Vous êtes sur la page 1sur 44

“AÑO DE LA DIVERSIFICACIÓN PRODUCTIVA Y DEL FORTALECIMIENTO DE LA

EDUCACIÓN”

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y


FINANCIERAS

TITULO:
INFLUENCIA DE LA IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA DE PLANEAMIENTO Y
CONTROL DE COSTOS ABC EN LA RENTABILIDAD DE LAS PEQUEÑAS
EMPRESAS CONSULTORAS Y CONSTRUCTORAS DE HUÁNUCO

TESISTAS : CAMACHO FRETEL, Celeste Albina


ROQUE CURI, Ciro
ZEVALLOS SANTILLAN, Gerson

Asesor : VERENISE, BORJA

Fecha : MAYO DEL 2015

HUANUCO – PERÚ
2015
pág. 1
RESUMEN

La dificultad de la corporativización en las condiciones de la economía emergente


actual, da lugar a la formación de pequeñas empresas que buscan su crecimiento al
compás del crecimiento económico del país, sin embargo su sistema aún se basa en
la intuición como herramienta principal de gestión, dejando de lado las nuevas
tendencias de la gerencia actual y la gestión de proyectos, lo que disminuye
ostensiblemente su productividad y competitividad, por ende su rentabilidad.
Las pequeñas empresas consultoras y constructoras suelen evaluarse respecto de
su competencia. Usualmente se asume que la competencia son las otras empresas
del rubro con presencia en el medio. En principio, esto es cierto aunque sólo
parcialmente. El esfuerzo debe centrarse, entonces, en la búsqueda de sistemas que
brinden mejores estándares de productividad mediante un manejo más profesional
de sus actividades mediante el costo ABC.
Con fines metodológicos y de manejo del estudio, se ha considerado como población
de estudio, tres pequeñas empresas consultoras y constructoras de Huánuco, en el
presente año 2015. Que por su actividad tienen similitud en su estructura
organizativa y en su mercado objetivo.
Se determina que el estudio está orientado al ámbito de las PYMES, cuyas
características diferenciadas, han de limitar las generalizaciones de la investigación.
El esfuerzo debe centrarse, entonces, en la búsqueda de sistemas que brinden
mejores estándares de productividad.

pág. 2
ÍNDICE GENERAL
Carátula.
Índice.
Introducción.

Pag.
CAPITULO I: TITULO Y PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1. TITULO 1

2. PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO

2.1 FUNDAMENTO DEL PROBLEMA


2.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
2.3 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
2
2.3.1 OBJETIVO GENERAL

2.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS


07
2.4.- JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA DEL PROYECTO

2.4.1 JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA

2.5 ALCANCES Y LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN

CAPITULO II: MARCO TEORICO

3. MARCO DE REFERENCIA DE LA INVESTIGACIÓN

3.1 ANTECEDENTES
3.2 MARCO HISTÓRICO

3.3 MARCO FILOSÓFICO ANTROPOLÓGICO


07
3.4. BASES TEÓRICO CIENTÍFICAS

3.5 MARCO LEGAL:


3.6.- DEFINICIÓN DE TÉRMINOS

3.6.1 EL PLANEAMIENTO O PLANIFICACIÓN

3.6.2 CONTROL DE COSTOS ABC

3.6.3 LAS MICRO Y PEQUEÑAS EMPRESAS


CAPITULO IV: HIPOTESIS, VARIABLES Y DEFINICIONES
OPERACIONALES

pág. 3
4. HIPOTESIS, VARIABLES Y DEFINICIONES OPERACIONALES

4.1 PLANTEAMIENTO DE LA HIPOTESIS DELA INVESTIGACION

4.1.1 HIPOTESIS GENERAL

4.1.2 HIPOTESIS ESPECÍFICAS

4.2.- IDENTIFICACION Y CLASIFICACION DE VARIABLES

4.2.1.- VARIABLE INDEPENDIENTE

4.2.2.- VARIABLE DEPENDIENTE

4.2.3.- VARIABLE INTERVINIENTE

4.3 OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES


4.3.1.- IMPLANTACION DEL SISTEMA DE PLANEAMIENTO Y
CONTROL DE COSTOS ABC
4.3.2.- NIVELES DE RENTABILIDAD DE LAS PEQUEÑAS
EMPRESAS CONSULTORAS Y CONSTRUCTORA
4.3.3.- EL MERCADO DE DEMANDA DE SERVICIOS DE
CONSULTORIA Y CONSTRUCCION

5.- METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION

5.1.- MÉTODO DE INVESTIGACIÓN


5.2.- TIPO DE ESTUDIO
5.3.- DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
5.4.- POBLACIÓN Y MUESTRA
5.5.- TÉCNICAS Y PROCEDIMIENTO DE RECOLECCIÓN DE
DATOS
5.6.- INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCIÓN DE
INFORMACIÓN
5.7.- TÉCNICAS DE PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE LOS
DATOS.
5.8.- DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE LA PRUEBA DE LA
HIPÓTESIS

6.- ASPECTOS ADMINISTRATIVOS

6.1.- Cronograma de Actividades

6.2.-Presupuesto

7.- BIBLIOGRAFIA

8.- ANEXOS
pág. 4
INFLUENCIA DE LA IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA DE PLANEAMIENTO Y
CONTROL DE COSTOS ABC EN LA RENTABILIDAD DE LAS PEQUEÑAS
EMPRESAS CONSULTORAS Y CONSTRUCTORAS DE HUÁNUCO

CAPITULO I: TITULO Y PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.- TITULO DEL PROYECTO: INFLUENCIA DE LA IMPLANTACIÓN DEL


SISTEMA DE PLANEAMIENTO Y CONTROL
DE COSTOS ABC EN LA RENTABILIDAD DE
LAS PEQUEÑAS EMPRESAS
CONSULTORAS Y CONSTRUCTORAS DE
HUÁNUCO.

2.- PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO:

2.1.- FUNDAMENTACIÓN DEL PROBLEMA


Las pequeñas empresas consultoras y constructoras suelen evaluarse
respecto de su competencia. Usualmente se asume que la competencia
son las otras empresas del rubro con presencia en el medio. En
principio, esto es cierto aunque sólo parcialmente. El esfuerzo debe
centrarse, entonces, en la búsqueda de sistemas que brinden mejores
estándares de productividad mediante un manejo más profesional de sus
actividades.
A lo largo del tiempo y considerando los años 80 como línea de base, se
ha podido apreciar que las empresas del rubro eran más rentables en
razón de que las condiciones del mercado eran diferentes y se
manejaban los contactos, el cambio del dólar y diferentes condiciones
favorables. Esto generó un severo deterioro en el nivel competitivo real
de las empresas al enfrentarse a condiciones de mercado abiertas.
En los años 90 se perfila otro esquema de competencia que continúa
hasta inicios del presente siglo dejando de lado a las Empresas que no
pudieron ajustarse a las nuevas condiciones del mercado, alentando el
nacimiento de otras y direccionando hacia la búsqueda de mayor
eficiencia con diferentes niveles de profundización a las empresas que
se ajustaron a las nuevas condiciones del mercado.
Paralelamente a la evolución de las condiciones del mercado, en los
años 80, los criterios de dirección y gerencia, estaban basados en la
experiencia y la pericia del accionar que tenía a la intuición como
herramienta fundamental de toma de decisiones; sin embargo el
perfeccionamiento de los sistemas de gerencia y gestión de proyectos,
que han avanzado substancialmente, brindan hoy en día herramientas
poderosas que permiten lograr resultados susceptibles de cuantificación.

2.2.- FORMULACIÓN DEL PROBLEMA:

¿De qué manera influye la implantación del sistema de planeamiento y


control de costos ABC en la rentabilidad de las pequeñas empresas
consultoras y constructoras de Huánuco?
pág. 5
¿Son adecuados los sistemas de planeamiento y control de costos
utilizados actualmente en la rentabilidad de las pequeñas empresas
consultoras y constructoras de Huánuco?
¿Cuáles son los factores que influyen en la rentabilidad de las pequeñas
Empresas Consultoras y Constructoras?

2.3.- OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

2.3.1 OBJETIVO GENERAL:

Determinar la Influencia de la Implantación del sistema de planeamiento


y control de costos ABC en las pequeñas empresas consultoras y
constructoras de Huánuco.

2.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Describir los sistemas de planeamiento y control de costos en la


empresa HABITAR CONSULTORES Y EJECUTORES EIRL
Determinar los factores administrativos y de costos que influyen en la
rentabilidad de las pequeñas empresas consultoras y constructoras.

2.4.- JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA DEL PROYECTO

2.4.1.- JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA

El presente trabajo busca determinar los factores que influyen en la


rentabilidad de las pequeñas empresas consultoras y constructoras de
Huancayo, definiendo los sistemas más adecuados a implantarse con
miras a mejorar la productividad y competitividad de las mismas.
Por lo expuesto es importante la realización de la presente investigación,
para así poder contar con una descripción de los factores que influyen
en la rentabilidad de las pequeñas constructoras y consultoras de la
ciudad y plantear sistemas que permitan mejorar la rentabilidad y
competitividad para proyectarse hacia un crecimiento sostenido.

