo de que la situación existe?
Mi propia experiencia personal, además de las Leyes del Dominio de
Situaciones 2, 4 y 6.

2. ¿Cuál es la fuente específica de esta evidencia?

Cuando yo era un gerente administrativo me molestaba recibir
directivas de las oficinas generales. Además, puesto que ninguno de los
57 gerentes afectados había solicitado que todas las oficinas operaran
igual, es obvio que no han pensado siquiera en ello. Este programa no
es precisamente uno muy popular.

3. ¿Me consta que la evidencia es real?

Creo que tendré que hacer un viaje por la compañía para cerciorarme.
No obstante, mi pasada experiencia personal si es real, y he visto lo
bastante para creer que las leyes son verdaderas.

4. ¿Podría enumerar los pasos que crearon la situación?

Sé que todo comenzó cuando saqué de mi bolsillo una solución
tradicional sin tomar en cuenta la situación particular que tenemos aquí.

5. ¿Qué mente debo cambiar para resolver el problema?

La mía ya cambió. Eso deja a los 57 gerentes administrativos.

6. ¿Qué piensan esas mentes ahora?

Tendré que verlo personalmente, pero me parece que creen que las
cosas están probablemente bien ahora, y que no necesitan cambiar a
una nueva serie de procedimientos con el propósito de coordinar algo en
que ellos no ven ningún problema.
7. ¿Cómo sabré que la situación ya está resuelta?
Cuando todos los procedimientos y disciplinas necesarios hayan sido
detallados y puestos en práctica por unos gerentes felices.

ACCIÓN
1. Reúna a las personas y puntos clave.
Nuestros gerentes administrativos no ven la necesidad de unificar los
procedimientos, pero mi jefe sí lo cree. Tengo que imaginar algún modo
de que los procedimientos se elaboren y cumplan.

2. ¿Por qué creen esto?

Los gerentes solo ven sus propias operaciones. Creen sinceramente
que las otras no les afectan. Mi jefe trata eon muchos de ellos. Opina
diferente.

3. ¿Qué se requiere para que cambien de opinión?

Que logre que los gerentes platiquen entre sí acerca de sus
problemas.

4. ¿Cuál es el mejor método para lograr el cambio?

Reunir a algunos de ellos para que se den cuenta de que sus
problemas son similares, y generar en ello el deseo de ayudarse los
unos a los otros.

5. ¿Cómo llevo el método a la práctica?

Si escojo a varias de las oficinas más grandes, reúno a sus gerentes,
y lo hago todo bien, pudieran concebir la idea de invitara los demás a
cooperar en un esfuerzo común. Es necesario que prepare una
exposición de los resultados, en dólares, de no tener uniformidad en las
prácticas y en los procedimientos.

6. Una vez que todo haya concluido, ¿qué pasos voy a dar para
cerciorarme de que no volverá a suceder?
Mantener las comunicaciones abiertas asegurándome de que la
organización se formaliza.

Después de estas reflexiones, nuestro héroe efectiva-mente invitó a

varios gerentes administrativos claves a que se reunieran. Su exposición
les demostró la ineficiencia involucrada. También les mostró que no
sabía cómo resolverla. Designaron algunos grupos de estudio, les pi-
dieron a los demás gerentes que se reunieran con ellos para una junta
de organización y determinaron los procedimientos necesarios.
Empleando a su contacto de las oficinas generales como coordinador (y
portaestandarte) se dedicaron al problema de detallar y poner en
práctica los procedimientos. Y como las mismas oficinas participaban, se
aceptaron los nuevos procedimientos sin dificultad.
Evidentemente esto requirió algún tiempo y mucho Dominio de
Situaciones. Pero es dudoso que se hubiera podido hacer en alguna otra
forma. Se sabe muy bien que la mera elaboración y distribución de
procedimientos por las oficinas generales tienen muy poco que ver con
su empleo. Esta vez todos participaron. Cada uno recibió algo de crédito,
y los mismos procedimientos resultaron quizá mejores que si los
hubieran determinado una sola persona.

Prueba de la situación No. 4

1. ¿Cuáles son los propósitos a corto y a largo plazo de esta acción?

El de corto plazo consiste en reducir nuestros costos de inmediato
para que la compañía no experimente ninguna pérdida. El de largo plazo
será el permitirnos capotear este periodo de recesión y volver en fuerza
cuando las cosas mejoren.

