Académique Documents
Professionnel Documents
Culture Documents
EDUCACIÓN”
TITULO:
INFLUENCIA DE LA IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA DE PLANEAMIENTO Y
CONTROL DE COSTOS ABC EN LA RENTABILIDAD DE LAS PEQUEÑAS
EMPRESAS CONSULTORAS Y CONSTRUCTORAS DE HUÁNUCO
HUANUCO – PERÚ
2015
pág. 1
RESUMEN
pág. 2
ÍNDICE GENERAL
Carátula.
Índice.
Introducción.
Pag.
CAPITULO I: TITULO Y PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1. TITULO 1
3.1 ANTECEDENTES
3.2 MARCO HISTÓRICO
pág. 3
4. HIPOTESIS, VARIABLES Y DEFINICIONES OPERACIONALES
6.2.-Presupuesto
7.- BIBLIOGRAFIA
8.- ANEXOS
pág. 4
INFLUENCIA DE LA IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA DE PLANEAMIENTO Y
CONTROL DE COSTOS ABC EN LA RENTABILIDAD DE LAS PEQUEÑAS
EMPRESAS CONSULTORAS Y CONSTRUCTORAS DE HUÁNUCO
pág. 6
pág. 7
CAPITULO II: MARCO TEORICO
3.1 ANTECEDENTES
El presente trabajo de investigación, tiene como antecedentes, trabajos
anteriores cuyo objeto aún distinto, sirve como referente al presente
estudio.
- Sistema de Planeamiento Y control de Costos por Procesos para
Empresas de Construcción. (Tesis de Maestría UNMS – Omar
Briceño Balarezo - 2003)
- Propuesta del Informe de Costos por Procesos para una Empresa
Gráfica. Propuestas de Fichas de Costo por productos.
(MSc.Osmany Pérez Barral (osmany.perez@umcc.cu) - 2007
pág. 15
muy particulares que no son las más adecuadas para la gestión
estratégica de las actividades, cuestión que exige adentrarse primero en
algunos aspectos relacionados con la gestión de procesos, pues es el
enfoque que se tomará como referencia en la investigación, siguiendo el
punto de vista de Cooper (1995) y Thrischler (1998) de orientar la
gestión de las actividades de las organizaciones hacia los procesos.
De una forma más sencilla el modelo ABC, se define el proceso como un
conjunto de actividades interrelacionadas, caracterizadas por entradas y
salidas, orientadas a obtener un resultado específico como
consecuencia del valor aportado por cada una de las actividades que se
llevan a cabo en las diferentes etapas de dicho proceso. Una vez que se
demuestre la aplicabilidad de costear, es necesario administrar y
presupuestar por actividades, por lo que se considera oportuno seguir el
criterio de clasificación de procesos siguiente:
- Procesos estratégicos o directivos: destinados a definir y controlar las
metas de la empresa, sus políticas y estrategias. Estos procesos son
gestionados directamente por la alta dirección en conjunto.
- Procesos operativos o claves: destinados a llevar a cabo las acciones
que permiten desarrollar las políticas y estrategias definidas para la
empresa para dar un servicio a los clientes. De estos procesos se
encargan los directivos funcionales, que deben contar con la
cooperación de los otros directores y de sus equipos humanos.
- Procesos de soporte o apoyo: no están directamente ligados a las
acciones de desarrollo de las políticas, pero su rendimiento influye
directamente en el nivel de los procesos operativos.
Constitución
Constitución del Perú
Administración Financiera Gubernamental
Ley Nº 27209, el sistema de gestión presupuestaria
Ley de Presupuesto 2008
Ley de Equilibrio financiero 2008-06-07
Ley anual de endeudamiento público 2008
Directiva anual para la aprobación y ejecución del presupuesto 2007
Glosario de Términos del Sistema de Gestión Presupuestaria
Ley Nº 24680, Sistema Nacional de Contabilidad en el Perú
Ley 26484, Ley Marco del Proceso de la Cuenta General de la
República.
pág. 16
Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo –Dirección Nacional
de la Micro y Pequeña Empresa
TIPOLOGÍA DE LA PLANEACIÓN.
pág. 20
3.6.2.- CONTROL DE COSTOS ABC:
Actividades Procesos
Homologar productos. Compras.
