Definición

(Stoner, 1996).

"Es el proceso de establecer metas y elegir medios para alcanzar dichas metas"

(Ortiz, s/f).
"Es el proceso que se sigue para determinar en forma exacta lo que la organización hará
para alcanzar sus objetivos"
(Sisk, s/f).
"Es el proceso de evaluar toda la información relevante y los desarrollos futuros
probables, da como resultado un curso de acción recomendado: un plan"

(Goodstein, 1998).

"Es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio más apropiado para el logro
de los mismos antes de emprender la acción"
(Ackoff, 1981).
"La planificación... se anticipa a la toma de decisiones. Es un proceso de decidir... antes
de que se requiera la acción"

(Murdick, 1994).

"Consiste en decidir con anticipación lo que hay que hacer, quién tiene que hacerlo, y
cómo deberá hacerse". Se erige como puente entre el punto en que nos encontramos y
aquel donde queremos ir.

(Cortés, 1998).
"Es el proceso de definir el curso de acción y los procedimientos requeridos para
alcanzar los objetivos y metas. El plan establece lo que hay que hacer para llegar al
estado final deseado"

(Terry, 1987).

"Es el proceso de seleccionar información y hacer suposiciones respecto al futuro para

formular las actividades necesarias para realizar los objetivos organizacionales"

ETAPAS
Requiere de un análisis de la realidad o diagnóstico, que contiene:

Fortalezas y debilidades, oportunidades y riesgos (amenazas) del desarrollo de una

organización.

Además incluye la formulación de planes, que definen:

Definen políticas, Objetivos, Metas y estrategias del plan.

Este proceso sería incompleto, sino incluye: programas y presupuestos, para la
asignación de recursos humanos, materiales, financieros y tecnológicos para el
cumplimiento de los objetivos diseñados.

La previsión presupuestal garantiza la ejecución de planes, programas y presupuestos,

cuyo objetivo es el cumplimiento de acciones y responsabilidades asignadas a diferentes
agentes o instituciones.

Otra etapa es la evaluación de planes, programas y presupuestos, que consiste en la

verificación del cumplimiento de los planes, programas y presupuestos, y su impacto en
la sociedad y economía.

Finalmente, está la reformulación de planes, programas y presupuestos, que consiste en

su modificación y ajuste por situaciones estructurales y coyunturales.

IMPORTANCIA
Planificar significa que los ejecutivos estudian anticipadamente sus objetivos y
acciones, y sustentan sus actos no en corazonadas sino con algún método, plan o lógica.
Los planes establecen los objetivos de la organización y definen los procedimientos
adecuados para alcanzarlos. Además los planes son la guía para que (1) la organización
obtenga y aplique los recursos para lograr los objetivos; (2) los miembros de la
organización desempeñen actividades y tomen decisiones congruentes con los objetivos
y procedimientos escogidos, ya que enfoca la atención de los empleados sobre los
objetivos que generan resultados (3) pueda controlarse el logro de los objetivos
organizacionales.

Asimismo, ayuda a fijar prioridades, permite concentrarse en las fortalezas de la

organización, ayuda a tratar los problemas de cambios en el entorno externo, entre otros
aspectos. Por otro lado, existen varias fuerzas que pueden afectar a la planificación: los
eventos inesperados, la resistencia psicológica al cambio ya que ésta acelera el cambio y
la inquietud, la existencia de insuficiente información, la falta de habilidad en la
utilización de los métodos de planificación, los elevados gastos que implica, entre otros.

CLASES DE PLANIFICACIÓN
Existen diversas clasificaciones acerca de la planificación:

La planificación estratégica: está diseñada para satisfacer las metas generales de la

organización.

La planificación operativa: muestra cómo se pueden aplicar los planes estratégicos en el

quehacer diario.

CARACTERÍSTICAS DE LA PLANIFICACIÓN
Planificar es un proceso, es decir es una actividad continua y unitaria que no termina
con la formulación de un plan determinado, sino que implica un reajuste permanente
entre medios, actividades y fines y, sobre todo, de caminos y procedimientos a través de
los cuales se pretende incidir sobre algunos aspectos de la realidad.

Preparatorio de un conjunto de decisiones que deben ser formuladas por los

responsables de elaborar el plan o programa.

Un conjunto..., si bien planificar es una forma de tomar decisiones formular políticas, su

carácter específico es el de tratar con un conjunto de decisiones, es decir, con una matriz
de series sucesivas e interdependientes de decisiones sistemáticas relacionadas entre sí,
dentro de una situación dinámica e interactiva.

Decisiones para la acción. La planificación es una actividad con una intencionalidad

eminentemente práctica, Se planifica para la acción y no para otros objetivos.

Futura: la planificación es siempre una actividad que concierne al futuro, ya sea que la
consideremos como función administrativa o bien, se la considere como un conjunto de
procedimientos para elaborar planes, programas o proyectos. Este futuro que prevé la
planificación está expresado operativamente en lo que en el lenguaje de la planificación
estratégica se denomina una "situación objetivo".

Dirigido al logro de objetivos. Planificar, como ya lo dijimos reiteradamente es prever,

"hacer algo", pero lo que se quiere hacer no puede quedar en algo nebuloso, vago,
inasible o difícilmente realizable. "Aquello" que se ha a hacer, tiene que expresarse con
objetivos concretos y bien definidos, traducidos operacionalmente en metas de cara a
obtener los resultados previstos.

Por medios preferibles. Se trata de identificar los medios preferibles con respecto a un
input de recursos disponibles. Desde un punto de vista más estrictamente
técnico/operativo, este aspecto de la planificación puede definirse como el arte de
establecer procedimientos para la organización de las relaciones entre medios y
objetivos.

PLANES
Los planes estratégicos y los planes operativos están vinculados a la definición de la
misión de una organización, la meta general que justifica la existencia de una
organización. Los planes estratégicos difieren de los planes operativos en cuanto a su
horizonte de tiempo, alcance y grado de detalle.

PLANIFICACIÓN Y NIVELES GERENCIALES

Los administradores de nivel superior generalmente invierten más tiempo en la
planificación que los administradores de nivel bajo. Los administradores de nivel
inferior se encuentran altamente implicados en las operaciones diarias de la
organización y, por lo tanto, tienen menos tiempo para contribuir a la planificación que
la alta dirección. Los administradores de nivel medio usualmente invierten más tiempo
en la planeación que los administradores de nivel inferior, pero menos que los
administradores de nivel superior.
El tipo de planificación realizada por los administradores también cambia a medida
que éstos ascienden en la organización. Típicamente, los administradores de nivel
inferior planean a corto plazo; los administradores de nivel medio planean a un plazo un
tanto más prolongado; y los administradores de nivel superior planean a un plazo más
prolongado. La experiencia de los administradores de nivel inferior con las operaciones
cotidianas los convierte en los mejores para planear en cuanto a lo que debe hacerse en
el corto plazo para alcanzar los objetivos organizacionales. Los administradores de nivel
superior usualmente tienen una mejor visión de la situación organizacional como un
todo y por lo tanto se encuentran mejor dotados para planificar a largo plazo.

Estrategia
Es un plan amplio, unificado e integrado que relaciona las ventajas estratégicas de una
firma con los desafíos del ambiente y se les diseña para alcanzar los objetivos de la
organización a largo plazo; es la respuesta de la organización a su entorno en el
transcurso del tiempo, además es el resultado final de la planificación estratégica.
Asimismo, para que una estrategia sea útil debe ser consistente con los objetivos
organizacionales.

Administración estratégica

Es el proceso que se sigue para que una organización realice la planificación estratégica
y después actué con dichos planes. En forma general se piensa que la administración
estratégica consiste en cuatro pasos secuenciales continuos:

1. Formulación de la estrategia
2. Implantación de la estrategia
3. Medición de los resultados de la estrategia
4. Evaluación de la estrategia

Cómo formular una estrategia?

Es un proceso que consiste en responder cuatro preguntas básicas. Estas preguntas son
las siguientes: ¿Cuáles son el propósito y los objetivos de la organización?, ¿A donde se
dirige actualmente la organización?, ¿en que tipo de ambiente esta la organización?,
¿Qué puede hacerse para alcanzar en forma optima los objetivos organizacionales en el
futuro?

