Diseño Organizacional de Procesos

DISEÑO
ORGANIZACIONAL
Y DE PROCESOS
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ÍNDICE DE CONTENIDO
I. PREFACIO 03
II. DESARROLLO DE LOS CONTENIDOS 04 -129
UNIDAD DE APRENDIZAJE 1: Diseño Organizacional 04 -36
1. Introducción 05
a. Presentación y contextualización 05
b. Competencia (logro) 05
c. Capacidades 05
d. Actitudes 05
e. Ideas básicas y contenido 05
2. Desarrollo de los temas 06-33
a. Tema 01: Introducción y concepto de diseño organizacional. 07
b. Tema 02: Evolución del comportamiento organizacional. 12
c. Tema 03: Enfoque del diseño organizacional. 19
d. Tema 04: Diseños organizacionales más usados. 26
3. Lecturas recomendadas 32
4. Actividades 32
5. Autoevaluación 33
6. Resumen 36
UNIDAD DE APRENDIZAJE 2: Estructura de la organización 37-67
1. Introducción 38
c. Capacidades 38
d. Actitudes 38
a. Tema 01: Técnicas modernas de organización 40
b. Tema 02: Estructura de la organización (1ra parte) 44
c. Tema 03: Estructura de la organización (2da parte) 50
d. Tema 04:Porque difieren las estructuras 59
4. Actividades 64
6. Resumen 67
UNIDAD DE APRENDIZAJE 3:Organigrama y cultura organizacional 68-96
1. Introducción 69
c. Capacidades 69
d. Actitudes 69
a. Tema 01: Organigrama(1ra parte) 71
b. Tema 02: Organigrama (2da parte) 76
c. Tema 03: Cultura organizacional (1ra parte) 80
d. Tema 04: Cultura organizacional (2da parte) 87
4. Actividades 92
6. Resumen 95
UNIDAD DE APRENDIZAJE 4:Diseño y Reingeniería de procesos 96-127
1. Introducción 97
b. Competencia 97
c. Capacidades 97
d. Actitudes 97
a. Tema 01: Diseño de procesos (1ra parte) 99
b. Tema 02: Diseño de procesos (2da parte) 104
c. Tema 03: Reingeniería de procesos (BPR) (1ra parte) 112
d. Tema 04: Reingeniería de procesos (BPR) (2da parte) 119
4. Actividades 124
6. Resumen 126
III. GLOSARIO 127
IV. FUENTES DE INFORMACIÓN 128
V. SOLUCIONARIO 129
DISEÑO ORGANIZACIONAL Y DE PROCESOS 2

PREFACIO
La asignatura es de naturaleza práctico – teórico, orientada a desarrollar en el

estudiante habilidades que le permitan una adecuada gestión organizacional, teniendo
como base un eficaz diseño organizacional y de procesos.
Se trata de una asignatura que le permitirá identificar y describir la importancia del

diseño organizacional y su repercusión en el desempeño de las organizaciones. Así
como conocer los fundamentos del diseño y la reingeniería de procesos, considerados
como una herramienta de gestión para lograr mejoras en la organización.
Se exige al alumno la elaboración, presentación y sustentación de una investigación

monográfica, vinculada a su carrera profesional.
Comprende cuatro unidades de aprendizaje: I. Diseño Organizacional. II Estructura de
la Organización. III. Organigrama y Cultura Organizacional IV. Diseño y Reingeniería
de Procesos.
ESTRUCTURA DE LOS CONTENIDOS
UNIDAD DE APRENDIZAJE I: DISEÑO ORGANIZACIONAL

Evolución del Diseños Organizacionales
Introducción y Concepto de Enfoque del Diseño
Comportamiento más usados
Diseño Organizacional Organizacional
Organizacional
UNIDAD DE APRENDIZAJE II: ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACION

Técnicas modernas de Estructura de la Estructura de la Porque difieren las
organización organización (1ra parte) organización (2da parte) estructuras
UNIDAD DE APRENDIZAJE III: ORGANIGRAMA Y CULTURA

ORGANIZACIONAL
Cultura organizacional (1ra Cultura organizacional
Organigrama(1ra parte) Organigrama (2da parte)
parte) (2da parte)
UNIDAD DE APRENDIZAJE IV: DISEÑO Y REINGENIERIA DE PROCESOS

Diseño de procesos Diseño de procesos Reingeniería de procesos Reingeniería de procesos
(1ra parte) (2da parte) (BPR) (1ra parte) (BPR) (2da parte)
La competencia que el estudiante debe lograr al final de la asignatura es: “Adquirir,

desarrollar y aplicar las técnicas básicas del diseño organizacional y de
procesos, utilizando estas herramientas de gestión en provecho de la
organización para el logro de sus objetivos y metas”.

UNIDAD DE
APRENDIZAJE
DISEÑO
ORGANIZACIONAL
COMPETENCIA:
Al finalizar esta asignatura usted será capaz de

“Interiorizar el concepto de diseño organizacional e
identificar los enfoques y diseños organizacionales más
usados”.
INTRODUCCIÓN
a)Presentación y contextualización
Los temas que se tratan en la presente unidad temática, tienen por finalidad que el
estudiante tome conciencia de la importancia del Diseño Organizacional, identificar su
naturaleza conceptual, conozca sus diferentes enfoques e identifique las distintas
formas de diseño que pueden adoptar las organizaciones.
b)Competencia
Interioriza el concepto de diseño organizacional e identifica los enfoques y diseños

organizacionales más usados.
c) Capacidades
1. Conoce y comprende el concepto y aspectos básicos del Diseño Organizacional.

2. Conoce y analiza el desarrollo evolutivo del concepto Comportamiento
Organizacional.
3. Efectúa con éxito el análisis de los Diseños Organizacionales.
4. Aplica e Implementa los conceptos y metodologías del Diseño Organizacional en
la organización.
d)Actitudes
 Disposición para el diseño organizacional.

 Sentido de organización y planeación.
e) Ideas básicas y contenido esenciales de la Unidad:
La Unidad de Aprendizaje 1: Diseño Organizacional, comprende el desarrollo

de los siguientes temas:
TEMA 1 : Introducción y concepto de diseño organizacional.
TEMA 2 : Evolución del comportamiento organizacional.
TEMA 3 : Enfoque del diseño organizacional.
TEMA 4 : Diseños organizacionales más usados.

TEMA
Introducción y
Concepto de
Diseño
Organizacional

DESARROLLO DE LOS TEMAS
Tema 1: Introducción y Concepto de

Diseño Organizacional
El Diseño Organizacional es el arte de organizar el trabajo y

crear mecanismos de coordinación que faciliten la
implementación de la estrategia, el flujo de procesos y el
relacionamiento entre las personas y la organización, con el
fin de lograr productividad y competitividad.
E
n las antiguas décadas fueron las teorías de Taylor las que influyeron en la
administración de las organizaciones, llevando a negociar parámetros de la
gestión funcional, racionalista y fragmentaria, con el único objetivo de
alcanzar la maximización de la eficiencia y la productividad, en desmedro del
desarrollo integral de las organizaciones de aquel momento, con el avance de los
tiempos se hizo necesario diseños más prácticos que no involucren solo a las
organizaciones como unidades complejas, sino a la sociedad en general, allí se
incluyeron conceptos como: flexibilidad, producción automatizada, calidad total,
Empowerment, con lo cual las organizaciones han desarrollado características de ser
flexible, innovación, empresa-red, con lo el único
objetivo de desburocratizar o más bien la necesidad de
adaptación, evitando con ella la resistencia al cambio y
ordenando la innovación al reconocer las empresas
como exitosas.
La administración y el liderazgo eficaz de las organizaciones requieren una aplicación

cuidadosa de competencias relacionadas con la conducta de la gente en el trabajo. El
desarrollo organizacional efectivo es la base de una eficaz acción organizacional.

Según Peter Drucker (La Gran Ruptura, 1970),
"la organización moderna debe ser susceptible
de cambios. En realidad, debe ser capaz de
iniciar el cambio, o sea la innovación. Debe
poder desplazar recursos escasos y costosos
de conocimiento, de actividades de baja
productividad y sin resultados a oportunidades
de realización y aportación. La organización es
un mecanismo de realización máxima: y la organización moderna es nuestro
instrumento para aumentar al máximo ese singular recurso humano: el
conocimiento. Esto requiere, sin embargo, habilidad para dejar de hacer lo que
desperdicia los recursos en vez de incrementarlos al máximo".
Logros de adecuados portafolios de competencias individuales y de equipo en el

recurso humano de la organización generará ventajas competitivas a largo plazo y
soporte sostenido de los objetivos empresariales.
Los aspectos básicos del Diseño Organizacional son:
División del Trabajo / Especialización
Autoridad
Cadena de Mando
Unidad de Mando
Tramo de control
Departamentalización
El gran reto del diseño organizacional, es la construcción de una estructura

y puestos de trabajo, flexibles, sencillos alineados con la estrategia, los
procesos, la cultura y el nivel de evolución de la organización, con el fin
lograr los resultados y la productividad mediante la organización del trabajo
y la distribución adecuada de las cargas laborales.

El Diseño de la Organización es la
construcción o cambio de la
estructura de la organización con el
fin de lograr productividad y
competitividad.
El diseño organizacional hace que los directivos dirijan la

vista en dos sentidos: hacia el interior de su organización y
hacia el exterior de su organización. Los conocimientos del
diseño organizacional han ido evolucionando.
Al principio los procesos del diseño

organizacional giraban en torno al
funcionamiento interno de una organización. Las
cuatro piedras angulares para el diseño de la
organización -La división del trabajo, la
departamentalización, la jerarquía y la
coordinación- tienen todas unas largas tradiciones en la historia del ejercicio de
la administración.
Las organizaciones jóvenes y pequeñas pueden funcionar con un diseño

organizacional relativamente simple e indiferenciado pero cuando se desarrollan y
alcanzan un nivel de complejidad determinado se hacen inmanejables con esa escasa
complejidad de diseño.
El proceso de diseño organizacional corresponde a una manera de

orientar la adecuación de la organización con su entorno y con
sus propios procesos de crecimiento. La decisión de
estructurar una organización según sus unidades
estratégicas de negocios, debe basarse en un análisis
cuidadoso del medio externo, en un escrutinio de las
fortalezas y debilidades internas y en la definición de la
misión del negocio.

De esta manera se produce indefectiblemente la
segmentación de las actividades de la
organización, según los criterios que se
consideren relevantes. Una consecuencia
necesaria de la segmentación es la
especialización de las actividades de acuerdo a
las dimensiones y criterios usados para
segmentar. En términos generales, la especialización está referida a las tareas
que deben ser llevadas a cabo en la ejecución de un trabajo dado. Los miembros
de las diferentes unidades se transforman en especialistas.
Esto implica que adquieren una mirada particular, que les permite visualizar los
problemas de una manera compartida con otros miembros de su misma especialidad.
Los modelos de sistemas abiertos que toman en cuenta el factor

humano, llegan a desplazar al modelo burocrático, porque
entienden mejor la dinámica organizacional y el cambio,
permitiendo una mejor vinculación, permitiendo mejor las
comunicaciones entre los miembros de la organización
como fuera de ella. Los modelos burocráticos
presentan las siguientes debilidades; resistencia al cambio, baja calidad en los
productos, insatisfacción en el trabajo, perdida de motivación.
Chiavenato, I. (1998) cita al autor Warren, G., el cual establece cuatro condiciones
básicas que dieron origen al Desarrollo Organizacional:
. Una transformación rápida constante e inesperada del ambiente

organizacional.
Un aumento en el tamaño de las organizaciones, lo que hace que el

volumen de las actividades tradicionales de la organización no sea
suficiente para soportar el crecimiento.

Una creciente diversificación y una complejidad gradual de tecnología que
exige una estrecha integración entre actividades y personas altamente
especializadas, y de competencias muy diferentes.
Un cambio en el comportamiento administrativo debido a:
 Un nuevo concepto de hombre, basado en un mayor conocimiento de sus

necesidades complejas y cambiantes, el cual sustituyó una idea de hombre,
simple y del tipo operador de botones.
 Un nuevo concepto de poder, basado en la colaboración y en la razón, que

sustituyó un modelo de poder basado en la coacción y en la amenaza.
 Un nuevo concepto de valores

empresariales, basado en ideales
humanísticos democráticos, que
sustituyó el sistema de valores
despersonalizados y mecanicistas de la
burocracia.

TEMA
Evolución del
Comportamiento
Organizacional

Tema 2: Evolución del Comportamiento
Organizacional
D urante el pasado Siglo

pensamiento de Taylor, así como el
modelo burocrático de
fueron las pautas que influyeron en la administración
XX,
Weber,
el
de las organizaciones de la época, llevando a negociar con parámetros

de la gestión funcional, racionalista y fragmentaria, con el fin de alcanzar la
maximización de la eficiencia, la productividad y rentabilidad en desmedro del
desarrollo integral de las organizaciones de aquel momento.
Es importante destacar que este paradigma adolecía de graves deficiencias, por lo

que se hizo imprescindible la creación de otro, según opinión de Wheatley (1992) y
Senge (1994), sin embargo, pese a los avances tanto teóricos como metodológicos
por alcanzar nuevos diseños y prácticas que involucren no sólo las organizaciones
como unidades complejas, sino a la sociedad en general, siendo palpable
indicadores tales como: la flexibilidad de los procesos organizacionales, la
producción ligera, la implementación de la calidad total, la participación de los
trabajadores en la toma de decisiones y las formas organizacionales más
apropiadas que han adoptado características específicas y diversos estilos: flexible,
orgánica, virtual, de red, innovadora,
inteligente, matricial, los cuales surgen como
una necesidad de flexibilizar la
desburocratización, evitando la resistencia al
cambio y ordenando la innovación a
reconocer las empresas orgánicas como las
más exitosas e innovadoras.

Ante esta realidad, las organizaciones burocráticas se hacen presentes en las
economías occidentales modernas e históricamente han tenido ventajas sobre
anteriores formas organizacionales, entre las que se destacan: la tribal, patrimonial,
política y arbitraria, caracterizadas por la disciplina, dirección, producción garantizada,
haciéndola más estable, menos corrupta e imparcial, favoreciendo la eficiencia, la
contabilidad y la producción.
Sin embargo, hay que señalar sus debilidades, tales

como: la estandarización de los procesos, la resistencia
al cambio, la baja calidad del producto, la insatisfacción
en el trabajo, la pérdida de motivación y la fragmentación
de las tareas.
En resumen, la organización burocrática, al ser comparada con otro

sistema organizacional, se hace más impersonal, racionalista, formal y
eficiente, siendo constantemente redefinida, en donde el trabajador
conserva un papel predominante porque entiende la situación global y
estratégica en que se encuentra, a la vez interactúa en forma lateral y
verticalmente, predominando una comunicación consultiva en vez del
mandato, basando la seguridad en el control de los límites y la
organización emergente, en la flexibilidad e innovación.
En otro orden de ideas, según Bidwell (1986), los modelos de sistemas

abiertos, que toman en cuenta al factor humano,
llegan a desplazar al modelo de la burocracia
porque entienden mejor la dinámica organizacional
y el cambio, facilitando el surgimiento de nuevos
conceptos, como el de innovación y red,
permitiendo una mejor vinculación al análisis de las
relaciones tanto inter como intra organizacionales, es decir,
comprendiendo mejor las relaciones entre los miembros de la organización
y fuera de ella.

Cabe destacar que según Nohria y Eccles (1992), la red se define como un
conjunto de relaciones de trabajo fluidas, flexibles y complejas que alcanza a
cruzar varios límites, dentro y fuera de las organizaciones, detectando normasen
donde sus miembros comparten intereses comunes, existen sanciones cuando
se presenta la inconformidad o rupturas de la red, sin embargo, los elementos
intercambian diversos beneficios, entre los que se destaca la información.
Ante esta realidad, el nuevo paradigma surge del concepto

de cultura organizacional, con el fin de entender a las
organizaciones desde un punto de vista integral, incorporando
aspectos humanos (Software), al análisis de las estructuras
(Hardware), trayendo como consecuencia la discusión del concepto
de aprendizaje organizacional, tal como lo enfoca Schein (1993).
Por otra parte, Argyris y Shon (1996)
Presentaron las diferencias entre el aprendizaje organizacional y el individual,

destacando que este último se presenta cuando los miembros de una
corporación siguen las rutinas que les pauta la organización, teniendo la
alternativa de reaccionar ante ellas a través de su inteligencia y hasta pueden
llegar a cambiarlas experimentando nuevas ideas, sin embargo, cuando llegan a
comunicarse con otros compañeros o autoridades validando, aprobando y
adaptando algún método en específico,
se alcanza un aprendizaje organizacional.
Es importante destacar que el

aprendizaje organizacional presenta dos
niveles:
Un proceso simple en donde se cambian los métodos y rutinas, sin

llegar a cuestionar ningún aspecto fundamental de la estructura, los
valores y los procesos de la toma de decisiones.

Un nivel más complejo, en donde se cuestiona la racionalidad detrás
de las acciones y las rutinas para transformar la lógica, la filosofía o
las variables fundamentales que orientan la organización.
Argyris, por su parte, hace énfasis en el aprendizaje que surge como defensa ante
la rutina, como tensión creativa que permanece en el seno de la organización,
estimulando a los individuos a reexaminar las operaciones y tareas que realizan y
que se originan de la dicotomía: deseos individuales – objetivos organizacionales.
En este orden de ideas, se puede concluir que una organización que se

proponga proteger sus capacidades mientras explora otras, fomenta nuevas
actitudes, lleva nuevas potencialidades e involucra a sus recursos humanos en
dinamismos que emergen del propio proceso de conocimiento, logrando su
soporte en la interconexión con redes inteligentes
de productores, compradores e instituciones. Es
así como parte del Software de la organización es
conocido como: "colectivo de trabajo" o
"calificación colectiva" para lo cual designaría
un espacio de aprendizaje y almacenamiento
de experiencias y competencias dinámicas que
permiten regular las disfunciones y los imprevistos del sistema productivo en el
que se integra.
Cabe destacar que el concepto "colectivo de trabajo" sólo

tiene sentido cuando la evolución de las estructuras
organizativas, pone en juego zonas de autonomía, provoca la
conciencia de que el trabajo requiere su socialización para
ofrecer óptimos resultados, haciendo visible la capacidad de
un grupo social para controlar el proceso de trabajo.