Clasificar proveedores. Ventas.
Negociar precios. Finanzas.
Recepcionar materiales. Personal.
Planificar la producción. Planeación.
Expedir pedidos. Investigación y desarrollo,
Facturar. etc.
Cobrar.
Diseñar nuevos
productos, etc.
Procesos
Las actividades y los procesos para ser operativos desde del punto de
vista de eficiencia, necesitan ser homogéneos para medirlos en
funciones operativas de los productos.
pág. 25
Operacionalizacion de la variable. Titulo: “ INFLUENCIA DE LA IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA DE
PLANEAMIENTO Y CONTROL DE COSTOS ABC
EN LA RENTABILIDAD DE LAS PEQUEÑAS EMPRESAS CONSULTORAS Y CONSTRUCTORAS
DE HUÁNUCO”
VARIABLE DIMENCIONES IDICADORES ITEMS
- Contos directos
- Costos indirectos
Parámetro
- Contos variables
- Costos absorventes
Ley Nº 27209, el sistema de
gestión presupuestaria
Ley de Presupuesto 2008
Ley de Equilibrio financiero
Variable 2008-06-07
independiente Ley anual de endeudamiento
público 2008
Sistema de
Directiva anual para la
Planeamiento y
aprobación y ejecución del
Control de Costos
Reglamentación presupuesto 2007
ABC
Glosario de Términos del
Sistema de Gestión
Presupuestaria
Ley Nº 24680, Sistema
Nacional de Contabilidad en
el Perú
Ley 26484, Ley Marco del
Proceso de la Cuenta
General de la República.
Variable
dependiente
Niveles de
Rentabilidad de las
Pequeñas Empresas
Consultoras y
Constructoras de
Huánuco.
pág. 26
TEMA:
INFLUENCIA DE LA IMPLANTACION DEL SISTEMA DE PLANEAMIENTO
Y CONTROL DE COSTOS ABC EN LA RENTABILIDAD DE LAS
PEQUEÑAS EMPRESAS CONSULTORAS Y CONSTRUCTORAS DE
HUANUCO
PROBLEMAS OBJETIVOS HIPOTESIS
¿De qué manera Determinar la “La implantación del
influye la implantación Influencia de la Sistema de Planeación
del sistema de Implantación del y Control de Costos
planeamiento y sistema de ABC, elevará el nivel
control de costos ABC planeamiento y control de rentabilidad de la
en la rentabilidad de de costos ABC en las Empresa HABITARQ
las pequeñas pequeñas empresas CONSULTORES &
empresas consultoras consultoras y EJECUTORES EIRL”
y constructoras de constructoras de
Huánuco? Huánuco.
pág. 27
4.2.- IDENTIFICACION Y CLASIFICACION DE VARIABLES:
4.2.1.- VARIABLE INDEPENDIENTE : Sistema de Planeamiento y Control de
Costos ABC.
4.2.2.- VARIABLE DEPENDIENTE : Niveles de Rentabilidad de las Pequeñas
Empresas Consultoras y Constructoras de Huancayo.
4.2.3.- VARIABLE INTERVINIENTE : Mercado de la demanda de servicios de
consultoría y construcción en el ámbito público y privado.
pág. 29
o Producto Esperado: Los consumidores tienen unas ciertas expectativas sobre
los productos. Los consumidores esperan que el producto tenga una serie de
características mínimas. Por ejemplo dan por supuesto que el automóvil
tendrá limpiaparabrisas y rueda de repuesto. Los clientes dan por supuesto
que encontrarán una cama, toallas e iluminación en la habitación del hotel.
o Producto Incrementado: Las empresas tratan de diferenciar su producto de los
de la competencia. Añadir características, accesorios o servicios nos permite
vender un producto diferenciado en vez de un producto genérico o
indiferenciado.
o Producto Potencial: Las mejoras e incorporaciones que el producto puede
añadir en el futuro. Por ejemplo ciertos ordenadores están preparados para
aumentar fácilmente la memoria y otros no.