CONCLUSIÓN
Si una organización aspira a permanecer sana debe plantearse objetivos realistas. La
planificación está comprometida en la fijación de los objetivos de la organización y en
las formas generales para alcanzarlos. La opción frente a la planificación es la actividad
aleatoria, no coordinada e inútil. Los planes efectivos son flexibles y se adaptan
condiciones cambiantes.
Debe hacerse notar que ni la planificación estratégica ni la operativa es un esfuerzo
ocasional si se quiere que sea efectiva y logre los resultados deseados. Más bien es un
círculo continuo que nunca debe terminar en una organización; debe ser vigilada
periódicamente, revisada y modificada de acuerdo con los resultados internos, y
externos y los eventos.
 BIBLIOGRAFÍA
www.google.com

www.geocities.com/WallStreet/District/7921/Planification.html - 25k -

www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml - 95k

Transcripción de LA PLANIFICACIÓN

LA PLANIFICACIÓN
6. TIPOS DE PLANIFICACIÓN
Son momentos funcionales de un mismo PROCESO LÓGICO y deben guardar
coherencia entre sí
FASES EN EL PROCESO DE DETERMINACIÓN DE PRIORIDADES

1ª. Definición de criterios formulados de manera explícita o implícita.

2ª. Preselección de los problemas.
3ª. Estimación y Comparación de los problemas.
4ª. Señalar los problemas prioritarios.
5ª. Determinación de Prioridades de Acción y de investigación mediante el análisis de
los criterios formulados.
6ª. Análisis de Acción y de Investigación.
7ª. Formulación de las metas de los Programas y de los Proyectos de Acción e
Investigación.
8ª. Examinar la planificación de Programas y Proyectos.

Conclusion

TIPO DE PLANIFICACIÓN

ANÁLISIS DE NECESIDADES PREVIO

PRIORIZAR PROBLEMAS/NECESIDADES

TÉCNICAS PARA PRIORIZAR

DEFINIR CRITERIOS

ESTRATÉGICA
*
Se refiere a los fines y estrategias
* Se plantea prioridades de acción y alternativas
* Largo plazo (5-10 años)
* Se traduce en un Plan de Acción
* Son realizadas por organizaciones regionales o locales
* El territorio que cubre es regional, comarcal, local
TÁCTICA
* Se refiere a objetivos generales y específicos
* Se plantea estructurar y programar las actividades y los recursos
* Medio plazo (3-5 años)
* Se traduce en Programas
* Son realizadas por áreas o partes de la organización
* El territorio que cubre es regional, comarcal, local, barrios, distritos...

OPERATIVA
*Se refiere a los objetivos operacionales
* Se plantea desarrollar actividades, establecer calendario, gestionar recursos...
* Corto plazo (1 año)
* Se traduce en Proyecto
* Son realizados por los distintos departamentos o unidades de una organización
* El territorio que cubren es pequeño y se dirigen a poblaciones objetivo

7. LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
* Es la primera etapa del proceso de planificación

* Destinado a conocer el PROCESO a seguir en la determinación de necesidades

* Procedimientos para determinar PRIORIDADES

* Organizar problemas/necesidades para que la organización dispongan de soluciones

de forma ágil, prudente y sistematizada

DETERMINACIÓN DE PRIORIDADES

PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

Está basado en juicios de valor

DOS TIPOS DE PRIORIDADES: INVESTIGACIÓN Y ACCIÓN

Dos operaciones básicas:

ESTIMACIÓN Y COMPARACIÓN
CRITERIOS PARA PRIORIZAR
* Importancia del problema
* Capacidad del programa
* Factibilidad del problema
* Costos de los programas
* Sensibilidad
* Oportunidad del programa
* Vulnerabilidad
* Tendencia futura
INSTRUMENTOS PARA PRIORIZAR
PROCEDIMIENTO TRILLAJE
* Es más útil cuando hay un gran número de problemas

* Objetivo es eliminar los menos importantes

* Se debe combinar con otros métodos

* Clasifica en 3 categorías
ESCALA DECISIÓN LINEAL
Todos los miembros del grupo valoran en una escala de 0 a 1
PARRILLA DE ANÁLISIS
* Determinación de criterios

* Trabajo en grupo para otorgar un valor positivo o negativo al problema en función de

los criterios previamente definidos

PRIORIZACIÓN POR PARES

Permite comparar problemas de dos en dos. No es aconsejable cuando hay más de 10
problemas
LOS NIVELES OPERATIVOS DE LA PLANIFICACIÓN
Algunos ejemplos...

Plan Estatal de Investigación Científica y Técnica y de Innovación 2013-2016

Plan Nacional sobre Drogas
Plan Fomento de Lectura
Programa para Fomento de Empleo y Contratación Indefinida
Programa cuidados paliativos pedriátricos
Proyecto voluntariado interuniversitario
Proyecto de convivencia intercultural etc.

CARACTERÍSTICAS TÉCNICAS DE LA PLANIFICACIÓN

1. Va referida al FUTURO
2. Implica CAUSALIDAD entre la ACCIÓN TOMADA y los RESULTADOS
3. Programa OPERACIONAL orientado a la ACCIÓN y al CAMBIO
4. Es un proceso CONTINUO y DINÁMICO
5. Naturaleza MULTIDISCIPLINAR
6. Ligado al CONTEXTO SOCIOPOLÍTICO y ORGANIZACIONAL
7. Un enfoque de SISTEMAS ABIERTOS
8. Debe tener en cuenta los entornos que la determinan
PROCESO
RACIONALIDAD
OBJETIVOS Y METAS
CAMBIO
NIVELES OPERATIVOS
NORMATIVA
- Se refiere a las políticas de grandes orientaciones
- Se plantea objetivos a largo plazo (5-10 años)
- Es esquemática y general
- Presenta un alto grado de incertidumbre y riesgo
- Son realizadas por gobiernos y ministerios
- Cubre territorio nacional

La Planificación

La planificación cumple dos propósitos principales en las organizaciones: el protector y

el afirmativo. El propósito protector consiste en minimizar el riesgo reduciendo la
incertidumbre que rodea al mundo de los negocios y definiendo las consecuencias de
una acción administrativa determinada. El propósito afirmativo de la planificación
consiste en elevar el nivel de éxito organizacional. Un propósito adicional de la
planificación consiste en coordinar los esfuerzos y los recursos dentro de las
organizaciones.

Definición

Dentro de la planificación encontramos muchos definiciones, ejemplo de ellas las

siguientes:

"Es el proceso que se sigue para determinar en forma exacta lo que la

organización hará para alcanzar sus objetivos" (Ortiz, s/f).

"Es el proceso de evaluar toda la información relevante y los desarrollos

futuros probables, da como resultado un curso de acción recomendado: un
plan", (Sisk, s/f).

"Es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio más apropiado

para el logro de los mismos antes de emprender la acción", (Goodstein,
1998).

"La planificación... se anticipa a la toma de decisiones . Es un proceso de

decidir... antes de que se requiera la acción" (Ackoff,1981).
Pero el que a mi manera de ver engloba lo que es el establecimiento de metas,
objetivos y de cual sería la manera mas conveniente para alcanzarlos seria:
Planificación es el proceso de establecer metas y elegir medios para alcanzar dichas
metas.

Origen

La planificación surge con el nacimiento de la sociedad soviética en URSS,

posteriormente con la llegada del nuevo gobierno en 1918 se concentran grandes masas
de recursos para satisfacer las necesidades sociales y económica de los habitantes del
país, es así como nace la planificación basada en la ley de justas proporciones, como
condición para poder organizar y hacer funcionar esa sociedad y como base de una
economía sólida y nacional; pero es después de una década cuando se llega a formular
el primer plan quinquenal de desarrollo (1928-1932)

Posteriormente a la crisis de los años treinta surge un mayor control en los gastos
públicos, en la producción militar y en la legislación financiera.

En el periodo de la post guerra se observa como la idea de planificación se aplica a los

países capitalistas, es así como surge el programa de recuperación europea o plan
Marshall en 1948, este programa pide a las naciones participantes la elaboración de
planes integrales con cuatro años de duración.