Dentro del marco del aprendizaje organizacional, Simón (1991) indica que surge
otro elemento importante: "el control oculto", el cual va más allá de reglas
formadas y supervisión jerárquica, debido a que no se percibe y el cual opera a
través de mecanismos tales como: la absorción de incertidumbre, la jerga
organizacional, las tareas programadas, la estandarización de los materiales, la
frecuencia, el canal de comunicación utilizado y la interdependencia de los
programas y unidades.
Por otra parte, "el control oculto" aporta importantes

contribuciones que se orientan hacia el diseño de
nuevas formas organizacionales facilitando la visión
integral de la administración al relacionar los factores
estructurales con los interpretativos y los de
aprendizaje.
En este orden de ideas, Nonaka y Takenchi (1996), en su libro titulado "La

organización que crea conocimiento", desarrollan una teoría sobre el éxito
japonés centrado en el proceso de crear conocimientos, especialmente nuevos
productos, ideas y diseños. Este nuevo paradigma incluye dos aspectos
importantes: las estructuras convencionales y las estructuras suaves o
humanas, para lo cual se requiere una capacidad
de abstracción, imaginación y sensibilidad
humana de parte de los dirigentes.
Es importante acotar que Tono Peters señala otro

elemento básico dentro del nuevo paradigma:
"estarás en control cuando las cosas estén fuera
de control", esta paradoja será la tarea fundamental del líder y el objetivo del
gerente estará orientado a manejar un número predecible de paradojas y no
eliminarlas.

Es así como se definen tres habilidades básicas para una administración
integral:
Habilidad política o de persuasión
Habilidad para promover la participación del empleado y del trabajo en equipo
La administración del cambio
Ante esta realidad surge el dominio de la tecnología

de la información como un elemento importante
para implementar la administración integral porque
conlleva a la existencia de organizaciones que
aprenden, denominadas "organizaciones
inteligentes", en donde su impacto más significativo,
no sólo está dirigido a la elaboración de nuevos
productos, sino en el rediseño organizacional como
estructura del poder y renovación del conocimiento
en el cual se deben lograr los objetivos propuestos
por Board, Bernard en 1997:
Incrementar la colaboración Permeabilidad

Apalancamiento Realización
Rapidez en todo Espontaneidad
Sensibilidad Responsabilidad
Flexibilidad Autoridad

TEMA
Enfoques del
Diseño
Organizacional

Tema 3: Enfoques del Diseño Organizacional
ENFOQUE CLÁSICO
Los primeros gerentes y autores sobre

administración buscaban "el mejor camino", una
serie de principios para crear una estructura
organizacional que funcionara bien en todas las
situaciones.
Max Weber, Frederick Taylor y Henri Fayol, fueron los principales

contribuyentes al llamado enfoque clásico para diseñar organizaciones. Ellos
pensaban que las organizaciones más eficientes y eficaces
tenían una estructura jerárquica en la cual los miembros de
la organización, en sus acciones, eran guiados por un
sentimiento de obligación en la organización y por una
serie de reglas y reglamentos racionales. Según Weber,
cuando estas organizaciones se habían desarrollado
plenamente, se caracterizaban por la
especialización de tareas, los
nombramientos por méritos, la oferta de
oportunidades para que sus miembros hicieran
carrera, la rutina de actividades y un clima impersonal y racional en la
organización. Weber lo llamó burocracia.
Weber alababa la burocracia porque establecía reglas para

tomar decisiones, una cadena de mando clara y la promoción
de las personas con base en la capacidad y la experiencia, en
lugar del favoritismo o el capricho.

ENFOQUE TECNOLÓGICO DE LAS TAREAS
En el enfoque tecnológico de las tareas para el diseño

organizacional, que surgió en los sesenta, interviene una
serie de variables internas de la organización que son muy
importantes. "Tecnología de las tareas" se refiere a los
diferentes tipos de tecnología de producción que implica la
producción de diferentes tipos de productos. Los estudios
clásicos realizados a mediados de los años sesenta por Joan
Woodward y sus colegas arrojaron que la tecnología de las
tareas de una organización afectaba tanto su estructura
como su éxito. El equipo de Woodward dividió alrededor de
100 empresas fabriles británicas en tres grupos, de acuerdo con sus respectivas
tecnologías para las tareas: (1) producción unitaria y de partidas pequeñas, (2)
producción de partidas grandes y en masa y (3) producción en procesos.
La Producción Unitaria,
Se refiere a la producción de artículos individuales,

producidos de acuerdo con las especificaciones del cliente;
por ejemplo, la ropa hecha a la medida. La tecnología
usada para la producción unitaria es la menos compleja
porque los artículos son producidos, en gran medida, por
artesanos individuales. La producción de partidas
pequeñas se refiere a productos hechos en cantidades
pequeñas en etapas independientes, tal como las partes
de máquinas que más adelante se ensamblarán.
La Producción de Partidas Grandes y en Masa,
Se refiere a productos fabricados en gran cantidad, en ocasiones

en líneas de ensamble (como los chips, de las computadoras).

La Producción en Proceso
Se refiere a la producción de materiales que se venden

por peso o volumen, como las sustancias químicas o las
drogas. Estos materiales suelen ser producidos con
equipo sumamente complejo que trabaja en forma
continua.
Los estudios de Woodward condujeron a tres conclusiones generales:
En Primer Término,
Cuanto más compleja la tecnología -desde la producción

unitaria hasta la de proceso -, tanto mayor la cantidad de
gerentes y de niveles administrativos. En otras palabras,
las tecnologías complejas conducen a estructuras altas
para las organizaciones y requieren más supervisión y coordinación.
En Segundo Término,
El tramo de administración para los gerentes del

primer nivel aumenta conforme se pasa de la
producción unitaria a la de masa, pero disminuye
cuando se pasa de la producción en masa a la de
procesos. Debido a que los empleados de los niveles
bajos, tanto en empresas con producción unitaria
como de procesos, suelen realizar un trabajo muy
especializado, tienden a formar grupos de trabajo
pequeños, haciendo que el tramo estrecho sea inevitable. Por el contrario, la gran
cantidad de obreros de la línea de ensamble que efectúan tareas similares puede ser
supervisada por un solo gerente.

En Tercer Término Conforme aumenta la complejidad tecnológica de la empresa,
aumenta su personal burocrático y administrativo, porque los gerentes necesitan
ayuda para el papeleo y el trabajo no relacionado con la producción, para poder
concentrarse en tareas especializadas.
Asimismo, el equipo complejo requiere más mantenimiento y programación, además

los dos generan más papeleo.
Los estudios fueron prueba de la influencia

de la tecnología en la estructura organizacional.
Otras investigaciones han sugerido que el
impacto de la tecnología en la estructura es
mayor en el caso de las empresas más
pequeñas (que las empresas estudiadas por
Woodward tendían a ser). En el caso de las
empresas grandes, parece que el impacto de la
tecnología se siente, principalmente, en los
niveles más bajos de la organización.
ENFOQUE AMBIENTAL
Más o menos, cuando Woodward realizaba sus estudios, estaban desarrollando un
enfoque para diseñar organizaciones que incorpora el ambiente de la organización en
las consideraciones en cuanto al diseño. Estos señores, señalaron la diferencia entre
dos sistemas de organización: el mecanicista y el orgánico. En un sistema
mecanicista, las actividades de la organización
se descomponen en tareas especializadas,
separadas. Los objetivos para cada persona y
unidad son definidas, con toda precisión, por
gerentes de niveles más altos y siguiendo la
cadena de mando burocrática clásica. En un
sistema orgánico, es más probable que las
personas trabajen en forma de grupo que solas.
Se concede menos importancia al hecho de
aceptar órdenes de un gerente o de girar órdenes para los empleados. En cambio, los
miembros se comunican con todos los niveles de la organización para obtener
información y asesoría.

Por tanto un sistema mecanicista es más conveniente para
un ambiente estable, mientras que el sistema orgánico era
más conveniente para uno turbulento.
Las organizaciones en ambientes cambiantes, con toda
probabilidad, usan alguna combinación de los dos sistemas.
En un ambiente estable, es probable que cada miembro de la organización siga

realizando la misma tarea. Por tanto, la especialización en habilidades es
conveniente. En un ambiente turbulento, los trabajos se deben redefinir de
manera constante para enfrentarse al mundo siempre cambiante.
Por tanto los miembros de la organización deben tener habilidad para

resolver diversos problemas, y no para realizar, de manera repetitiva, una
serie de actividades especializadas. Además, la
solución de problemas y la toma de decisiones
creativas que se requieren en los ambientes
turbulentos se efectúan mejor en grupos donde los
miembros se pueden comunicar abiertamente. Por
tanto, en los entornos turbulentos, es conveniente un sistema orgánico.
Un sistema orgánico
beneficia ala cadena de
hoteles Ritz-Carlton, donde
cada departamento tiene
un equipo para ideas, en el
cual participan todos los
empleados. Los equipos se
reúnen de manera formal y emplean un proceso de cinco pasos para
resolver problemas, desde la lluvia de ideas hasta la aplicación de la
solución propuesta. Hace poco, uno de los hoteles de la cadena
produjo 1,200 ideas para mejoras y 42 por ciento de las sugerencias
fueron adoptadas.

REDUCCIÓN DE TAMAÑO
En años reciente, los gerentes de muchas

organizaciones estadounidenses han practicado un
tipo de proceso de diseño organizacional que
concede enorme importancia a las condiciones del
entorno de sus organizaciones. Este tipo de toma de
decisiones se conoce, en general, con el nombre de
reestructuración. En la actualidad, la reestructuración suele entrañar una
disminución de la organización, o para ser más descriptivos, una Reducción de
Tamaño.
Oleadas de fusiones, despojos y adquisiciones; la
desregulación de algunas industrias; y una creciente
cantidad de empresas nuevas, emprendedoras,
intensificaron la competencia mundial. Además los
avances tecnológicos de largo alcance obligaron a los
gerentes de compañías muy burocratizadas a adoptar estructuras
menos jerárquicas, para poder adaptarse más a sus ambientes. Los conceptos
más importantes del presente son eficiencia, productividad y calidad y las
organizaciones han optado por estructuras más ligeras y flexibles, que puedan
responder con mayor facilidad al ritmo de los cambios de los mercados
mundiales. La reducción de tamaño se refiere a esta serie de cambios en el
diseño organizacional.
La reducción de tamaño ha significado un enorme costo para los millones de

personas que han perdido su empleo. Las
víctimas de la reducción de tamaño y la
reestructuración están pagando costos que
significan mucho más que perder un sueldo y,
con frecuencia, sueldos más bajos cuando
encuentran empleo nuevo y que incluyen
problemas como la pérdida de autoestima, el
alcoholismo y el divorcio, así como un deterioro
permanente en el nivel de vida.

.
TEMA
Diseños
Organizacionales
más usados

Tema 4: Diseños Organizacionales
más usados
Los diseños más comunes en uso son: la estructura

simple, la burocracia, la estructura
matricial, la departamentalización y
la unidad estratégica de negocios.
La Estructura Simple
Se dice que la estructura simple se caracteriza más por lo que no

es en lugar de lo que es. La estructura simple no es
elaborada. Tiene un bajo grado de departamentalización,
amplios tramos de control, la autoridad centralizada en una
sola persona y poca formalización. La estructura simple es una
organización ―plana‖; por lo general tiene sólo dos o tres niveles verticales, un
cuerpo de empleados y un individuo en quien está centralizada la autoridad para
la toma de decisiones.
La estructura simple se utiliza más ampliamente en pequeños

negocios en los cuales el gerente y el dueño son una
misma persona. La fortaleza de la estructura simple yace
en su sencillez. Es rápida, flexible, poco costosa de mantener
y es clara la asignación de responsabilidades. Una
debilidad importante es que es difícil de mantenerla una
vez que la organización deja de ser pequeña.

La Burocracia:
¡Estandarización! Ése es el concepto clave que

fundamenta todas las burocracias. La burocracia se
caracteriza por operaciones altamente rutinarias
logradas a través de la especialización, reglas y
reglamentos muy formalizados, tareas que se agrupan
en departamentos funcionales, autoridad entrelazada, tramos de control
estrechos y toma de decisiones que sigue la cadena de mando.
La fortaleza principal de la burocracia yace en su habilidad de desempeñar
actividades estandarizadas de una manera muy eficaz. La ubicación de
especialidades parecidas en departamentos funcionales genera economías de
escala, mínima duplicación de personal y equipo y empleados que tienen la
oportunidad de hablar ―el mismo lenguaje‖ entre sus compañeros. Aún más, las
burocracias pueden trabajar bien con gerentes con menos talento (y por lo
tanto menos costos) en los niveles medio e inferior. Una de las mayores
debilidades de la burocracia es que la especialización crea conflictos entre las
subunidades. La otra debilidad importante de la burocracia es algo que todos
hemos experimentado en algún momento, cuando tenemos que tratar con las
personas que trabajan en estas organizaciones: un interés obsesivo por las
reglas. La burocracia es eficiente sólo cuando los empleados confrontan
problemas ya enfrentados previamente y para los que se han establecido
reglas para la toma programada de decisiones.
La Estructura Matricial o de Matriz:
Otra opción popular para el diseño organizacional es la

estructura matricial o de matriz. Esencialmente la
matriz combina dos formas de
departamentalización: funcional y de producto.
La fortaleza de la departamentalización funcional yace en poner juntos
especialistas de la misma rama, lo que reduce al mínimo el número necesario
de ellos, mientras que permite agrupar y compartir los recursos
especializados a través de los productos.

Su mayor desventaja es la dificultad de coordinar las
tareas de diversos especialistas funcionales para que así
se terminen sus actividades a tiempo y dentro del
presupuesto. Por otro lado, la departamentalización por
productos, tiene exactamente las ventajas y desventajas
opuestas. Facilita la coordinación entre los especialistas para alcanzar la
terminación a tiempo y cumplir con los objetivos presupuestales. Aún más,
proporciona una clara responsabilidad para todas las actividades relacionadas
con un producto, pero con la duplicación de actividades y costos. La matriz
intenta aprovechar los puntos fuertes de cada uno, al mismo tiempo que evita
sus puntos débiles.
La característica estructural más obvia es

que rompe el concepto de la unidad de
mando. Los empleados en la estructura
matricial tienen dos jefes, sus gerentes
funcionales y sus gerentes de producto.
Por tanto, la estructura de matriz tiene una
cadena de doble mando.
La Departamentalización
La limitación del número de subordinados a los que es

posible supervisar directamente restringiría el
tamaño de las empresas de no ser por el recurso
de la departamentalización. La agrupación de
actividades y personas en departamentos permite
que, al menos en teoría, las organizaciones
crezcan en un grado indeterminado. No obstante,
los patrones básicos para la agrupación en
departamentos difieren de los aplicables a la agrupación de actividades. De
entrada es necesario subrayar la inexistencia de un modelo único de
departamentalización aplicable a todas las organizaciones o situaciones.
Algunos tipos de departamentalización son:

Departamentalización por Tiempo:
La existencia de turnos de trabajo es común en muchas

empresas, en las que (por razones económicas,
tecnológicas o de otro tipo) la jornada laboral normal no
sería suficiente. Por ejemplo: Hospitales, plantas
eléctricas, etc.
Departamentalización por función Empresarial o Funcional:
Expresa lo que la hace típicamente. Dado que todas las empresas se dedican a
la creación de algo útil y deseable para los demás, las funciones empresariales
básicas son la producción, venta y financiamiento. Ha parecido lógico agrupar
estas actividades en departamentos como ingeniería,
producción, ventas o comercialización y finanzas.
Departamentalización Territorial o Geográfica
Es común en empresas que operan en regiones

geográficas extensas. En este caso, puede ser importante que las actividades
que se realizan en un área o territorio determinado se agrupen y asignen a, por
ejemplo, un administrador.
Departamentalización por tipo de Clientes
Cuando cada una de las actividades de una empresa a

favor de sus clientes es puesta bajo la responsabilidad
de un jefe de departamento, los clientes constituyen la
base sobre la cual se agrupan las actividades. Dueños y
administradores de empresas suelen organizar las actividades de esta
manera cuando les interesa responder a los requerimientos de grupos de
clientes claramente definidos. Por ejemplo, un banco que tiene los
departamentos de Préstamos inmobiliarios e hipotecarios, banca agrícola, etc.

Departamentalización por Procesos o Equipos
Se aplica fundamentalmente a los procesos de manufactura

de un departamento o con un equipo determinado. La
instalación de un sistema de procesamiento de datos, por
ejemplo, bien puede implicar el paso por diversas
delimitaciones funcionales.
Departamentalización por Productos
La agrupación de actividades con base en productos o líneas de productos

ha cobrado creciente importancia en empresas de gran escala y
multiplicidad de líneas de producto. Habitualmente las compañías que
adoptan esta modalidad de departamentalización se hallaban organizadas
anteriormente por función empresarial.
Unidad Estratégica de Negocios
Son pequeñas empresas en sí mismas establecidas como unidades de una gran

compañía para la promoción y manejo de cierto producto o línea de
productos como si se tratara de una actividad empresarial
independiente. Una UEN debe cumplir por lo general
criterios específicos. Debe, por ejemplo, 1) poseer una
misión propia, diferente a las de otras UEN; 2) contar con
grupos definibles de competidores; 3) elaborar sus propios
planes de integración, distintos a los de otras UEN; 4) administrar
sus recursos en áreas clave, y 5) poseer dimensiones razonables, ni
muy grandes ni muy pequeñas.

LECTURAS RECOMENDADAS
 Sistemas Organizacionales
http://books.google.com.pe/books?id=SrlsWWdn2SIC&pg=PA35&dq=Teor%C3
%ADa+y+Dise%C3%B1o+Organizacional&hl
ACTIVIDADES Y EJERCICIOS
1. Analiza a la empresa en la que laboras. Si no estás laborando, escoge una

empresa que conocida en el mercado o que conozcas e investiga sobre el
Diseño Organizacional que implanta. Envía tu análisis a través de “Diseño”.
2. Inventa una empresa y establece el Diseño Organizacional que

implementarías. Explica por qué utilizarías ese diseño. Envía tu actividad a
través de “Diseño de mi empresa”.