- GESTION DELA ACTIVIDAD:Es la descomposición del trabajo que conforma un
servicio o producto en partes identificables, medibles y útiles de considerar y
controlar aisladamente, Ejemplo: Diseñar, comprar, seleccionar las personas,
despachar mercancías, etc.El sistema acumula los costos por actividades, que
luego transfiere a objetos de costo.Esta metodología controla a la actividad
que es quien consume recurso.
Método útil en empresas de servicios: hospitales, bancos, empresa de
energía, empresa de alta tecnología, etc,. allí el costo del material.
Para la gestión e identificación de la actividad, es necesario el conocimiento
profundo de los objetivos de la empresa, así:
o VISIÓN:Visión, según Mintzberg, es la definición de la razón de ser de la
organización. Paredes define la visión de futuro como: la declaración amplia y
suficiente de donde quiere que su organización este dentro de 3 0 5 años. Es
un conjunto de ideas generales que proveen el marco de referencia de lo que
una organización es y quiere ser en el futuro.
La visión de futuro señala rumbo, da dirección, es la cadena o el lazo que une
en la organización el presente y el futuro. Esta describe el carácter y el
concepto de las actividades futuras de la organización
La respuesta a la pregunta, ¿qué queremos que sea la organización en los
próximos años?, Es la visión de futuro, establece aquello que la organización
piensa hacer, y para quién lo hará, así como las premisas filosóficas centrales
o ESTRATEGIA DE ACCION: Entender la empresa desde un enfoque de
dirección general es imprescindible no sólo para los directivos de primer nivel,
sino también para aquellos directivos funcionales que quieran comprender en
profundidad las interrelaciones que se producen dentro de las organizaciones,
Aporta una visión global y coherente de la estrategia y del proceso estratégico
Se le da una gran importancia al bloque de implantación de la estrategia:
cultura, tecnología, estructura, liderazgo, personas.
o PLANIFICACION: Entre conceptos de varios autores pudimos enfocar las
siguientes definiciones:"Es el proceso de establecer metas y elegir medios
para alcanzar dichas metas" (Stoner, 1996), "Es el proceso que se sigue para
determinar en forma exacta lo que la organización hará para alcanzar sus
objetivos" (Ortiz, s/f), "Es el proceso de evaluar toda la información relevante y
pág. 30
los desarrollos futuros probables, da como resultado un curso de acción
recomendado: un plan", (Sisk, s/f), "Es el proceso de establecer objetivos y
escoger el medio más apropiado para el logro de los mismos antes de
emprender la acción", (Goodstein, 1998), "La planificación... se anticipa a la
toma de decisiones . Es un proceso de decidir... antes de que se requiera la
acción" (Ackoff, 1981). "Consiste en decidir con anticipación lo que hay que
hacer, quién tiene que hacerlo, y cómo deberá hacerse" (Murdick, 1994). Se
erige como puente entre el punto en que nos encontramos y aquel donde
queremos ir. "Es el proceso de definir el curso de acción y los procedimientos
requeridos para alcanzar los objetivos y metas. El plan establece lo que hay
que hacer para llegar al estado final deseado" (Cortés, 1998). "Es el proceso
consciente de selección y desarrollo del mejor curso de acción para lograr el
objetivo." (Jiménez, 1982). Implica conocer el objetivo, evaluar la situación
considerar diferentes acciones que puedan realizarse y escoger la mejor.
"La planificación es un proceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro
deseado, teniendo en cuenta la situación actual y los factores internos y
externos que pueden influir en el logro de los objetivos" (Jiménez, 1982).
"Es el proceso de seleccionar información y hacer suposiciones respecto al
futuro para formular las actividades necesarias para realizar los objetivos
organizacionales" (Terry, 1987).
En prácticamente todas las anteriores definiciones es posible hallar algunos
elementos comunes importantes: el establecimiento de objetivos o metas, y la
elección de los medios más convenientes para alcanzarlos (planes y
programas).