En el caso de Latinoamérica la influencia de un pensamiento que plantea la necesidad

de superar las diferencias en el mundo capitalista emergente a la segunda guerra va a
requerir de la idea de planificación para relacionarla con la problemática de desarrollo
alrededor del CEPAL y la crisis de la planificación se ve asociada a la vicisitudes de
desarrollo del modelo sustitutivo de importaciones y los sistemas políticos que operan
en la región.

Las Naciones Unidas a comienzos de los años setenta definió a la planificación: “como
el proceso de elección y selección entre cursos alternativos de acción con vistas a la
asignación de recursos escasos, con el fin de obtener objetivos específicos sobre la base
de un diagnóstico preliminar que cubre todos los factores relevantes que pueden ser
identificados”.
En la época moderna, al finalizar la segunda guerra mundial, las empresas comenzaron
a darse cuenta de algunos aspectos que no eran controlables: la incertidumbre, el riesgo,
la inestabilidad y un ambiente cambiante. Surgió, entonces, la necesidad de tener
control relativo sobre los cambios rápidos. Como respuesta a tales circunstancias los
gerentes comienzan a utilizar la planificación estratégica.

Paradigmas

El nuevo enfoque organizacional que integra de manera sistémica los diferentes

escenarios en los que actúan las organizaciones y/o empresas. Esta concepción
apunta hacia el planteamiento de que la planificación, constituye motor de las
transformaciones en la organización

El nuevo paradigma organizacional coloque al hombre en el centro de la

organización.

La planificación suministra un marco que, como referencia direccional, proporciona un

horizonte que orienta y predetermina un conjunto de acciones y criterios operacionales
que suponen un conocimiento de la realidad sobre la que se va a actuar, expresada en un
diagnóstico; procura incidir en el curso de ciertos acontecimientos con el fin de que se
cambie una situación inicial por otra llamada situación objetivo a la que se quiere
llegar . Sienta las bases para una toma racional de decisiones resolución de preferencias
alternativas que se traducen en una serie de actividades que procuran alcanzar
determinadas metas y objetivos.

Características

a. Planificar es una actividad continua y unitaria no termina con la formulación de un

plan determinado, sino que implica un reajuste permanente entre medios,
actividades y fines.

b. Preparatorio de un conjunto de decisiones que deben ser formuladas por el equipo

encargado de elaborar el plan y aprobadas por quienes tiene poder político con el
propósito de ser realizadas.

c. Un conjunto..., es una matriz de series sucesivas e interdependientes de decisiones

sistemáticas relacionadas entre sí, dentro de una situación dinámica e interactiva.
d. Decisiones para la acción. La planificación es una actividad con una intencionalidad
eminentemente práctica, se planifica para la acción y no para otros objetivos

e. Futura: la planificación concierne al futuro, ya sea como función administrativa o

bien, un conjunto de procedimientos para elaborar planes, programas o proyectos.

f. Dirigido al logro de objetivos. Planificar, lo que se va hacer, tiene que expresarse

con objetivos concretos y bien definidos, traducidos operacionalmente en metas de
cara a obtener los resultados previstos.

g. Por medios preferibles. Se trata de identificar los medios preferibles con respecto a
recursos disponibles.

h. Medios y objetivos. Al mismo tiempo, se trata de proporcionar normas y pautas para

la toma de decisiones coherentes, compatibles e integradas, que conducen a una
acción sistemáticamente organizada y coordinadamente ejecutada.

Planificación Normativa

Se refiere a la conformación de normas, políticas y reglas establecidas para el

funcionamiento de una organización. Se va a apoyar en la conformación de
estándares, metodologías y métodos para el correcto funcionamiento de las
actividades dentro de la planificación.

La planificación normativa se refiere al establecimiento de reglas y/o leyes, y

políticas dentro de cualquier grupo u organización. Principalmente para
mantener el control, seguimiento y desarrollo de la planificación, así como el
desarrollo de las mismas normas y políticas establecidas.

Esta planificación esta estrechamente vinculada con el diseño de la Estructura

organizacional.

La planificación normativa se aplica en áreas muy específicas, que

generalmente son las que vigilian y definen aspectos que en otros niveles no
son posibles delimitar y resolver la diferencia existente para llevar acabo alguna
actividad.
La planificación en este caso requiere hacer uso de metodologías, modelos,
métodos y estandares existentes, principalmente en las partes de derecho y
administración.

Bajo esta definición, la planificación normativa se caracteriza por:

a. Ser un método permanente.

b. Requerir un sistema de organización social compatible con la conducta racional
y un sistema de control.
c. Contar con un plan (documento) con las decisiones de la autoridad competente.
d. Seguir un proceso de elaboración del plan que tiene como etapas:
 diagnóstico;
 programación;
 ejecución y control;
 evaluación y revisión.
e. Ser relevante para la decisión, la acción y la evaluación.

Planificación Social

La planificación social es el uso de las teorías y métodos de la planificación para

mejorar los indicadores tomando en cuenta las diferentes escalas geográficas y los
diferentes grupos sociales.

Partiendo de la premisa de que un sistema social consiste de una infraestructura

material, una estructura social y una superestructura, la planificación social es el uso de
las teorías y métodos de la planificación para alterar con un fin específico algún
elemento del sistema social. Es importante destacar que los objetivos de la
planificación, así como la capacidad de llevar a cabo dicha planificación, son a su vez
delimitados por el sistema social. Por ejemplo, la posición en la estructura social del
planificador y de quienes controlan las agencias de planificación limitan los propios
objetivos de la planificación.

Planificación Estratégica

La planificación estratégica analiza la situación actual y la que se espera para

el futuro, determina la dirección de la empresa y desarrolla medios para lograr
la misión. En realidad, este es un proceso muy complejo que requiere de un
enfoque sistemático para identificar y analizar factores externos a la
organización y confrontarlos con las capacidades de la empresa
La planificación estratégica tiene como función: orientar la empresa hacia
oportunidades económicas atractivas es decir, adaptadas a sus recursos y su
saber hacer, y que ofrezcan un potencial atrayente de crecimiento y
rentabilidad... para lo cual deberá precisar la misión de la empresa, definir sus
objetivos, elaborar sus estrategias de desarrollo y velar por mantener una
estructura racional en su cartera de productos/mercados.

La Planificación Estratégica es un proceso de evaluación sistemática de la naturaleza de

un negocio, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos
cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando
recursos para llevar a cabo dichas estrategias.

Es una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones

colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las
organizaciones e instituciones, para adecuarse a los cambios y a las demandas que les
impone el entorno y lograr el máximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones.

Planificando conseguimos lo siguiente:

Establecer la dirección a seguir por la empresa y sus unidades de negocio

Examinar, analizar y discutir sobre las diferentes alternativas posibles.

La Planificación facilita la posterior toma de decisiones

Supone mayores beneficios y menores riesgos

La Planificación Estratégica comienza dando respuesta a estas tres preguntas:

¿Dónde estamos hoy?

Análisis de la Situación

Análisis del Entorno

Análisis Interno

Análisis de la Competencia

¿Dónde queremos ir?

Objetivos y Metas a largo plazo

¿Cómo podemos llegar a donde queremos ir?

Comprender el Mercado

Comprender la Competencia Negocio

Diseñar las Estrategias apropiadas

Etapas

El proceso de planificación estratégica se desarrolla a través de las siguientes etapas:

A) revisión histórica

B) construcción de escenarios

C) previsión del futuro

D) el diseño de objetivos

E) el diseño de estrategias

F) la formulación de planes

Conclusiones

Si una organización aspira a permanecer sana debe plantearse objetivos

realistas. La planificación está comprometida en la fijación de los objetivos
de la organización y en las formas generales para alcanzarlos. La opción frente
a la planificación es la actividad aleatoria, no coordinada e inútil. Los planes
efectivos son flexibles y se adaptan condiciones cambiantes.

La planificación estratégica analiza la situación actual y perspectivas futuras,

determina la dirección de la empresa y desarrolla medios para lograr la misión
a través de un enfoque sistemático para identificar y analizar factores externos
a la organización y confrontarlos con las capacidades de la empresa

Bibliografía

 Carlos Aponte, Planificación administrativa y compromiso social. 1983 Fondo

Editorial - Caracas, Pág. – 47-54

 Teoría de la planificación. 1998 U.C.V. Comisión de Estudio de Postgrado.