2.5.- ALCANCES Y LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN

Con fines metodológicos y de manejo del estudio, se ha considerado


como población de estudio, tres pequeñas empresas consultoras y
constructoras de Huancayo, que por su actividad tienen similitud en su
estructura organizativa y en su mercado objetivo.
Se determina que el estudio está orientado al ámbito de las PYMES,
cuyas características diferenciadas, han de limitar las generalizaciones
de la investigación.
Las limitaciones fundamentales son que los datos a utilizar son de
carácter primario e inferido a partir de la poca información sistematizada
que tienen las PYMES en estudio.

pág. 6
pág. 7
CAPITULO II: MARCO TEORICO

3. MARCO DE REFERENCIA DE LA INVESTIGACIÓN

3.1 ANTECEDENTES
El presente trabajo de investigación, tiene como antecedentes, trabajos
anteriores cuyo objeto aún distinto, sirve como referente al presente
estudio.
- Sistema de Planeamiento Y control de Costos por Procesos para
Empresas de Construcción. (Tesis de Maestría UNMS – Omar
Briceño Balarezo - 2003)
- Propuesta del Informe de Costos por Procesos para una Empresa
Gráfica. Propuestas de Fichas de Costo por productos.
(MSc.Osmany Pérez Barral (osmany.perez@umcc.cu) - 2007

3.1.- MARCO HISTÓRICO

Evolución de la Contabilidad de Gestión

La implementación de los sistemas de costos en un comienzo se basó


únicamente en función de las erogaciones hechas por las personas, se
cree que en la antigüedad civilizaciones del medio oriente dan los
primeros pasos en el manejo de los costos.
En las primeras industrias conocidas como la producción en viñedos,
impresión de libros y las acerías se aplicaron procedimientos que se
asemejaban a un sistema de costos y que media en parte la utilización
de recursos para la producción de bienes materiales.
En algunas industrias de diversos países europeos entre los años 1485 y
1509 se comenzaron a utilizar sistemas de costos rudimentarios que
revisten alguna similitud con los sistemas de costos actuales.
Según estudios, se llevaban algunos libros donde se registraban los
costos para el tratamiento de los productos, estos libros recopilaban las
memorias de la producción y se podrían considerar como los actuales
manuales de costos.
En Italia se piensa surgió la teneduría de libros por el método de partida
doble, ya que por ser esta una región con mucha influencia mercantil, así
los primeros textos de contabilidad eran escritos para los comerciantes
ya que el proceso de fabricación estaba en manos de unos pocos
artesanos vinculados a asociaciones y por lo tanto sometidos a las
reglas de sus gremios. En esta etapa surge la contabilidad denominada
Partida Doble cuyo autor fue Lucas Paccioli.
Con el artesanado, tomo auge la contabilidad debido al crecimiento de
los capitalistas y el aumento de tierras privadas. Lo anterior hizo surgir la
necesidad de disponer de control sobre las materias primas asignadas al
artesano, quien ocupaba su lugar de trabajo.
Mientras más crecía el mercado y las formas de producción se iba
incrementando el uso de la contabilidad como método de medir las
ganancias de comerciantes, productores, fabricantes y todos los que
tuvieran que ver con el mercantilismo, por ejemplo en Inglaterra se hacía
indispensable el cálculo de los costos, por la competencia existente
pág. 8
entre los productores de lana de las ciudades y las aldeas a finales del
siglo XIV.
En 1557 los fabricantes de vinos empezaron a usar algo que llamaron
costos de producción, entendiendo como tales lo que hoy sería
materiales y mano de obra. El editor francés Cristóbal Plantin
establecido en Amberes en el siglo XVI, utilizaba diferentes cuentas para
las diversas clases de papeles importados y otras para la impresión de
libros. Se afirma también que sus registros contables incluían una cuenta
para cada libro en impresión hasta el traslado de los costos a otra cuenta
de existencias para la venta.
El objetivo de la contabilidad en esa época era rendir un informe de
cuentas sin diferenciar entre ingresos y costos sin contribuir a la fijación
de precios de venta ni determinar el resultado neto de operaciones.
Durante el siglo XVI y hasta la mitad del siglo XVII, la contabilidad de
costos experimentó un serio receso.
Sin embargo, en 1776 el surgimiento de la Revolución Industrial condujo
al nacimiento de las grandes fábricas. Se pasó de la producción
artesanal a una industrial, creando la necesidad de ejercer un mayor
control sobre los materiales y la mano de obra y sobre el nuevo
elemento del costo que las máquinas y equipos originaban. El
maquinismo de la Revolución Industrial originó el desplazamiento de la
mano de obra y la desaparición de los pequeños artesanos. Todo el
crecimiento anterior creó un ambiente propicio para un nuevo desarrollo
de la contabilidad de costos.
Este proceso revolucionario en la industria conllevó a autores como
Taylor a introducir el término de gestión por procesos, por tanto, ya al
siguiente año, o sea, en 1777 se hizo una primera descripción de los
costos de producción por procesos con base en una empresa fabricante
de medias de hilo de lino. Mostraba como el costo del producto
terminado se puede calcular mediante una serie de cuentas por partida
doble que llevaba en cantidades y valores para cada etapa del proceso
productivo.
En 1778 se empezaron a emplear los libros auxiliares en todos los
elementos que tuvieran incidencia en el costo de los productos, como
salarios, materiales de trabajo y fechas de entrega. Fruto del desarrollo
de la industria química es la aparición del concepto costo conjunto en
1800 aunque la Revolución Industrial se originó en Inglaterra, Francia se
preocupó más en un principio por impulsar la contabilidad de costos.
En esta etapa, Anselmo Payen fue el primero en incorporar por primera
vez los conceptos depreciación, el alquiler y los intereses en un sistema
de costos.
Un francés fabricante de vidrios M. GORDARD, publicó en 1827 un
tratado de contabilidad industrial en el que resalta la necesidad de
determinar el precio de las materias primas comparadas a precios
diferentes.
En las últimas tres décadas del siglo XIX Inglaterra fue el país que se
ocupó mayoritariamente de teorizar sobre los costos. Así fue como entre
1828 y 1839 Carlos Babbge publicó un libro en el que resalta la
necesidad de que las fábricas establezcan un departamento de
contabilidad que se encargue del control del cumplimiento de los
horarios de trabajo. A finales del siglo XIX, el autor Henry Metcalfe
pág. 9
publicó su primer libro que denominó costos de manufactura.
El mayor desarrollo de la contabilidad de costos tuvo lugar entre 1890 y
1915 en este lapso de tiempo se diseñó la estructura básica de la
contabilidad de costos y se integraron los registros de los costos a las
cuentas generales en países como Inglaterra y Estados Unidos y se
aportaron conceptos tales como: a) establecimientos de procedimientos
de distribución de los costos indirectos de fabricación; b) adaptación de
los informes y registros para los usuarios internos y externos; c)
valuación de los inventarios y, d) estimación de costos de materiales y
mano de obra.
Hasta ahora la contabilidad de costos ejercía control sobre los costos de
producción y registraba su información con base en datos históricos pero
al integrarse la contabilidad general y la contabilidad de costos entre
1900 y 1910, este llega a depender de la primera.
La Contabilidad, se comenzaba a entender como una herramienta de
planeación lo cual demandada la necesidad de crear formas para
anticiparse a los simples hechos económicos históricos, fruto de esto el
surgimiento de los costos predeterminados entre 1920 y 1930 cuando el
norteamericano Federico Taylor empezó a experimentar los costos
estándar en la empresa de acero Bethlem Steel Co.
Hay evidencias que permiten afirmar que los costos predeterminados
fueron empleados en 1928 por la empresa americana WESTINGHOUSE
antes de difundirse por las grandes empresas de la unión americana.
Estos costos permitían disponer de datos antes de iniciar la producción
luego viene la depresión de los años 30 época durante la cual los países
industrializados tuvieron que realizar considerables esfuerzos para
proteger su capital.
Posterior a la depresión se comienza a dar gran preponderancia a
diferentes sistemas de costos y a los presupuestos como herramienta
clave en la dirección de las organizaciones. Entre las razones que
evidenciaban el nuevo auge de la contabilidad de costos figuraban:
- El desarrollo de los ferrocarriles.
- El valor de los activos fijos utilizados por las empresas que hicieron
aparecer la necesidad de controlar los costos indirectos.
- El tamaño y la complejidad de las empresas y por consiguiente las
dificultades administrativas a las que se enfrentaban
- La necesidad de disponer de una herramienta confiable que les
permitiera fijar los precios de venta.
En 1953 el norteamericano Littelton en vista del crecimiento de los
activos fijos definía la necesidad de amortizarlos a través de tasas de
consumo a los productos fabricados como costos indirectos. En 1955
surge el concepto de contraloría como medio de control de las
actividades de producción y finanzas de las organizaciones y un lustro
después, el concepto de contabilidad administrativa como herramienta
del análisis de los costos de fabricación y como instrumento básico para
el proceso de la toma de decisiones.
Antes de 1980, las grandes empresas industriales consideraban que sus
procedimientos de acumulación de costos constituían secretos
pág. 10
industriales, pues el sistema de información financiera no incluía las
bases de datos y archivos de la contabilidad de costos.
Indiscutiblemente, esto se tradujo en estancamiento para la contabilidad
de costos con relación a otras ramas de la contabilidad hasta cuando se
comprobó que su aplicación producía beneficios. Así fue como en 1981
el norteamericano Jhonson resaltó la importancia de la contabilidad de
costos y los sistemas de costos como herramienta clave para brindar la
información a la gerencia sobre la producción, lo cual implicaban
existencia de archivos de costos útiles por la fijación de precios
adecuados en mercados competitivos.
A finales del siglo XX, apareció una notable proliferación de aportaciones
científicas centradas en la investigación de nuevos modelos de costos,
más acordes con los actuales requerimientos informativos de las
organizaciones. La mayoría de estos trabajos coinciden en señalar una
modificación espectacular de las características del entorno económico y
al mismo tiempo un crecimiento en las técnicas de gestión de costos
empleados por las empresas. De esta forma surgieron nuevos modelos
de gestión, entre los que destaca el modelo de gestión Costos basados
en las Actividades (ABC).
La aplicación del Sistema de Costo basado en Actividades en la
actualidad es aun efímera si se compara el nivel de aplicación con otras
herramientas de gestión como son: Costos de Calidad, Cuadro de
Mando Integral, Control de Gestión, etc.
El mundo, la sociedad, las organizaciones, los individuos y el entorno
tienden a cambiar rápidamente, es por ello que todas las cuestiones e
interrogantes que acompañan estos sistemas tienen que acoplarse al
ritmo que rigen las normas del nuevo orden social, el productivo y
empresarial.
La asignación de costos indirectos a los diferentes objetivos de costo,
especialmente al objetivo final que son los productos terminados, es sin
lugar a dudas el problema más importante a resolver por cualquier
sistema de costos. Además, es un problema ineludible pues la
organización necesita tener información confiable, oportuna y lo más
exacta posible sobre el costo de sus productos, para una correcta toma
de decisiones.
El modelo de cálculo de los costos para las empresas es de suma
importancia, ya que estos son los que determinan la viabilidad del
negocio, los que determinan mayoritariamente el grado de productividad
y eficacia en la utilización de los recursos, por tanto, un modelo de costo
no puede basarse solamente en asignar los costos sobre un factor
determinado, que para el orden empresarial puede ser insignificante o
poco representativo de lo que en realidad simboliza.
El auge del ABC comienza en la década de los 80, debido a los
incrementos en las irrelevancias en los métodos tradicionales de
contabilidad.
Los métodos tradicionales fueron diseñados entre 1870 – 1920 y en
aquel momento la industria dependía principalmente de la labor que
realizaba el hombre. Los costos indirectos en las empresas eran
generalmente bajos comparados con la actualidad.
Algunos autores como: Amat, Armenteros, Balada, Bastidas, Baujín,
Bescos, Caldera, Castelló, Garbey, Lizcano, Pérez, Ripoll y, Vega, se
pág. 11
han referido de alguna manera en Congresos y artículos publicados a la
mejoría del sistema ABC en el tratamiento de los costos indirectos en la
década del 90 y hasta la actualidad. En este sentido el ABC es tratado
como uno de los sistemas de gestión más importantes para la toma de
decisiones.