Implica además un proceso de toma de decisiones, un proceso de previsión
(anticipación), visualización (representación del futuro deseado) y de
predeterminación (tomar acciones para lograr el concepto de adivinar el
futuro). Todo plan tiene tres características: primero, debe referirse al futuro,
segundo, debe indicar acciones, tercero, existe un elemento de causalidad
personal u organizacional: futurismo, acción y causalidad personal u
organizacional son elementos necesarios de todo plan. Se trata de construir
un futuro deseado, no de adivinarlo.
o VIABILIDAD: En este marco, la viabilidad de una empresa u organización está
unida a cada una de las partes de su creación, es decir a los objetivos
establecidos, los resultados y las actividades determinadas así como
especialmente a los recursos internos y externos como factores que pueden
determinar cambios o limitaciones a su desarrollo.
- GESTION DELOS RECURSOS:Tres son los tipos de recursos que pueden darse
en una empresa:
o RECURSOS TANGIBLES Son los recursos más fáciles de identificar en la
empresa, porque se pueden ver, se pueden tocar, se pueden valorar.
Podemos distinguir dos tipos:
Financieros
Físicos
o RECURSOS INTANGIBLES Son muy importantes para las empresas en la
actualidad, de hecho muchas empresas se benefician más de sus recursos
intangibles que de los tangibles. Estos recursos no aparecen en los estados
pág. 31
contables de la empresa y no es fácil valorarlos aproximadamente siquiera.
Venos cada uno de ellos con un ejemplo; pueden ser:
Reputación.- está relacionado con la relación de confianza entre la
empresa y el consumidor. Es por esto que un consumidor está
dispuesto a pagar una cantidad extra por el producto o servicio de una
determinada empresa, en la que confía plenamente. Sin duda alguna,
constituye una ventaja competitiva importantísima. La reputación se
relaciona con la propia reputación de una marca entre los clientes, de
los productos, y las relaciones de una empresa con respecto a los
proveedores, Administración Pública y la sociedad.
Tecnología.- es un recurso realmente valioso para las empresas que
lo explota. Se relaciona con la innovación y la propiedad intelectual,
esto es, registro de marcas, patentes, derechos de propiedad,
secretos comerciales.
Cultura.- de todos es el recurso más intangible pero a la vez de los
más valiosos, y es que la cultura identifica la empresa: su forma de
trabajar, sus rutinas, su orientación, sus comportamientos.
o RECURSOS HUMANOS Se relacionan con todo aquello que ofrecen las
personas a las empresas en las que realizan su actividad laboral. Es muy
complicado dirigir un equipo de personas debido a la heterogeneidad de todas
ellas. Son difíciles de valorar porque, como ocurre con los recursos
intangibles, no aparecen en los estados contables, y es que una persona está
contratada por una empresa, pero no es de su propiedad. Los recursos
humanos son un activo, si, importantísimo para que la empresa sobreviva,
pero no aparece su valoración en el activo del Balance de la empresa. Las
personas deben poseer conocimientos y destrezas, que deben poner en juego
dentro de la empresa, bien de forma individual o bien desde el trabajo en
equipo. Las empresas, como cualquier otra organización, son lo que las
personas que están dentro de ellas quieran que sea. De cómo sean las
personas podemos sacar una idea de cómo es la empresa: cuales son sus
valores, como es su forma de organizarse, de trabajar,… en general lo que es
la cultura de la empresa. Tres aspectos muy importantes consideran las
empresas que deben tener las personas que trabajen en ellas:
Conocimiento
Comunicación
Motivación
pág. 33
4.3.2.- NIVELES DE RENTABILIDAD DE LAS PEQUEÑAS EMPRESAS
CONSULTORAS Y CONSTRUCTORA: En atención al objeto de la
investigación, se ha considerado LA RENTABILIDAD como una variable
dependiente en la influencia de la implantación del Sistema ABC.