2. ¿Ha preparado el camino para el término feliz de esta acción

estableciendo comunicaciones y coordinación con aquellos a quienes
afectará?
No, Ni siquiera he hablado con ninguno acerca de esto.

3. ¿Es el método para realizarlo el resultado de un ponderado análisis de

situación, incluyendo los mejores y los peores resultados que pueden
producirse, o estoy siguiendo un método común?
No hubo tiempo de hacer todo eso. La misión tenía que cumplirse en
seguida sin importar los resultados inmediatos. Es posible que lo
arreglemos después.

Lo que esta persona necesitaba era comprenderla actitud de

eliminación de costos. Olvidó todo aquello de que la gente es más
importante que las cosas, o que debe participar en las acciones. Se ha
de considerarla eliminación de costos como una actitud que se puede
formar.
Si su compañía está ganando un dividendo del 5 por ciento después
del pago de impuestos, necesita un incremento de 20 dólares en ventas
para mostrar un aumento de 1 dólar en utilidad neta. Si es capaz de
encontrar el modo de gastar 2 dólares sin perjudicar la operación, logra
el mismo resultado.
 El problema, claro está, es determinar cuáles 2 dólares son los que
no hay que gastar. Usted no quiere reducir su capacidad de administrar
el negocio adecuadamente, o provocar que su gente se estreche tanto
en su manera de pensar que pierda las oportunidades.
Cualquiera puede reducir los costos. De un plumazo se elimina un
departamento de ventas, o se subarrienda la fábrica, ose raciona a los
oficinistas sobre una base de un metro cuadrado. No hay dificultad.
Desafortunadamente se lleva a cabo mucha eliminación de costos
de ese modo emotivo y errático. Todos conocemos compañías que se
embarcan en enormes despidos solo para encontrar, un poco después,
que tienen que volver a contratar gente y a entrenarla.
La eliminación de costos es una actitud que se puede adquirir.
Lo sentido de la eliminación de costos es este: los gerentes están
entrenados durante toda su carrera y trabajo hacia una operación y una
economía en desarrollo. Cuando su compañía y/o la economía está en
apuros, el gerente debe cambiar de este estilo convencional y entrar al
mundo extraño de hacer las cosas en forma más económica. Para él la
eliminación de costos es algo imprevisto y forzado por un ambiente
opresivo, más bien que una función creativa ejercida como parte de un
concepto de gerencia.
Esto siempre es penoso, indigno y traumático. A nadie se le olvida
su experiencia personal en esos casos. Los programas constructivos se
tiran a la basura, personal valioso es eliminado, toda la operación es
deliberada-mente mutilada, a sabiendas de que la ruta de la recupe-
ración puede ser muy larga. Los altos ejecutivos murmuran algo de
sobreexpansión, mercados que se derrumban y tal vez control federal.
Hay confusión en las filas directivas.
Los hechos de la vida son que la compañía no mantuvo la
eliminación de costos como una parte básica de su pro-grama
administrativo. Seguramente que se realizan pro-gramas de sugerencias,
de esfuerzos de análisis de valores, de eficiencia en el trabajo y
similares, como parte rutinaria de los negocios. Sin embargo, la
sobreexpansión, la sobreorganización, y el descuido de los gastos no se
originaron con la gente que contribuye a esas funciones.
La eliminación de costos como acción de emergencia solo se
produce porque se la descuidó como una necesidad permanente.
Subimos de peso porque olvidamos nuestro propósito o perdernos el
control. Lo que existe nos lo hicimos nosotros mismos.
Para poner remedio a esto, se necesita enfocar la eliminación de
costos de una manera muy diferente. Ha de ser una función continua
por la cual se evalúa el desempeño de los gerentes. Tiene que incluir
innovaciones y creatividad y se ha de administrar equitativamente.
Los programas actuales de eliminación de costos pueden fracasar
porque son monótonos y penosos. Los gerentes honrados se encuentran
con la misma reducción pa-reja de costos, que tos más experimentados,
que inflan los presupuestos pueden fácilmente sobrevivir. Cada revolu-
ción de costos hace surgir el hecho de que las gerencias no tienen una
actitud consistente de eliminación de costos.
Aún cuando la preocupación por los costos es un factor básico en la
gerencia, esa preocupación a veces se nubla por la dificultad de
reconocer las oportunidades de mejoría. Llegamos a conocer tanto de
nuestro negocio que perdemos la capacidad de observarlo
objetivamente. Es posible que sintamos que lo que nos rodea siempre
debe ser así; y peor aún quizá decidamos que ya estamos tan
conscientes de los costos como se puede estar.
Tome el aspecto de los viajes. Muchas compañías insisten en que
sus ejecutivos viajen en clase turista para ahorrar el recargo del 10 por
ciento al pasaje. A nadie que vuele regularmente le agradan los asientos
incómodos, el servicio apresurado, ni las demás humillaciones que
acompañan ala clase turista. Cuando la víctima llega a su destino de
ordinario está malhumorada, y ciertamente no enamorada de la
compañía.
No obstante, si invita a alguien a que coopere con sugerencias para
una eliminación de costos equivalente al 20 por ciento de sus pasajes
aéreos, con la aclaración de que viajará en primera clase de todos
modos, esté seguro que lo logrará. Eso le dará algo en que pensar en el
avión. Si es del tipo creativo, lo puede retar a que descubra en cada
viaje una manera de eliminar costos equivalentes al precio total de sus
gastos, además de su trabajo normal. Le en-cantaría...