3.3.- MARCO FILOSÓFICO ANTROPOLÓGICO

La evolución de la contabilidad de gestión en el ámbito universal:


Según el Diccionario de la Lengua Española, la palabra gestión proviene
del latín “gestio –onis” derivado de “gérere”, que significa acción y efecto
de gestionar. De igual modo la palabra “contabilidad” se define como la
aptitud de las cosas para poder reducirlas a cuenta o cálculo.
Hasta los primeros cincuenta años del siglo XX los cambios que se
generaban en el entorno eran demasiado lentos, de manera que no era
tan fácil percibirlos, en correspondencia con ello, el entorno que rodea a
las organizaciones se presenta relativamente estable, con pocos
cambios, los cuales generalmente son predictibles. (Koontz y Weirhrich
1994)
Frente a estas características del entorno los sistemas de gestión de las
empresas se centraban en asegurar el crecimiento tan rápido como el de
su mercado y mantener su estabilidad interna, período en el que toma
gran auge el paradigma de la eficiencia. Tras la segunda guerra mundial,
se produce un rápido crecimiento económico y desarrollo de los
mercados, que condujeron a la aceleración y aumento de la competencia
internacional, lo que se convirtió en un obstáculo en las empresas para
alcanzar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo. (Chiavenato
2001)
A partir de los años setenta el entorno se hace cada vez menos estable.
En los ochenta ocurre una transición importante, los procesos
organizacionales se orientan más a la calidad, y las organizaciones
comienzan a interrelacionarse más con su entorno, y empieza a tomar
auge el paradigma de la eficacia; ya en los noventa los cambios son más
profundos y el entorno llega a convertirse en dinámico, complejo y hostil.
En este sentido, la necesidad de articular una contabilidad de gestión
apta para la toma de decisiones se convirtió en uno de los principales
centros de atención de muchos investigadores y profesionales
relacionados con la contabilidad de costos. La misma, aparece como
ciencia a comienzos del siglo XIX, por la necesidad de responder a los
efectos de la revolución industrial, especialmente por aquellos derivados
de internalización de las operaciones en las fábricas y por la
configuración de una nueva mano de obra que ahora pasa a tener
categoría fija.
Sobre el significado del término contabilidad de gestión, existen
diferentes enfoques los cuales son tratados por prestigiosos autores,
aunque existen aspectos comunes entre ellos relacionados
fundamentalmente con el tratamiento de la contabilidad de costos como
una rama de la contabilidad de gestión que posibilita su surgimiento.
En este trabajo se coincide con el concepto aportado por Fernández
(1993), cuya esencia plantea que es la parte de la contabilidad que
capta, registra, evalúa, analiza y transmite información financiera y no
pág. 12
financiera, cuantitativa y cualitativa, a fin de facilitar la toma de
decisiones de los distintos estamentos de la organización, relativa al
seguimiento y consecución de los objetivos estratégicos y generales
marcados, a la planificación, control y medida de todas las actividades
de la organización (internas y externas), en estrecha colaboración con el
resto de las áreas funcionales y permitiendo participar a los
responsables de su ejecución, junto con la gerencia, en la toma de
decisiones.
En el siglo XXI, las necesidades de información han cambiado más allá
de las rígidas regulaciones y normas contables. El papel del contable se
acrecienta en la nueva era por el conocimiento en la cual se necesita
utilizar técnicas contables, que todavía no han emergido. Desde el punto
de vista de la tecnología está presente la tercera revolución informática,
donde la utilización intensiva de herramientas ligadas al sector de las
telecomunicaciones, introduce cambios importantes en muchas de las
actividades típicas del contable.
El contable dispone de nuevas herramientas informáticas que tratan de
administrar, compartir y canalizar tanto la información real como el
conocimiento intangible de la empresa de forma que este fluya en la
organización integrado en aplicaciones, aunque entre todas ellas se
destaca el intercambio electrónico de datos, el cual esta incluido en el
resto de las aplicaciones informáticas, donde la mayoría de los registros
se realizan de forma automática, como por ejemplo: la facturación y el
control de las existencias.
Para esto es necesario comenzar por conocer la teoría del valor como
fundamento para la gestión del costo.
La teoría del valor como fundamento para la gestión del costo
Resultaría difícil encontrar alguna técnica, procedimiento, o instrumento
de gestión, cuya utilización no esté supeditada directa o indirectamente
por la obtención de valor económico, por tanto, la gestión basada en el
valor (Cartier 1997), es una característica común y no específica para
todas las técnicas de gestión empresarial. (Baujín 2005)
En 1985 el Profesor Michael E. Porter de la Escuela de Negocios de
Harvard, introdujo el concepto del análisis de la cadena de valor en su
libro Competitive Advantage (Ventaja Competitiva).
Al presentar sus ideas, Porter (1985) le dio crédito al trabajo que
Mckinsey & Co. había hecho al comienzo de la década del los 80 sobre
el concepto de los “sistemas empresariales”. Mckinsey consideraba que
una empresa era una serie de funciones (mercadeo, producción,
recursos humanos, investigación y desarrollo) y que la manera de
entenderla era analizando el desempeño de cada una de esas funciones
con relación a las ejecutadas por la competencia. Con relación al trabajo
de Mckinsey, la sugerencia de Porter (1985) fue que había que ir más
allá del análisis de un nivel funcional tan amplio y que era necesario
descomponer cada función en las actividades individuales que la
constituían, como paso clave para distinguir entre los diferentes tipos de
actividades y sus relaciones entre si.
El punto de partida del concepto del análisis de la cadena de valor de
Porter lo encontramos en su primer libro Estrategia Competitiva
publicado en 1980, donde identificaba dos fuentes separadas y
fundamentales de ventaja competitiva: el liderazgo en costo bajo y la
pág. 13
diferenciación. Porter (1980) enfocó su nuevo concepto, argumentando
que el liderazgo en costo bajo o la diferenciación dependía de todas
aquellas actividades discretas que desarrolla una empresa y que
separándolas en grupos estratégicamente relevantes, la gerencia podría
estar en capacidad de comprender el comportamiento de los costos, así
como también identificar fuentes existentes o potenciales de
diferenciación.
La cadena del valor vista desde el punto de vista semántico, se define
como el proceso de formación de valores los cuales quedan
entrelazados entre sí. El análisis de este concepto no se puede
enmarcar como un problema idiomático sino técnico.
Porter (1985) define el valor como la suma de los beneficios percibidos
que el cliente recibe, menos los costos percibidos por él al adquirir y usar
un producto o servicio. La cadena de valor es esencialmente una forma
de análisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos
una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de
ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa
ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las
actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor
diferenciada que sus rivales.
A partir del concepto general de cadena de valor y con el objeto de ser
competitiva, cada empresa debería definir su propia cadena de valor,
mediante la subdivisión de grupos de actividades. Porter (1985)
aconseja la individualización de aquellas actividades con suficientes
características propias desde un punto de vista económico diferenciado,
un poderoso impacto sobre el esfuerzo de diferenciación de la empresa,
o un costo considerablemente creciente.
Sin embargo, como resultado del proceso de innovación y la división
social del trabajo, surge la necesidad del análisis de la cadena de valor
en su forma extendida. Esta, como su nombre lo indica, es mucho más
amplia y compleja pues está condicionada por el número de enlaces que
existen en la misma, con una tendencia al aumento.
En la actualidad, se enfatiza la necesidad de realizar una gestión basada
en el valor, pues tanto las técnicas que se utilizan, como los gestores de
la organización, están dirigiendo su atención y sus esfuerzos de forma
preeminente hacia solo una de las facetas de la actividad económica, en
detrimento en ese caso del necesario equilibrio con que deben tratarse
en todo momento.
Porter (1985) fue más allá del concepto de la cadena de valor,
extendiéndolo al sistema de valor, el cual considera que la empresa está
inmersa en un conjunto complejo de actividades ejecutadas por un gran
número de actores diferentes. Este punto de vista nos lleva a considerar
al menos tres cadenas de valor adicionales:
- Las cadenas de valor de los proveedores, las cuales crean y le
aportan los abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor
de la empresa.
- Las cadenas de valor de los canales, que son los mecanismos de
entrega de los productos de la empresa al usuario final o al cliente.
- Las cadenas de valor de los compradores, que son la fuente de
diferenciación por excelencia, puesto que en ellas la función del
pág. 14
producto determina las necesidades del cliente.
Desde la filosofía de la gestión del valor, los sistemas de costos
tradicionales, no aportan a la empresa la información necesaria sobre el
comportamiento del costo. La obtención de información para este
propósito requiere desglosar la información del costo de ejecución de
actividades específicas y por tanto, adoptar el sistema ABC, además de
analizar su evolución hacia el ABM y el ABB.