AUTOEVALUACIÓN
1. Un aspecto básico del Diseño Organizacional es:

a. La cadena de procesos
b. Los procesos
c. La unión del trabajo
d. La división del trabajo
e. Descentralización
2. Según Peter Drucker (La Gran Ruptura, 1970), ―la organización moderna
debe….….‖:
a. Ser susceptible de cambios
b. Tener grandes recursos
c. Utilizar la reingeniería de procesos
d. Persistente en tiempo
e. Estandariza los procesos
3. Según Bidwell, los modelos de sistemas abiertos, llegan a desplazar al modelo:

a. Ambiental
b. Clásico
c. Estructural
d. Burocrático
e. Tecnológico
4. Durante el pasado Siglo XX, cuál o cuáles fueron las pautas que influyeron en
la administración de las organizaciones de la época:
a. El pensamiento de Mc Carty
b. El modelo burocrático de Weber
c. La departamentalización
d. Las teorías de Peter Drucker
e. El Modelo de Fayol
5. En el enfoque clásico Max Weber alababa:

a. Las Tareas
b. El Ambiente
c. La Burocracia
d. La Tecnología
e. La reestructuración

6. Según Warren, G. una condición básica que dio origen al Desarrollo
Organizacional es:
a. El proceso de mantenimiento de la organización
b. Un aumento en el tamaño de las organizaciones
c. La departamentalización
d. Una trasformación lenta, moderad y esperada
e. Mantenimiento del comportamiento administrativo
7. Un sistema mecanicista es más conveniente para un ambiente:

a. Estable
b. Turbulento
c. Inestable
d. Conflictivo
e. Orgánico
8. Woodward dividió empresas en fabriles británicas en 3 grupos; marque la que

no pertenece a esa división:
a. Producción en procesos
b. Producción Unitaria
c. Producción de partidas grandes
d. Producción de estructura simple
e. Producción de partidas pequeñas
9. La Burocracia se caracteriza por:

a. Poco interés en las reglas
b. Reglas y reglamentos informales
c. Operaciones altamente rutinarias
d. Evitar la estandarización
e. La especialización no crea conflictos entre las subunidades
10. Es un tipo de Departamentalización:

a. Departamentalización mixta
b. Departamentalización por metas
c. Departamentalización por reglas
d. Departamentalización por procesos o equipos
e. Departamentalización compleja

RESUMEN
UNIDAD DE APRENDIZAJE I
El gran reto del Diseño Organizacional, es la construcción de una estructura y

puestos de trabajo, flexibles, sencillos alineados con la estrategia, los procesos, la
cultura y el nivel de evolución de la organización, con el fin lograr los resultados y
la productividad mediante la organización del trabajo y la distribución adecuada de
las cargas laborales.
Un aspecto de interés, es la manera como evolución el comportamiento

organizacional, en base a los diseños que se desarrollaron; desde tendencias
rígidas, formales a tendencias más abiertas, flexibles, participativa; cabe
mencionar que en la actualidad se puede observar a empresas que aplican
cualquiera de las 2 tendencias.
Existen diferentes enfoques del Diseño Organizacional:
 Enfoque clásico
 Enfoque tecnológico de las tareas.
 Enfoque ambiental
 Reducción del tamaño
Los diseños organizacionales más comunes en uso son:
 La estructura simple
 La burocracia
 La estructura matricial
 La departamentalización
 La unidad estratégica de negocios

UNIDAD DE
APRENDIZAJE
ESTRUCTURA DE LA
ORGANIZACIÓN
COMPETENCIA:
Al finalizar esta asignatura usted será capaz de

“Identificar los elementos fundamentales que
definen la estructura de una organización”.
”.

INTRODUCCIÓN
a. Presentación y contextualización
Los temas que se tratan en la presente unidad temática, tienen por finalidad
que el estudiante tome contacto de la importancia de contar con una adecuada
estructura organizacional e identifique los elementos fundamentales que
definen la estructura de una organización.
b. Competencia
Identifica los elementos fundamentales que definen la estructura de una

organización.
c. Capacidades
1. Conoce, analiza e identifica las diferentes técnicas modernas de

Organización.
2. Planifica y desarrolla adecuadamente los elementos claves para diseñar la
estructura de una organización.
3. Diseña e implementa una Estructura Organizacional, de acuerdo a las
características de una organización.
4. Identifica las fuerzas más importantes que se han señalado como causas o
determinantes de la estructura de una organización.
d. Actitudes

 Visión sistémica y de proceso de la organización.
e. Ideas básicas y contenido esenciales de la Unidad:
La UNIDAD DE APRENDIZAJE 2: Estructura de la Organización, comprende

el desarrollo de los siguientes temas:
TEMA 1 : Técnicas modernas de organización
TEMA 2 : Estructura de la organización (1era Parte)
TEMA 3 : Estructura de la organización (2da Parte)
TEMA 4 : Por qué difieren las estructuras

TEMA
Técnicas
Modernas de
Organización

Tema 1: Técnicas Modernas de

Organización
La Corporación La Red Dinámica

Horizontal. .
La Organización La Organización Virtual

Circular. .
Corporación
Horizontal
Es una estructura que se crea alrededor de flujos de trabajo o procesos, más que
de funciones departamentales. Se cancelan los límites de los departamentos; la
Jerarquía vertical se aplana, las tareas de administración se delegan hasta el nivel
más bajo. Aparecen equipos multidisciplinarios auto dirigido, organizado alrededor
de un proceso. El Cliente impulsa la cooperación horizontal. Los empleados están
en contacto directo con clientes y proveedores.

Red Dinámica
Se basa en la contratación de empresas independientes para

realizar aquellas actividades en las cuales son mejores
asociándose en una red, que actúa como una sola empresa.
Organización Circular
El concepto de la Organización Circular fue

desarrollado originalmente para atender una serie
de percepciones acerca de las necesidades
organizacionales:
 Para hacer operativa la democracia
organizacional,
 Para aumentar la disposición, la voluntad y las habilidades de las
organizaciones para el cambio,
 Para mejorar la calidad de vida laboral.

La Organización Virtual
Es un concepto que hace referencia a un grupo de empresas o individuos

independientes enlazados entre sí por medio de la tecnología de
información.
La distribución geográfica de sus integrantes y que la comunicación entre
ellos se da en forma electrónica.
Las ventajas que se le atribuyen a este tipo de organizaciones son la
adaptabilidad, flexibilidad y responder rápidamente a los cambios del
mercado.
En este tipo de organizaciones, los empleados no
necesitan trabajar dentro de una oficina detrás
de un escritorio, ahora pueden hacerlo desde
su casa, carro, o mientras se encuentran
viajando; basta con que tengan una
computadora conectada a una línea telefónica para
estar en contacto con los otros miembros de la organización.
Aquí la filosofía que se busca implementar es: Mover el trabajo donde están
las personas, en lugar de mover las personas donde está el trabajo.

TEMA
Estructura de la
Organización
(1ra Parte)

Tema 2: Estructura de la Organización
(1ra. Parte)
L
a estructura organizacional representa la percepción que tiene los
miembros de la organización acerca de la cantidad de reglas,
procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados
en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organización pone
el énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo
libre, informal y mal estructurado.
Una estructura es la división del trabajo en actividades

y sub actividades elementales reconoce dimensiones
críticas tales como: funciones, cumplimiento de
aquellas funciones necesarias para la consecución de
la misión planteada por la organización (funciones de
apoyo y funciones de operación); productos; mercado,
etc. En la medida que las organizaciones crecen,
desarrollan roles más especializados y se definen
departamentos formados también por el criterio de
especialización.
ELEMENTOS DE LA ORGANIZACIÓN: (REQUERIMIENTOS)
 Los objetivos deben ser verificables,

precisos y realizables. Para que sean precisos
deben ser cuantitativos y para ser verificables
deben ser cualitativos.
 Tiene que haber una clara definición de los deberes, derechos

y actividad de cada persona.

 Se tiene que fijar el área de autoridad de cada
persona, lo que cada uno debe hacer para alcanzar
las metas.
 Saber cómo y dónde obtener la información

necesaria para cada actividad. Cada persona debe
saber donde conseguir la información y le debe ser
facilitada.
PRINCIPIOS DE UNA ORGANIZACIÓN:
Eficacia: Una estructura organizativa es eficaz si permite la

contribución de cada individuo al logro de los objetivos de la empresa.
Eficiencia: una estructura organizativa es eficiente si facilita la
obtención de los objetivos deseados con el mínimo coste posible.
En la estructura, las partes están integradas, es decir que se relacionan de tal forma
que un cambio en uno de los elementos componentes afecta y genera cambios en
los demás elementos, en las relaciones entre los mismos y en la conducta de la
organización toda.
Las organizaciones tienen diferentes estructuras que repercuten en las

actitudes y el comportamiento. Por ejemplo, una estructura muy vertical,
con una larga cadena de mando y tramos de control corto no va a favorecer
el trabajo en equipo, por el contrario, si queremos
incentivar el trabajo en equipo necesitamos una
estructura más horizontal. ¿Por qué? Pues
pregúntese lo siguiente ¿dónde se sentirá más
libre de dar sus opiniones en una reunión de
trabajo: con compañeros de jerarquía similar a la
suya, o con su jefe o el jefe de su jefe?

A través del diseño de la
estructura de la organización
se busca el logro de un
adecuado grado de eficacia
y eficiencia de la
organización.
La finalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema de

papeles que han de desarrollar los miembros de una entidad para trabajar
juntos de forma óptima y que se alcancen las metas fijadas en la planificación.
La estructura nos ayuda a definir qué se debe hacer y quién debe hacerlo.
Así, la estructura es una de las bases de la organización (o de la
desorganización) de las actividades de una empresa.
Según la clasificación que el profesor Eduardo Bueno Campos nos ofrece

en su obra Organización de Empresas. Estructura, procesos y modelos
(Madrid, 1996), el proceso de diseño de una estructura organizativa
empresarial pasa por las fases de formulación de la misión y objetivos,
descripción de funciones y elaboración de la estructura.
Fase de formulación de la Misión y Objetivos
En esta fase se definen y elaboran los objetivos que los

responsables de las organizaciones quieren conseguir. Si
son varias personas, tendrán que ponerse de acuerdo
respecto a cuáles son los objetivos prioritarios de la
organización.
Fase de Descripción de Funciones
En esta fase se definen las actividades que es necesario realizar para

alcanzar los objetivos marcados y se agrupan las tareas de cada puesto
concreto dentro de la estructura.

Fase de elaboración de la Estructura
En esta fase se define una estructura mediante la

distribución de las tareas, las atribuciones (capacidad de
decisión de los distintos puestos) y las responsabilidades
de cada sujeto. Se divide el trabajo, se distribuyen los
cargos de poder y se establece qué puestos dependen de
otros.
ESTRUCTURAS MÁS COMUNES:

Estructura Funcional
En la estructura funcional, el trabajo se divide según las funciones que se realizan. En

estas organizaciones, las áreas de ventas, marketing o finanzas se distinguen
claramente como funciones diferentes que necesitan distintas habilidades y
conocimientos.
Estructura Divisional
En la estructura divisional, frecuente en empresas con

varias líneas de productos, las distintas unidades
tienen una mini-estructura funcional propia. Es decir, cada unidad tiene
su propia área de marketing, recursos humanos, finanzas, etc. El criterio para hacer
la división puede ser geográfico, por mercado, por línea de producto, por temas
legales, u otros. De esta forma, la corporación divisional es, simplificando, como un
gran conglomerado compuesto por pequeñas empresas organizadas funcionalmente.
Estructura Horizontal
Típicamente, las estructuras funcionales o divisionales de las grandes

corporaciones resultan en una proliferación de mandos intermedios, con la tarea
de vincular las políticas emanadas de la alta dirección con el trabajo cotidiano de
los empleados de línea. Sin embargo, es frecuente que esta estructura obstruya
los flujos de información, la transmisión de la cultura y los valores, y distancie la
dirección general y la estrategia de los trabajadores en contacto con el cliente.

De esta forma, en los últimos años, muchas empresas han adoptado estructuras
horizontales, caracterizadas por una menor cantidad de niveles jerárquicos y un
mayor contacto entre empleados y alta dirección.
Estructuras Matriciales
En las estructuras matriciales, frecuentes en consultoría y otras empresas que

organizan su trabajo por proyectos, los empleados tienen dos jefes. Pensemos, por
ejemplo, en una gran compañía de construcción donde existe un departamento de
ingeniería, comandado por un director. Pero cuando comienza un gran proyecto
donde colaboran varios departamentos, el proyecto tiene un director responsable.
De esta forma, durante el proyecto,
un ingeniero tendrá dos jefes: el
director de su departamento y el del
proyecto donde está trabajando.
Ambos deben coordinarse bien
para no bloquear la organización
con sus decisiones.

TEMA
Estructura de la
Organización
(2da. Parte)

Tema 3: Estructura de la Organización
(2da.Parte)
Con fines exclusivamente didácticos, a continuación se reproducen textos

seleccionados del libro ―Comportamiento Organizacional‖ de Stephen P. Robbins, 10ª
edición 2004.1
Una estructura organizacional define como se dividen, agrupan y coordinan

formalmente las tareas de trabajo. Existen seis elementos claves a los que necesitan
enfocarse los directivos cuando diseñan la estructura de su organización. Estos son:
1. Especialización laboral
2. Departamentalización
3. Cadena de mando
4. Tramo de control
5. Centralización y descentralización
6. Formalización.
ESPECIALIZACIÓN LABORAL
A comienzos del siglo XX, Henry Ford se hizo rico y famoso fabricando automóviles
en una cadena de montaje. Cada trabajador de Ford tenía asignada una tarea
específica y repetitiva. Por ejemplo, una persona colocaba únicamente la rueda
delantera derecha y otra instalaba la puerta
delantera derecha. Al dividir el trabajo en
pequeñas tareas uniformes que podían ejecutarse
una y otra vez, Ford consiguió fabricar coches a un
ritmo de uno cada 10 segundos, con empleados
que poseían habilidades relativamente escasas.
1
Reproducción efectuada con fines exclusivamente didácticos (sin lucro) y para uso exclusivo de los
alumnos de la Universidad Privada Telesup, de conformidad con lo establecido en el D.Leg 822 “Ley de
derechos de autor” . NO se autoriza su reproducción ni difusión para otros fines o público.

Ford demostró que el trabajo se realiza con más eficiencia si se especializa a los
empleados. En la actualidad aplicamos el término especialización laboral o división del
trabajo al grado en que las tareas de la organización están divididas en puestos de
trabajo.
La esencia de la especialización laboral está en que, en lugar de que un solo individuo

haga todo el trabajo, éste se divide en varios pasos y cada uno lo completa una
persona por su cuenta. Los individuos se especializan en una parte de una actividad y
no en toda.
A finales de la década de 1940, casi todos los puestos de manufactura en los países
industrializados se trabajaban especializadamente. La dirección lo consideraba un
medio de aprovechar mejor las capacidades de sus empleados. En la mayoría de las
organizaciones, algunas tareas exigen habilidades muy desarrolladas, en tanto que
otras las pueden realizar trabajadores no calificados.
Si todos los trabajadores tomaran parte en cada
fase de, digamos, un proceso fabril, todos tendrían
que poseer las destrezas necesarias para realizar
los trabajos más difíciles y los más fáciles. El
resultado sería que, salvo al ejecutar las tareas más
exigentes o complicadas, los empleados trabajarían
por debajo de sus capacidades. Además, como los
trabajadores diestros ganan más que los que no tienen tantas habilidades y sus
salarios reflejan sus mayores habilidades, representa un uso ineficaz de los recursos
de la organización pagar trabajadores muy calificados por hacer tareas sencillas.
En la actualidad, los administradores no piensan que la especialización esté obsoleta

ni tampoco que sea una fuente inacabable de mayor productividad. Más bien, aceptan
las ventajas que aporta a ciertos puestos y los problemas que genera si se lleva
demasiado lejos. Por ejemplo, hay una gran especialización en Mc Donalds para hacer
y vender con eficacia hamburguesa y papas fritas, así como entre los médicos
especialistas de las organizaciones de cuidado de la salud. Por otro lado, compañías
como Saturn Corporation han tenido éxito al ampliar el alcance de los puestos y
reducir la especialización.

DEPARTAMENTALIZACIÓN
Después de dividir las tareas mediante la especialización, hay que agruparlas de

modo que se puedan coordinar aquellas que sean comunes. La base para agrupar
las tareas se llama departamentalización.
Una de las formas más populares para agrupar las actividades se lleva a
cabo por medio de las funciones realizadas.
Un gerente de manufactura podría organizar su planta

situando en departamentos comunes a los
especialistas de ingeniería, contabilidad, manufactura,
personal y abastecimiento.
Desde luego la departamentalización por funciones sirve en toda suerte de

organizaciones y sólo cambian las funciones de acuerdo con los objetivos y las
actividades.
Un gerente de manufactura podría organizar su planta, situando en

departamentos comunes a los especialistas de ingeniería y contabilidad. Un
hospital tendría departamentos de investigación, atención médica, contabilidad,
etc. Una franquicia de futbol profesional tendría departamentos llamados
jugadores, venta de boletos, traslados y hospedaje.
La principal ventaja de este agrupamiento es la eficiencia que se logra al reunir

especialistas. Con la departamentalización por funciones se trata de alcanzar
economías de escala al situar en unidades comunes a personas con habilidades
e inclinaciones semejantes.
Las tareas también pueden

dividirse en departamentos por
el producto de la organización.

