1.

Concepto de calidad y sistema de calidad

Al definir el concepto de calidad, parece obligado explorar las acepciones que, de
tal término, aporta la Real Academia Española de la Lengua. Entre ellas, destacan
dos por su relación con el contexto empresarial y por tanto de la producción de
productos y servicios. Ambas nos dan sendas orientaciones sobre lo que significa
el término; la primera quizá más cercana al actual enfoque que se tiene de la
Calidad.
“Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a algo, que permiten juzgar su
valor”.
“Adecuación de un producto o servicio a las características especificadas. Control
de la calidad de un producto”.
En la primera de ellas, se introduce una acción subjetiva, “juzgar su valor”. Alguien
juzga el valor de “algo” sobre la base de las propiedades inherentes a ese algo. El
valor concedido es subjetivo y personal. Lo que tiene valor para una persona, puede
no tenerlo para otra.
En la segunda, la apreciación de la calidad es objetiva; esta se califica en función
de su adecuación, o ajuste, a unas especificaciones determinadas.
El sistema de calidad es el conjunto de la estructura de la organización, las
responsabilidades, los procedimientos, los procesos y los recursos que se disponen
para llevar a cabo la gestión de la calidad. Es el conjunto de los planes formales de
calidad. El manual de calidad es el documento utilizado en la descripción e
implantación del sistema de calidad. En él se establecen las políticas sistemas y
prácticas de calidad de una empresa. La garantía de calidad o sistema de
aseguramiento de calidad comprende el conjunto de acciones, planificadas y
sistematizadas, necesarias para infundir la finanza de que un bien o servicio va a
cumplir los requisitos de calidad exigidos. Incluye el conjunto de actividades
realizadas por la empresa dirigidas a asegurar que la calidad producida satisface
las necesidades del consumidor. La calidad total es el conjunto de principios, de
estrategia global, que intenta movilizar a toda la empresa con el fin de obtener una
mejor satisfacción del cliente al menor coste. Criterios erróneos comunes sobre la
calidad, Aunque todo el mundo se declara partidario de la calidad, lo cierto es que
la mayoría de los directivos sostiene unos supuestos erróneos acerca de ella que
ocasionan problemas entre quienes exigen la calidad y los que deben
materializarla.: Creer que un producto con calidad es un producto de lujo. Un
producto bien o servicio, de calidad es aquel que cumple las especificaciones del
diseño y satisface las necesidades del cliente. Precisamente, lo que constituye un
lujo, que nadie se puede permitir, es perder un cliente por la mala calidad de los
productos. La calidad es intangible y, por lo tanto, no mensurables. La calidad se
puede medir con costes de calidad.
 2. Filosofía de la calidad mundial (aportaciones de los
maestros de la calidad)

W. Edwards Deming

“Calidad es traducir las necesidades futuras de los usuarios en características

medibles, solo así un producto puede ser diseñado y fabricado para dar satisfacción
a un precio que el cliente pagará; la calidad puede estar definida solamente en
términos del agente”.

Joseph M. Juran

“La palabra calidad tiene múltiples significados. Dos de ellos son los más
representativos.

1. La calidad consiste en aquellas características de producto que se basan en las

necesidades del cliente y que por eso brindan satisfacción del producto.
2. Calidad consiste en libertad después de las deficiencias”.

Kaoru Ishikawa

“De manera somera calidad significa calidad del producto. Más específico, calidad
es calidad del trabajo, calidad del servicio, calidad de la información, calidad de
proceso, calidad de la gente, calidad del sistema, calidad de la compañía, calidad
de objetivos, etc.”

Philip B. Crosby

“Calidad es conformidad con los requerimientos. Los requerimientos tienen que

estar claramente establecidos para que no haya malentendidos; las mediciones
deben ser tomadas continuamente para determinar conformidad con esos
requerimientos; la no conformidad detectada es una ausencia de calidad”.

En resumen, podemos decir que calidad es: Cumplir con los requerimientos que
necesita el cliente con un mínimo de errores y defectos.