¿Por qué interesarse en la eliminación de costos?

Si usted no lo está, ¿quién lo estará?
La historia de la mayor parte de las compañías muestra una gráfica
de crecimiento, seguido de estancamiento, seguido de crecimiento, y así
por las generaciones. Lo que no es tan obvio es que el interés en
eliminar costos está en proporción inversa a la posición del ciclo que
disfruta la compañía. Cuando todo va bien, las palabras que se repiten
son expansión y riesgo. Con el primer síntoma reconocible de
retardación, empieza a mecerse el hacha. Inmediatamente se
determinan metas de reducción de costos y ejecutivos ceñudos y
lacrimosos destrozan la operación para alcanzarlas. Esta experiencia
traumática crea una perturbación interna tan grande en la compañía que
es posible que esta resienta un ciclo adicional de recesión causado por
ella misma, antes de recuperarse. De todos modos los supervivientes
nunca volverán a ver ala compañía y a su administración del mismo
modo que antes. No tengo que ser muy explícito, todos lo hemos
experimentado.
 Pero si los gerentes están conscientes de la eliminación de costos
todo el tiempo, la compañía nunca se pondrá obesa. El problema estriba
en la necesidad de mantener esta actitud durante los tiempos de
bonanza, a fin de que nunca lo sorprendan con sus costos altos.
Así pues, la eliminación de costos ha de ser un programa personal
permanente que nunca debe ser descuidado a cambio de actividades
más atractivas y temporales.

¿Qué causa los incrementos innecesarios de los costos?

Considere esta situación a la inversa. ¿Qué hace usted cuando los

costos tienen que ser reducidos dramática-mente? Poda la organización,
condensa los trabajos que hay que ejecutar, elimina personal, arrasa
con las sucursales, y, en general reúne el todo en un ambiente restrin-
gido y consciente de los costos. Esto tal vez significa que había pecado
de optimismo en primer lugar.
Esta reflexión se aplica a un problema total de la compañía. La
mayoría de nosotros no estamos preocupados con eso. Pero si lo
considera en términos de una operación departamental, o aún de grupo,
la pauta es la misma. Cuando llega e] tiempo de la reducción, de
repente encontramos de que estábamos orientados hacia un crecimiento
perenne. Las discusiones con nuestro personal se han ceñido
exclusivamente a la expansión y a la promoción.

La aceleración de los costos también es una actitud.

Pero la causa básica del incremento de costos es la falta de atención
a su crecimiento. Como un dedicado, aunque inadecuado golfista, puedo
declarar con hechos que casi todo mi problema en este deporte proviene
de que pierdo de vista la pelota. El saberlo no lo elimina automática-
mente. Se trata y se requiere de disciplina sistemática. Aquellos que son
capaces de imponerse disciplina tienen éxito, los que no, nunca llegan a
cobrar en efectivo las opciones de sus acciones.

¿Cuál es la diferencia entre prevención, eliminación y reducción?