3.4.- BASES TEÓRICO CIENTÍFICAS:

El Costeo Basado en la Actividad ABC no se trata únicamente de un


método de cálculo de costos cuyo máximo objetivo es lograr la exactitud,
sino que se trata de un sistema de gestión empresarial, que engloba
desde el cálculo del costo de cualquier tipo de información para la
gestión empresarial y facilita a la alta dirección información relevante y
oportuna para la toma de decisiones en cuanto a: el costo de las
actividades de la empresa, el costo de los procesos de negocio, el costo
de los productos y/o servicios, el costo de los clientes de forma
individual, qué productos son rentables y cuáles no, qué clientes son
rentables y cuáles no, reducciones de costos basadas en el análisis de
las actividades, reducciones de costos basadas en el análisis de los
procesos, la clasificación de las actividades respecto al valor añadido y,
decisiones sobre reducción, eliminación o división de determinadas
actividades.

El Sistema ABC, de forma general, se debe implantar en una entidad


cuando:
- Los costos indirectos de fabricación configuran una parte importante
de los costos totales.
- Se observa un crecimiento, año tras año, en los costos indirectos.
- Exista un alto volumen de costos fijos.
- Los costos indirectos se vienen imputando a los productos mediante
una base arbitraria.
- Posea una alta gama de productos con procesos de fabricación
diferentes, por lo que se torne muy difícil conocer la proporción de
costos indirectos de cada producto.
Lógicamente para establecer un modelo, se hace necesario primero
definir cuál será el enfoque para la acumulación de los costos que se
seguirá para poder diseñar el mismo. En los sistemas tradicionales se
vienen utilizando: área de responsabilidad, centros de costos,
departamentos, entre otros, los cuales también son utilizados por
algunos investigadores en los modelos ABC, pero tienen características

pág. 15
muy particulares que no son las más adecuadas para la gestión
estratégica de las actividades, cuestión que exige adentrarse primero en
algunos aspectos relacionados con la gestión de procesos, pues es el
enfoque que se tomará como referencia en la investigación, siguiendo el
punto de vista de Cooper (1995) y Thrischler (1998) de orientar la
gestión de las actividades de las organizaciones hacia los procesos.
De una forma más sencilla el modelo ABC, se define el proceso como un
conjunto de actividades interrelacionadas, caracterizadas por entradas y
salidas, orientadas a obtener un resultado específico como
consecuencia del valor aportado por cada una de las actividades que se
llevan a cabo en las diferentes etapas de dicho proceso. Una vez que se
demuestre la aplicabilidad de costear, es necesario administrar y
presupuestar por actividades, por lo que se considera oportuno seguir el
criterio de clasificación de procesos siguiente:
- Procesos estratégicos o directivos: destinados a definir y controlar las
metas de la empresa, sus políticas y estrategias. Estos procesos son
gestionados directamente por la alta dirección en conjunto.
- Procesos operativos o claves: destinados a llevar a cabo las acciones
que permiten desarrollar las políticas y estrategias definidas para la
empresa para dar un servicio a los clientes. De estos procesos se
encargan los directivos funcionales, que deben contar con la
cooperación de los otros directores y de sus equipos humanos.
- Procesos de soporte o apoyo: no están directamente ligados a las
acciones de desarrollo de las políticas, pero su rendimiento influye
directamente en el nivel de los procesos operativos.

3.5.- MARCO LEGAL:

Constitución
Constitución del Perú
Administración Financiera Gubernamental
Ley Nº 27209, el sistema de gestión presupuestaria
Ley de Presupuesto 2008
Ley de Equilibrio financiero 2008-06-07
Ley anual de endeudamiento público 2008
Directiva anual para la aprobación y ejecución del presupuesto 2007
Glosario de Términos del Sistema de Gestión Presupuestaria
Ley Nº 24680, Sistema Nacional de Contabilidad en el Perú
Ley 26484, Ley Marco del Proceso de la Cuenta General de la
República.

pág. 16
Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo –Dirección Nacional
de la Micro y Pequeña Empresa

El Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo tiene entre sus


finalidades la promoción del empleo con igualdad de oportunidades,
fomentando especialmente el desarrollo de la micro y pequeña empresa
como base del desarrollo económico del país.
Por ello, se crea en mayo del 2002, el VICEMINISTERIO de Promoción
del Empleo y de la Micro y Pequeña Empresa y, en julio, la Dirección
Nacional de la Micro y Pequeña Empresa por Resolución Ministerial 173-
2002-TR.
Esta Dirección Nacional establece la política general y las normas de
promoción, de formalización y de mejora de las condiciones de empleo
en este sector. Se tiene como propósito lograr niveles de competitividad
en la MYPE que les permita participar en mejores condiciones en el
mercado.
La Dirección Nacional de la Micro y Pequeña Empresa (DNMYPE), es un
órgano de línea del Vice Ministerio de Promoción del Empleo y la Micro y
Pequeña Empresa. Esta dirección actúa mediante sus programas: PERÚ
EMPRENDEDOR, PRODAME y MUJERES EMPRENDEDORAS, así
como de sus direcciones de: Desarrollo Empresarial, que promueve un
entorno favorable a la MYPE constituida y Nuevos Emprendimientos,
que fomenta y promueve la generación de nuevas iniciativas
empresariales en el marco de una cultura emprendedora.
Los principales programas de apoyo a la MYPE son:

- Para iniciar un negocio: Bonoemprende, Supérate, Prodame.