Otra forma de dividir en departamentos toma como base la geografía o
el territorio. Por ejemplo, la función de ventas puede tener regiones
oeste, sur, medio oeste y este. Estas regiones son, de hecho,
departamentos organizados geográficamente. Esta forma de
departamentalización resulta conveniente en el caso de que los clientes de una
organización estén dispersos en una región extensa y tengan necesidades
similares por su localización.
En la planta de tubería de aluminio de ALCOA, al norte del Estado

de Nueva York, la producción está organizada en cinco
departamentos: vaciado, prensa, entubado, acabado é inspección,
empaque y embarque.
Este es un ejemplo de
departamentalización por procesos,
porque cada departamento se
especializa en una etapa de la
producción de tubería de aluminio.
La Departamentalización por proceso sirve tanto para los clientes como para los
productos. Si le ha tocado sacar su licencia de conducir, es probable que lo
hayan enviado a varios departamentos antes de entregarle dicho documento.
La última categoría de departamentalización remite al tipo de cliente al que la
organización trata de llegar.
Por ejemplo, recientemente Microsoft se reorganizó

por mercados de clientes: consumidores, grandes
corporaciones, escritores de software y pequeñas
empresas.
La premisa de ésta forma de departamentalización es que los clientes de cada

departamento tienen en común varios problemas y necesidades que se
satisfacen mejor con especialistas de cada área.

CADENA DE MANDOS
Hace treinta años, el concepto de cadena de mandos era un pilar en el diseño de

organizaciones. Como veremos, hoy tiene una importancia mucho menor, pero
los administradores contemporáneos deben aún considerar sus implicaciones
cuando deciden cual es la mejor manera de estructurar sus empresas.
La cadena de mandos es una línea continua de autoridad que se extiende de la

parte superior de la organización hasta el último escalafón y aclara quien reporta a
quién. Responde preguntas de los empleados como a quién acudir si se presenta
un problema ó ante quién son responsables.
No es posible analizar la cadena de mandos sin considerar dos conceptos

complementarios: autoridad y unidad de mando.
La autoridad se refiere al derecho inherente de una posición gerencial

para dar órdenes y esperar que éstas se acaten. Para facilitar la
coordinación, las posiciones gerenciales se colocan
en una cadena de mandos y se confiere a cada
gerente un grado de autoridad para que cumpla
con sus responsabilidades.
El principio de la unidad de mando sostiene el concepto de línea continua

de autoridad. Afirma que una persona debe tener solo un superior ante el
cual es responsable directo. Si se rompe la unidad de mando, un
empleado podría tener que enfrentar solicitudes ó prioridades
contradictorias de varios superiores.
Los tiempos cambian y lo mismo ocurre con las premisas del diseño
organizacional. Los conceptos de cadena de mandos, autoridad y unidad de
mando tienen hoy mucha menor importancia por los adelantos en la tecnología de
la información y la tendencia de facultar a los empleados.

Por ejemplo:
En nuestros días un empleado de nivel inferior accede

en segundos a información que hace 30 años solo
estaba al alcance de los directivos. De la misma
manera, las redes de computadora permiten cada vez
más a los empleados de cualquier parte de la organización comunicarse con
quien quieran a través de los canales formales. Más aun, los conceptos de
autoridad y mantenimiento de la cadena de mandos son menos relevantes a
medida que los empleados operativos tienen más facultades para tomar
decisiones que antes eran exclusivas de la administración.
TRAMO DE CONTROL
¿Cuántos empleados pueden dirigir eficazmente un gerente?
Esta cuestión del tramo de control es importante porque, en buena medida, determina
el número de niveles y administradores que tiene una organización. En igualdad de
circunstancias, cuanto más ancho o largo sea el tramo de control, más eficiente es la
organización.
Los tramos más anchos son más eficientes en cuanto a costos. Sin embargo, hasta
cierto punto los tramos anchos reducen la eficacia. Es decir, cuando el tramo se vuelve
demasiado grande, el desempeño de los empleados disminuye porque los
supervisores ya no tienen tiempo para dar el liderazgo y apoyo necesarios.
Los tramos de control estrecho o reducido tienen sus defensores. Si se mantiene el

tramo en cinco o seis empleados, el gerente puede ejercer un control riguroso.
Pero los tramos estrechos tienen tres inconvenientes mayores.
En primer lugar, como ya dijimos, son caros porque añaden niveles

administrativos.

En segundo, complican la comunicación vertical en la organización.
Tender mas niveles jerárquicos hace lenta la toma de decisiones y aísla a
la dirección.
En tercer lugar, los tramos de control estrechos fomentan una supervisión

excesivamente rígida y desalientan la autonomía de los empleados.
En los últimos años la tendencia es hacia tramos de

control más anchos, lo que concuerda con los esfuerzos
recientes de las compañías por reducir costos, suprimir
gastos generales, acelerar la toma de decisiones,
aumentar la flexibilidad, acercarse a los clientes y facultar
a los empleados. Sin embargo, para garantizar que el
desempeño no disminuya por estos tramos mayores, las
organizaciones invierten grandes sumas en la capacitación de los empleados.
CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN
En algunas organizaciones, los directores toman las decisiones. Los gerentes de

nivel inferior solamente siguen las instrucciones de la dirección. En el otro extremo,
hay organizaciones en las que la toma de decisiones se
lleva hasta los gerentes que están cerca de la acción.
Las primeras organizaciones están muy centralizadas;
las últimas están descentralizadas.
El término centralización se refiere al grado en que la toma de decisiones está

concentrada en un solo punto de la organización. El concepto comprende
exclusivamente la autoridad formal, o sea, los derechos inherentes a una posición.
Por lo regular, se dice que si la dirección toma las principales decisiones de la
organización sin las aportaciones del personal de niveles inferiores, entonces la
organización está centralizada. En cambio, cuanto más colabora ese personal o
asume incluso la libertad de tomar decisiones, mas descentralización hay.

Una organización caracterizada por la centralización es un animal estructural
esencialmente distinto que el descentralizado. En una organización descentralizada,
se emprenden más rápidamente las medidas para resolver los problemas, mas
personas participan en las decisiones y los empleados se sienten menos enajenados
de quienes toman decisiones que repercuten en su vida laboral.
En congruencia con los esfuerzos administrativos recientes por hacer que las
organizaciones sean más flexibles y sensibles, hay una tendencia acentuada a
descentralizar la toma de decisiones. En las compañías grandes, los gerentes de nivel
inferior están más cerca de la acción y poseen conocimientos más detallados sobre los
problemas que los directivos.
FORMALIZACIÓN
La formalización es el grado en el que las tareas en la organización están

estandarizadas. Si un puesto de trabajo está muy formalizado, quien lo ocupa tiene
muy poca libertad sobre qué hace, cuando lo hace y cómo lo hace. Se espera que
los empleados manejen los mismos insumos de la misma manera y entreguen un
producto constante y uniforme. Las descripciones de los puestos son explícitas,
hay muchas reglas internas y se definen con claridad los procedimientos que
abarcan los procesos de trabajo en las organizaciones más formalizadas. Cuando
la formalización es escasa, el comportamiento en los puestos no está tan
programado y los empleados tienen mucha libertad para ejercer su discreción en el
trabajo. Como esta discreción se relaciones inversamente con el grado en que la
organización programa de antemano el comportamiento
en el puesto, cuanto mayor sea la estandarización,
menos tiene que aportar el empleado a su trabajo. La
estandarización no solo suprime la posibilidad de que
los empleados se conduzcan de otra manera, sino que
incluso elimina la necesidad de que consideren
alternativas de conducta. El grado de formalización
varía mucho entre y dentro de las organizaciones.

TEMA
Por qué difieren

las Estructuras

Tema 4: Por qué difieren las Estructuras
Con fines exclusivamente didácticos, a continuación se reproducen textos
seleccionados del libro ―Comportamiento Organizacional‖ de Stephen P. Robbins, 10ª
edición 2004.2
A continuación presentamos las fuerzas más importantes que se han señalado

como causas o determinantes de la estructura de una organización:
ESTRATEGIA
Una estrategia es y se la formula como un conjunto de previsiones sobre fines y

procedimientos que forman una secuencia lógica de pasos o fases a ser
ejecutadas, que permite alcanzar los objetivos planteados con eficiencia y
eficacia.
Es importante una estrategia porque: evita caminar en círculo vicioso.
La estructura de una organización es un medio para que la administración alcance

sus objetivos. Como éstos objetivos se derivan de la estrategia general de la
organización, es natural que la estrategia y la estructura estén muy enlazadas. En
concreto, la estructura debe seguir una estrategia. Si la administración hace un
cambio significativo en su estrategia organizacional, debe modificar la estructura
para dar lugar y apoyo a dicho cambio.
Casi todas las teorías estratégicas

actuales se centran en tres dimensiones:
innovación, reducción de costos é
imitación y en el diseño estructural que
mejor les va.
2
Reproducción efectuada con fines exclusivamente didácticos (sin lucro) y para uso exclusivo de los
alumnos de la Universidad Privada Telesup, de conformidad con lo establecido en el D.Leg 822 “Ley de
derechos de autor”. NO se autoriza su reproducción ni difusión para otros fines o público.

¿En qué medida introduce una organización nuevos productos ó servicios?
Una estrategia de innovación no es una estrategia de meros cambios cosméticos
a las ofertas anteriores, sino de innovaciones significativas y exclusivas.
La organización que adopta una estrategia de minimización de costos controla

rígidamente los precios, evita gastos innecesarios de innovación o marketing y
recorta los precios de venta de los productos básicos.
Las organizaciones siguen una estrategia de imitación

cuando tratan de capitalizar lo mejor de las dos
estrategias anteriores. Tratan de reducir al mínimo los
riesgos y aumentar al máximo las posibilidades de
obtener utilidades. Esta estrategia consiste en iniciarse
con nuevos productos o nuevos mercados solo después de que los innovadores
comprobaron su viabilidad. Toman las ideas exitosas de los innovadores y las
copian.
TAMAÑO DE LA ORGANIZACIÓN
Hay considerables pruebas de que el tamaño de una organización tiene un efecto

significativo en su estructura.
Por ejemplo, las organizaciones grandes (las que tienen

más de dos mil trabajadores) muestran más
especialización, más departamentalización, más niveles
verticales y más reglas y reglamentos que las
organizaciones pequeñas. Sin embargo, la relación no es
lineal, sino que el tamaño afecta la estructura en forma
decreciente.
En términos de satisfacciones personales el impacto puede ser negativo en algunas

organizaciones pequeñas por la cercanía física de quienes detentan el poder, pero
el mismo factor puede ser muy positivo en otras.

En las organizaciones medianas suele haber un aparente
mayor grado de satisfacción personal. Las grandes
organizaciones provocan cierto stress en el personal de
conducción por la mayor necesidad de coordinación y por
la gran variedad y cantidad de tareas que realizan. La
situación es distinta para el empleado común que va a
reducir el impacto del tamaño de la organización en la cual trabaja al integrarse
mejor a grupos informales
TECNOLOGÍA
El término tecnología se refiere a cómo convierte la organización sus insumos en

productos. Toda organización tiene por lo menos una tecnología para convertir sus
recursos financieros, humanos y materiales en productos y servicios.
Por ejemplo Ford Motor Co. utiliza

predominantemente un proceso de
cadena de montaje para hacer sus
productos.
El tema común que distingue las tecnologías es su grado de rutina. Con esto
queremos decir que las tecnologías se inclinan a las actividades rutinarias o bien a las
que no lo son. Las primeras se caracterizan por unas operaciones automatizadas y
estandarizadas. Las actividades no rutinarias están personalizadas y abarcan
operaciones variadas como restauración de muebles, fabricación de zapatos a la
medida y la investigación genética.
¿Qué relaciones se han descubierto entre tecnología y

estructura?
Aunque no hay una relación muy fuerte, encontramos que las

tareas rutinarias se ocian con estructuras más altas y con
más departamentos. En cambio, la relación entre tecnología y formalización es
fuerte. En los estudios se muestra constantemente que el carácter rutinario está
asociado con manuales de reglas, descripciones de puestos y otros documentos
formalizados.

Por último, se ha descubierto una relación interesante entre tecnología y
centralización. Parece lógico que las tecnologías de rutina se asocien con una
estructura centralizada, en tanto que las otras tecnologías, que dependen en
particular del conocimiento de especialistas, se caracterizarían por la
delegación de la autoridad para decidir.
ENTORNO
El entorno de una organización está compuesto por las instituciones o fuerzas

externas que pueden afectar su desempeño. Abarca generalmente proveedores,
clientes, competencia, dependencias reguladoras gubernamentales, grupos
políticos de presión, etc.
¿Por qué el entorno tendría que repercutir en la estructura de una

organización?
Por la incertidumbre del ambiente. Algunas organizaciones enfrentan medios

relativamente estáticos en los que pocas fuerzas cambian. Por ejemplo, no
hay nuevos competidores ni nuevos adelantos tecnológicos de los
competidores actuales, i tampoco es mucha la actividad de los grupos
públicos de presión que influya en la organización. Otras organizaciones
enfrentan ambientes muy dinámicos, en los que cambian rápidamente las
regulaciones gubernamentales que atañen a sus negocios, hay nuevos
competidores, es difícil conseguir las materias primas, se modifican de
continuo las preferencias de productos de los clientes, etc. Los entornos
estáticos generan mucho menos incertidumbre para los administradores que
los dinámicos. Y como la incertidumbre es una amenaza para la eficacia de
la organización, la
administración tratará de
reducirla al mínimo. Una
forma de hacerlo es
mediante ajustes en
la estructura de la
organización.

 Fundamentos de la Estructura Organizacional

http://books.google.com.pe/books?id=Q8p51ceQyXoC&pg=RA1-
PA210&dq=BASES+DE+LA+ESTRUCTURA+DE+LA+ORGANIZACION&hl
1. Identifica y analiza la empresa en la que laboras, explica cuál es la

Estructura Organizacional que utiliza; de no trabajar escoge una empresa
del mercado local o que conozcas (pequeña o Grande) e investiga (internet,
libros, artículos) qué tipo de estructura emplea. Envía tu actividad a través
de “Estructura”.
2. Escoge una empresa conocida del mercado, investiga sobre su misión y

visión; y al final determina qué tipo de estructura organizacional debería
aplicarse en esta organización, fundamentando tu respuesta. Envía tu
actividad a través de “Estructura de una empresa”.

AUTOEVALUACIÓN
1. El concepto de la Organización Circular fue desarrollado originalmente

para:
a) Hacer operativa la democracia organizacional
b) Mejorar la selección de personal
c) Mejorar la calidad de vida familiar
d) Evitar error en los procesos
e) Mejora la comunicación entre áreas
2. En la Estructura Funcional:
a) La estructura funciona dividida
b) Existe una menor cantidad de niveles jerárquicos
c) El trabajo se divide según las funciones que se realizan
d) Hay una mini estructura funcional propia
e) Los empleados tienen dos jefes
3. En las Estructuras Matriciales:

a) Mayor contacto entre empleados y alta dirección
b) Los empleados tiene dos jefes
c) Existe una menor cantidad de niveles jerárquicos
d) La división puede ser geográfico
e) El trabajo se divide según las funciones que se realizan
4. Marca la fase que pertenece al Diseño de una Estructura Organizativa

Empresarial:
a) Formulación de la misión y objetivos
b) Especialización laboral
c) Formalización
d) Centralización
e) Estrategia
5. Casi toda las teorías estratégicas actuales se centran en tres

dimensiones¸ marque la dimensión que pertenece:
a) Producción
b) Innovación
c) Publicidad
d) Segmentación
e) Planeamiento
6. Es un elemento clave para Diseñar la Estructura de la Organización:

a) Los recursos
b) El mercado
c) El entorno
d) La formalización
e) La gerencia

7. La base para agrupar las tareas se llama:
a) Departamentalización
b) Formalización
c) Tecnología
d) Especialización laboral
e) Cadena de Mando
8. En la Cadena de Mandos:
a) No es posible analizarla sin considerar los conceptos de autoridad y unidad
de mando
b) El tema común es su grado de rutina
c) Se necesita reuniones periódicas
d) La toma de decisiones está concentrada en un solo punto
e) En la actualidad, es un concepto con mucha importancia
9. Se basa en la contratación de empresas independientes para realizar

actividades en la que son mejores.
a) Organización Curricular
b) Corporación Horizontal
c) Organización Virtual
d) Red Dinámica
e) Departamentalización
10. Está compuesto por las instituciones o fuerzas externas que pueden
afectar su desempeño:
a) La Cadena de Mando
b) La Tecnología
c) El Entorno
d) La Departamentalización
e) El Tamaño de la Organización

RESUMEN
UNIDAD DE APRENDIZAJE Ii
Para contar con una adecuada estructura organizacional tendremos que conocer
analizar e identificar las diferentes técnicas modernas de organización compuesta
por Corporación Horizontal departamentales, Red Dinámica, Organización Circular
y Organización virtual.
La estructura organizacional representa la percepción que tiene los miembros de la
organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras
limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo.
Estructuras más comunes:

Estructura funcional; se divide según las funciones que se realizan.
Estructura divisional; empresas con varias líneas de productos, las distintas
unidades tienen una mini-estructura funcional propia.
Estructura horizontal; caracterizada por una menor cantidad de niveles
jerárquicos y un mayor contacto entre empleados y alta dirección.
Estructuras matriciales; frecuentes en consultoría y otras empresas que
organizan su trabajo por proyectos, los empleados tienen dos jefes.
Existen seis elementos claves a los que necesitan enfocarse los directivos cuando
diseñan la estructura de su organización. Estos son: Especialización laboral,
Departamentalización, Cadena de mando, Tramo de control, Centralización y
descentralización, Formalización.
A continuación presentamos las fuerzas más importantes que se han señalado

como causas o determinantes de la estructura de una organización: Estrategia,
Tamaño de la organización, Tecnología y Entorno.

UNIDAD DE
APRENDIZAJE
ORGANIGRAMA Y CULTURA
ORGANIZACIONAL
COMPETENCIA:
Al finalizar esta asignatura usted será capaz de “Desarrollar
estrategias que permitan graficar la estructura de la
organización, así como establecer y mantener una cultura
organizacional hacia el éxito”.
”.
INTRODUCCIÓN
a) Presentación y contextualización
Los temas que se tratan en la presente unidad temática, tiene por finalidad que
el estudiante conozca y elabore adecuadamente el organigrama de una
organización, así como desarrolle y ejecute estrategias que permitan crear y
mantener una cultura organizacional.
b) Competencia
Desarrolla estrategias que permitan graficar la estructura de la organización,

así como establecer y mantener una cultura organizacional hacia el éxito.
c) Capacidades
1. Conoce las definiciones, ventajas, desventajas y criterios de elaboración

de Organigramas.
2. Diseña y elabora adecuadamente el organigrama de una organización, en
función a su necesidad.
3. Comprende e Interioriza las definiciones e importancia de la Cultura
Organizacional en las organizaciones.
4. Planifica y desarrolla adecuadamente las actividades relacionadas con la
implementación y sostenimiento de una cultura organizacional.
d) Actitudes
 Objetividad, equilibrio y ética en la definición de valores en la organización.
e) Presentación de ideas básicas y contenido esenciales de la

Unidad
La Unidad de Aprendizaje 3: ORGANIGRAMA Y CULTURA
ORGANIZACIONAL, comprende el desarrollo de los siguientes temas:
1. Organigrama (1era Parte).