La prevención de costa es el resultado de evaluar algo tan

concienzudamente antes de emprenderlo, que no gasta su dinero a
menos de que exista la certeza de que será provechoso. A veces los
gerentes juegan con esta categoría cuando dicen cosas como: "Decidí no
pintar la fábrica, así que acredito 56 000 dólares a las economías". "No
compré ese Rolls". Esto de ordinario lo colocamos bajo el membrete de
costos evitados.
 La prevención de costos es una evaluación permanente de nuevos
proyectos, contratación de personal, expansión de la organización, y
actividades similares de rutina, en tal forma que se comprueba su
propio valor. Es evidente para todos que contratar 100 000 dólares de
vendedores que produzcan 90 000 dólares de ventas no valdrá la pena a
la larga. Pero quizá no sea tan obvio que reorganizar para crear tres
jefes nuevos de departamento, puede que solo resulte en eliminar
cuando menos a tres elementos de trabajo mientras se crea un factor de
nómina no rentable.

Eliminación de costos

Eliminar es deshacerse de algo para siempre. Considere el producto

que pierde dinero. Es inevitable que no falten quienes señalen que se
requiere este producto para completar la línea, o satisfacer a algunos
clientes especiales, o alguna otra buena razón. Ya las conoce todas.
Sin embargo, visto a la fría luz del día, el producto es un perdedor.
Solo existen tres posibles decisiones: eleve el precio, para que reditúe el
margen apropiado, reduzca el costo por la misma razón, o deshágase de
él.
Por regla general la reducción del costo (y me estoy adelantando)
no va a funcionar con este producto, así que debe hacer las otras. Si
realmente lo necesita deje que su competidor lo haga para usted y
pierda dinero.
La eliminación de costo se basa en la reflexión de: ¿Lo necesitarnos
en lo absoluto? más bien que: ¿Podemos ser más eficientes? o ¿Es este
el mejor enfoque? Ya se ha escrito mucho sobre las funciones que so
establecieron por una buena razón y después sobrepasan su utilidad.
Estoy seguro que en algún lugar del gobierno federal ha de haber una
oficina de regularización de diligencias.
Sugiero que les proporcione a sus gerentes clave una bala
hermosamente montada y que se pueda morder. Esto les servirá de
recordatorio, y podrá verificar su eficiencia en eliminar costos
caminando por ahí y buscando las huellas de dientes.

Reducción de costos

Esto es como una dieta. Y como las dietas, de ordinario se realiza

en las emergencias. El éxito o el fracaso del proyecto se mide por la
obtención de un peso menor, o gasto, que se estableció como objetivo.
Como la dieta, es incómoda, antinatural y de ordinario temporal. Su
doctor le dice que pierda ocho kilos, pero usted no tiene control sobre
cuáles ocho kilos.
Los métodos más efectivos en la reducción de costos son aquellos
que se enfocan de forma deliberada. El análisis del valor es una técnica
práctica para aquellos que re-quieren hacer una pausa para
comprenderlo. También genera una actitud, pero es una actitud de
mejorar lo que ya tiene. Así pues, aplique primero la prueba de elimina-
ción y podrá ahorrarse muchos problemas.
La clave de la reducción de costos es la determinación de metas
tangibles y la supervisión del progreso hacia ellas durante toda la
duración del programa. Pero, las metas han de ser específicas. La
absolutamente peor de todas que pueda escoger es en la que se rebaja
por parejo. Es injusta, impráctiea y generalmente inefectiva. Conseguirá
la reducción, pero la mayor parte de su tiempo lo pasará concediendo
excepciones.