- Para mejorar el negocio: Bonopyme
- Para ampliar su mercado: Compras estatales, Compre y Venda,
Exportaciones, Profece y Chat de Negocios.
- Para asociarse con otras empresas: Renamype, Bonogremio,
Constitución de Asociaciones Empresariales

3.6.- DEFINICIÓN DE TÉRMINOS:

3.6.1.- EL PLANEAMIENTO O PLANIFICACIÓN:


La planeación implica hacer la elección de las decisiones más
adecuadas acerca de lo que se ha de realizar en el futuro ya que entre
otros aspectos minimiza los riesgos y determina los resultados,
marcando los cursos de acción para que la empresa u organización
funcione en forma adecuada y óptima.
Dentro de la conceptualización se determinan cuatro elementos
fundamentales: Los objetivos, los cursos alternativos de acción, la
elección y/o toma de decisiones y el futuro con que la mayoría de
autores inciden en sus definiciones, por lo que definen a la planeación
como:
pág. 17
“La Determinación de los objetivos y elección de los cursos de acción
para lograrlos con base en la investigación y elaboración de un esquema
detallado que habrá de realizarse en un futuro”.

En ese orden de ideas entendemos que la planeación es indispensable


en toda empresa u organismo ya que puede prever los cambios que
puedan presentarse en el futuro, previendo las medidas necesarias para
afrontar las consecuencias, por ello los fundamentos básicos que
reflejan la importancia de la planeación son:
- Que propicia el desarrollo de la empresa.
- Reduce los niveles de incertidumbre aunque no los elimina.
- Prepara al organismo social para hacer frente a las contingencias
que se presenten.
- Mantiene una mentalidad futurista, teniendo más visión de lo que
habrá de venir.
- Establece un sistema racional de toma de decisiones.
- Reduce al mínimo los riesgos basándose en hechos las decisiones.
- Promueve la eficiencia, elimina la improvisación.
- Proporciona los elementos y los controla, además de evaluar
alternativas elevando la moral de todos los integrantes por ser esta
un ejercicio netamente incluyente.
- Maximiza tiempo, elementos y recursos en todos los niveles de la
empresa.
Los Principios rigen a cada una de las etapas del proceso administrativo
y su aplicación es necesaria para lograr una administración racional.
Estos principios son verdades fundamentales de aplicación general que
sirven como guías de conducta a observar en las acciones de la
administración.
Por ello para ser asertivos en nuestra planeación requerimos tomar en
cuenta los siguientes principios.
- Factibilidad.- Lo que se planea debe ser realizable y no imposible de
lograr, debe ser algo alcanzable que se pueda cristalizar y no
plasmar optimismos falsos.
- Objetividad y Cuantificación.- Es necesario que la base de los planes
se sustente en datos reales, razonamientos precisos y exactos. Es
necesario utilizar datos objetivos y reales que reflejen sus aspectos
cualitativos y cuantitativos sólo así será confiable la planeación.
- Flexibilidad.- Es necesario que se establezcan márgenes de errores
para poder estar en posibilidades de afrontar situaciones imprevistas
las que pudieran ser para bien o para mal.
- Unidad.- Todas las áreas del organismo social deben subordinar sus
planes a un plan rector, a un plan general, por lo que deben ser
pág. 18
consistentes en sus enfoques y armónicos para que no se
contrapongan unos a otros.
- Del Cambio de Estrategias.- Cuando por las condiciones en que se
desarrolla la empresa un plan se extiende en relación al tiempo
deberá de sufrir ajustes para replantearlo de ser necesario en forma
total, sin que abandone propósitos aunque si deberán de
modificarse,también las estrategias políticas, programas,
presupuestos y procedimientos para lograr sus fines. Este principio
no debe de confundirse con el de flexibilidad.

TIPOLOGÍA DE LA PLANEACIÓN.

Los planes se pueden clasificar según el período en que se haya


establecido en:
- A corto plazo. Su tiempo no es mayor a un año.
- Inmediatos. Se establecen a seis meses.
- Mediatos. Se fijan en un período de seis meses a un año.
- A mediano plazo. Son por un período de uno a tres años.
- A largo plazo. Se proyecta a más de tres años.
Con otro enfoque de planeación integrada o planeación total se
subdividen los planes en:
- Estratégicos. Sirven de base a los demás planes y los diseñan y
operan los niveles directivos basándose en detectar las debilidades y
potencialidades de la empresa buscando alternativas que minimicen
las primeras y potencialicen las segundas.
- Táctico o funcional. Son más específicos y están más enfocados a
los departamentos subordinándose a los estratégicos.
- Operativos. Se rigen a los planes tácticos o funcionales y consisten
en formular y asignar actividades que se deberán ejecutar en el nivel
operativo de la organización.
ETAPAS DE LA PLANEACIÓN

Propósitos.- La planeación se inicia cuando se definen los propósitos, los


que se conceptualizan como los fines esenciales o directrices que
definen la razón de ser, naturaleza y carácter de toda organización.
Son las aspiraciones fundamentales o finalidades del tipo cualitativo que
persigue en forma permanente o semipermanente un grupo social.
Son pautas a seguir para diseñar los planes; se expresan genéricamente
y los determinan los altos funcionarios, se establecen al inicio de la
empresa y no se limita su duración.
La mayoría tiende a existir durante todo el ciclo de la empresa, aunque
algunos pueden sufrir modificaciones por las condiciones cambiantes en
las que transita la organización.
pág. 19
Se deben establecer los propósitos como base para la formulación de un
plan.
Características:
- Son básicos o trascendentales porque constituyen el fundamento de
los demás elementos.
- Son genéricos o cualitativos porque no se expresan en términos
numéricos.
- Son permanentes porque están vigentes todo el período de vida de la
organización.
- Son semipermanentes porque pueden abarcar un período
determinado.
Cómo ejemplo se puede citar que el propósito de una empresa puede
ser:
“Incrementar las utilidades sobre la inversión de los accionistas “.
Aquí, no se cuantifican las utilidades, y cuando se elabore un plan,
deben de considerar los propósitos como guía que subordina las
acciones futuras de la planeación.
Así, el Incremento de las Utilidades se fija para satisfacer a los
accionistas que invierten en la empresa y por último si cambiara la
estructura social repercutiría en lo económico y el propósito inicial no
tendría validez y serviría para un solo período.
Su importancia radica en que sirven de cimiento a los demás elementos
de la planeación, orientan a los responsables de la planeación sobre el
curso de acción, además de identificar a la empresa y la sociedad con
una imagen de responsabilidad social.
Son la razón de la existencia del grupo social, en el presente y en el
futuro y definen el éxito o fracaso de una empresa.
El administrador al establecer los propósitos debe recordar:
- Evitar que la dirección pierda el tiempo en aspiraciones erróneas.
- Comunicarlos a todos los miembros de la organización.
- Evitar dogmatizarlos.
- Deben estar acordes a los valores del grupo social.
- No deben utilizarse para intereses personales.
- No deben implantarse si no se han considerado.
- No deben definirse con frases ambiguas, deben ser claros y realistas.
La planeación requiere de técnicas de investigación ya que le
proporciona información a todas sus etapas para que sea racional.

pág. 20
3.6.2.- CONTROL DE COSTOS ABC:

El Costeo basado en Actividades en sentido común es un método


sistémico de planeación, control y gestión. Este método es de causa y
efecto para asignar el costo de las actividades, servicios, clientes o
cualquier objeto de costo.
El sistema ABC, asigna los costos basados en dos principios
fundamentales:
a) Las actividades consumen recursos y, b) los productos consumen
actividades. Esta filosofía permite tomar mejores decisiones ya sea en
cuanto a: los procesos, las actividades y, a los productos o servicios.
El sistema de costo por proceso tradicionalmente puede determinar sus
costos a través de los siguientes métodos de costos: método de costo
histórico, método costo por absorción y método de costeo variable.
El método de costo histórico se fundamenta en la experiencia del
contador y en el grado de conocimiento que tiene el mismo sobre el
proceso productivo. Sin embargo, el método de costeo variable le carga
al producto todos los costos incurridos durante todo el proceso, o sea, el
costo de materiales directos, la mano de obra directa y los costos
indirectos de fabricación (fijos y variables). En este mismo sentido, el
método de costeo variable asigna al producto el costo del material
directo, el costo de la mano de obra directa y sólo el costo indirecto
variable, determinado el costo fijo como un costo del período.
Analizándose los tipos de métodos de costeo se puede plantear que
precisamente el método relacionado con el costo variable es el que más
se aproxima a los sistemas de gestión y costos actuales, por tanto, son
más precisos para la toma de decisiones.
El ABC (siglas en inglés de "Activity Based Costing" o "Costo Basado en
Actividades") se desarrolló como herramienta práctica para resolver un
problema que se le presenta a la mayoría de las empresas actuales. Los
sistemas de contabilidad de costos tradicionales se desarrollaron
principalmente para cumplir la función de valoración de inventarios (para
satisfacer las normas de "objetividad, verificabilidad y materialidad"),
para incidencias externas tales como acreedores e inversionistas. Sin
embargo, estos sistemas tradicionales tienen muchos defectos,
especialmente cuando se les utiliza con fines de gestión interna.
El modelo de costo ABC es un modelo que se basa en la agrupación en
centros de costos que conforman una secuencia de valor de los
productos y servicios de la actividad productiva de la empresa. Centra
sus esfuerzos en el razonamiento de gerencial en forma adecuada las
actividades que causan costos y que se relacionan a través de su
consumo con el costo de los productos. Lo más importante es conocer la
generación de los costos para obtener el mayor beneficio posible de
ellos, minimizando todos los factores que no añadan valor.
¿Qué es y qué objetivos persigue el ABC/M?
Se podría afirmar que es un sistema de gestión "integral" que nos
permite conocer el flujo de las actividades realizadas en la organización
que están consumiendo los recursos disponibles y por lo tanto
incorporando o imputando costos a los procesos.
Las características que definen este sistema son:
Es un sistema de gestión "integral", donde se puede obtener información
pág. 21
de medidas financieras y no financieras que permiten una gestión óptima
de la estructura de costos.
Permite conocer el flujo de las actividades, de tal manera que se pueda
evaluar cada una por separado y valorar la necesidad de su
incorporación al proceso, con una visión de conjunto.
Proporciona herramientas de valoración objetivas de imputación de
costos.