Facultad de Humanidades Caracas

Infografía

http://www.geocities.com/WallStreet/District/7921/Planification.html
http://www.fao.org/docrep/field/003/AB476S/AB476S01.htm

http://es.wikipedia.org/wiki/Planificaci%C3%B3n

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/planestraarvey.htm

http://www.monografias.com/trabajos35/la-planificacion/la-planificacion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos35/planificar-la-administracion/planificar-
la-administracion.shtml

Planeación económica y planificación

estratégica
Yanelis de la C. Hernández Alvarez

 Administración
 Economía
 16.02.2006
 28 minutos de lectura

administración estratégicacompetitividadCubadesarrollo económicodirección

empresarialeconomía mundialplaneación estratégicatoma de decisiones
Desde La Web

Why Experts Say This App Is The Perfect Tool For…Babbel

Inglés sin aprender gramática. ¡El c…Fast Phrases

Lionel Messi en su relación duradera con s…Game Of Glam

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por Taboola
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INTRODUCCIÓN

En este mundo globalizado en el que nos desarrollamos, la competitividad empresarial

descansa en la capacidad de las organizaciones para adaptarse, anticiparse y responder
creadoramente a los cambios que se producen en su entorno. Sin embargo el entorno
empresarial se ha vuelto cada vez más turbulento y dinámico. La globalización de la
economía y la competencia son partes de esta realidad cotidiana, a su vez fuertes
cambios políticos, ambientales sociales, tecnológicos y culturales modifican las
expectativas de las empresas y a veces determinan su funcionamiento.

Este país como parte de las relaciones económicas internacionales no vive ajeno a estas
transformaciones. Las nuevas realidades del mundo en que la economía cubana se ha
introducido constituyen hoy su ambiente externo, y en este tendrá que desenvolverse de
forma permanente en el futuro. Este precisamente es el entorno de la economía cubana y
de gran parte de su sector empresarial.

Constituye un hecho concreto en este país que ya no es posible dirigir nuestras

entidades con una visión a corto plazo, se necesita capacidad para prever el futuro, ya
sea para adaptarse y responder a él o bien para contribuir a provocarlo, que es lo más
aconsejable bajo determinadas circunstancias y condiciones.

Resulta innegable que para lograr la recuperación de la empresa cubana actual en el

contexto nacional, sobre bases sólidas que permitan la eficiencia, eficacia y
competitividad sostenida y para una reinserción exitosa en el ambiente externo, se debe
planificar y dirigir la economía estratégicamente.

DESARROLLO:

1.1 Conceptualización de la Planeación Económica dentro de la

Planeación Estratégica.

¿Que es Planificación? :

La Planificación Estratégica es un proceso de evaluación sistemática de la naturaleza de

un negocio, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos
cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando
recursos para llevar a cabo dichas estrategias.

Es una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones

colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las
organizaciones e instituciones, para adecuarse a los cambios y a las demandas que les
impone el entorno y lograr el máximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones.

Planificación como conjunto de actividades:

La planificación es entendida aquí como el conjunto de actividades en que se prepara,

por reflexión y trabajo metódico de preparación y se toman decisiones sobre alternativas
de solución de problemas que posibiliten, enmarquen y ayuden a la futura toma de
decisiones y lanzamiento de actividades del sistema a planificar (por ejemplo:
planificación financiera; de la producción, de personal, de cooperación entre empresas,
unidades de la Administración etc.).

La planificación debe entenderse siempre como la primera dimensión de un proceso de

organización y management que debe ir acompañado por el Controlling – sin ese
control racional de lo que se prepara y realiza, ni puede hablarse, en estricto sentido
“organizacional”, de una planificación.

Planificación y Toma de decisiones:

En cuanto actividad organizacional, es esencial en la planificación la “toma de

decisiones”.
Se trata de que los responsables con competencias organizacionales bien definidas, al
planificar, tras una preparación adecuada, tomen decisiones que serán premisa de las
decisiones de ejecución de lo planificado.

El término “premisa” indica aquí que el sujeto de decisión futura, tendrá que tener en
cuenta las decisiones del planificador. Esto puede hacerse, por ejemplo, restringiendo un
consumo de recursos (medido como coste) a un presupuesto; o construyendo una
habitación en una terraza cuya estructura había sido diseñada para soportar el peso de
esa construcción futura.

Hay que evitar caer en la tentación de confundir “planificar” y “determinar” (en el

sentido de aquella frase de Franco: lo dejo todo atado y bien atado: es decir, no podréis
ni decidir el apartaros de los principios de mi régimen): sin ámbito de libertad, sin
margen de maniobra para la futura “decisión”, ésta ni siquiera sería posible. Entonces
no se habrá planificado, sino se habrán dado órdenes militares (a la antigua: sin
capacidad de decisión en el subordinado que es considerado como mera pieza
mecánica).

Planificación como “solución de problemas”

Organizar es siempre una actividad sistémica que introduce una diferencia entre el
sistema organizado y el entorno con un diferencial en el grado de complejidad. La
complejidad se manifiesta tanto en la incertidumbre sobre el futuro, como también en lo
que afecta a los problemas mal estructurados La dimensión del organizar en que ese
tratamiento de la complejidad se refiere al futuro es precisamente la “planificación”.

Además, la planificación, como parte de la actividad del organizar, implica seguir la

racionalidad instrumental o teleológica (de seguimiento de objetivos –telos-) aplicando
pues métodos adecuados a la solución de los problemas. Por esta razón, en la
preparación de las decisiones de planificación (premisa de las futuras) es esencial la
configuración del proceso de solución de problemas.

Evolución de los sistemas de planificación.

Sobre el año 1916 el ingeniero industrial francés H. Farol plantea en sus obras que
planificar es prever, calcular el porvenir prepararlo; prever es ya actuar. Con el
advenimiento de la Gran revolución Socialista de Octubre en 1917, su principal líder
(V. I. Lenin) se manifiesta en este campo e introduce la planeación perspectiva en los
planes de electrificación de la URSS, o sea, plantea que el Socialismo + Electrificación
= Comunismo. Para asegurar esto es necesario trazar planes quinquenales y anuales.
Esto es un aporte importante de V. I Lenin, ya que por vez primera se consideró la
necesidad de plasmar objetivos de forma organizada y el proceso para conseguirlos.

En los años 40 y 50 del siglo pasado, y en particular, después de la II Guerra Mundial

existe la siguiente situación:

• Crecimiento económico y rápido desarrollo de los mercados (Esto provoca que las
organizaciones comiencen a estimar la evolución del entorno donde les ha tocado actuar
y desarrollarse)
• Surge y se consolida la D.P.O.

• Se consolida la teoría y práctica de la planificación perspectiva.

• La correcta definición de los objetivos se convierte en derrotero previsible del futuro.

En los años 50 y la primera mitad de los años 60 aparece la planificación a largo plazo,
la cual engloba todas las actividades de la empresa. Esta tiene un horizonte temporal de
3 a 5 años. Las empresas cuando planifican a largo plazo deben considerar el entorno
(mercado en que está presente la empresa) y su evolución. El objetivo esencial es hacer
más y mejor lo que ya se sabe hacer. La capacidad de producción y financiación de la
empresa debe estar a tono con el crecimiento del mercado. Sin embargo la previsión
constituye aún la extrapolación del pasado ya que comprende la tendencia estimada de
la demanda, los precios, etc. En este período se produce una aceleración del ritmo de las
innovaciones tecnológicas e intensificación del comportamiento competitivo, así como
tenemos la existencia de alta demanda del mercado y la competencia, lo cual hace más
difíciles las elecciones estratégicas: Desarrollo de nuevas tecnologías, nuevos
productos, penetración de nuevos mercados, etc.

Todo lo anterior hace que la Planificación a Largo Plazo se descompone en dos

aspectos:

1. Planeación estratégica, que incluye:

• Fijación de grandes orientaciones.

• Modifica, mejora o acomoda la posición de la empresa frente a la competencia.

• Se centra en áreas que comprometen el porvenir de la empresa.

• Gestiona el cambio.

• Requiere de la participación de un número limitado de directivos.