¿Puede establecer la eliminación de costos como una actitud

permanente?
Ciertamente. Es bien sabido que las gentes se concentran en las
cosas que creen son importantes para sus jefes. Si la prevención de
costos es para ellos algo temporal, es porque sienten que así lo es para
la gerencia general. Necesitan recordatorios constantes.
No hay recompensa por ser frugal en una empresa en expansión.
No hay reconocimiento de una adecuada administración del presupuesto.
No hay incentivo para gastar el dinero apropiadamente. Sea sincero con
esto. ¿Hay realmente algún valor dentro de su área o de su responsa-
bilidad por tener el barco bien estanco? Piense en la gente que colabora
con usted. ¿Si viven dentro de su presupuesto, lo menciona alguna vez?
Para hacer que la gente inteligente esté consciente de la eliminación
de costos, tiene que ayudarlos a reconocerla como una parte importante
de su trabajo. Importante para usted y para sus jefes. Naturalmente
que si va a decirles que es importante, tendrá que creerla así real-
mente. No puede fingir.
Si descuido es el factor principal para incrementar los costos, la
falta de enfoques imaginativos a la eliminación de costos tiene
ciertamente que ser un factor igual. Francamente, la reducción de
costos no es nada divertido, y la prevención de costos es considerada
como una afrenta por algunas personas.
No sé que todo el asunto tenga que ser gracioso, pero sí sé que las
gentes hacen las cosas desagradables muy mal. La reacción negativa a
las órdenes de reduzcan los costos en cualquier nivel tiene lugar porque
suele ser un evento inesperado y aún abrupto. Hay urgencia en todas
partes. El dólar es lo único que importa.
 Los proyectos favoritos, los trabajos triviales y los planes bien
formulados todos tienen igual destino.
Una manera atractiva y económica de mantener a su gente
consciente de la reducción de costos es el programa PPD. PPD significa
Peso Por Día. El propósito es ofrecer a toda la gente la oportunidad y la
motivación para escudriñar sus propias labores personales y encontrar
cómo lograr una reducción de costos igual a 250 dólares al año.
Casi todo trabajo tiene cuando menos esta cantidad disponible para
ahorrar en su costo, y la gente la encontrará de buen talante cuando el
ambiente es correcto. El primer programa PPD se llevó a cabo en ITT. La
gente de relaciones públicas tomó mi concepto someramente
bosquejado y desarrolló todo un programa usando la caricatura de un
tipo con una máscara. Era el tipo de PPD.1 Añadieron más trucos de
promoción haciendo juego de palabras con PPD (bad): bad es bueno;
únase a los tipos bad; bad gana centavos, etcétera. Se inventó una
forma sugestiva: bad dólar. Se explicó el programa a la supervisión, y
luego al resto del personal. Se reconocían todas y cada una de las suge-
rencias que se proponían obsequiando al autor de la iniciativa una taza
para café con el letrero "tuve una idea bad", de un lado y "soy tipo bad
de ITT, del otro". Eso era todo el premio.
En las divisiones de ITT que usaron el programa durante un mes, se
recibieron más sugerencias que el número de empleados que
participaron. El promedio de costo por empleado del programa fue de un
dólar. La utilidad del mismo fue mejor del ciento por uno. Y todos se
diviertieron en grande.
Como un resultado favorable del programa aún más importante la
comunicación interna mejoró notablemente y el programa regular de
sugerencias recibió un gran impulso. Este programa se repite cada año
con el mismo resultado.

1
Aquí el autor y sus colaboradores hacen juego de palabras con el vocablo inglés BAD
(Buck a day) (Dólar Al Día), ya que bad significa malo en el idioma inglés (N. T.)
Guías para los que meditan
Tal vez haya observado que no se diseñó el
mundo específicamente para usted ...........................................7
El dominio de las situaciones es un método
lógico y repetitivo para resolver cada
dificultad y ajustar todo el
acontecimiento a su beneficio ..................................................7
La prevención es una cosa futura ...................................................7
Las situaciones son acontecimientos que
obligan a las personas a tomar decisiones
de cómo actuar ......................................................................8
Solemos concentrarnos en mostrar que
somos víctimas inocentes de las
deficiencias o malevolencias de otros .......................................8

Nosotros mismos creamos por lo menos una

parte de las situaciones adversas .............................................8
Ninguno de nosotros somos una sola c o m a .
Somos la combinación de muchas
.
ocupaciones, responsabilidades y deseos ..................................8
Los derechos del hombre constituyen un
tema noble y profundo cuya discusión
produce solo indiferencia o una
revolución ..............................................................................8
Las revoluciones posponen la resolución final
de las situaciones ...................................................................9
Las promesas basadas en información de
segunda mano producen las situaciones
que usted s e merece .............................................................9
Con una llanta baja puede manejar tan
aprisa como puede caminar .....................................................9
Los gerentes dedican muy poco tiempo a
tratar de comprender la esencia de sus
problemas ............................................................................10
La velocidad en la lectura t r a e sus
recompensas ........................................................................10

¿Por qué dedicar tanto tiempo a la acción y

tan poco a la comprensión? ....................................................11
No hay soluciones fáciles .............................................................11