DESGLOSE DEL ABC/M POR FUNCIÓN

Las actividades se relacionan en conjuntos que forman el total de los


procesos productivos, los que son ordenados de forma secuencial y
simultanea, para así obtener los diferentes estados de costo que se
acumulan en la producción y el valor que agregan a cada proceso
(ABM).
Los procesos se definen como "Toda la organización racional de
instalaciones, maquinaria, mano de obra, materia prima, energía y
procedimientos para conseguir el resultado final". En los estudios que se
hacen sobre el ABC/M se separan o se describen las actividades y los
procesos, a continuación se relacionan las más comunes:

Actividades Procesos
Homologar productos. Compras.
Clasificar proveedores. Ventas.
Negociar precios. Finanzas.
Recepcionar materiales. Personal.
Planificar la producción. Planeación.
Expedir pedidos. Investigación y desarrollo,
Facturar. etc.
Cobrar.
Diseñar nuevos
productos, etc.

Procesos
Las actividades y los procesos para ser operativos desde del punto de
vista de eficiencia, necesitan ser homogéneos para medirlos en
funciones operativas de los productos.

ABM IDENTIFICACIÓN DE ACTIVIDADES

En el proceso de identificación dentro del modelo ABM se debe en


primer lugar ubicar las actividades de forma adecuada en los procesos
productivos que agregan valor, para que en el momento que se inicien
operaciones, la organización tenga la capacidad de responder con
eficiencia y eficacia a las exigencias que el mercado le imponga.
Después que se hayan especificado las actividades en la empresa y se
agrupen en los procesos adecuados, es necesario establecer las
unidades de trabajo, los transmisores de costos y la relación de
transformación de los factores para medir con ello la productividad de los
inputs y para transmitir racionalmente el costo de los inputs sobre el
costo de los outputs.
pág. 22
Un estudio de la secuencia de actividades y procesos, unido a
sus costos asociados, podrá ofrecer a las directivas de la organización
una visión de los puntos críticos de la cadena de valor, así como la
información relativa para realizar una mejora continua que puede
aplicarse en el proceso creador de valor. Al conocer los factores
causales que accionan las actividades, es fácil aplicar los inductores de
eficiencia que son aquellos factores que influyen decisivamente en el
perfeccionamiento de algún atributo de eficiencia de la actividad cuyo
afinamiento contribuirá a completar la armonía de la combinación
productiva. Estos inductores suelen enfocarse hacia la mejora de la
calidad o características de los procesos y productos, a conseguir
reducir los plazos, a mejorar el camino crítico de las actividades
centrales y a reducir costos.
Por último es necesario establecer un sistema de indicadores de control
que muestren continuamente cómo va el funcionamiento de las
actividades y procesos y el progreso de los inductores de eficiencia. Este
control consiste en la comparación del estado real de la acción frente al
objetivo propuesto, estableciendo los correctores adecuados para
llevarlos a la cadena de valor propuesta.
La teoría económica convencional y los sistemas de contabilidad de
gestión tratan los costos como una variable solamente si cambian con
las fluctuaciones de producción a corto plazo. La teoría de ABC sostiene
que muchas importantes categorías de costos no varían con los cambios
de producción a corto plazo, sino con cambios (durante varios años) en
el diseño, composición y variedad de los productos y clientes de la
empresa. Estos costos de complejidad deben identificarse y asignarse a
los productos.
El ABM es un valioso sistema que dirige los costos de una organización
a los productos y servicios. Estas organizaciones utilizan el ABC como
un método para mejorar las operaciones por la administración de los
inductores de las actividades que generan el costo, para apoyar mejores
decisiones sobre líneas de productos, segmentos de mercado y
relaciones con los clientes, simular el impacto del mejoramiento de los
procesos (Administración de Calidad Total) utilizando la intermisión
financiera y no financiera del ABC como un sistema de medición.

3.6.3.- LAS MICRO Y PEQUEÑAS EMPRESAS

LA LEY N° 28015, LEY DE PROMOCION Y FORMALIZACION DE LA


MICRO Y PEQUEÑA EMPRESA DEFINE COMO MICRO Y PEQUEÑA
EMPRESA A LA UNIDAD ECONOMICA, SEA NATURAL O JURIDICA,
CUALQUIERA SEA SU FORMA DE ORGANIZACIÓN, QUE TIENE
COMO OBJETO DESARROLLAR ACTIVIDADES DE EXTRACCION,
TRANSFORMACION, PRODUCCION, COMERCIALIZACION DE
BIENES O PRESTACION DE SERVICIOS.
- MICRO EMPRESA: Abarca de 1 trabajador hasta 10 trabajadores
inclusive, con un nivel de ventas anuales hasta un monto máximo de
150 UIT (480,000.00 nuevos soles).
- PEQUEÑA EMPRESA: Abarca de 1 trabajador hasta 20
trabajadores, Con un nivel de ventas anuales a partir de 150 UIT
pág. 23
hasta 850 UIT (2’720,000.00 nuevos soles).
IMPORTANCIA: Es una de las principales fuentes de empleo, permite
una inversión inicial pequeña y permite el acceso a estratos de bajos
recursos, puede potencialmente constituirse en apoyo importante a la
gran empresa. (Tercerización).
VENTAJAS: Las PYMES se constituyen como personas jurídicas
mediante escritura pública sin exigir la presentación de la minuta con la
consiguiente reducción de costos regístrales y notariales
Las municipalidades en un plazo máximo de 7 días le otorgan la licencia
de funcionamiento provisional previa conformidad de la bonificación y
compatibilidad de uso correspondiente. La licencia provisional tiene
duración de 12 meses.
REGIMEN TRIBUTARIO: Se rige igual que a las demás personas
jurídica o empresas unipersonales.
REGIMEN LABORAL DE LAS MICROEMPRESAS: De naturaleza
temporal se extiende por un periodo de 5 años, en el que los
trabajadores tienen derecho a percibir por lo menos la r.m.v. y su jornada
laboral se rige por el Vds. 007-2002-ir, TUO,D.L.N°854, y otras
complementarias. En el trabajo nocturno no se aplicara la sobre tasa del
35%. El descanso vacacional tendrá como mínimo 15 días calendarios
por cada año completo de servicios. Las PYMES están exoneradas del
setenta por ciento 70% de los derechos de pago previstos en el tupa del
MPS.
PRINCIPALES FORMAS SOCIETARIAS:
SOCIEDAD COMERCIAL DE RESPONSABILIDAD LIMITADA – S.R.L.
PRINCIPALES CARACTERISTICAS: El capital se divide en
participaciones, el aporte de capital puede ser en bienes o en efectivo, el
número de socios no puede exceder de 20 personas, sean estas
naturales o jurídicas, su responsabilidad es limitada, solo el patrimonio
de la sociedad responde frente a las deudas de la sociedad.

SOCIEDAD ANONIMA: Es una asociación voluntaria de personas que


convienen en aportar bienes, a fin de realizar la explotación de una
actividad económica. Pueden ser Soc. Anónimas Regulares, Cerradas o
Abiertas.

PRINCIPALES CARACTERISTICAS: El capital se encuentra dividido a


través de "acciones" como valores que representan partes alícuotas del
capital social. Para las S.A. Regulares y la S.A. Cerradas el número de
mínimo de socios es 2 y máximo de 20. Órganos: la junta general de
accionistas, el directorio y la gerencia; Responsabilidad: su
responsabilidad es limitada, solo el patrimonio de la sociedad responde
frente a las deudas de la sociedad.