En economía, el concepto de rentabilidad se refiere a obtener más
ganancias que pérdidas en un campo determinado. Puede hacer
referencia a:
o Rentabilidad económica (relacionada con el afán de lucro de toda empresa
privada; uso más común).Rentabilidad hace referencia a que el proyecto de
inversión de una empresa pueda generar suficientes ganancias o beneficios
para recuperar lo invertido y la tasa deseada por el inversionista.
El beneficio económico es la riqueza que obtiene el actor de un
procesoeconómico. Se calcula como los ingresos totales menos los
costes totales de producción y distribución.
En el caso más común es la diferencia entre el valor que tienen los
bienes resultado del proceso productivo (productos) y los que se
emplearon en el mismo (insumos).
El beneficio económico es por tanto un indicador de la creación de
riqueza. Si es positivo el valor de los bienes creados será superior al de
los utilizados, y por tanto se estará creando riqueza. Si es negativo el
valor de los productos será inferior al de los insumos, y por tanto se
estará destruyendo riqueza, en este caso se denomina pérdida.
En un libre mercado, una empresa es más exitosa cuanto mayor sea el
beneficio o ganancia que obtiene, que se concreta como la diferencia
entre los ingresos obtenidos y el capitalinvertido.
Clasificación de los beneficios:
Los niveles de beneficios o ganancia se clasifican en:
Beneficios normales
Beneficios supernormales
Beneficios subnormales
Beneficios extraordinarios
pág. 35
Estabilidad en cuanto al empleo de estas dimensiones por parte
de los jugadores
Intensidad de la competencia en estas dimensiones
Los factores que intervienen en Posición Competitiva y considerados en
el presente estudio son:
Cuota de mercado
Cuota relativa
Calidad relativa del producto
Precio relativo
Venta de nuevos productos
Liderazgo tecnológico
Posición e identidad de marca
Posicionamiento relativo en costos
Grado de control de los canales.
otros
Para estudiar la posición competitiva de una empresa se suelen emplear
lasmatrices estratégicas:
Matriz de McKinsey:Relaciona el Atractivo del sector con el
Posicionamiento competitivo.Sobre ella se posicionan las
diferentes líneas de productos / servicios.
Matriz del Boston Consulting Group clásica,Posiciona el
portafolio de productos en función de las tasas de crecimiento
del mercadode referencia y de la cuota de mercado relativa de
que se goza.
Matriz del ciclo de vida:Es la que diferencia entre los productos
estrella, el problema, las vacas lechera y losperros muertos.
o Definición de la Estructura del capital:La estructura de capital fijada
como meta es la mezcla de deudas, acciones preferentes e
instrumentos de capital contable con la cual la empresa planea financiar
sus inversiones. Esta política de estructura de capital implica una Inter
compensación entre el riesgo y el rendimiento, ya que usar una mayor
cantidad de deudas aumenta el riesgo de las utilidades de la empresa y
si el endeudamiento más alto conduce a una tasa más alta de
rendimiento esperada.
La estructura de capital óptima es aquella que produce un equilibrio
entre el riesgo del negocio de la empresa y el rendimiento de modo tal
que se maximice el precio de las acciones. Mientras más grande sea el
pág. 36
riesgo de la empresa más baja su razón óptima de
endeudamiento.Existen 4 factores fundamentales que influyen sobre
las sea decisiones de estructura de capital:
Riesgo de negocio de la empresa, si no usara deudas, mientras
más alto sea el riesgo del negocio, más baja será su razón
óptima de endeudamiento.
Posición fiscal de la empresa, el interés es deducible, lo cual
disminuye el costo efectivo de las deudas. Si tiene una tasa
fiscal baja la deuda no será ventajosa.
Flexibilidad fiscal o la capacidad de obtener capital en términos
razonables.
Actitudes conservadoras o agresivas de la administración.
- Definición del entorno del mercado: El análisis del entorno del mercado
se encuentra asociado a los perfiles de riesgo, el diseño del producto a
las estrategias de pricing y el canal de distribución está relacionado con
las estrategias a implementar. Esto Involucra al crecimiento medio del
mercado, la cuota del mercado que tiene la competencia, los clientes
directos y los indirectos.