2. Planeación operativa, que incluye:

• Garantiza una continuidad temporal.

• Afecta a todos los responsables.

En esta época también aparece la planeación estratégica integrada, la cual comprende

una articulación de la PE y la PO. La misma comprende:

• Diagnóstico de la posición competitiva de la empresa en los diferentes segmentos

económicos.

• Elaboración de un plan estratégico que determine el lugar que quiere ocupar la

empresa en el conjunto de estos segmentos.
– Elaboración de planes operativos (Programación y coordinación de acciones para
realizar la estrategia elegida)

• Elaborar presupuestos para implementar y controlar las acciones a corto plazo que se
derivan de los planes operativos.

• Participación de Cúspide Estratégica, Mandos Intermedios y Núcleo Operativo.

• Aparición de la Planeación Estratégica Diferenciada. (Analiza la Planeación

Estratégica y la Planeación Operativa como procesos relativamente independientes entre
sí.

– Cúspide Estratégica: Comunica a los Mandos Intermedios y Núcleo Operativo con el

plan estratégico (Define la estrategia de desarrollo a poner en práctica y los objetivos a
alcanzar por las diferentes áreas).

– Mandos Intermedios y el Núcleo Operativo: Deben elaborar los planes operativos.

En los años 70 se produce un desarrollo estable de la producción, incremento de la

RCT, una alta demanda del mercado y la competencia. Por tanto, la planeación
estratégica se enfrenta a problemas como:

1. Mundialización de los mercados (Desarrollo de intercambio comercial y desarrollo de

inversiones en el extranjero.)

2. Aparición de oligopolios que provocan que las empresas no dominantes busquen

alianzas internacionales, diversificaciones o apoyo público.

3. Incremento de la RCT (Innovaciones tecnológicas)

Todo esto aumenta el riesgo de las operaciones o elecciones estratégicas.

Desde los años 80 hasta la actualidad podemos decir que las posiciones teórico-prácticas
se mueven en las siguientes ideas:

• El futuro no se puede prever, sino que hay que inventarlo.

• No se puede hacer más de lo mismo, pues los que están en la cúspide y dominan el
mercado lo impiden. Por tanto, hay que hacer cosas distintas, innovar constantemente,
hacer camino al andar.

• Es necesario desarrollar el pensamiento estratégico, la actitud estratégica y la intención

estratégica.

Podemos señalar lo siguiente:

• La dirección estratégica requiere de un pensamiento, una actitud y de una intención de

quienes la practiquen.
• La dirección estratégica representa un proceso mental o intelectual, más que
procedimientos o técnicas.

• El orden correcto es primero tener un pensamiento estratégico, y después poseer una

metodología.

•En la actualidad debemos hablar más de dirección estratégica que de planificación

estratégica.

• La dirección estratégica gana en eficiencia empleando una metodología adecuada a las

características de la organización.

• No existe una herramienta metodológica única para llevar a cabo la planificación y la

dirección estratégicas.

Modelos y procedimientos para la dirección estratégica de las

organizaciones.

La necesidad de un modelo, una metodología que guíe la formulación de la estrategia de

dirección empresarial se hace patente a partir de la concepción de la estrategia como un
conjunto de objetivos y de líneas de acción orientado hacia el futuro, como expresión de
una voluntad de la empresa frente a los muchos factores que condicionan su evolución.

La estrategia empresarial es única para una empresa determinada, en unas circunstancias

determinadas. No existen recetas que proporcionen la estrategia adecuada para cada
empresa, en cada época distinta de su vida. Numerosos, y de distinta índole, son los
factores que influyen en la selección de una metodología para el desarrollo de la
estrategia empresarial:

a) Misión y propósito de la organización.

b) Tamaño de la organización.

c) Estilo directivo.

d) Complejidad del medio ambiente.

e) Complejidad de los procesos básicos.

f) Cultura estratégica de sus actores principales.

g) Calidad de la información disponible.

h) Conocimiento y experiencias de los implicados en el proceso.

Al valorar los modelos, nos damos cuenta que algunos de ellos tienen un enfoque de
marketing, haciendo énfasis en el análisis de la competencia, otros, sin embargo centran
su atención en elementos económicos o puramente de dirección. Sin embargo,
independientemente de las diferencias que pueden existir entre ellos, condicionadas por
las características concretas donde fueron aplicados, debemos reconocer que existen
elementos comunes a todos los modelos: la gran mayoría tiene en cuenta la misión y la
visión de la organización y la relación de ésta con su entorno, así como plantean la
necesidad de objetivos estratégicos y un proceso de evaluación y control de la estrategia
trazada.

El concepto de estrategia.

Como se conoce actualmente no existe ninguna definición universalmente aceptada

sobre el concepto de estrategia, el término es utilizado con diversas acepciones por
muchos autores y administradores. Gran parte de la confusión que prevalece en este
campo proviene de los usos contradictorios y las deficientes definiciones. Varios
autores definen estrategia como un conjunto lógico de decisiones para tomar un
determinado curso de acción para lograr objetivos, otros la definen como un conjunto de
acciones organizadas para orientar la institución hacia el logro de un objetivo
determinado, mientras que otros la definen como conjunto de objetivos y políticas de la
institución.

Según Mintzberg ( ) el reconocimiento implícito de muy variadas definiciones puede

ayudar a maniobrar este difícil concepto. Por ello a continuación se presentan algunas
definiciones y consideraciones de estrategia denominadas por Mintzberg como las 5 “P
“

Estrategia como plan: Para casi todos a los que se le pregunta, la estrategia es un plan
una especie de curso de acción consciente determinado. Una guía para abordar una
situación específica a lograr objetivos establecidos. La estrategia como plan aborda el
aspecto fundamental de la percepción, es decir cómo se concibe las intenciones en el
cerebro humano y significan en realidad las mismas. Las estrategias tienen dos aspectos
esenciales se elaboran antes de las acciones en las que se aplicaran y se desarrollan de
manera consciente y con un propósito determinado.

Estrategia como pauta de acción: En este caso se utiliza una maniobra para ganar la
partida al contrincante o competidor. Una organización puede amenazar con ampliar la
capacidad de sus plantas, para desanimar al competidor de construir una nueva planta.
Aquí la verdadera estrategia es la amenaza no la expansión. La estrategia nos lleva al
plano de la competencia directa, donde las amenazas, los artificios y otras maniobras
son empleadas para obtener ventajas.

Estrategia como patrón: Es necesario definir el comportamiento que deseamos que se

produzca. Según esta definición durante un tiempo Picasso pintó en azul, esto era una
estrategia, como lo fue cuando Henry Ford ofreció su modelo T sólo en color negro.
Gradualmente los enfoques exitosos se convierten en un patrón de comportamiento que
se hace cada vez más estrategia. Para que una estrategia sea en realidad deliberada, o
sea que se haya asumido un patrón tal cual se planteó en forma consciente, tendría que
venir de los altos mandos. Las intenciones precisas tendrían que haber sido
manifestadas con antelación por los directivos de la organización. Como patrón la
estrategia permite a los líderes saber cómo intentar establecer direcciones específicas
para las organizaciones y así encausarlas en cursos de acción predeterminados, también
introduce la noción de convergencia y el logro de la consistencia en el comportamiento
de la organización.
Estrategia como posición: En particular es un medio para ubicar una organización en
lo que los teóricos suelen llamar “medio ambiente o entorno”. De acuerdo a esta
definición, la estrategia viene a ser la fuerza mediadora o acoplamiento entre la
organización y el medio ambiente, o sea, entre el contexto interno y externo.

Estrategia como perspectiva: Su contenido implica no sólo la selección de una

posición, sino una manera de participar en la percepción del mundo. Existen
organizaciones que favorecen la mercadotecnia y construyen toda una ideología
alrededor de ella, por ejemplo la Hewlett – Packard ha desarrollado el “Modelo H –P”
sustentado en su cultura de ingeniería, en tanto que la Mc Donald se ha hecho famosa
sobre la base de su énfasis en “La calidad, el servicio y la limpieza”. En este caso la
estrategia es para la organización lo que la personalidad es para el individuo. Como
perspectiva la estrategia plantea cuestionamiento en relación a las intenciones y el
comportamiento en un contexto colectivo.