2. Organigrama (2da Parte).
3. Cultura Organizacional (1era Parte).
4. Cultura Organizacional (2da Parte).

TEMA
Organigrama
(1ra Parte)
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Tema 01: Organigrama (1ra Parte)
Es la representación gráfica de la estructura de una organización, es donde se pone

de manifiesto la relación formal existente entre las diversas unidades que la integran,
sus principales funciones, los canales de supervisión y la autoridad relativa de cada
cargo. Son considerados instrumentos auxiliares del administrador, a través de los
cuales se fija la posición, la acción y la responsabilidad de cada servicio.
A continuación se presentan definiciones de algunos tratadistas:
Un organigrama es la representación gráfica de la estructura orgánica de una

institución o de una de sus áreas o unidades administrativas, en las que se muestran
las relaciones que guardan entre sí los órganos que la componen.
Franklin, Benjamín
Es la gráfica que muestra la estructura orgánica interna de la organización formal de

una empresa, sus relaciones, sus niveles de jerarquía, y las principales funciones que
desarrollan.
Gómez Ceja, Guillermo
Toda estructura organizacional, incluso una deficiente, se puede representar en forma

gráfica puesto que un diagrama simplemente señala las relaciones entre los
departamentos a lo largo de las líneas principales de autoridad.
Koontz, Harold.
Los organigramas son representaciones gráficas de la estructura formal de una

organización, que muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles jerárquicos,
las obligaciones y la autoridad, existentes dentro de ella.
Munch Galindo y García
Martínez.

Los sistemas de organización se representan en forma intuitiva y con objetividad
en los llamados organigramas, conocidos también como Cartas o Gráficas de
Organización.
Reyes Ponce, Agustín
Tienen una doble finalidad:
Desempeña un papel informativo, al permitir que los integrantes

de la organización y de las personas vinculadas a ellas que
conozcan, a nivel global, sus características generales.
Es un instrumento para realizar análisis estructurales al poner de
relieve, con la eficacia propia de las representaciones gráficas,
las particularidades esenciales de la organización representada.
Todo organigrama tiene que cumplir los siguientes requisitos:
Obtener todos los elementos de autoridad, los diferentes

niveles de jerarquía, y la relación entre ellos.
Tiene que ser fácil de entender y sencillo de utilizar.
Debe contener únicamente los elementos indispensables.
Según el concepto de organigrama, este muestra:
Un elemento (figuras)
La estructura de la organización
Los aspectos más importantes de la organización
Las funciones
Las relaciones entre las unidades estructurales
Los puestos de mayor y aun los de menor importancia
Las comunicaciones y sus vías
Las vías de supervisión
Los niveles y los estratos jerárquicos
Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organización
Las unidades de categoría especial.

VENTAJAS DEL ORGANIGRAMA
El uso de los organigramas ofrece varias ventajas

precisas entre las que sobresalen las siguientes:
 Obliga a sus autores aclarar sus ideas (Leener,

1959).
 Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de
trabajo en la compañía, mejor de lo que podría hacerse por medio de una
larga descripción (Leener op. Cit)
 Muestra quién depende de quién (Leener op. cit)
 Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una
compañía, sus puntos fuertes y débiles (Leener op. cit)
 Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseñanza y medio de
información al público acerca de las relaciones de trabajo de la compañía
(Leener op. cit)
 Son apropiados para lograr que los principios de la organización operen
(Melinkoff, 1990)
 Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a
la organización (Melinkoff op. cit)
DESVENTAJAS DEL ORGANIGRAMA
No obstante las múltiples ventajas que ofrece el uso de

los organigramas, al usarlos no se deben pasar por alto
sus principales defectos que son:
 Ellos muestran solamente las relaciones

formales de autoridad dejando por fuera muchas relaciones informales
significativas y las relaciones de información.
 No señalan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque
sería posible construirlo con líneas de diferentes intensidades para indicar
diferentes grados de autoridad, ésta en realidad no se puede someter a esta
forma de medición. Además si se dibujaran las distintas líneas indicativas de
relaciones informales y de canales de información, el organigrama se haría
tan complejo que perdería su utilidad.
 Con frecuencia indican la organización tal como debería ser o como era y no
más bien como es en realidad. Algunos administradores descuidan
actualizarlos, olvidando que la organización es dinámica y permiten que los
organigramas se vuelvan obsoletos.
 Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con
el status.

Entre las técnicas reales para la elaboración de un organigrama se deben
considerar:
Información sobre unidades:
El primer dato a obtener será el número de personas

que trabajan en la institución. Ésta será una cifra de control.
Un segundo dato será el número de niveles, partiendo del órgano en que
radique la autoridad total y los órganos que comprenden cada nivel.
Se investigarán los puestos que corresponden a cada órgano y las plazas
que comprenden cada puesto.
Información sobre relaciones:
Debe precisarse con cuales otros órganos y

qué tipo de relaciones tienen cada uno de los órganos de
cada uno de los niveles de la estructura administrativa.
Información sobre funciones o labores:
Para el caso de elaborar organigramas funcionales, se requiere

información sobre las funciones o labores que realice cada una de las
unidades que vayan a quedar representadas en el organigrama.
CRITEROS PARA SU ELABORACIÓN
Disposición Funcional o por Departamentos
Cuando la empresa se ordena por medio de departamentos, en cada uno de los

cuales se concentran todas las tareas de un mismo tipo: departamento
comercial, técnico, social, etc. Esta disposición es la más utilizada en la
organización o estructura centralizada empresarial, porque todos los puestos
están centralizados por el presidente o director general de la empresa.

Disposición Territorial
El criterio de ordenación utilizado en este caso es la zona o sector de territorio

que abarca, lo que permite conocer a fondo las características del mercado en
ese ámbito geográfico, pudiendo adaptarse a sus necesidades.
Disposición Divisional o por Productos
En este caso la distribución del trabajo se realiza agrupando las funciones

relativas a un producto o conjunto de productos con características comunes, lo
que permite adaptar la política de la empresa a ese artículo o genero. Esta
fórmula de organización, así como la anterior son ejemplos de estructuras
descentralizadas, en las que la organización general se divide en unidades
menores, con una cierta independencia y objetivos propios. También se puede
ordenar los órganos de la empresa en las que aparecen varios criterios
aplicados conjuntamente, en distintos niveles de la empresa. Normalmente en
los niveles superiores se emplea en distribución funcional, pudiéndose
combinar, en otros niveles inferiores, con una división por zonas o por
productos.

TEMA
Organigrama
(2da. Parte)
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Tema 02: Organigrama (2da. Parte)
CLASES DE ORGANIGRAMAS
Pueden existir diferentes maneras de clasificar los organigramas, emplearemos esta

clasificación, para presentarla de manera didáctica.
Según la forma como muestran la estructura pueden ser:
a) Analíticos:
Suministran información detallada. Se destinan al uso

de los directores, expertos y personal del estado mayor.
b) Generales:
Este tipo de organigramas se limita a las unidades de mayor

importancia. Se les denominan generales por ser los más comunes.
c) Suplementarios:
Se utilizan para mostrar una unidad de la estructura en forma

analítica o más detallada. Son complemento de los
analíticos.
Según la forma y disposición geométrica de los organigramas,

estos pueden ser:
a) Verticales (Tipo Clásico)
Representa con toda facilidad una pirámide jerárquica, ya que las

unidades se desplazan, según su jerarquía, de arriba abajo en una
graduación jerárquica descendente.

b) Horizontales (De izquierda a derecha)
Son una modalidad del organigrama vertical,

porque representan las estructuras con una
distribución de izquierda a derecha. En este
tipo de organigrama los nombres de las
figuras se colocan en el dibujo sin
recuadros, aunque pueden también
colocarse las figuras geométricas.
c) Organigrama Escalar
Este tipo de organigramas no utiliza recuadros para los nombres de las
unidades de la estructura, sino líneas encima de los cuales se colocan los
nombres. Cuando una línea sale en sentido vertical de una línea horizontal,
muestra la autoridad de esta última.

Organigrama Circular o Concéntrico
d)
Los niveles jerárquicos se muestran mediante círculos concéntricos en una

distribución de adentro hacia a afuera. Este tipo de organigrama es
recomendado por la práctica de las relaciones humanas, para disipar la
imagen de subordinación que traducen los organigramas verticales.

TEMA
Cultura
Organizacional
(1ra Parte)
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Tema 03: Cultura Organizacional
(1ra Parte)
La palabra cultura proviene del latín que significa cultivo, agricultura, instrucción
y sus componentes eran cults (cultivado) y ura (acción, resultado de una acción).
Pertenece a la familia cotorce (cultivar, morar) y colows (colono, granjero,
campesino).
La cultura a través del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos

espirituales y afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un
período determinado. Engloba además modos de vida, ceremonias,
arte, invenciones, tecnología, sistemas de valores, derechos
fundamentales del ser humano, tradiciones y creencias.
Este concepto se refirió por mucho tiempo a una actividad
producto de la interacción de la sociedad, pero a partir
de los años ochenta, Tom Peters y Robert Waterman
consultores de Mc Kinsey, adaptaron este concepto
antropológico y psicosocial a las organizaciones.
Este término fue definido por otros investigadores del tema como la interacción de
valores, actitudes y conductas compartidas por todos los miembros de una empresa
u organización.
A continuación se citan diversos investigadores sobre el tema que coinciden en

la definición del término.
Granell (1997) define el término como:
... aquello que comparten todos o casi todos los integrantes

de un grupo social ... esa interacción compleja de los grupos
sociales de una empresa está determinado por los ... valores,
creencia, actitudes y conductas.
Chiavenato (1989) presenta la cultura organizacional como:
...un modo de vida, un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de

interacción y relaciones típicas de determinada organización.

García y Dolan (1997) definen la cultura como:
... la forma característica de pensar y hacer las cosas... en una

empresa... por analogía es equivalente al concepto de personalidad a
escala individual...
La Cultura Organizacional se ha definido como:
Una suma determinada de valores y normas que son compartidos por personas y
grupos de una organización y que controlan la manera que interaccionan unos con
otros y ellos con el entorno de la organización. Los valores organizacionales son
creencias e ideas sobre el tipo de objetivos y el modo apropiado en que se deberían
conseguir. Los valores de la organización desarrollan normas,
guías y expectativas que determinan los comportamientos
apropiados de los trabajadores en situaciones particulares y el
control del comportamiento de los miembros de la organización
de unos con otros
(Hill y Jones, 2001).
De la comparación y análisis de las definiciones presentadas por los

diversos autores:
Se infiere que todos conciben a la cultura como todo

aquello que identifica a una organización y la diferencia
de otra haciendo que sus miembros se sientan parte de
ella ya que profesan los mismos valores, creencias,
reglas, procedimientos, normas, lenguaje, ritual y
ceremonias.
La cultura se transmite en el tiempo y se va adaptando de acuerdo a las influencias

externas y a las presiones internas producto de la dinámica organizacional.

Las organizaciones poseen una cultura que le es propia:
Un sistema de creencias y valores compartidos al que se apega el elemento

humano que las conforma. La cultura corporativa crea, y a su vez es creada, por la
calidad del medio ambiente interno; en consecuencia, condiciona el grado de
cooperación y de dedicación y la raigambre de la institucionalización de propósitos
dentro de una organización. En este sentido la principal responsabilidad del Director
General (DG) consiste en fijar el tono, el paso y el carácter de que es conducente a
los cambios estratégicos de cuya instrumentación él es responsable.
Los altos ejecutivos pueden intentar determinar

la cultura corporativa. Pueden incluso desear
imponer unos valores y estándares de
comportamiento que reflejen los objetivos de la
organización, sin embargo no es una tarea que
se considere sencilla y mucho menos estándar,
pues trae consigo el peso de la historia de la
organización y las decisiones que se hubiesen
tomado en el pasado.
Una de las características de la cultura organizacional es su carácter

simbólico.
La cultura es algo intangible, aunque sus manifestaciones sí son observables. En

este sentido, la cultura de una organización está constituida por una red de
símbolos o costumbres que guían y modulan, en distinto grado, los
comportamientos de quienes trabajan en ella y, sobre todo, de las personas que
se van incorporando. Estos elementos simbólicos se manifiestan en todos los
niveles y departamentos de la organización, desde las relaciones
personales y sociales hasta las normas de contabilización
(Harzing y Sorge, 2003; Gambling, 1977). Mediante los
elementos simbólicos de la cultura, la organización y sus
miembros establecen procesos de identidad y exclusión.

En este sentido, si retenemos la imagen de que estos "supuestos implícitos y
explícitos que los miembros tienen respecto de cuál es el comportamiento
legitimo dentro de la organización" (Jay, W. Lorsch, 1975), es comprensible y
esperado hallar diversos grupos de trabajo dentro de la organización que
manifiestan su propia cultura (subcultura) que traduce en uso de jergas, maneras
de interactuar, tipo de procedimientos que se pueden omitir o hacer vista gorda,
etc. Dichas subculturas afectan, hasta cierto punto, a todo el sistema y pueden
competir por imponerse a otras como parte de los juegos de poder tradicionales
que se manifiestan al interior de las organizaciones.
La Cultura Organizacional tiene varios efectos sobre el comportamiento de

sus miembros.
En primer lugar, en los procesos de atracción y selección, lo que perpetua

aún más la cultura existente (Díaz y Rodríguez, 2003).
También tendrá efectos sobre los procesos de retención y rotación
voluntaria (Sheridan, 1992), de manera que en la medida que haya una
mayor correspondencia entre los valores de los trabajadores y la cultura
organizacional, mayor será el compromiso del trabajador hacia la
organización, y menor la tasa de rotación o abandono voluntario (Bretones y
González, 2009).
Los estilos de liderazgo y toma de decisiones se verán también afectados
por contingencias culturales (Schramm-Nielsen, 2001) así como las
conductas emprendedoras (Bretones y Silva, 2009).
Debemos recordar asimismo, que la

Cultura de una Empresa no es
permanente, ni rígida, sino que va
cambiando constantemente. Si no hay
cambios y es rígida, le costará
adaptarse al medio externo (Mercado).

En la medida que avanza el siglo XXI, varias tendencias económicas y
demográficas están causando un gran impacto en la cultura organizacional:
Estas nuevas tendencias y los cambios dinámicos hacen que las organizaciones y
las instituciones tanto públicas, como privadas se debatan en la urgente
necesidad de orientarse hacia los avances tecnológicos. Los hechos han dejado
de tener sólo relevancia local y han pasado a tener como referencia el mundo. Los
países y las regiones colapsan cuando los esquemas de referencia se tornan
obsoletos y pierden realidades.
Desde la perspectiva más general, la globalización,

la apertura económica, la competitividad son
fenómenos nuevos a los que se tienen que enfrentar
las organizaciones. En la medida que la
competitividad sea un elemento fundamental en el
éxito de toda organización, los gerentes o líderes
harán más esfuerzos para alcanzar altos niveles de
productividad y eficiencia.
Las organizaciones son expresión de una realidad cultural, que están llamadas a vivir
en un mundo de permanente cambio, tanto en lo social como en lo económico y
tecnológico, o, por el contrario, como cualquier organismo, encerrarse en el marco de
sus límites formales. En ambos casos, esa realidad cultural refleja un marco de
valores, creencias, ideas, sentimientos y voluntades de una comunidad institucional.
Ciertamente, la cultura organizacional sirve de

marco de referencia a los miembros de la
organización y da las pautas acerca de cómo
las personas deben conducirse en ésta. En
muchas ocasiones la cultura es tan evidente
que se puede ver la conducta de la gente
cambia en el momento en que traspasa las
puertas de la empresa.

Desde un punto de vista general, podría
decirse que las organizaciones
comprometidas con el éxito están abiertas a
un constante aprendizaje. Esto implica
generar condiciones para mantener en un
aprendizaje continuo y enmarcarlas como el
activo fundamental de la organización.
Mediante los procesos de transformación organizacional, algunos gerentes han

eludido aspectos coyunturales como la cultura organizacional, se ha interpretado muy
superficialmente el rol del líder dentro de un proceso de cambio, se ha ignorado lo
importante y estratégico que constituye el hecho que: si no hay una visión compartida,
nunca se generará la suficiente energía y significado que movilice a la organización y a
su recurso humano en el proceso de cambio.
El aspecto central de las organizaciones con miras al éxito es la calidad de sus líderes
con plena libertad en el sentido de su emancipación, poseedores de un alto nivel de
capacidades, lo cual le permite gestionar el cambio con visión proactiva.
Cordeiro (1996) sostiene que el énfasis en los costos, clientes, caos y competitividad,
son factores sobre los cuales la gerencia de activos humanos está orientando sus
decisiones y acciones en forma global y estratégica, de manera tal de agregar valor en
forma sistemática y continua a los procesos de la organización.
Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma como la

organización piensa y opera, exigiendo entre otros aspectos:
Un trabajador con el conocimiento para desarrollar y alcanzar los

objetivos del negocio; un proceso flexible ante los cambios
introducidos por la organización.
Una estructura plana, ágil, reducida a la mínima expresión que crea
un ambiente de trabajo que satisfaga a quienes participen en la
ejecución de los objetivos organizacionales.
Un sistema de recompensa basado en la efectividad del proceso
donde se comparte el éxito y el riesgo; y un equipo de trabajo
participativo en las acciones de la organización.