E F M A M J J A S O N
1. Re v is i on B ib l i ogr áf ic a X X X X X X X
2. E la b or ac i ó n d e l X
Pr o yec t o
3. Im plem e nt ac ió n d e l X X X X X X X X
Pr o yec t o
4. Rec o pi l ac ió n d e d at os X X X X
5. Pr oc es am ie n to X X
Es t a dís t ic o d e d at os
6. A ná l is is e X X
In ter pr et ac i ón d e d at o s
ACT I V ID A DE S AÑ O 20 0 9
E F M A M J J A S O N
7. E la b or ac i ó n d e l X
Inf orm e f in a l
8. Re v is i ón y c or r ec c ió n X
de l b or r a dor de T es is
9. S us t en t ac i ó n X
6.2.-Presupuesto
BIENES
Material de Escritorio 900.00
Software 500.00
Sub Total 1,400,00
SERVICIOS
Transportes 500.00
Impresiones 550.00
Asesoramiento 2,500.00
Procesamiento Software 500.00
Sub total 4,050.00
RESUMEN
Bienes 1,400.00
Servicios 4.050.00
TOTAL 5,450.00
pág. 40
7.- BIBLIOGRAFIA:
- Uribe, Augusto. Introducción a la gerencia. UPB, 1997.
- Valencia, Carlos. Gerencia de Proyectos. Seminario para profesores U. de A.,
1996.
- Mora, Julia. "Transformación y gestión curricular". En: Memorias Seminario
Taller Evaluación y Gestión Curricular, Universidad de Antioquia, septiembre
de 1999
- Álvarez, J. y Blanco, F. (1995): “La Contabilidad de Dirección Estratégica
como Soporte de la Excelencia Empresarial”, Partida Doble, septiembre, pp.
44-51.
- Álvarez, J. y Blanco, F. (1996): “Previsiones Estratégicas en la Empresa”,
Partida Doble, octubre, pp.19-29.
- Álvarez, J. y Blanco, F. (1998): “De la Contabilidad de Costes de Dirección
Estratégica a través del Management Accounting”, Técnica Contable, volumen
extraordinario, pp. 239-259.
- Álvarez, J. y Blanco, F. (2001): “Contabilidad de Dirección Estratégica para la
Gestión Empresarial”, Técnica Contable,. Diciembre, pp.897-903.
- Amat, J. M.: “La contabilidad de gestión en la empresa española”. I Jornada
sobre Contabilidad de Gestión. Costes, Información, Control y Tecnología en
el Entorno Empresarial Actual, Valencia, abril, 1992.
- Amat, O. (1994): “La Contabilidad de Gestión en Empresas Orientadas al
Mercado”, en Nuevas Tendencias en Contabilidad de Gestión, AECA, pp.143-
164.
- Andersen, M. y Rohde, C. (en colaboración con KPMG C. Jespersen Ltd.)
(1994): Empirisk Undersogelse af Kalkulationspraksis (Copenhague: KPMG C.
Jespersen). Citado por Bhimani (1996).
- Aparisi, J.A.; Ripoll, V. (2001): “Los sistemas de información estratégicos en
ambientes competitivos”, en revista Legis del Contador (enero-marzo),
España, 2001.
- Aparisi, J.A.; Crespo, C. y Ripoll, V. (1998): “Propuesta de investigación en
cálculo y gestión de costes en España”, Anales de Economía y Administración
de Empresas, nº 6, pp. 87-104.
- Araújo, P.: “Cambio contable e intensidad competitiva: Estudio de un caso”.
Tesis Doctoral. Universidad de Cádiz, 2000
- Adler, Nancy J; Brahm, Richard; Graham, John L. [1992] Strategy
Implementation: A Comparison of Face-to-Face Negotiations in the People's
Republic of China and the United States. Strategic Management Journal.
- El planeamiento Estratégico. Nueva tendencia de la Administración./ H Ansoff,
R. P. Declerk y Hayes R. I./ Editorial Trillas, México,
pág. 41
- Argyris, Chris (1989] Strategy Implementation: An Experience in Learning.