Borges – Andrade destaca que lo más importante es entender que las estrategias tienen
su razón de ser porque existen oportunidades para ser aprovechadas, amenazas para ser
evitadas, fortalezas para ser utilizadas, debilidades para ser eliminadas y brechas para
ser superadas. Partiendo de que no se conoce una definición universalmente aceptada
sobre el concepto de estrategia es recomendable insistir en las características comunes.

¿Cuáles son las características principales?

1- la mayoría de las definiciones apuntan a que la estrategia permite orientar las

decisiones que determinan los recursos y las principales acciones para lograr el objetivo
propuesto y por tanto la efectividad del funcionamiento de la organización.

2- La estrategia debe entenderse como un fenómeno objetivo, las condiciones surgen

quieran o no sus participantes, sean advertidas o no de sus alcances o influencia.

3- La estrategia tiene un carácter dinámico dado que lo favorable de hoy, mañana puede
convertirse en amenaza.

4- Lo que maneja la estrategia son posibilidades y potencialidades que podrían plantear

amenazas o presentar oportunidades.

El concepto de pensamiento estratégico:

El pensamiento estratégico puede definirse como la capacidad del ser humano de

percibir las influencias del entorno en términos de totalidades para analizar, comprender
y accionar, a diferencia del pensamiento tradicional que sólo percibe partes de este y de
manera inconexa y estática.

El concepto de pensamiento estratégico orientado a la Planeación:

La suposición o creencia que las economías se comportaban de manera lógica y con

cierto nivel predecible conduce a concebir estrategias como la armazón de un
rompecabezas, donde la respuesta correcta a la solución del problema se basada en la
aplicación de herramientas de planeación estratégica.
Suponiendo que las herramientas se usen correctamente, este estilo de planeación traza
un camino para alcanzar objetivos futuros y crea ciertas escalas contra las cuales se
miden los resultados. Las organizaciones que así lo hacen producen planes que en la
práctica no son otra cosa que una versión ampliada de los objetivos cuantitativos en la
medida en que los análisis parecen producir respuestas acertadas, estos planes se
vuelven inflexibles e inmodificables, muchas veces sin importar que se estuvieran
presentando cambios en las condiciones económicas.

El concepto de pensamiento estratégico orientado a la Visión:

La mayor consideración e importancia del factor humano como filosofía basada en los
valores, las habilidades y la intuición del líder o directivo, ha provocado que los
modelos clásicos de planeación estratégica fueran criticados, las organizaciones exitosas
rompen con los viejos moldes y crean una visión compartida del futuro. Los líderes
visionarios inspiran a sus organizaciones cuando describen lo que debía y podría ser
posible y no se empecinaron en seguir, solamente, lo que los modelos analíticos les
delineaba de talladamente.

¿Cómo formular una estrategia?

Debido a que no existe una técnica para formular estrategias que sirva para todos los
casos, los autores más prestigiosos recomiendan que en la formulación se disponga de
suficiente información y creatividad para reducir el nivel de incertidumbre.

Efectivamente el éxito de las estrategias está en primer lugar en la claridad y precisión

del objetivo deseado, el cual condiciona, entre otros el contexto, los diferentes actores y
los factores críticos a considerar.

¿Cuál es la lógica que debe seguirse para la elaboración de una estrategia?

• Definir con claridad y precisión los objetivos a lograr…..Mirar los contextos internos i
externos en sus diferentes dimensiones.

• Mirar los diferentes grupos de actores externos e internos que pueden incidir.

• Evaluar los factores externos e internos que resulten útiles para el logro del objetivo.

• Pensar en acciones a corto, mediano y largo plazo. Establecer los pasos lógicos de la
estrategia y su secuencia para combinar atores, factores y acciones.

¿Cuál es la técnica más empleada para elaborar las estrategias?

La técnica de la matriz DAFO, que popularmente se emplea interpretando en cada uno

de los cuadrantes los diferentes tipos de estrategias: Primer cuadrante: oportunidades y
fortalezas: estrategias ofensivas. Segundo cuadrante: defensivas, de adaptación y de
subsistencia.

Para realizar el estudio de viabilidad y la evaluación de las estrategias se recomienda,

entre otros, considerar los elementos principales siguientes:
1- Descripción de estrategia: lo más simple que sea posible, en términos que permita
tener una clara idea de las acciones que de ella se desprenden.

2- Objetivos: Indicar el objetivo al que ella está dirigida, así como el resto de los
objetivos con el cual está relacionada.

3- Factores relacionados: se describen los factores externos en términos de

oportunidades y amenazas, así como los internos (fortalezas y debilidades) que están
relacionados con la estrategia propuesta.

4- Orientación estratégica del riesgo: Indicar si la orientación estratégica se encamina a

la sostenibilidad de la organización. La adaptación a las condiciones futuras o a los
cambios organizacionales. Es posible que tenga una o varias orientaciones
simultáneamente.

5- Demanda estimada de recursos: Estimar la demanda de los recursos financieros

clasificados en moneda nacional y divisas, en tres grupos: baja, media y alta.

6- Resultados esperados: Estimar la contribución al logro del objetivo y el plazo

previsto en tres grupos: bajo, medio y alto.

En relación con la evaluación de las estrategias, pueden apuntarse las enseñanzas

siguientes referidas por un autor prestigioso de la temática. ( ) El hecho que una
estrategia haya funcionado no es aval suficiente para juzgar cualquiera otra estrategia.
Por supuesto, hay otros factores, como la suerte, la abundancia de recursos, decisiones
excelentes, errores del enemigo, etc. que contribuyen a los resultados finales. Aún
cuando cada situación estratégica sea única, existen algunos criterios básicos comunes
que tienden a definir lo que es una buena estrategia éstos son los siguientes:

Objetivos claros y decisivos: ¿Se dirigen todos los esfuerzos hacia metas generales
comprendidas con claridad que son decisivas y factibles? Las metas u objetivos de las
unidades subordinadas pueden tener su especificidad. No todas las metas pueden ser
precisadas numéricamente, pero si poder verificarse, entenderse bien y ser decisivas

Conservar la iniciativa: ¿Preserva la estrategia su libertad de acción y estimula el

compromiso? ¿Establece el ritmo y determina el curso de los acontecimientos en lugar
de reaccionar ante ellos? Una posición reactiva prolongada engendra cansancio, hace
descender la moral, cede la ventaja del tiempo e incrementa los costos y baja la
probabilidad de éxito.

Concentración: ¿Acaso la estrategia concentra el poder en el lugar y en el momento

decisivo? ¿Define con precisión la estrategia que es lo que faculta que la organización
sea más poderosa?

Flexibilidad: ¿La estrategia fundamenta las reservas de recursos y las dimensiones

necesarias para la flexibilidad y maniobrabilidad? El reforzamiento de habilidades, un
ámbito de acción planteado y la ubicación renovada permiten mantener a los
contrincantes, con un mínimo de recursos, en relativa desventaja.
Liderazgo coordinado y comprometido: ¿Engendra la estrategia un liderazgo
responsable y comprometido para cada una de sus metas principales? Los líderes deben
ser seleccionados y motivados de tal manera, que sus propios intereses y valores
coinciden con las necesidades del papel que se les asigne. La estrategia exitosa requiere
de compromiso, no sólo de aceptación.

Sorpresa: ¿Ha hecho uso en o durante la preparación de la estrategia de la velocidad, el

silencio y la inteligencia para atacar, en momentos inesperados, desprevenidos y
desprovistos contrincantes? Junto con la correcta sincronización, la empresa puede
alcanzar el éxito fuera de toda proporción, en cuanto a la energía utilizada y puede
cambiar de manera decisiva posiciones estratégicas.

Seguridad: ¿La estrategia asegura la base de recursos y demás aspectos operativos

fundamentales para la organización? ¿Desarrolla un sistema efectivo de inteligencia
suficiente para prevenir sorpresas por parte de los contrincantes? ¿Desarrolla la logística
imprescindible para sustentar cada uno de sus principales?

Conceptos y elementos fundamentales sobre Estrategia.

¿Las organizaciones, cuyo desempeño está basado en la actuación de su personal, y la

que tengan sus agentes externos con los que tiene relación? De lo anterior se puede
deducir, que la actuación del personal de la organización y los agentes externos, se basa
en la estrategia que da la dirección de la organización y la motivación que tengan
ambos.