TEMA
Cultura
Organizacional
(2da Parte)
campus.utelesup.com
Tema 04: Cultura Organizacional
(2da Parte)
La cultura puede abordarse desde dos aspectos:
Cultura Objetiva:
Hace referencia al historial de la empresa, sus

fundadores, monumentos y hazañas, ritos,
ceremonias, artefactos, colores, símbolos arquitectura, señales, instituciones.
Cultura Subjetiva:
Está dado por:

Supuestos compartidos: Que apunta a como pensamos
Valores compartidos: Señala en lo que creemos
Significados compartidos: Tiene relación con como interpretamos
las cosas
Entendidos compartidos: Es como se hacen las cosas
Imagen corporativa compartida: Como nos ven
Además es necesario dejar en claro que

dentro de una organización conviven
varias culturas.
Esto se da través de una cultura dominante, que es la que expresa los valores
centrales que se comparten por la mayoría de los miembros de la organización.
Pero también existen subculturas o viniculturas dentro de una organización que

generalmente se definen por las designaciones de departamentos o secciones más
específicas simplemente por la separación geográfica que puede existir.

Pero es claro que existen valores
centrales o primarios y dominantes que
son reconocidos y aceptados por toda
la organización.
Existen culturas fuertes que son aquellas en que los valores centrales se sostienen
con intensidad y se comparten ampliamente.
Las culturas fuertes atraen, recompensan y mantienen el apego de la gente que

desempeña roles esenciales y cumple con metas relevantes. Una de las
responsabilidades más importantes de la administración es dar forma a los
valores y normas culturales.
CREACIÓN Y SOSTENIMIENTO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Cada uno de los mecanismos que a continuación se enumeran, son comúnmente

utilizados por destacados fundadores y líderes para crear o mantener la cultura
organizacional en una empresa:
Declaraciones formales de la filosofía organizacional, organigramas, credos,

misión, materiales usados en el reclutamiento y la selección, y socialización.
Diseño de espacios físicos, fachadas, instalaciones, edificios.
Manejo deliberado de papeles, capacitación y asesoría por parte de los líderes.
Sistema explícito de premios y reconocimiento, criterios de promoción.
Historias leyendas, mitos y anécdotas sobre las personas y

acontecimientos más importantes.

Aquello a lo cual los líderes prestan atención, lo que miden y controlan.
Reacciones del líder ante incidentes y crisis muy importantes de la

organización (épocas en que la supervivencia de la empresa está en peligro,
las normas son poco claras o se ponen en tela de juicio, ocurren episodios de
insubordinación, sobrevienen hechos sin sentido o amenazadores, etc.)
Cómo está diseñada y estructurada la organización. (El diseño del trabajo, los
niveles jerárquicos, el grado de descentralización, los criterios funcionales o
de otro tipo para la diferenciación y los mecanismos con que se logra la
integración transmiten mensajes implícitos sobre lo que los líderes suponen y
aprecian.
Sistemas y procedimientos organizacionales. (Los tipos de información,

control y los sistemas de apoyo a las decisiones en términos de categorías de
información, ciclos de tiempo, la persona a quien se destina la información, el
momento y la manera de efectuar la evaluación
del desempeño y otros procesos valorativos
transmiten mensajes implícitos de lo que los
líderes suponen y aprecian.)
Criterios aplicados en el reclutamiento, selección

o promoción del personal.
IMPORTANCIA DE LA CULTURA
Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de

la organización
Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo
Reforzar la estabilidad del sistema social
Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma
de decisiones

UNA CULTURA ORGANIZACIONAL HACIA EL ÉXITO
Los siguientes puntos se consideran como claves para el desarrollo de una cultura
organizacional:
Una orientación hacia la acción, a fin de que se cumpla. Aun cuando las
organizaciones podrían ser analíticas en su enfoque ante la toma de
decisiones, no están paralizadas por este hecho.
Orientación al cliente, donde todos los recursos y el personal de la

organización dirigen sus actividades cotidianas a la satisfacción de las
necesidades del cliente.
Autonomía y decisión, a fin de fomentar el surgimiento de líderes e

innovadores para la organización.
Productividad a través de la gente, lo que considera a la gente como el

activo más importante de la empresa, y consideran como inversión el dinero
destinado hacia ellos, como fuente fundamental de mejoramiento.
Compromiso con los valores, desde los niveles superiores de la

organización.
Organización simple con solo el personal necesario,

donde cada quien sabe la parte de valor que
agrega a los productos y servicios, y participa en
su administración.
Rigidez y flexibilidad, aceptación de ambos de acuerdo a

la dinámica del cambio y sus circunstancias.

 Cultura organizacional y su sistema

http://books.google.com.pe/books?id=d3z_i6znsFUC&pg=PA246&dq=cult
ura+organizacional&hl
1. Realiza el organigrama de la empresa donde trabajas, menciona cuál es la

clase de organigrama utilizado; o elabora un organigrama para una empresa
Retail o Textil, como tu consideres que debería de estar estructurada. Envía
tu actividad a través de “Organigrama”.
2. Investiga qué mecanismos utilizan en tu organización, o escoge una del

mercado, para mantener la cultura organizacional. Envía tu actividad a través
de “Cultura organizacional”.

AUTOEVALUACIÓN
1. El Organigrama:
a. No es considerado instrumento auxiliar del administrador
b. Desempeña un papel analítico
c. Es una representación gráfica de la estructura
d. No sirve para fijar posiciones y responsabilidades
e. Es inmutable y rígido
2. El Organigrama muestra:
a. Los niveles y los estratos jerárquicos
b. El presupuesto de la organización
c. La distribución física de la organización
d. La planificación a futuro de la empresa
e. La visión que tiene la empresa
3. Es una ventaja del Organigrama:

a. No muestra quién depende de quién
b. Indican la organización tal como debería de ser o era
c. Sirve como historia de los cambios
d. Sirve para estructurar el presupuesto
e. Muestra relaciones formales de autoridad
4. El Organigrama según la forma como muestran la estructura pueden ser:

a. Vertical
b. General
c. Individual
d. Escalar
e. Secuencial
5. Organigrama que no utiliza recuadros para los nombres de las unidades de

la estructura:
a. Escalar
b. Vertical
c. Circular
d. Suplementario
e. Analítico

6. Según la forma y disposición geométrica de los organigramas, estos
pueden ser de 4 formas; marque el incorrecto:
a. Organigrama Escalar
b. Organigrama Analítico
c. Organigrama Horizontal
d. Organigrama Vertical
e. Organigrama Circular
7. La Cultura objetiva hace referencia

a. Al historial de la empresa
b. A supuestos compartidos
c. A significados compartido
d. A la buena relación entre compañeros
e. Al grado de compromiso con la empresa
8. Es un mecanismo para mantener la Cultura Organizacional en una empresa:

a. La tecnología
b. Sistema explícito de premios y reconocimiento
c. El presupuesto global
d. Nivel de Producción
e. El ambiente de trabajo
9. La cultura de una organización está constituida por:

a. Una red de símbolos o costumbres
b. Comportamiento de sus miembros
c. Productividad y eficiencia
d. Conductas emprendedoras
e. Objetivos de la organización
10. Es clave para el desarrollo de una cultura organizacional:

a. Selección de personal
b. Comunicación vertical
c. Compromiso con los valores
d. Las capacitaciones
e. El presupuesto

RESUMEN
UNIDAD DE APRENDIZAJE III:
El organigrama es la representación gráfica de la estructura de una organización, es

donde se pone de manifiesto la relación formal existente entre las diversas unidades
que la integran, sus principales funciones, los canales de supervisión y la autoridad
relativa de cada cargo.
Todo organigrama tiene que cumplir los siguientes requisitos:
 Obtener todos los elementos de autoridad, los diferentes niveles de jerarquía, y
la relación entre ellos.
 Tiene que ser fácil de entender y sencillo de utilizar.
 Debe contener únicamente los elementos indispensables.
Clases de Organigramas; de acuerdo a su forma y disposición los organigramas se

clasifican de la siguiente manera:
 Según la forma como muestran la estructura pueden ser: Analíticos, Generales
y Suplementarios
 Según la forma y disposición geométrica de los organigramas, estos pueden
ser: Verticales (tipo clásico), Horizontales (De izquierda a derecha),
Organigrama Escalar, Organigrama circular o concéntrico.
Una cultura organizacional se puede definir como todo aquello que identifica a una
organización y la diferencia de otra haciendo que sus miembros se sientan parte de
ella ya que profesan los mismos valores, creencias, reglas, procedimientos, normas,
lenguaje, ritual y ceremonias.
La cultura puede abordarse desde dos aspectos: Cultura Objetiva, Cultura Subjetiva.
Además es necesario dejar en claro que dentro de una organización conviven varias
culturas, esto se da través de una cultura dominante también existen subculturas o
viniculturas dentro de una organización que generalmente se definen por las
designaciones de departamentos o secciones más específicas simplemente por la
separación geográfica que puede existir y culturas fuertes. La importancia de la
cultura es transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organización
facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo reforzar la estabilidad del
sistema social y ofrecer las premisas reconocidas y aceptadas para la toma de
decisiones.

UNIDAD DE
APRENDIZAJE
DISEÑO Y REINGENIERIA DE
PROCESOS
COMPETENCIA:
Al finalizar esta asignatura usted será capaz de “Desarrollar
estrategias que permitan determinar y establecer un adecuado
diseño de procesos en la organización”.

INTRODUCCIÓN
a) Presentación y contextualización
Los temas que se tratan en la presente unidad temática, tiene por finalidad que
el estudiante desarrolle y ejecute un eficaz y efectivo diseño de procesos en la
organización que ayude al logro y consecución de los objetivos de la empresa.
b) Competencia
Desarrolla estrategias que permitan determinar y establecer un adecuado diseño
de procesos en la organización.
c) Capacidades
1. Analiza y Comprende los conceptos y metodologías relacionadas al

Diseño de Procesos.
2. Planifica y Desarrolla adecuadamente instrumentos y técnicas
relacionadas con el Diseño de Procesos.
3. Conoce y Analiza los conceptos, teorías, metodologías de la Reingeniería
de Procesos.
4. Desarrolla estrategias para una adecuada Reingeniería de procesos en la
organización.
d) Actitudes
 Disposición para el diseño de procesos.

 Objetividad en la toma de decisiones.
e) Presentación de ideas básicas y contenido esenciales de la

Unidad.
La Unidad de Aprendizaje 4: DISEÑO Y REINGENIERIA DE PROCESOS

, comprende el desarrollo de los siguientes temas:
1. Diseño de procesos (1ra Parte)

2. Diseño de procesos (2da Parte)
3. Reingeniería de procesos (BPR) (1ra Parte).
4. Reingeniería de procesos (BPR) (2da Parte).

TEMA
Diseño de
Procesos
(1ra Parte)
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Tema 1: Diseño de Procesos (1ra Parte)
Un proceso se define como un conjunto de tareas, actividades o acciones

lógicamente relacionadas entre sí que, a partir de una o varias entradas de
información, materiales o de salidas de otros procesos, dan lugar a una o varias
salidas también de materiales (productos) o información con un valor añadido.
Otra definición sería el orden de las

distintas actividades elementales de un
modo determinado, cada una de estas
ordenaciones constituye un proceso.
Juran, lo define como una serie de acciones sistemáticas

dirigidas al logro de un objetivo. Por lo que un proceso
debe de: Estar orientado hacia el objetivo; Ser
sistemático; Ser capaz y Ser legítimo.
El Diseño de un Proceso parte del conocimiento del fin que se desea conseguir y
de la elección y ordenación de las actividades necesarias para ello.
Hay tres elementos importantes en un proceso:
Valor agregado:
Aquellas que transforman los datos e insumos para crear información y productos
o servicios para el cliente.
Traspaso (flujo):
Aquellas en las que se entrega de manera interdepartamental o externa la

información y productos.

Control:
Aquellas que permiten que las actividades de traspaso se

lleven a cabo de acuerdo a especificaciones previas de
calidad, tiempo y costo establecido.
El Diseño de Procesos involucra una secuencia de etapas, en cada una de

ellas se hace necesario tomar alguna decisión, las cuales pertenecen a ámbitos de
disciplinas bastante diferentes como por ejemplo las tecnológicas, las económicas,
las sociales y las medioambientales. Esto, lamentablemente no significa que
el trabajo se reduzca a una mera aplicación de las bases teóricas de
cada aspecto involucrado, sino que hacen que el diseñador deba
encarar la tarea desde algún enfoque que abarque
integralmente cada una de las cuestiones.
Mejoramiento de un proceso se define como el esfuerzo

continuo para saber acerca del sistema de causas en un proceso y
para usar este conocimiento para cambiar el proceso para reducir la
variación y complejidad y para mejorar la satisfacción del cliente.
Recordemos que son

los procesos y no las
organizaciones los
sujetos a reingeniería.
El rediseño y mejora de procesos busca satisfacer mejor los requisitos de los

clientes. Por ello, el rediseño de un proceso debe garantizar que la transformación
del input en output se hace de forma mejor, más rápida o más económica.

Los tres elementos principales de un sistema bien
diseñado son la eficacia o efectividad, la eficiencia y la
flexibilidad; guardando el adecuado equilibrio entre ellos
se obtendrán resultados óptimos del proceso.
1. La eficiencia viene determinada por la mínima utilización de recursos posibles.

2. La flexibilidad por la capacidad de adaptación (cada vez más importante).
3. La eficacia mide la capacidad del proceso de producir el resultado deseado.
Los tres tipos de rediseño de procesos que se

puede acometer son: mejora en costes; mayor
competitividad, llegando a ser el mejor de un grupo de
referencia y la de innovación radical, definiendo una
nueva forma de operar. En todo caso se trata de
replantear desde una ―base cero‖ cómo se hacen las cosas.
Los objetivos específicos de la evaluación y diagnóstico de procesos

representan básicamente los fundamentos de la Reingeniería, por lo que tenerlos en
mente ayudará a encontrar la verdadera utilidad y relevancia de dicha filosofía y por
medio de ella lograr determinar si los procesos y/o sus actividades componentes:
a) Son necesarias o son exigencias internas de la institución.

b) Agregan valor al negocio o al cliente.
c) Pueden realizarse de otra manera.
d) Están distribuidas adecuadamente dentro de la empresa.
e) Ayudan al logro y consecución de los objetivos de la empresa.
La evaluación y
diagnóstico de a) Actividades que actualmente se realizan y se
procesos, permite deben seguir realizando.
hacer una revisión de
b) Actividades que actualmente se realizan y no
las actividades que
actualmente se se deben seguir realizando.
realizan, agrupándolas c) Actividades que actualmente no se realizan y
de la siguiente manera: se deberían realizar.

ACTIVIDADES QUE ACTUALMENTE SE REALIZAN Y SE DEBEN SEGUIR
REALIZANDO:
Estas son aquellas actividades imprescindibles para el desarrollo de los procesos

de la empresa, difícilmente se pueden obviar ya que de su ejecución depende el
logro de los objetivos de cada uno de ellos.
Es aquí en donde la labor del analista juega un

papel muy importante, pues aunque las actividades
no se pueden eliminar, si pueden llegar a facilitarse
o mejorarse.
ACTIVIDADES QUE ACTUALMENTE SE REALIZAN Y NO SE DEBEN SEGUIR

REALIZANDO:
Son todas aquellas actividades de las cuales se puede prescindir sin alterar el
objetivo del proceso.
Normalmente este grupo de actividades está conformado por exigencias internas

de la empresa e inadecuada distribución de funciones dentro de la organización,
además de requisitos y controles innecesarios.
ACTIVIDADES QUE ACTUALMENTE NO SE REALIZAN Y SE DEBEN REALIZAR:
Son todas aquellas actividades a las que no se les ha dado importancia, pero que
su realización ayudaría a mejorar la calidad de los procesos y por ende de los
productos y/o servicios que se le ofrecen a los clientes.
La filosofía que fundamenta a la Reingeniería indica que

para la elaboración de los procesos se debe partir de cero,
sin embargo no existe metodología alguna que indique a
ciencia cierta cómo realizarla, simplemente existen
interpretaciones particulares sobre esa filosofía y
elaboración de propuestas adecuadas a dichos criterios.

TEMA
Diseño de
Procesos
(2da Parte)
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Tema 02: Diseño de Procesos (2da Parte)
Cualquier metodología para el diseño de procesos puede llegar a tener el éxito

deseado, si se fundamenta claramente y sobre todo si se adecua a las características
particulares de la organización en donde se aplique.
Todas las metodologías pueden resumirse en cuatro etapas, las cuales son:
Conocimiento
Interpretación
Análisis
Diseño
CONOCIMIENTO:
La Reingeniería no persigue modificar lo que existe, sino crear lo que no existe, sin
embargo ignorar los procesos existentes puede crear altos riesgos. Muchas empresas
fracasan al poner en práctica procesos totalmente nuevos en operaciones ya
existentes.
Difícilmente se podría rediseñar aquello que

no se conoce, por lo que definitivamente
esta etapa ayuda a recopilar información del
proceso que va a sufrir cambios.
Entender los procesos existentes es importante para realizar el rediseño. Sin embargo,
no debe realizarse un análisis demasiado detallado de los procesos existentes y más
bien debe enfocarse en el nuevo. El alcance de los cambios que a menudo necesita
una Reingeniería de procesos, significa que muchos de los retos existen, no tanto está
en la comprensión de los procesos y cómo pueden rediseñarse, sino más bien cómo
poner en práctica el cambio necesario para lograr una mejoría potencial.

No es necesario llegar al nivel de detalle requerido para un rediseño sistemático.
Sin embargo, es importante identificar los procesos centrales. Generalmente
existirán aproximadamente de 6 a 8 procesos centrales y puede analizarse las
etapas claves de cada uno de ellos, antes de dar por terminado el estudio. Este
paso incluirá un análisis de los resultados que actualmente están rindiendo estos
procesos.
Debe existir un equilibrio entre el conocimiento de lo que está

ocurriendo en los procesos y entre los nuevos pensamientos de cómo
podrían realizarse las tareas de una forma diferente.
El conocimiento del proceso no está en quien lo haya

diseñado, realmente está en quien lo ejecuta o pone en
práctica, por lo que es la opinión más cercana para
obtener éxito en su evaluación.
INTERPRETACIÓN:
Esta etapa es en donde se clasifica y se da forma a la información recopilada durante

la entrevista y complementada con la observación, adecuándola a formatos
específicos y a estándares que faciliten su evaluación y análisis.
La interpretación de la información está en redactar

adecuadamente las respuestas que se obtengan en la
entrevista, ajustándose a los estándares y condiciones que la
etapa de análisis requiera. Es aquí en donde mucha de la
información recopilada puede ser desechada, pero también se
puede detectar la falta de información o datos secundarios que no permitan
prepararla adecuadamente, lo cual determinará la conveniencia de realizar
entrevistas secundarias o buscar información de soporte para llenar esos vacíos.
La redacción de la información al momento de interpretarla es importante para no

crear confusiones al momento de realizar el análisis. Una de las formas más
efectivas para entender los procesos existentes es presentarlos en forma gráfica.