Organizational Dynamics,
- Beaufre, Andrés [1997] Introducción a la estrategia. Ed. Biblioteca militar,
Oficial no 43. Lima, Perú. P 57 – 65.
- Beckham, Daniel J [1997]. Hot Concepts in strategy./ Helthcare- forum-
Journal. Jan/ Feb 1997; v 40n1, pp 43- 47.
- Case, K. [1999]. “Estrategia corporativa”. A: ESADE. Cómo elaborar un plan
estratégico en la empresa. Madrid, Cuadernos Cinco Días, 1999, pp 311- 316..
Certo, Samuel. C. et al [1994]. Dirección Estratégica./ Ed. Irwin, Madrid
España. 382 pp..
- De Toro y Gisbert, Miguel. [1977]. Diccionario Larousse./ Editorial Científico -
técnica, La Habana, ,868 pp..
- Drucker, Peter, F. [1996]. Administración y futuro./ Ed. Sudamericana. Buenos
Aires, 250 pp..
- Egelhoff, William G. [1993] Great strategy or great strategy implementation -
Two ways of competing in global markets. Sloan Management Review, 34 (2)
pp 37-50.
- Friederich August Von der Heydte [1988] La Guerra Irregular Moderna. Ed/
EIR. Washington, Estados Unidos. 325 pp..
- García, Salvador [1997]. La Dirección por valores./ Salvador García y Shimon
Dollan./ SPI, 307 pp..
- Gárciga, Rogelio J [1999]. Formulación Estratégica. Un enfoque para
Directivos./ Ed. “Félix Varela”. La Habana, Cuba. 270 pp..
- Gimber, Xavier [1998]. El enfoque estratégico de la empresa./ Ed. Deusto
S.A., Madrid, España, 193 pp..
- Golden, Brian R. [1992] SBU Strategy and Performance: The Moderating
Effects of the Corporate-SBU Relationship. Strategic Management Journal, 13
(2) pp 145-158.
- Goldratt, Eliyahu M.[1995]. No fue la suerte./ Ediciones Castillo SA, México,
250 pp..
- Goldsmith, Joan [1997]. Memoria seminario Dirección por objetivos. Octubre
1997./ Compilado por los profesores: Felipe Herrera Torres y Mercedes
Ceneca Montejo./ Dirección por Objetivos y Dirección Estratégica, la
experiencia cubana. Compendio de artículos, CCED, MES, La Habana Cuba,
pp 109 – 118.
- Gómez Gras, José María [1997]. Estrategia para la competitividad de las
PYME./ Ed. McGraw Hill, México. 193 pp..
- González Hernández, Humberto [1998]. Planeación Estratégica de GET a
nivel corporativo en el periodo 1998 2000./ Tesis presentada en opción al título
de Master en Ciencias. Tutor. M. Sc. Diamelys Nogueira Piñera./ CETDIR.
ISPJAE, 109 pp..
pág. 42
- Goold, Michael; Quinn, John J. [1990] The Paradox of Strategic Controls.
Strategic Management Journal, 11 (1) pp 43-57.
- Gotees, David L. [1998]. Administraciòn de la seguridad total./ Ed. Prentice
may Hispanoaméricana. México. 150 pp..
- Green, Sebastian [1992] The Impact of Ownership and Capital Structure on
Managerial Motivation and Strategy in Management Buy-Outs: A Cultural
Analysis. Journal of Management Studies, 29 (4) pp 513-535.
- Guerrero Ramos, Dorenna [1998]. La Dirección por Objetivos: realidades y
perspectivas./ Dorenna Guerrero Ramos, Clara Creag Fernández./ Dirección
por Objetivos y Dirección Estratégica, la experiencia cubana. Compendio de
artículos, CCED, MES, La Habana Cuba, pp 237 – 244.
- Guerrero Ramos, Roselina [2000]. La Misión de la empresa ¿obtener
beneficios o prestar un servicio? Roselina Guerrero Ramos y Rafael Díaz
- Crespo. Folletos Gerenciales, año III, Número 12, pp 23 – 27.