EMPRESA INDIVIDUAL DE RESPONSABILIDAD LIMITADA: La


empresa individual nace como una forma jurídica en la que una persona
destina parte de su patrimonio para el desarrollo de un negocio o el
ejercicio de una actividad económica, gozando el beneficio de la
responsabilidad limitada.
Principales características: El aporte puede ser en bienes muebles
pág. 24
inmuebles o en efectivo. Titular: el otorgante que es necesariamente una
persona natural. Órganos: el titular y la gerencia. Responsabilidad es
limitada, solo el patrimonio de la empresa responde frente a las deudas
de esta.

4.- HIPOTESIS, VARIABLES Y DEFINICIONES OPERACIONALES

4.1.- PLANTEAMIENTO DE LA HIPOTESIS DELA INVESTIGACION

4.1.1.- HIPOTESIS GENERAL: “La implantación del Sistema de Planeación y


Control de Costos ABC, elevará el nivel de rentabilidad de la Empresa
HABITARQ CONSULTORES & EJECUTORES EIRL”

4.1.2.- HIPOTESIS ESPECÍFICAS:


H.E.1.- Los sistemas de planeación y control de costos tradicionales usados
actualmente por las pequeñas empresas consultoras y constructoras de
Huancayo, no son adecuados para elevar el nivel de la rentabilidad.
H.E. 2.- Existen factores internos y externos que influyen en el nivel de
rentabilidad de las pequeñas empresas consultora y constructoras de
Huancayo.

pág. 25
Operacionalizacion de la variable. Titulo: “ INFLUENCIA DE LA IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA DE
PLANEAMIENTO Y CONTROL DE COSTOS ABC
EN LA RENTABILIDAD DE LAS PEQUEÑAS EMPRESAS CONSULTORAS Y CONSTRUCTORAS
DE HUÁNUCO”
VARIABLE DIMENCIONES IDICADORES ITEMS
- Contos directos
- Costos indirectos
Parámetro
- Contos variables
- Costos absorventes
Ley Nº 27209, el sistema de
gestión presupuestaria
Ley de Presupuesto 2008
Ley de Equilibrio financiero
Variable 2008-06-07
independiente Ley anual de endeudamiento
público 2008
Sistema de
Directiva anual para la
Planeamiento y
aprobación y ejecución del
Control de Costos
Reglamentación presupuesto 2007
ABC
Glosario de Términos del
Sistema de Gestión
Presupuestaria
Ley Nº 24680, Sistema
Nacional de Contabilidad en
el Perú
Ley 26484, Ley Marco del
Proceso de la Cuenta
General de la República.

Variable
dependiente
Niveles de
Rentabilidad de las
Pequeñas Empresas
Consultoras y
Constructoras de
Huánuco.

pág. 26
TEMA:
INFLUENCIA DE LA IMPLANTACION DEL SISTEMA DE PLANEAMIENTO
Y CONTROL DE COSTOS ABC EN LA RENTABILIDAD DE LAS
PEQUEÑAS EMPRESAS CONSULTORAS Y CONSTRUCTORAS DE
HUANUCO
PROBLEMAS OBJETIVOS HIPOTESIS
¿De qué manera Determinar la “La implantación del
influye la implantación Influencia de la Sistema de Planeación
del sistema de Implantación del y Control de Costos
planeamiento y sistema de ABC, elevará el nivel
control de costos ABC planeamiento y control de rentabilidad de la
en la rentabilidad de de costos ABC en las Empresa HABITARQ
las pequeñas pequeñas empresas CONSULTORES &
empresas consultoras consultoras y EJECUTORES EIRL”
y constructoras de constructoras de
Huánuco? Huánuco.

¿Son adecuados los Describir los sistemas Los sistemas de


sistemas de de planeamiento y planeación y control de
planeamiento y control de costos en la costos tradicionales
control de costos empresa HABITARQ usados actualmente
utilizados actualmente CONSULTORES Y por las pequeñas
en la rentabilidad de EJECUTORES EIRL. empresas consultoras
las pequeñas y constructoras de
empresas consultoras Huánuco, no son
y constructoras de adecuados para elevar
Huánuco? el nivel de la
rentabilidad.

¿Cuáles son los Determinar los Existen factores


factores que influyen factores internos y externos
en la rentabilidad de administrativos y de que influyen en el nivel
las pequeñas costos que influyen de rentabilidad de las
Empresas en la rentabilidad de pequeñas empresas
Consultoras y las pequeñas
Constructoras? empresas consultora y
consultoras y constructoras de
constructoras. Huánuco.

pág. 27
4.2.- IDENTIFICACION Y CLASIFICACION DE VARIABLES:
4.2.1.- VARIABLE INDEPENDIENTE : Sistema de Planeamiento y Control de
Costos ABC.
4.2.2.- VARIABLE DEPENDIENTE : Niveles de Rentabilidad de las Pequeñas
Empresas Consultoras y Constructoras de Huancayo.
4.2.3.- VARIABLE INTERVINIENTE : Mercado de la demanda de servicios de
consultoría y construcción en el ámbito público y privado.

4.3.- OPERACIONALIZACION DE LAS VARIABLES


4.3.1.- IMPLANTACION DEL SISTEMA DE PLANEAMIENTO Y CONTROL DE
COSTOS ABC: Teniendo en cuenta los elementos abordados hasta el
momento en el presente plan de investigación, corresponde el diseño del
costo ABC. Para la formulación del mismo, se tomará como referencia las
concepciones de Kaplan (1990) y Sáez (1993) sobre la presencia de dos
fases en el modelo ABC, una fase donde las actividades se convierten en
el núcleo del sistema, y una segunda donde se le asignan a los productos
el costo de las actividades y los costos directos. También asumiremos lo
expuesto en el marco teórico, según el cuál el Sistema de Costos ABC, es
una herramienta de gestión que vincula los productos, las actividades y los
recursos a los Costos.
- LA GESTION:En términos generales los conceptos de administración,
gerencia y gestión, son sinónimos a pesar de los grandes esfuerzos y
discusiones por diferenciarlos. En la práctica se observa que el término
managements traducido como administración pero también como gerencia.
En algunos países la administración está más referida a lo público y la
gerencia a lo privado. En los libros clásicos se toman como sinónimos
administración y gerencia.
Lo esencial de los conceptos administración, gestión y gerencia está en
que los tres se refieren a un proceso de "planear, organizar, dirigir, evaluar
y controlar" como lo planteara H. Fayol al principio del siglo o Koontz.
Queremos destacar que en los textos de administración así como en sus
pág. 28
funciones prácticas no aparece la palabra ejecución, pues si somos
esquemáticos podríamos decir: unos hacen y otros administran. El gerente
busca que los grupos y personas logren objetivos específicos en desarrollo
de la misión de la organización.
A pesar de la esencia común a los tres conceptos, algunas personas le dan
un alcance diferente a la administración, la gerencia y la gestión. A la
gerencia, muchos expertos le están dando una connotación más externa,
más innovadora y de mayor valor agregado en contraste con la
administración que la consideran más interna, más de manejo de los
existente o de lo funcional. Algún conferencista hacía un símil con la
famosa alusión bíblica: "Al administrador le dan tres denarios y conserva
tres denarios. Al gerente le dan tres y devuelve más".
Algunos teóricos defienden esa concepción de gerencia. La definen como
"El manejo estratégico de la organización". Para ello el gerente se
encuentra con dos variables: política y tecnología, y requiere de los
siguientes instrumentos: visión sistémica de la organización, información,
creatividad e innovación.
En esa concepción, al gerente le corresponde una mirada al entorno de
modo que la organización pueda generar desarrollo: tomar recursos y
producir más recursos. Al administrador le corresponde más el
mantenimiento y conservación. De manera similar otros teóricos han
defendido una concepción del gerente para enfrentar lo horizontal, lo
transversal de la organización, lo cual lleva a la innovación que se
materializa en lo fundamental por proyectos. A la administración se le
concibe funcional o vertical.
Así, se plantean dos niveles de la gestión: El lineal o tradicional donde es
sinónimo de administración: "Por gestión se entiende el conjunto de
diligencias que se realizan para desarrollar un proceso o para lograr un
producto determinado". Se asume como dirección y gobierno, actividades
para hacer que las cosas funcionen, con capacidad para generar procesos
de transformación de la realidad.
Con una connotación más actualizada o gerencial la gestión es planteada
como "una función institucional global e integradora de todas las fuerzas
que conforman una organización". En ese sentido la gestión hace énfasis
en la dirección y en el ejercicio del liderazgo.
Con lo anterior hemos tratado de dejar en claro que los tres conceptos
tienen una esencia común que no incluye la operación o ejecución.
También hemos ilustrado que a la administración se le puede dar un
alcance (¿o actitud?) más conservador.
- GESTION DEL PRODUCTO:Siguiendo a Philip Kotler podemos distinguir cinco
dimensiones de los productos. Cada nuevo nivel incrementa el valor del
producto para el cliente.
o Beneficio Básico: Los consumidores compran los productos para obtener un
cierto beneficio básico. La función sustancial de un automóvil es trasladarnos
un lugar a otro. La de un teléfono es poder hablar.
o Producto Básico: Son las características del producto genérico. Todos los
automóviles tienen un freno, unos sillones, una carrocería y por tanto unos
elementos comunes mínimos. El beneficio básico debe transformarse en un
producto.