Los diagramas o mapas de procesos
conocidos comúnmente como flujogramas facilitan
la comprensión e interpretación de los procesos. La
representación gráfica de los procesos se ha hecho
cada vez más popular en años recientes y ya no es
territorio exclusivo de los profesionales de los
sistemas de información.
Los flujogramas permiten explicar claramente la secuencia de las actividades

que integran los procesos, así como la relación y dependencia entre ellas.
Además permiten a los analistas visualizar claramente el proceso e identificar
los cuellos de botella que obstaculizan o complican la efectividad del mismo.
A menudo desde el momento en el que se elaboran

los flujogramas se detectan aquellas actividades
innecesarias que integran los procesos y motiva para
que el analiza desee modificarlos y mejorarlos.
ANÁLISIS:
Sin duda alguna, esta es la etapa más importante de la

Reingeniería, ya que es aquí en donde se sientan las
bases para la creación de los nuevos procesos.
El objetivo del análisis es verificar las especificaciones de

los procesos y cuestionar cada una de las actividades que los Así se ha hecho
integran para proponer los cambios que se consideren pudiesen siempre
hacerlos más efectivos. Lo más importante, pero sobre todo lo Así me
enseñaron a
más difícil es identificar la razón de ser de esas actividades,
realizarla
pues aún los responsables de realizarlas muchas veces no Así lo quiere mi
pueden responder a esta interrogante y si se les pregunta el Jefe
Es la única
porqué realizan las actividades de esa manera, es común
forma de
escuchar algunas de las siguientes justificaciones: realizarla

La verificación de especificaciones es útil para destacar formas alternas de trabajar,
pero no debe considerarse como la finalidad misma del asunto. La lluvia de ideas y las
fantasías, sobre todo desde el punto de vista del cliente, pueden resultar una
excelente forma de generar nuevas ideas. Estas ideas no deben descartarse
demasiado rápido y aquellas que tengan mayor potencial deben estudiarse con mayor
profundidad.
La clave para lograr éxito en esta etapa es simplemente dejar volar la

imaginación, utilizar el sentido común y estar plenamente convencido de que lo que
hoy parece ser imposible puede llegar a convertirse en la norma del mañana.
Esta etapa se fundamenta en cinco

evaluaciones, las cuales deben ser analizados
conjuntamente, no pueden analizarse por
separado, pues aunque cada una de ellas
pareciera tener objetivos diferentes, la relación y
dependencia que tienen entre sí es muy estrecha
y su concepción en forma global ayuda a lograr
resultados impresionantes, ya que el proceso puede llegar a tener muchas más
probabilidades de ser rediseñado si se analiza desde los cinco puntos de vista, lo cual
lógicamente aumenta las opciones de cambio y eliminación de actividades
innecesarias, logrando con ello reducir el tiempo de respuesta y la consecución de los
objetivos en forma más efectiva.
Primera Evaluación:
Los cuestionamientos claves son:
¿Qué se hace? Su objetivo es evaluar la necesidad o utilidad del

proceso, pero sobretodo que ocurriría si se dejará
¿Por qué se hace?
de realizar o que ocurriría si se dejará de realizar
¿Para qué se hace?
alguna de las actividades que lo integran.

Segunda Evaluación:
El cuestionamiento clave es: ¿Cómo se hace?
Su objetivo es determinar si la forma en la que se realiza la actividad es la más

adecuada o la misma puede realizarse de alguna otra forma que pudiese ser más
efectiva y que ayude a facilitar al proceso en general.
Tercera Evaluación:
El cuestionamiento clave es: ¿Cuándo se hace?
Su objetivo es establecer si realizar la actividad en ese momento es

imprescindible para no entorpecer la secuencia del proceso, o si la misma puede
realizarse en otro momento o incluso fusionarse con otra actividad, lo cual
ayudaría a que el proceso en general pudiese reducirse en tiempo de respuesta y
con ello obtener los mismos resultados pero en forma más eficiente.
Existen muchas actividades que aparentemente son parte del proceso, pero que
pueden realizarse antes o después de aquellas actividades que han sido
identificadas como estrictamente necesarias.
Este cuestionamiento ayudará a establecer si el momento en el que se realiza la

actividad es el más oportuno y si su ausencia temporal ocasiona interrupción al
proceso en general.
Obviamente después de realizar las primeras dos

evaluaciones se puede llegar a la conclusión de que la
actividad es necesaria, pero aún así puede darse el caso
de que el realizarla en otro momento no interrumpa la
secuencia del proceso, sino por el contrario agilice el
tiempo de respuesta para el logro de los objetivos.

Cuarta Evaluación:
El cuestionamiento clave es: ¿En dónde se hace?
El enfoque es de tipo estructural y su objetivo es

determinar si el departamento o área en donde se realiza
es el más adecuado o puede cambiarse hacía otra área dentro de la estructura
que permita facilitar su realización y obtener mejores resultados.
Es común que dentro de las empresas muchos de los departamentos ó áreas de

que la integran realizan actividades que se alejan totalmente de la misión para la
que fueron creadas, logrando con ello tener duplicidad de funciones.
Esta evaluación debe ser analizada con

mayor objetividad porque probablemente el
redistribuir la actividad hacía otros
departamentos pueda tener como
consecuencia que en lugar de facilitar el
proceso el mismo pueda complicarse aún
más.
Quinta Evaluación:
El cuestionamiento clave es: ¿Quién lo hace?
Su objetivo es analizar las características del recurso

humano, las facultades que tiene para desarrollar las
actividades que integran el proceso y determinar si es el
indicado para realizarlas.
El diagnóstico de este cuestionamiento gira alrededor de la

evaluación anterior, pues definitivamente la estructura de la
empresa fundamenta las aptitudes y características del personal que integra a
cada una de sus áreas y/o departamentos integrantes.

En algunas ocasiones las actividades son
realizadas por personal no calificado y las mismas
necesitan ser realizadas por personal con algunas
características, aptitudes y algún tipo de
especialización que se adecúe a ellas para lograr
ser más efectivos.
DISEÑO:
Esta etapa arranca de los resultados deseados y trabaja a partir de éstos, para diseñar
un nuevo proceso desde cero, debe realizarse por analistas independientes e iniciarse
paralelamente a la etapa de conocimiento del proceso, para posteriormente
intercambiar criterios con los responsables de su realización.
Durante esta etapa las ideas

de cambio del proceso pueden
resultar verdaderamente
creativas debido a que no
tienen ninguna base en el
diseño del proceso existente.
El diseño de proceso resultará muy interesante al examinarlo y cuestionarlo varias

veces. Al pasar las ideas a diseño es importante que el rediseño considere la tarea de
servicio con más detalle, la capacidad de los recursos humanos que tendrán nuevas
formas de trabajar, la capacidad tecnológica y por último, la verificación de la
estructura organizacional para asegurarse que las personas no vuelven a hacer las
cosas de la forma tradicional.
Estas consideraciones pueden ser limitantes para los diseñadores del proceso, así
como para destacar nuevas posibilidades. Aunque en las repeticiones finales el diseño
debe operar dentro de estas limitantes, es vital que estas restricciones se examinen a
conciencia y donde sea posible, se simplifiquen.
ELIMINAR O SIMPLIFICAR
El diseño del nuevo proceso puede
adecuarse a algunas de las INTEGRAR (FUSIONAR)
siguientes soluciones: AUTOMATIZAR

TEMA
Reingeniería de
Procesos (BPR)
(1ra Parte)
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Tema 03: Reingeniería de Procesos (BPR)
(1ra Parte)
La Reingeniería de Procesos, o BPR (Business Process Reeingeniering), puede

considerarse como una herramienta de gestión. De hecho, se trata de una de las
más recientes puesto que aparece a finales de la década de los ochenta, de la mano
de dos autores: Michael Hammer y James Champy
Hammer y Champy definen a la reingeniería de procesos como:
La reconcepción fundamental y el rediseño radical de los procesos de
negocios para lograr mejoras dramáticas en medidas de desempeño tales

como en costos, calidad, servicio y rapidez.
(Fuente: Institute of Industrial Engineers, "Más allá de la Reingeniería", CECSA,

México, 1995, p.4)
Por lo tanto se trata de una reconcepción fundamental y una

visión holística de una organización. Preguntas como: ¿por
qué hacemos lo que hacemos? y ¿por qué lo hacemos como
lo hacemos?, llevan a interiorizarse en los fundamentos de los
procesos de trabajo.
La reingeniería de procesos es radical hasta cierto punto, ya

que busca llegar a la raíz de las cosas, no se trata
solamente de mejorar los procesos, sino y principalmente,
busca reinventarlos, con el fin de crear ventajas
competitivas osadas, con base en los avances
tecnológicos.

METODOLOGÍA ESQUEMÁTICA DE REINGENIERÍA DE PROCESOS
Como extremo ideal, se puede establecer una metodología de "papel en blanco", en la

que se reinventa toda la estructura y funcionamiento del proceso o de la organización,
se mantienen los objetivos y estrategias básicas del negocio, pero se adopta una
libertad total de ideas. Esta metodología se puede restringir aprovechando en mayor o
menor medida los procesos ya existentes, haciéndose así un rediseño parcial del
proceso.
En cualquiera de los casos, la reingeniería de procesos crea cambios directos y

radicales que requieren unas circunstancias en la organización para adoptarse con
éxito:
Sensibilización al cambio.
Planeación estratégica.
Automatización.
Gestión de Calidad Total.
Reestructuración Organizacional.
Mejora Continua.
Valores compartidos.
Perspectiva individual.
Comportamiento en el lugar de trabajo.
Resultados finales.
Etapas
Las etapas de la reingeniería pueden ser las siguientes:
Identificación de los procesos estratégicos y operativos existentes o necesarios, y

creación de un mapa (un modelo) de dichos procesos.
Jerarquización del mapa de procesos para su rediseño, y determinación de los
procesos clave, aquellos que se abordarán primero o con mayor interés.
Desarrollo de la visión de los nuevos procesos mejorados.
Reingeniería (creación y rediseño) de procesos, realizada por consultores externos,
especialistas internos, o una mezcla de ambos.
Preparación y prueba de los nuevos procesos (procesos pilotos).
Procesos posteriores de mejora continúa.

Características comunes en los procesos de negocios rediseñados
Al observar y tomar parte en proyectos de reingeniería en una docena de

corporaciones, se puede ver semejanzas notables entre los diversos procesos,
semejanzas que van más allá de los tipos de Industria y aun de la Identidad de un
proceso particular. Mucho de lo que se aplica a una compañía de automóviles que
ha rediseñado sus procesos se aplica Igualmente a una compañía de seguros o a
un minorista.
Los procesos deben ser sencillos. La

necesidad de sencillez produce
consecuencias enormes en cuanto a la
manera de diseñar los procesos y de
darles forma a las organizaciones.
Varios oficios se combinan en uno.
La característica más común y básica de los procesos rediseñados es que

desaparece el trabajo en serie. Es decir, muchos oficios o tareas que antes eran
distintos se integran comprimen en uno solo. Encontramos una transformación
análoga en una compañía electrónica que había rediseñado su proceso de
despacho de pedidos. En tales casos, la compañía necesita diversas personas,
cada una de las cuales maneja una parte del proceso. En otros casos, puede no
resultar práctico enseñarle a una sola persona todas las destrezas que necesitaría
para ejecutar la totalidad del proceso. Los beneficios de los procesos Integrados, de
los trabajadores de caso y de los equipos de caso son enormes. Los procesos
integrados han reducido también
costos de administración indirectos
Como los empleados encargados del
proceso asumen la responsabilidad
de ver que los requisitos del cliente
se satisfagan a tiempo y sin defectos.

Los trabajadores toman decisiones
Las compañías que emprenden la reingeniería no sólo

comprimen los procesos horizontalmente. Confiando tareas
múltiples y secuénciales a trabajadores de caso o a equipos de
caso, sino también verticalmente. Compresión vertical significa
que en aquellos puntos de un proceso en que los trabajadores tenían que acudir
antes al superior jerárquico. hoy pueden tomar sus propias decisiones. En lugar de
separar la toma de decisiones del trabajo real, la toma de decisiones se convierte
en parte del trabajo. Los trabajadores mismos realizan aquella parte del oficio que
antes ejecutaban los gerentes. Entre los beneficios de comprimir el trabajo tanto
vertical como horizontalmente se cuentan: Menos demoras, costos indirectos más
bajos, mejor reacción de la clientela y más facultades para los trabajadores.
Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural.
En los procesos rediseñados, el trabajo es secuenciado en función de lo que es

necesario hacerse antes o después. Por ejemplo, en una compañía manufacturera
se requerían cinco pasos desde el recibo de un pedido hasta la instalación del
equipo solicitado. El primer paso era determinar los requisitos del cliente: el
segundo, traducirlos a códigos internos de producto: el tercero, remitir la
información codificada a distintas plantas y bodegas: el cuarto, recibir y ensamblar
los componentes: y el quinto, entregar e instalar el equipo. Una
organización distinta ejecutaba cada paso. La "no alineación"
de los procesos los acelera en dos formas. Primera: Muchas
tareas se hacen simultáneamente. Segunda: Reduciendo el
tiempo que transcurre entre los primeros pasos y los últimos
pasos de un proceso se reduce la ventana de cambios mayores
que podrían volver obsoleto el trabajo anterior o hacer el trabajo posterior
incompatible con el anterior. Las organizaciones logran con ello menos repetición
de trabajo, que es otra fuente de demoras.
Los procesos tienen múltiples versiones
La cuarta característica común de la reingeniería de procesos p denominarla

final de estandarización. Los procesos tradicionales tenían por objeto
suministrar producción masiva para un mercado masivo.

Todos los Insumos se manejaban de Idéntica manera modo que las compañías
podían producir bienes o servicios exactamente uniformes. En un mundo de
mercados diversos y cambiantes, esa lógica obsoleta. Para hacer frente a las
demandas del ambiente contemporáneo, necesitamos múltiples versiones de un
mismo proceso, cada una sintonizada con los requisitos de diversos mercados,
situaciones o Insumos. Es más: estos nuevos procesos tienen que ofrecer las
mismas economías de escala que se derivan de la
producción masiva. Los tradicionales procesos únicos
para todas las situaciones son generalmente muy
complejos, pues tienen que Incorporar
procedimientos especiales y excepciones para
tomar en cuenta una gran variedad de situaciones.
En cambio, un proceso de múltiples versiones es
claro y sencillo porque cada versión sólo necesita
aplicarse a los casos para los cuales es apropiada. No
hay casos especiales ni excepciones.
El trabajo se realiza en el sitio razonable.
Un tema recurrente en los procesos rediseñados es el desplazamiento del

trabajo a través de fronteras organizacionales. En las organizaciones
tradicionales, el trabajo se organiza en torno a los especialistas — y no
solamente en los talleres. Los contables saben llevar cuentas, y los empleados
de compras saben hacer pedidos, de manera que cuando el departamento de
contabilidad necesita lápices, el departamento de compras se los compra. Este
departamento busca a los vendedores, negocia precios, coloca los pedidos,
inspecciona los artículos y paga las facturas — y finalmente el departamento de
contabilidad recibe sus lápices. Como resultado
de este sistema los que piden productos los
reciben más rápidamente y con menos
problemas, y la compañía gasta mucho menos
en costos de procesamiento.

Se reducen las verificaciones y los controles
La clase de trabajo que no agrega valor y que se

minimiza en los procesos rediseñados es el de
verificación y control: o para decirlo con más precisión,
los procesos rediseñados hacen uso de controles solamente hasta donde se
justifican económicamente. Los procesos rediseñados muestran un enfoque
más equilibrado.
En lugar de verificar estrictamente el trabajo a medida que se realiza, estos
procesos muchas veces tienen controles globales o diferidos. Estos sistemas
están diseñados para tolerar abusos moderados o limitados, demorando el
punto en que el abuso se detecta o examinando patrones colectivos en lugar
de casos individuales.
La conciliación se minimiza
Otra forma de trabajo que no agrega valor y que los procesos rediseñados minimizan
es la conciliación. Lo logran disminuyendo el número de puntos de contacto externo
que tiene un proceso, y con ello reducen las probabilidades de que se reciba
información incompatible que requiere conciliación.
Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto
El empleo de una persona que podríamos llamar "gerente de

caso" es otra característica recurrente que encontramos en los
procesos rediseñados. Este mecanismo resulta útil cuando los
pasos del proceso son tan complejos o están tan dispersos que es imposible
integrarlos en una sola persona o incluso en un pequeño grupo. Actuando como
amortiguador entre el complejo problema y el cliente, el gerente de caso se comporta
ante el cliente como si fuera responsable de la ejecución de todo el proceso, aun
cuando en realidad no lo es. Para desempeñar este papel — es decir. para poder
contestar las preguntas del cliente y resolverle sus problemas — este gerente
necesita acceso a todos los sistemas de información que utilizan las personas que
realmente ejecutan el trabajo, y la capacidad de ponerse en contacto con ellas,
hacerles preguntas y pedirles ayuda adicional cuando sea necesario.