La consistencia gana, quiéralo o no ..............................................11

Usted podrá saber su negocio, pero aún así
será un gerente de ligas menores a
menos que se concentre más en controlar
que en ser ............................................................................11

La dedicación consiste en querer que se

realice su plan más de lo que los otros no
quieren que se realice ............................................................11
La preocupación fundamental de la gerencia
es la supervivencia .................................................................13
La gente no es compleja. Simplemente
quieren realizar su propia definición de
paz y tranquilidad, y salirse con la suya ....................................13
Todos los gerentes tienen terror de que van a
fracasar ................................................................................13
La única manera de no fracasar es
permanecer en el mando ........................................................13

Si la gerencia sobrevive, la operación

sobrevive .............................................................................14
Su supervivencia depende del control de su
ambiente ..............................................................................15
No se permite ni se impulsa la violencia, no
solo porque es muy desagradable, sino
porque no es tan divertida como el
Dominio de las Situaciones .....................................................15
No puede ejecutar sus planes si no está ahí .....................................15
Es el conteo final el que cuenta, no nada más
la forma ...............................................................................16
Si algo es inevitable, reconozca que lo es y
úselo para su provecho ..........................................................16
La gerencia más baja del nivel medio es trae
niveles más abajo de donde estaba usted
en ese momento ....................................................................16
Póngale precio a cada sugerencia ...................................................17
No ofrezca información espontánea porque .. si
la quisieran ya lo hubieran preguntado .....................................18
El superviviente más consistente de una
fusión siempre dice la verdad, hasta
donde cualquiera puede decirla ...............................................21
La lealtad de una persona está en función de
lo mucho que se siente apreciada ............................................21
La gente no trabaja por dinero, sino por el
aprecio .................................................................................21

Los planes de acciones se establecen para la

jubilación o la muerte .............................................................22
De todas las cosas que es el dinero, la
principal característica que no tiene es ser
personal ...............................................................................22

Los ejecutivos se llegan a sentir solitarios .......................................22

El grado de información exacta que posee un

ejecutivo respecto ala situación de su
operación varía inversamente con su
posición en la organización ........................................................24
Entre más grande es su posición, menos
información integral recibirá. ......................................................24
Los datos de salida no pueden ser más exactos
que los datos de entrada de los que fueron
procesados ............................................................................25
Si no hace la pregunta adecuada, no recibirá
respuesta concreta ..................................................................26
Dígalo como debiera ser es el lema de los
gerente cuando informan ..........................................................27

La efectividad de un programa depende del grado

de participación delegada ..........................................................27
Nadie puede hacer el trabajo como yo ...............................................27
Los que se enriquecen son los que logran que los
otros les hagan el trabajo ..........................................................27
El gerente exitoso sabe conseguir la cooperación
sin pagar mucho por ella ...........................................................28
La gente no responde cuando se les presenta un
programa completo con la garantía de
producir éxito instantáneo .......................................................29

Un esquema de trabajo bien atendido, puede

producir los mismos resultados que el
programa original .................................................................29

Entre menos respaldo sistemático reciba el que

hace las decisiones, mejores serán estas ......................................29
Son tantos los datos disponibles que la decisión
está tomada antes de que el ejecutivo tenga
la oportunidad de desempeñar el papel del
hombre que piensa ..................................................................30
La gente responde a los retos, si se lea dan .........................................30