• Que exista una adecuada estrategia para lograr ser más competitiva.

• Que dicha estrategia sea clara y entendible, para que el personal la pueda llevar a cabo.

• Que exista suficiente motivación en el personal, para que la estrategia se ejecute.

• Que exista una clara identificación de los agentes externos a la organización.

• Que exista motivación, para que los agentes externos actúen de acuerdo a la estrategia.

Evolución del concepto: “Estrategia.”

En la literatura internacional se maneja un grupo de conceptos, los cuales analizaremos

a continuación:

• Definición de objetivos de la empresa y las líneas de acción para alcanzarlos, lo que

quiere hacer la empresa en el futuro. Actuación pensada en términos de objetivos y
medios para lograrlos en un momento determinado. (Chandler Andrews, 1962).

• Es la dialéctica de la empresa con su entorno. (Ansoff, I.1976).

• Es la fórmula para obtener el éxito, el plan para conseguir los mejores resultados de
los recursos, la selección del tipo de negocio en qué comprometerse, el plan para lograr
una posición favorable en el campo empresarial, es la adopción de medidas para
enfrentar un mundo externo, cambiante, es comprender las características peculiares de
una industria y el programa para hacerlos fuertes. (Theodore A. Smith, 1979).

• Es el conjunto de misiones y objetivos principales o metas, así como políticas y planes

esenciales para realizar estas metas, presentados en la forma de definición de
actividades a la que la empresa se consagra o va a consagrarse. (K. R. Andrews, 1980).

• La estrategia empresarial explicita los objetivos generales de la empresa y los cursos

de acción fundamentales, de acuerdo con los medios actuales y potenciales de la
empresa, con fin de lograr la inserción óptima de esta en el medio socioeconómico.
(Menguzzato, M y J. Renau, 1984).

• Conjunto de decisiones que determinan la coherencia de las iniciativas y reacciones de

la empresa frente a su entorno. (Tabatoni y Jorniou, 1985).

• Dirección estratégica es el proceso a través del cual una organización formula

objetivos, y está dirigido a la obtención de los mismos. Estrategia es el medio, la vía,
para la obtención de los objetivos de la organización. Es el arte de entremezclar el
análisis interno y la sabiduría utilizada por los dirigentes para crear valores, de los
recursos y habilidades que ellos controlan. Para diseñar la estrategia hay dos claves:
hacer lo hago bien y escoger a los competidores que puedo derrotar. Análisis y acción
están integrados en la dirección estratégica. (Hatten.K.J, 1987.)

• Es el programa para definir y alcanzar los objetivos de la organización y poner en

práctica su misión. Es el patrón de respuesta de la organización a su ambiente a través
del tiempo. (Stoner, 1989).

• Son programas generales de acción y despliegues de recursos para lograr objetivos

completos de una organización y sus cambios, son políticas que gobiernan la
determinación de objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la adopción de
cursos de acción y asignación de los recursos necesarios para alcanzar estas metas. (
Henil Weihrich, 1990).

• La formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar una empresa con

su medio ambiente y comprende acción defendible frente a las cincos fuerzas
competitivas en el sector industrial en el que está presente y obtener así un rendimiento
superior sobre la inversión de la empresa. (Michael E. Porter).

• Es un modelo de decisión que revela las acciones, objetivos o metas de la empresa, las
políticas y planes esenciales para lograrlos, de tal forma que defina su posición
competitiva como respuesta de: En qué clase de negocio está la empresa, o en qué
negocio requiere estar, qué clase de organización quiere ser. (Francisco J. Manso,
1991).

• Estrategia es el conjunto de criterios, de decisiones y acciones, que orientan las

actividades y configura la empresa, asignando recursos. (Javier Cantera, 1994).

Es el programa para definir y alcanzar los objetivos de la organización y poner en la

práctica su misión. Es el patrón de respuesta de la organización a su ambiente a través
del tiempo. (J.Stoner, 1997).
• Es toda acción específica desarrollada para conseguir un objetivo propuesto.
(Santesmases, 1999).

• Indica la forma de moverse de la realidad a lo que deseamos lograr, puede

considerarse una guía de acción para concentrar y asignar recursos y voluntades.
(Seminario – Taller sobre Planificación Estratégica).

El análisis profundo de la bibliografía consultada y de cada uno de los conceptos

anteriores, nos permite destacar y precisar lo siguiente. Las definiciones y conceptos
tienen muchos elementos comunes. Todos de una u otra forma hacen referencia a que la
estrategia es:

• Un patrón coherente.

• Un grupo de decisiones que se integran dirigidas a un objetivo.

• Un mapa que todos deben conocer y en el que todos pueden hacer algún aporte.

• Una descripción del negocio de la compañía hacia el futuro.

• Una exigencia actual de la dirección.

• Una motivación para lograr algo.

• Una forma de establecer prioridades y asignar recursos.

• Una respuesta a las oportunidades y amenazas externas.

• Una manera de expresar la cultura de la organización.

• Una manera de convertir debilidades en fortalezas internas.

• Una manera inteligente de aplicar la dirección proactiva, más ventajosa que la

reactiva.

• La capacidad de la organización para responder con previsión a los cambios que se

producen en su entorno. Se reconoce una capacidad de respuesta y no sólo de
adaptación.

En un grupo significativo de definiciones donde aparecen los términos: objetivos,

políticas, procedimientos, reglas, programas. Es lógico que así sea, ya que si la
estrategia establece la meta general y las formas en que las organizaciones se
comportan, sobre la base de determinados objetivos estratégicos; las políticas,
procedimientos, reglas y programas, consignan los detalles para incorporar los planes
estratégicos a las operaciones diarias de la organización.

Las políticas, constituyen guías generales para la toma de decisiones. Establecen los
límites de las decisiones, especifican aquellas que pueden tomarse y excluyendo las que
no se permiten. De ese modo canalizan el pensamiento de los miembros de la
organización para que sea compatible con los objetivos de la misma. ( Stoner, 1997).
Los procedimientos, constituyen los parámetros detallados para el manejo de acciones
organizacionales que ocurren con regularidad. Las políticas se llevan a cabo mediante
los procedimientos. (Stoner, 1997).

Las reglas, establecen que una acción específica debe o no llevarse a cabo en
determinada situación. Las reglas señalan en detalle acciones específicas que se deben
tomar en determinadas situaciones. (Stoner, 1997).

Los programas, abarcan un grupo relativamente amplio de actividades operativas, y

especifican etapas de importancia, su orden y cronología, y la unidad que será
responsable de cada etapa. Un programa muestra: 1) los pasos principales que se
requieren para conseguir un objetivo, 2) la unidad o miembro de la organización
encargado de cada paso, y 3) el orden y la sincronización de cada paso. (Stoner, 1997).

Relación de la estrategia con elementos del proceso directivo.

Estrategia empresarial – Objetivos de dirección.

No existe entre los autores una definición aceptada por todos sobre los objetivos. En su
significado amplio un objetivo se describe como un estado, situación o resultado futuro
que se desea alcanzar.

Lo que a continuación exponemos son algunos conceptos de objetivos que aparecen en

la literatura consultada:

• Son una descripción de los resultados que deben de ser alcanzados. (Morrisey,1979).

• Son los fines hacia los cuales se dirigen las actividades de cualquier empresa,
departamento o proyecto, además si estos tienen alguna importancia práctica para la
organización deben ser verificables. Un objetivo es verificable si en alguna fecha
prefijada en el futuro, se puede mirar atrás y decir con certidumbre “si se logro” o “no
se logro”. (Koontz,1990).

• Los objetivos son la razón de ser de todo sistema artificial, con la característica
adicional de que el propio sistema es capaz de formar objetivos nuevos o de modificar
los anteriores productos de la práctica social. (Carnota, 1990).

Los objetivos pueden clasificarse de varias formas:

• Por su contenido: Políticos, económicos, tecnológicos, ideológicos, etc.

• Por su nivel: Nacional, provincial, municipal, etc.

• Por el tiempo: Largo, mediano y corto plazo.