TEMA
Reingeniería
de Procesos
(BPR)
(2da. Parte)
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Tema 04: Reingeniería de Procesos (BPR)
(2da. Parte)
Según Hammer y Champy, existen tres tipos
de compañía que emprenden la Reingeniería de
Procesos:
En primer lugar se encuentran las empresas con graves problemas de subsistencia,

aquellas en situaciones desesperadas donde peligra la continuidad de la actividad
económica. Estas compañías recurren a la Reingeniería porque no tienen más remedio
que hacerlo. Debido a que se necesitan mejoras inmensas para seguir en el mercado y
no ser eliminado por la competencia, se opta por emprender la BPR asumiendo que, si
esta no resulta, es posible que el negocio conozca su fin en breve.
En segundo lugar, aparecen las empresas que todavía no están dificultades pero
cuyos sistemas administrativos permiten anticiparse a posibles crisis, de forma que se
detectan con anticipación la aparición de problemas. A pesar de que por el momento
los resultados puedan parecer satisfactorios, el escenario en que se desenvuelve la
actividad de la compañía es incierto y en todo momento está presente la posible
aparición de nuevas amenazas bien en forma de competidores, de cambios en las
preferencias de los clientes, cambios en la reglamentación, etc. La misión de estas
compañías es ejercer una Reingeniería de carácter preventivo, antes de que las cosas
empiecen a ponerse mal.
Por último, el tercer tipo de empresas que deciden sumergirse en la BPR lo

constituyen aquellas que se encuentran en óptimas condiciones. No presentan
dificultades visibles ni ahora ni en el horizonte, lo cual no es contradictorio con el
hecho de que su administración tenga aspiraciones y capacidad para llegar todavía
más alto. Este tipo de compañías ven la Reingeniería como una oportunidad para
despegarse aún más de sus competidores; es decir, ven en la BPR una oportunidad
para obtener una ventaja competitiva. Desde la posición de liderazgo, donde todo
marcha aparentemente a la perfección, resulta bastante duro para los directivos de
una empresa el hecho de plantear la reinvención de los sistemas que funcionan
correctamente. Hammer y Champy defienden que ―el sello de una empresa de
verdadero éxito es la voluntad de abandonar lo que durante largo tiempo ha tenido
éxito. Una compañía realmente grande abandona de buen grado prácticas que han
funcionado bien durante largo tiempo, con la esperanza y la expectativa de salir con
algo mejor.

PRINCIPIOS DE LA REINGENIERÍA
The Boston Consulting Group, gracias a sus años de experiencia en la

consultoría relacionada con la Reingeniería, estima en doce los principios clave
en los que se basa la Reingeniería:
Se necesita el apoyo de la gerencia de primer nivel

o nivel estratégico, que debe liderar el programa.
La estrategia empresarial debe guiar y conducir los programas de la BPR.
El objetivo último es crear valor para el

cliente.
Hay que concentrarse en los procesos, no en las

funciones, identificando aquellos que necesitan
cambios.
Son necesarios equipos de trabajo, responsables y capacitados, a los que

hay que incentivar y recompensar con puestos de responsabilidad en la
nueva organización que se obtendrá tras el proceso de Reingeniería.
La observación de las necesidades de los clientes y su

nivel de satisfacción son un sistema básico de
retroalimentación que permite identificar hasta qué punto
se están cumpliendo los objetivos.
Es necesaria la flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan. Si bien son

necesarios planes de actuación, dichos planes no deben ser rígidos, sino
que deben ser flexibles a medida que se desarrolla el programa de BPR y
se obtienen las primeras evaluaciones de los resultados obtenidos.

Cada programa de Reingeniería debe adaptarse a la situación de cada
negocio, de forma que no se puede desarrollar el mismo programa para
distintos negocios.
Se requiere el establecimiento de correctos sistemas

de medición del grado de cumplimiento de los
objetivos. En muchos casos, el tiempo es un buen
indicador. Sin embargo, no es el único posible y en
determinadas ocasiones no es el más adecuado.
Se debe tener en cuenta el factor humano a la hora de evitar o reducir la

resistencia al cambio, lo cual puede provocar un fracaso, o al menos
retrasos en el programa.
La BPR no debe ser visto como un proceso único,

que se deba realizar una única vez dentro de la
organización sino que se debe contemplar como
un proceso continuo, en el que se plantean nuevos retos.
La comunicación se constituye como un aspecto esencial, no sólo a todos

los niveles de la organización, sino traspasando sus fronteras (prensa,
comunidad, sistema político, etc.).
INSTRUMENTOS Y TÉCNICAS
Como ya se pudo comprobar a partir de la definición de la Reingeniería, el objetivo

fundamental de todo programa de Reingeniería es la mejora radical (se trata de
reinventar y no de mejorar parcialmente o reforzar) de los procesos. Sin embargo,
hasta el momento no hemos hablado de los instrumentos y técnicas que se
emplean para lograr tales objetivos.

Diferentes autores proponen diversos instrumentos de entre los cuales vamos a
resaltar los siguientes:
Visualización de procesos:
Herramienta defendida por Barret que considera que la clave

del éxito se encuentra en el desarrollo de una correcta visión
del proceso. Se trata de realizar un diseño concienzudo de todos y cada uno de
los componentes del proceso objetivo. Se prevén las tareas elementales de cada
proceso, los costes que este engendra, así como los plazos de cada fase.
Investigación operativa:
La investigación operativa (IO) es una metodología que

proporciona las bases empíricas para la toma de
decisiones, además de ayudar a mejorar la entrega de
servicios. Usada con éxito en distintas disciplinas sociales, fue en 1974, gracias al
apoyo de la Agencia para el Desarrollo Internacional de los Estados Unidos
(USAID), cuando se iniciaron los programas de IO en los países en vías de
desarrollo. La IO utiliza técnicas sistemáticas de investigación en cinco pasos
básicos: identificación del problema, selección de la estrategia de solución, prueba
de la estrategia y evaluación, difusión de los resultados y, finalmente, la utilización
de los resultados.
Gestión del cambio:
Para llevar a cabo un programa de Reingeniería de Procesos, es muy importante

tener en cuenta el factor humano, y por tanto la gestión del cambio organizativo.
Un cambio tan drástico como el que propone la Reingeniería puede provocar
ansiedad y resultar traumático para los empleados de la compañía, ya que, de
repente, van a escuchar cómo los directivos les dicen que el modo en el que
hacían las cosas hasta el momento ya no sirve y hay que aprender mecanismos
completamente nuevos. Debido a que, como ya sabemos, la BPR es un proceso
que compete a todos los empleados de la compañía en la mayor parte de las
ocasiones, la gestión del cambio mediante grupos piloto, sistemas de
adaptación, etc. se convierte en una herramienta casi imprescindible para evitar
que la BPR fracase por la resistencia que el factor humano presenta.

Benchmarking:
Esta técnica consiste en el intento de superar a los

competidores tomando como referencia a los
líderes del sector. Se trata de analizar los puntos
fuertes y débiles de los productos líderes en el mercado,
con el fin de obtener la mayor información posible de los procesos operativos en las
organizaciones responsables de dichos productos. Esta técnica se emplea
habitualmente para encontrar nichos de mercado en los que aún tengan sitio
nuestros productos. No obstante, también se puede aplicar a la BPR a la hora de
estudiar las soluciones adoptadas por la competencia.
Infotecnología: Según Hammer
Esta es la herramienta básica de la Reingeniería de

Procesos. De entre todas las herramientas esta se trata
de la más importante de todas. La mayor parte de las
acciones de Reingeniería se han fundamentado en la
tecnología, dejando en un segundo plano al resto de los mecanismos aquí
mencionados.
 Reingeniería de procesos empresariales

http://books.google.com.pe/books?id=TeveToI-
e5MC&pg=PA195&dq=REDISE%C3%91O+DE+LOS+PROCESOS+EMPRESAR
IALES&hl
 Reingeniería
http://books.google.com.pe/books?id=xGsH4glIAv0C&pg=PA393&dq=reingenieria
+de+procesos&hl

1. Crea una empresa ficticia, escoge el sector productivo donde se desarrolla y

realiza el diseño de procesos de tu empresa, utilizando todas las etapas
estudiadas. Envía tu actividad a través de “Diseño de procesos”.
2. Utilizando el concepto de Benchmarking, analiza el mercado e identifica que

empresas emplean esta técnica (mínimo 2 empresas). Sustenta y evía esta
actividad a través de “Benchmarking”.
AUTOEVALUACIÓN
1) Es un elemento importante en un proceso:

a. El Personal
b. El Presupuesto
c. El Control
d. La Ventas
e. Distribución
2) Son todas aquellas actividades de las cuales se puede prescindir sin

alterar el objetivo del proceso:
a. Actividades que actualmente se realizan y no se deben seguir realizando.

b. Actividades que actualmente no se realizan y se deben realizar.
c. Actividades que actualmente se realizan y se deben seguir realizando.
d. Actividades que actualmente que se realizan pero debe tercerizarse.
e. Actividades que actualmente se tercerizan y no debe hacerse.
3) Es una etapa del Diseño de Procesos:

a. El Conocimiento
b. La Departamentalización
c. La Intermediación
d. La Distribución
e. El posicionamiento
4) Recopila información del proceso que va a sufrir cambios:

a. La Interpretación
b. El Conocimiento
c. El Análisis
d. El Diseño
e. La Investigación

5) El rediseño y Mejora de procesos busca satisfacer mejor los requisitos de
los:
a. Accionistas
b. Empresarios
c. Clientes
d. Estado
e. Trabajadores
6) La reingeniería de procesos aparece en:

a. Los años 60
b. Los años 70
c. Los años 80
d. Los años 90
e. Los años 50
7) La Reingeniería de Procesos aparece de la mano de:

a. Hammer y Champy
b. Champy y Drucker
c. Chiavenato y Puchol
d. Robbins y Fuentes
e. Hammer y Chiavenato
8) Es una etapa de la Reingeniería:

a. Creación de un mapa (un modelo) de procesos
b. Creación de un organigrama
c. Implementación de una cultura organizacional
d. Sensibilización al cambio
e. Departamentalización
9) Es un principio de la reingeniería:
a. Debe ser visto como un proceso único
b. Es necesaria la flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan
c. Hay que concentrarse en las funciones
d. El objetivo último es tener buenas utilidades
e. La comunicación es un aspecto secundario
10) Técnica que consiste en el intento de superar a los competidores

tomando como referencia a los líderes del sector:
a. Visualización de procesos
b. Investigación operativa
c. Benchmarking
d. Gestión del cambio
e. Infotecnología

RESUMEN
UNIDAD DE APRENDIZAJE Iv:
Un proceso se define como un conjunto de tareas, actividades o acciones lógicamente

relacionadas entre sí que, a partir de una o varias entradas de información, materiales
o de salidas de otros procesos, dan lugar a una o varias salidas también de materiales
(productos) o información con un valor añadido.
La evaluación y diagnóstico de procesos, permite hacer una revisión de las

actividades que actualmente se realizan, agrupándolas de la siguiente manera:
a) Actividades que actualmente se realizan y se deben seguir realizando.
b) Actividades que actualmente se realizan y no se deben seguir realizando.
c) Actividades que actualmente no se realizan y se deberían realizar.
Todas las metodologías para el diseño de procesos pueden resumirse en cuatro
etapas, las cuales son: Conocimiento, Interpretación, Análisis, Diseño.
Hammer y Champy definen a la Reingeniería de Procesos, o BPR (Business

Process Reeingeniering) como ―la re concepción fundamental y el rediseño radical
de los procesos de negocios para lograr mejoras dramáticas en medidas de
desempeño tales como en costos, calidad, servicio y rapidez‖
Según Hammer y Champy, existen tres tipos de compañía que emprenden la

Reingeniería de Procesos: En primer lugar se encuentran las empresas con graves
problemas de subsistencia, en segundo lugar, aparecen las empresas que todavía no
están dificultades pero cuyos sistemas administrativos permiten anticiparse a posibles
crisis, por último, el tercer tipo de empresas que deciden sumergirse en la BPR lo
constituyen aquellas que se encuentran en óptimas condiciones. Como ya se pudo
comprobar a partir de la definición de la Reingeniería, el objetivo fundamental de todo
programa de Reingeniería es la mejora radical (se trata de reinventar y no de mejorar
parcialmente o reforzar) de los procesos. Los instrumentos y técnicas que se emplean
para lograr tales objetivos son: Visualización de procesos, Investigación operativa,
Gestión del cambio, Benchmarking y Infotecnología.

GLOSARIO
EMPOWERMENT
Potenciación o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los
subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio
trabajo.
SEGMENTACIÓN
Dividir en varios grupos más pequeños e internamente homogéneos.
ESPECIALIZACIÓN
Adecuación de lago para que cumpla correctamente con su cometido o función.
PARADIGMA
Conjunto de prácticas que definen una disciplina científica durante un periodo
especificado de tiempo
ORGANIZACIÓN
Estructuración técnica de las relaciones que deben existir entre las funciones,
niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo
social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos
señalados
VALORES
Escala ética y moral que el individuo posee a la hora de actuar
CARGO
Puesto dentro de la estructura de una Organización.

FUENTES DE INFORMACIÓN
BIBLIOGRÁFICAS:
RICHARD L. DAFT ―Teoría y Diseño Organizacional‖ Thomson 2007
STHEPEN P. ROBBINS ―Comportamiento Organizacional‖ Prentice Hall

2005
JUAN ANGEL ALARCÓN GONZALES ―Reingeniería de Procesos

Empresariales‖ Confemetal 1998
HAMMER, CHAMPI ―Reingeniería‖ Norma 1994
GARETH R., J. ―Teoría Organizacional. Diseño y Cambio en las

Organizaciones‖ Prentice Hall 2008
COSSÍO DE VIVANCO, JOSÉ LUIS ―El Diseño Organizacional‖

Interamericana 2005
MINTZBERG, HENRY ―La Estructuración de las Organizaciones‖ Ariel

1995
ELECTRONICAS:
http://www.capitalemocional.com
http://www.losrecursoshumanos.com
http://www.gestiopolis.com/

SOLUCIONARIO
UNIDAD DE UNIDAD DE
APRENDIZAJE 1: APRENDIZAJE 2:
1. a)
1. d)
2. c)
2. a)
3. b)
3. d)
4. a)
4. b)
5. b)
5. c)
6. d)
6. b)
7. a)
7. a)
8. a)
8. b)
9. d)
9. c)
10. c)
10. d)
UNIDAD DE UNIDAD DE
APRENDIZAJE 3: APRENDIZAJE 4:
1. c) 1. c)
2. a) 2. a)
3. c) 3. a)
4. b) 4. b)
5. a) 5. c)
6. b) 6. c)
7. a) 7. a)
8. b) 8. a)
9. a) 9. b)
10. c) 10. c)

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DISEÑO

http://campus.utelesup.com e-mail: campus@utelesup.com

DISEÑO ORGANIZACIONAL Y DE PROCESOS 2

La asignatura es de naturaleza práctico – teórico, orientada a desarrollar en el

Se trata de una asignatura que le permitirá identificar y describir la importancia del

Se exige al alumno la elaboración, presentación y sustentación de una investigación

ESTRUCTURA DE LOS CONTENIDOS

UNIDAD DE APRENDIZAJE I: DISEÑO ORGANIZACIONAL

UNIDAD DE APRENDIZAJE II: ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACION

UNIDAD DE APRENDIZAJE III: ORGANIGRAMA Y CULTURA

UNIDAD DE APRENDIZAJE IV: DISEÑO Y REINGENIERIA DE PROCESOS

La competencia que el estudiante debe lograr al final de la asignatura es: “Adquirir,

DISEÑO ORGANIZACIONAL Y DE PROCESOS 3

Al finalizar esta asignatura usted será capaz de

Interioriza el concepto de diseño organizacional e identifica los enfoques y diseños

1. Conoce y comprende el concepto y aspectos básicos del Diseño Organizacional.

 Disposición para el diseño organizacional.

e) Ideas básicas y contenido esenciales de la Unidad:

La Unidad de Aprendizaje 1: Diseño Organizacional, comprende el desarrollo

DISEÑO ORGANIZACIONAL Y DE PROCESOS 5

DISEÑO ORGANIZACIONAL Y DE PROCESOS 6

Tema 1: Introducción y Concepto de

El Diseño Organizacional es el arte de organizar el trabajo y

La administración y el liderazgo eficaz de las organizaciones requieren una aplicación

DISEÑO ORGANIZACIONAL Y DE PROCESOS 7

Logros de adecuados portafolios de competencias individuales y de equipo en el

Los aspectos básicos del Diseño Organizacional son:

División del Trabajo / Especialización

El gran reto del diseño organizacional, es la construcción de una estructura

DISEÑO ORGANIZACIONAL Y DE PROCESOS 8

El diseño organizacional hace que los directivos dirijan la

Al principio los procesos del diseño

Las organizaciones jóvenes y pequeñas pueden funcionar con un diseño

El proceso de diseño organizacional corresponde a una manera de

DISEÑO ORGANIZACIONAL Y DE PROCESOS 9

Los modelos de sistemas abiertos que toman en cuenta el factor

. Una transformación rápida constante e inesperada del ambiente

Un aumento en el tamaño de las organizaciones, lo que hace que el

DISEÑO ORGANIZACIONAL Y DE PROCESOS 10

Un cambio en el comportamiento administrativo debido a:

 Un nuevo concepto de hombre, basado en un mayor conocimiento de sus

 Un nuevo concepto de poder, basado en la colaboración y en la razón, que

 Un nuevo concepto de valores

DISEÑO ORGANIZACIONAL Y DE PROCESOS 11

DISEÑO ORGANIZACIONAL Y DE PROCESOS 12

D urante el pasado Siglo

de las organizaciones de la época, llevando a negociar con parámetros

Es importante destacar que este paradigma adolecía de graves deficiencias, por lo

DISEÑO ORGANIZACIONAL Y DE PROCESOS 13

Sin embargo, hay que señalar sus debilidades, tales

En resumen, la organización burocrática, al ser comparada con otro

En otro orden de ideas, según Bidwell (1986), los modelos de sistemas

DISEÑO ORGANIZACIONAL Y DE PROCESOS 14

Ante esta realidad, el nuevo paradigma surge del concepto

Por otra parte, Argyris y Shon (1996)

Presentaron las diferencias entre el aprendizaje organizacional y el individual,

Es importante destacar que el

Un proceso simple en donde se cambian los métodos y rutinas, sin

DISEÑO ORGANIZACIONAL Y DE PROCESOS 15

En este orden de ideas, se puede concluir que una organización que se

Cabe destacar que el concepto "colectivo de trabajo" sólo

DISEÑO ORGANIZACIONAL Y DE PROCESOS 16

Por otra parte, "el control oculto" aporta importantes

En este orden de ideas, Nonaka y Takenchi (1996), en su libro titulado "La