El juego solo tiene éxito cuando las

consecuencias son serias ..........................................................30
Ante todo el orgullo .......................................................................30
Está aceptado que se reaccione al insulto físico,
pero no al del alma ..................................................................31
Los gatos apenados se convierten en tigres .........................................32
Un trabajo tiene éxito en proporción a los medios
que se proporcionan pare evaluarlo ............................................32
Almorcemos juntos un día de estos ....................................................33
Es al subordinado al que le incumbe establecer
las reglas (de evaluación) ..........................................................33
La gente importa más que las cosas en las
situaciones .............................................................................34
Las cosas raramente le causarían problemas
por su propia voluntad ............................................................34
Las cosas van y vienen pero la gente siempre
es la misma ..........................................................................34
Aún cuando las cosas parecen causar
problemas, no expresan gratitud
económica ni fraternal una vez que la
situación ha pasado ...............................................................35
A menos que le agrade mucho un masaje
eléctico, no hay nada que las cosas
puedan hacer por usted que las gentes no
puedan mejorar .....................................................................35
La superación es la única meta práctica ..........................................36
La mejoría es una enfermedad .......................................................36
No todos pueden identificar una mejoría
cuando la ven .......................................................................37
Subir de peso incrementa la dignidad de un
hombre, como las canas .........................................................37
Nadie escucha realmente ..............................................................37
Cuán extraño parece que toda la sabiduría
proveniente de generaciones sucesivas a
través de la historia del hombre, la gente
continúe cometiendo los mismos errores. ..................................37
Debe arreglárselas para que su mensaje tenga
un impacto personal en la vida del que le
escucha ................................................................................38
Puede negar amor y honor, pero esa técnica
está restringida por el número de personas
a quienes lea importa que las ame y honre ...............................38
Solo el cielo sabe que nieta un Amero infinito
de maneras cómo un gerente puede . ..............................40
meterse en atolladeros.
El aspecto más importante para evitar
situaciones difíciles es establecer una
relación continua que anime a la gente a
decirle las quejes que tengan de usted,
antes de comunicarlas a otros .................................................43
La manera más fácil de acostumbrara sus
colegas gerentes a ayudarle es hacerlos
héroes ceda vez que tenga oportunidad ....................................43
Una situación que amerita nuestra atención y
preocupación, amerita también nuestra
evaluación ponderada ............................................................46
Entre más compleja sea la situación, puedes
ser menos evidente ...............................................................48
Todos dan por entendido que él (el marido) ya
lo sabe y que no le importa. Así que no se
lo dicen ................................................................................49
Los trepadores de astas de bandera no
necesitan desodorantes ..........................................................49
Cada situación ha de considerarse a la luz
personal de quien afecta ........................................................49

La prueba más segura del efecto potencial es el

grado de incomodidad que la situación
genere para usted .................................................................49

Se necesita el mismo tiempo para resolver algo

trivial que pare atacar a un monstruo .......................................50

Posiblemente disponga de más tiempo del que

piense .................................................................................50
Separe la realidad de la ficción antes de montar
su corcel ..............................................................................51
Las historias pueden escribirse como usted
quiera tan solo con manipular la evidencia
Pero eso es hacerse tonto .......................................................52

Tiene que saberlo cuando ha terminado. ..........................................52

Era un hombre con una solución que no era

capaz de encontrar la manera apropiada de
aplicarla ...............................................................................66

La reputación de un hombre se incrementa y se

profundiza cuando emplea con éxito el
material disponible .................................................................78
Posiblemente menos de un 4 por ciento de la
gente en los negocios son excepcionales en
términos de inteligencia y competencia
combinadas. Estos son los que son capaces
de detectar los problemas, crear soluciones
que satisfagan las necesidades, y de
realizar esas soluciones manteniendo a
todos felices .........................................................................78

La administración de empresas vive en un

mundo orientado hacia los problemas .......................................78
La mayor parte de los gerentes son personas
bien informadas que, manipulan
cuidadosamente las noticias concernientes
a algún problema en su área de
responsabilidad .....................................................................78

Es imposible conocer el grado de esfuerzo real

que se está dedicando a un problema en
particular con solo escuchar los reportes de
acción de la gerencia afectada .................................................78
El equipo (de gerencia) ineficiente siempre
tiene un mundo de problemas .................................................79
Tenemos la tendencia a creer que son los
demás los que imponen sus situaciones
sobre nosotros, más bien que seamos
nosotros los creadores de nuestras propias
dificultades ...........................................................................79

La prevención no es más que anticipación

planeada ..............................................................................96

Si no puede definir por qué está haciendo algo,

probablemente no la hará bien ................................................99
Mucho del esfuerzo desperdiciado en la
actividad humana es el resultado de la falta
de una ciara definición de la razón exacta o
total para hacer algo .............................................................100
Ya pasó el tiempo de la acción unilateral ........................................102
Los problemas existen porque cada ser humano
tiene una cubeta de problemas ansiosa de
que se la llene .....................................................................113
Sus sentimientos no siempre son evidentes
pare los demás ...................................................................128
El profesional gana de todos modos ..............................................130
Como las dietas, la reducción de costos suele
realizarse sobre una base de emergencia.
Como una dieta, es incómoda, antinatural
y de ordinario pasajera .........................................................139