3. Fundamentos de los círculos de calidad, ingeniera de

calidad y filosofía cero defectos

Es un pequeño grupo de empleados que realizan un trabajo igual o similar en un

área de trabajo común, y que trabajan para el mismo supervisor, que se reúnen
voluntaria y periódicamente, y son entrenados para identificar, seleccionar y analizar
problemas y posibilidades de mejora relacionados con su trabajo, recomendar
soluciones y presentarlas a la dirección, y, si ésta lo aprueba, llevar a cabo su
implantación.
Definición
Es un pequeño grupo de empleados que realizan un trabajo igual o similar en un
área de trabajo común, y que trabajan para el mismo supervisor, que se reúnen
voluntaria y periódicamente, y son entrenados para identificar, seleccionar y analizar
problemas y posibilidades de mejora relacionados con su trabajo, recomendar
soluciones y presentarlas a la dirección, y, si ésta lo aprueba, llevar a cabo su
implantación.
Los círculos de calidad son un instrumento que utiliza la Dirección cuando su
filosofía es participativa y cree en el concepto de “calidad total”, es decir, en la idea
de que la calidad se mejora ininterrumpidamente en el lugar de trabajo.
Los círculos de control de calidad son grupos que se reúnen voluntariamente de
modo regular, con el fin de identificar y resolver los problemas relacionados con el
trabajo y llevar a la práctica las soluciones oportunas, con el debido consentimiento
de la dirección.
Los Círculos de Calidad funcionan en un contexto cultural en el cual el concepto de
Empresa obedezca a intereses económicos y sociales que tengan en cuenta la
capacidad creativa humana, la posibilidad del hombre para participar en objetivos
comunes de grupo.
Los Círculos de Calidad nacieron en Japón después de la II Guerra Mundial, al final
de la cual este país se encontró con que sus productos se conocían en el mundo
con el sello de bajo precio, pero también de muy baja calidad; y entre 1955-60
empiezan a aplicar de forma sistemática el control de la calidad en dos líneas
diferentes de investigación y trabajo:
la gestión de calidad en el ámbito de Empresa
Los círculos de calidad.
Por lo tanto la introducción de los Círculos de Calidad vino como parte de un proceso
de evolución natural.
En 1988, en Japón, ya existían más de un millón de Círculos de Calidad en los que
participaban más de 10 millones de trabajadores.
A partir de aquí se van introduciendo éstos en otros países. En U.S.A el primer
Círculo de Calidad se crea en 1973 y en Europa a partir de 1978.
La evaluación de la viabilidad de un programa de círculos de calidad se basa en el
supuesto de que los círculos de calidad no son aptos para cualquier organización,
y por lo tanto, para reducir el riesgo de fracaso habrá que evaluar la compatibilidad
de la organización con los supuestos de la técnica.
Se ha propuesto un método para evaluar la receptividad de la organización
basándose en tres niveles:
Nivel de mantenimiento. Hace referencia al grado de satisfacción de la dirección con
la forma en que la organización opera actualmente. Una organización en crisis
acepta el cambio en un esfuerzo por encontrar una solución a sus problemas,
mientras que la organización que funciona satisfactoriamente es más probable que
se resista a los esfuerzos de cambio que implican los círculos de calidad.
Nivel sinérgico. Se pretende medir la condición que existe cuando los individuos han
encontrado formas de trabajar en armonía. Las actitudes organizacionales positivas
y la existencia de grupos de trabajo armoniosos facilitarán el cambio.
Nivel ambiental. Hace referencia a la influencia que ejercen las fuerzas externas a
la organización cuanto mayores son las presiones ambientales externas, mayor es
la probabilidad del cambio.
Los puntos focales de los círculos de calidad son:
La calidad. Se puede considerar como el gran objetivo de los círculos; los mercados
son cada vez más competitivos y los clientes tienen un mayor nivel de educación y
exigencia lo que provoca que la calidad sea una preocupación central para la mayor
parte de las empresas.
La Productividad. Los círculos pueden colaborar a incrementar la productividad en
un sentido más amplio y en todas las áreas de la empresa. Viene a ser la resultante
de una correcta aplicación del conjunto de los recursos de la empresa, un índice
fiable de que todos los recursos están bien dirigidos y administrados.
La Ingeniería de la Calidad
Está diseñada para generar procesos de calidad. Basado en los fines de la
Ingeniería de la calidad, TAGUCHI desarrolló una aproximación al diseño de
experimentos con el objetivo de reducir los costos emanados de la experimentación,
esta aproximación es más práctica que teórica y se interesa más por la
productividad y los costos de producción que por las reglas estadísticas.
Los conceptos de estas técnicas están basados en las relaciones de costos y
ahorros.
Existen algunos factores de ruido que afectan los procesos, y son aquellos que
causan que una característica funcional se desvíe de un valor objetivo, estos son
causantes de variabilidad y pérdida de calidad.
De acuerdo con TAGUCHI esta pérdida de calidad constituye a largo plazo, una
pérdida de tiempo y dinero tanto para el consumidor como para el fabricante.
Dentro de las actividades del control de la calidad, la Ingeniería de la calidad consta
de las actividades dirigidas a la reducción de la variabilidad y de las pérdidas.
 Philip Crosby: La filosofía de cero defectos

En los años 60’s Philip Crosby, conocido como el maestro de la calidad, propuso un
programa de catorce pasos tendiente a lograr la meta de “cero defectos”. El
programa de Crosby planteaba la posibilidad de alcanzar la perfección mediante la
motivación de los trabajadores por parte de la dirección de la organización, dándole
un gran peso a las relaciones humanas en el trabajo.
El programa se basaba en 14 pasos, a aplicar de forma metódica para mejorar la
calidad (1979):
1. Establecer el compromiso de la dirección de participar en el programa de calidad
para, de esta manera, asegurar la cooperación de todos y cada uno de los miembros
de la organización.
2. Formar un equipo de mejora de calidad con representantes de cada departamento.
3. Definir indicadores de calidad de cada actividad de la compañía con el fin de medir
dónde se encuentran los problemas reales y potenciales de calidad.
4. Evaluar el costo de la falta de calidad como un indicador que proporcione evidencia
de dónde es más conveniente para la compañía, desde el punto de vista económico,
tomar acciones correctivas.
5. Desarrollar una conciencia de calidad y preocupación de todos los empleados por
la mejora continua de la organización.
6. Tomar acciones correctivas para los problemas identificados.
7. Establecer un comité para poner en práctica un programa de cero defectos.
8. Capacitar a los supervisores y empleados en la forma de llevar a cabo su parte en
el programa de mejoramiento de la calidad.
9. Realizar un día “Cero defectos” que simbolice y ayude a que todos los empleados
comprendan que ha habido un cambio en la compañía en lo que se refiere a calidad.
10. Alentar a las personas para que establezcan objetivos de mejora para sí misma y
sus grupos.
11. Identificar los problemas que impiden que el trabajo se realice libre de errores y
eliminar sus causas.
12. Establecer un programa de reconocimiento para aquellos que logren sus objetivos
de calidad a través de su participación en el programa de mejoramiento de la
calidad.
13. Crear consejos de calidad para que se realicen que realicen reuniones frecuentes
con el objetivo de intercambiar informaciones y determinar las acciones requeridas
para mejorar la calidad.
14. Realizar de nuevo los pasos anteriores, destacando que el programa de
mejoramiento de la calidad nunca termina.