- Guiegol, William C.[1992]. Administración por Objetivos: guía práctica
enfocada al éxito./ Ed. Mc Graw Hill. México, sp. tres tomos.
- Guns, Bob [1999]. Aprendizaje organizacional. Cómo obtener y mantener la
ventaja competitiva./ Bob Guns y Kristin Anundsen./ Ed. Prentice Hall
Hispanoamericana.
- Guth, William D; MacMillan, Ian C. [1986] Strategy Implementation versus
Middle Management Self-Interest. Strategic Management Journal, 7 (4) pp
313-327.
- MacGregor, Lawrwnce. [1999], Can your company actually execute its
strategy? Harvard Business Review. P 10.
- Menguzato y Renau [1995]. La dirección estratégica de la empresa un enfoque
innovador del management. S.P.I, 427 pp.
- Mintzbeg, Henrry [1994]. La caída y ascenso de la Planeación Estratégica. /
Harvard Bussiness Review, Canadá,_pp 4- 18.
- Mintzbeg, Henrry et. al [1994]. Safari a la estrategia. Una visita guiada por la
jungla del management estratégico. D/ Granica SA 1999. Buenos Aires,
Argentina. 511 pp.
- Morrisey, George [1993]. El pensamiento estratégico. Construya los cimientos
de su planeación. / Ed. Prentice Hall Hispanoamericana, Madrid, España. 119
pp.
- Porter, Michael [1995]. Ventajas competitivas./ Ed. Free Press, New York, sp.
- Prahalad, C K; Hamel, Gary [1994] Strategy as a field of study: Why search for
a new paradigm? Strategic Management Journal, 15 (Summer) pp 5-16.
- Rodríguez Valencia, Joaquin [1999]. Cómo aplicar la Planeación Estratégica a
la pequeña y mediana empresa. / Ed. Contables, administradores y fiscales,
SA, México. 235 pp.
pág. 43
- Ronda Pupo, Guillermo A (2000) Diferencias de la Dirección Estratégica en
empresas lucrativas con la dirección estratégica en empresas no lucrativas.
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/17/direstdifsal.htm∞,
Colombia.
- (2001) La adaptación de las organizaciones al entorno. La proactividad.
Ponencia en el III Taller Internacional de Gestión Empresarial, Holguín, Cuba.
- (2001) La implementación de la estrategia en su empresa, el liderazgo y los
aspectos a evaluar para lograr la efectividad de la ejecución.
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/23/lirest...htm∞.
Colombia.
- (2002). La efectividad de la ejecución de la dirección estratégica.
http://www.geocities.com/rdsoto/management.html∞ Argentina.
- (2002): "Las Leyes que rigen la efectividad de la ejecución de la Dirección
estratégica", [en línea] 5campus.com, Control de gestión
<http://www.5campus.com/leccion/leyrige∞. España.
- Schein, Edgar [1994]. Cultura Empresarial y el Liderazgo./ Barcelona, Plaza &
Jones, PP. 10 – 250.
- Steiner, George A. [1996]. Planeación Estratégica. Lo que todo dirigente debe
saber. 11na Edición. / Ed. Compañía Editirial Continental, SA, México. 360 pp.
- U0010b [2000] The Balanced Scorecards lessons, Harvard Business Review.
Pp. 4-5.
- U9802b [1999] How to take strategic approach to implementation? Harvard
Business Review. Pp. 4-6.
- Waldersee, Robert; Sheather, Simon [1996] the effects of strategy type on
strategy implementation actions. Human Relations, 49(1) pp 105-122.
- Wright, Peter [1994]. Strategic Management./ Peter Right, Charles D. Prngle,
Mark J. Kroll y John Parnell, 2da Edición./Ed. Woodstock Publishers Service,
USA, pp 4 – 101.
9.- ANEXOS:
- 9.1 MATRIZ DE CONSISTENCIA:
9.2 MATRIZ DE OPERACIONALIZACION DE LAS VARIABL
pág. 44