Sin embargo, la clasificación quizás más útil durante su formulación, es la relacionada

con su precisión: objetivos trayectoria, objetivos normativos y objetivos tareas. Los
objetivos trayectoria indican la continuidad y generalmente son expresiones cualitativas.
Se utilizan para plantear estrategias globales. Los objetivos normativos expresan un
estado deseado, generalmente derivado de un objetivo trayectoria y por lo tanto
acompañado de expresiones cuantitativas o cualitativas. Los objetivos tareas
generalmente fijan la norma específica por la cual se guiaran las acciones operativas de
la organización, por ello deben caracterizarse por su precisión. Expresan en cantidad,
cualidad y tiempo lo que se desea alcanzar.

Desde el punto de vista jerárquico el primer nivel de objetivo está definido por la misión
de la organización como la expresión más general de su razón de ser en cuanto a su
papel social. El segundo nivel de los objetivos de una organización son los objetivos
generales, los cuales expresan los propósitos o metas a escala global, y a largo plazo, en
función de su misión, pero también en función de la situación de su entorno y sobre
todo de su evolución futura, en especial de las oportunidades y amenazas que este
presenta, así como de la propia situación interna de la organización. El tercer nivel
corresponde a los objetivos que se fijan los niveles de decisión en las distintas unidades
de la organización, muchas veces denominados objetivos funcionales, los cuales
resultan de la derivación de los generales o de segundo nivel, en todos los casos
constituyen una referencia para los objetivos del nivel inmediato inferior.

En el proceso de formulación de los objetivos estos deben cumplir los siguientes

requisitos:

Pertinentes: Que estén en función de la finalidad del sistema y apoyen su

materialización, así como de las políticas, directivas y estrategias que emanan de la de la
gerencia superior.

Medibles: Siempre que sea posible el objetivo debe expresarse en términos

cuantitativos, por ejemplo, “elevar en un 2% la productividad…”, “reducir los costos de
transportación en un 20% con relación al año anterior”; etc.

Sin embargo, no siempre es posible cuantificar los objetivos que se aspiran a lograr y,
en estas circunstancias, habría que expresar con toda claridad, los parámetros
cualitativos que servirán de base a la gerencia para controlar su proceso e impacto
correspondiente.

Factibles: No todo lo que se necesita se puede lograr en un período o lugar

determinados. El balance adecuado entre necesidad y posibilidad, así como entre tareas
y recursos disponibles constituye un instrumento de gran utilidad para la gerencia, que
no puede ni debe soslayarse. La correcta evaluación entre las necesidades y las
posibilidades reales de satisfacerlas es uno de los primeros pasos en la estrategia de un
proceso de planificación con visión realista.

Aceptables: Los objetivos deben satisfacer, las expectativas y valores de todos aquellos
que, de forma directa y muchas veces indirecta, están interesados en la materialización
de los resultados que se pretenden alcanzar. En primer lugar, los objetivos deben de ser
aceptados por los objetivos de su ejecución. Al mismo tiempo, la gerencia a sus
diferentes niveles debe dar su necesaria aprobación y apoyo. Por último, y no menos
importante, es la aceptación del objetivo por parte de los beneficiarios de su
cumplimiento.

Flexibles: Los objetivos no son una camisa de fuerza porque ello negaría el desarrollo
dinámico de los sistemas organizacionales y su necesidad de adaptación a las
condiciones cambiantes que impone el medio en que se desarrollan. Por supuesto, que la
flexibilidad no debe convertirse en tolerancia ilimitada al cambio de objetivos y metas.
Cada modificación debe estar plenamente justificada y seguir un procedimiento similar
al establecido para la formulación de los objetivos inicialmente aprobados.

Motivadores: La participación colectiva en la identificación de los problemas y en la

formulación de los objetivos para darle la debida solución es en sí, un factor
motivacional de gran importancia para los actores sociales que intervienen en este
proceso., más aún si son ellos los que deben materializar los resultados que se esperan
alcanzar.

Cuando el responsable de una ejecución de la tarea participa en la concepción de su

necesidad, lo hace sentir más útil y satisfecho con la labor que realiza. Pero esto solo no
basta, es necesario que el individuo llegue al convencimiento de que al cumplir con los
objetivos institucionales realiza parte de sus aspiraciones como persona.

Comprensibles: Su formulación debe ser fácilmente entendible por todos los que están
vinculados a su concepción y ejecución. A tal efecto, deben estar redactados en forma
clara y sencilla a fin de evitar interpretaciones erróneas que dificulten su cumplimiento.

Comprometedores: El objetivo debe identificarse con una determinada área de

responsabilidad e incluso, con los propios individuos que deben ejecutar las acciones
necesarias para su realización. Cada objetivo, una vez aprobado, es de obligatorio
cumplimiento y sirve de base para evaluar a sus ejecutores, en términos de resultados.

Estrategia Empresarial – Estructura Organizativa.

El éxito de la implantación de la estrategia, depende en parte, de cómo se dividen,

organizan y coordinan las actividades de la organización, es decir, de la estructura de la
organización. Las posibilidades de éxito de una estrategia son mucho mayores cuando
su estructura concuerda con su estrategia.

Álvaro Cuervo, en su artículo: “Bases para el diseño organizativo de la empresa”,

plantea:…”La estructura es el sistema más estable de relaciones entre los miembros de
la organización, determina las actividades a realizar por cada individuo y unidad
organizativa, así como las relaciones que deben mantener entre ellos y configura, por lo
tanto, el marco de desarrollo de la toma de decisiones. La estructura organizativa, como
elemento integrador de los elementos individuales y colectivos para el logro de los
objetivos de la estrategia, parece ser un elemento determinante del éxito o el fracaso
empresarial. (Álvaro Cuervo, 1989).

La estructura puede ser definida como “el conjunto de las funciones y de las relaciones
que determinan formalmente las misiones que cada unidad de la organización debe
cumplir y los modos de colaboración entre estas unidades. (Strategor, 1988). O también
como “el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo, en tareas distintas,
consiguiendo luego la coordinación de las mismas”. (Mintzberg, 1984).

A partir de los trabajos de (Chandler, 1962), las interacciones estratégicas y estructuras

han sido objeto de gran atención, tanto, en el ámbito teórico, como empírico. Casi todos
los autores llegan a una serie de conclusiones, la esencial de las cuales es que: “La
estructura sigue a la estrategia”.

Peter F. Drucker, en su artículo: “Llega una nueva organización a la empresa”, señala

que “… en cuanto a su estructura, sus problemas y asuntos de dirección, la empresa, en
próximos años, se parecerá muy poco a la típica empresa que hoy hemos conocido, y
que aun se consideran normas en nuestros textos…”

Será una organización basada en la información. Su estructura será un área clave que se
verá afectada cuando una empresa varía su potencial, de proceso de datos, a una
estrategia de producción de información.

Las organizaciones basadas en la información requieren objetivos comunes, claros y

sencillos, que se traduzcan en acciones concretas. Tendrán que ser capaces de captar
rápida y oportunamente toda la información que genere su entorno y poner todo el
conocimiento de su personal en función de procesar esa información y llegar a un
proceso de aprendizaje que le permita avanzar en este entorno tan cambiante. Las
estructuras actuales no están diseñadas para jugar este papel. Se demanda rápidamente
un cambio de estructura. Uno de los retos básicos al que se enfrenta la dirección en esta
nueva estructura empresarial es el de proporcionar una visión de conjunto, y que esta la
comparta la gran mayoría de sus miembros.

CONCLUSIONES

– Hemos llegado a la conclusión que no se puede ver planeación estratégica sin ver
planeación económica, puesto que no existe entre ellas el divorcio producto de la
necesidad que tienen las instituciones de hoy en día a trabajar con estos conceptos y
llevarlos a la práctica.

– Concluimos además que la planificación es entendida aquí como el conjunto de

actividades en que se prepara, por reflexión y trabajo metódico de preparación y se
toman decisiones sobre alternativas de solución de problemas que posibiliten,
enmarquen y ayuden a la futura toma de decisiones.

– La estrategia empresarial es única para una empresa determinada, en unas

circunstancias determinadas. No existen recetas que proporcionen la estrategia adecuada
para cada empresa, sino con amplia visión se debe buscar la alternativa correct