pág. 29
o Producto Esperado: Los consumidores tienen unas ciertas expectativas sobre
los productos. Los consumidores esperan que el producto tenga una serie de
características mínimas. Por ejemplo dan por supuesto que el automóvil
tendrá limpiaparabrisas y rueda de repuesto. Los clientes dan por supuesto
que encontrarán una cama, toallas e iluminación en la habitación del hotel.
o Producto Incrementado: Las empresas tratan de diferenciar su producto de los
de la competencia. Añadir características, accesorios o servicios nos permite
vender un producto diferenciado en vez de un producto genérico o
indiferenciado.
o Producto Potencial: Las mejoras e incorporaciones que el producto puede
añadir en el futuro. Por ejemplo ciertos ordenadores están preparados para
aumentar fácilmente la memoria y otros no.
- GESTION DELA ACTIVIDAD:Es la descomposición del trabajo que conforma un
servicio o producto en partes identificables, medibles y útiles de considerar y
controlar aisladamente, Ejemplo: Diseñar, comprar, seleccionar las personas,
despachar mercancías, etc.El sistema acumula los costos por actividades, que
luego transfiere a objetos de costo.Esta metodología controla a la actividad
que es quien consume recurso.
Método útil en empresas de servicios: hospitales, bancos, empresa de
energía, empresa de alta tecnología, etc,. allí el costo del material.
Para la gestión e identificación de la actividad, es necesario el conocimiento
profundo de los objetivos de la empresa, así:
o VISIÓN:Visión, según Mintzberg, es la definición de la razón de ser de la
organización. Paredes define la visión de futuro como: la declaración amplia y
suficiente de donde quiere que su organización este dentro de 3 0 5 años. Es
un conjunto de ideas generales que proveen el marco de referencia de lo que
una organización es y quiere ser en el futuro.
La visión de futuro señala rumbo, da dirección, es la cadena o el lazo que une
en la organización el presente y el futuro. Esta describe el carácter y el
concepto de las actividades futuras de la organización
La respuesta a la pregunta, ¿qué queremos que sea la organización en los
próximos años?, Es la visión de futuro, establece aquello que la organización
piensa hacer, y para quién lo hará, así como las premisas filosóficas centrales
o ESTRATEGIA DE ACCION: Entender la empresa desde un enfoque de
dirección general es imprescindible no sólo para los directivos de primer nivel,
sino también para aquellos directivos funcionales que quieran comprender en
profundidad las interrelaciones que se producen dentro de las organizaciones,
Aporta una visión global y coherente de la estrategia y del proceso estratégico
Se le da una gran importancia al bloque de implantación de la estrategia:
cultura, tecnología, estructura, liderazgo, personas.
o PLANIFICACION: Entre conceptos de varios autores pudimos enfocar las
siguientes definiciones:"Es el proceso de establecer metas y elegir medios
para alcanzar dichas metas" (Stoner, 1996), "Es el proceso que se sigue para
determinar en forma exacta lo que la organización hará para alcanzar sus
objetivos" (Ortiz, s/f), "Es el proceso de evaluar toda la información relevante y
pág. 30
los desarrollos futuros probables, da como resultado un curso de acción
recomendado: un plan", (Sisk, s/f), "Es el proceso de establecer objetivos y
escoger el medio más apropiado para el logro de los mismos antes de
emprender la acción", (Goodstein, 1998), "La planificación... se anticipa a la
toma de decisiones . Es un proceso de decidir... antes de que se requiera la
acción" (Ackoff, 1981). "Consiste en decidir con anticipación lo que hay que
hacer, quién tiene que hacerlo, y cómo deberá hacerse" (Murdick, 1994). Se
erige como puente entre el punto en que nos encontramos y aquel donde
queremos ir. "Es el proceso de definir el curso de acción y los procedimientos
requeridos para alcanzar los objetivos y metas. El plan establece lo que hay
que hacer para llegar al estado final deseado" (Cortés, 1998). "Es el proceso
consciente de selección y desarrollo del mejor curso de acción para lograr el
objetivo." (Jiménez, 1982). Implica conocer el objetivo, evaluar la situación
considerar diferentes acciones que puedan realizarse y escoger la mejor.
"La planificación es un proceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro
deseado, teniendo en cuenta la situación actual y los factores internos y
externos que pueden influir en el logro de los objetivos" (Jiménez, 1982).
"Es el proceso de seleccionar información y hacer suposiciones respecto al
futuro para formular las actividades necesarias para realizar los objetivos
organizacionales" (Terry, 1987).
En prácticamente todas las anteriores definiciones es posible hallar algunos
elementos comunes importantes: el establecimiento de objetivos o metas, y la
elección de los medios más convenientes para alcanzarlos (planes y
programas).
Implica además un proceso de toma de decisiones, un proceso de previsión
(anticipación), visualización (representación del futuro deseado) y de
predeterminación (tomar acciones para lograr el concepto de adivinar el
futuro). Todo plan tiene tres características: primero, debe referirse al futuro,
segundo, debe indicar acciones, tercero, existe un elemento de causalidad
personal u organizacional: futurismo, acción y causalidad personal u
organizacional son elementos necesarios de todo plan. Se trata de construir
un futuro deseado, no de adivinarlo.
o VIABILIDAD: En este marco, la viabilidad de una empresa u organización está
unida a cada una de las partes de su creación, es decir a los objetivos
establecidos, los resultados y las actividades determinadas así como
especialmente a los recursos internos y externos como factores que pueden
determinar cambios o limitaciones a su desarrollo.
- GESTION DELOS RECURSOS:Tres son los tipos de recursos que pueden darse
en una empresa:
o RECURSOS TANGIBLES Son los recursos más fáciles de identificar en la
empresa, porque se pueden ver, se pueden tocar, se pueden valorar.
Podemos distinguir dos tipos:
 Financieros
 Físicos
o RECURSOS INTANGIBLES Son muy importantes para las empresas en la
actualidad, de hecho muchas empresas se benefician más de sus recursos
intangibles que de los tangibles. Estos recursos no aparecen en los estados
pág. 31
contables de la empresa y no es fácil valorarlos aproximadamente siquiera.
Venos cada uno de ellos con un ejemplo; pueden ser:
 Reputación.- está relacionado con la relación de confianza entre la
empresa y el consumidor. Es por esto que un consumidor está
dispuesto a pagar una cantidad extra por el producto o servicio de una
determinada empresa, en la que confía plenamente. Sin duda alguna,
constituye una ventaja competitiva importantísima. La reputación se
relaciona con la propia reputación de una marca entre los clientes, de
los productos, y las relaciones de una empresa con respecto a los
proveedores, Administración Pública y la sociedad.
 Tecnología.- es un recurso realmente valioso para las empresas que
lo explota. Se relaciona con la innovación y la propiedad intelectual,
esto es, registro de marcas, patentes, derechos de propiedad,
secretos comerciales.
 Cultura.- de todos es el recurso más intangible pero a la vez de los
más valiosos, y es que la cultura identifica la empresa: su forma de
trabajar, sus rutinas, su orientación, sus comportamientos.
o RECURSOS HUMANOS Se relacionan con todo aquello que ofrecen las
personas a las empresas en las que realizan su actividad laboral. Es muy
complicado dirigir un equipo de personas debido a la heterogeneidad de todas
ellas. Son difíciles de valorar porque, como ocurre con los recursos
intangibles, no aparecen en los estados contables, y es que una persona está
contratada por una empresa, pero no es de su propiedad. Los recursos
humanos son un activo, si, importantísimo para que la empresa sobreviva,
pero no aparece su valoración en el activo del Balance de la empresa. Las
personas deben poseer conocimientos y destrezas, que deben poner en juego
dentro de la empresa, bien de forma individual o bien desde el trabajo en
equipo. Las empresas, como cualquier otra organización, son lo que las
personas que están dentro de ellas quieran que sea. De cómo sean las
personas podemos sacar una idea de cómo es la empresa: cuales son sus
valores, como es su forma de organizarse, de trabajar,… en general lo que es
la cultura de la empresa. Tres aspectos muy importantes consideran las
empresas que deben tener las personas que trabajen en ellas:
 Conocimiento
 Comunicación
 Motivación

- LOS COSTOS: El costo es un recurso que se sacrifica o al que se renuncia


para alcanzar un objetivo específico.El costo de producción es el valor del
conjunto de bienes y esfuerzos en que se ha incurrido o se va a incurrir, que
deben consumir los centros fabriles para obtener un producto terminado, en
condiciones de ser entregado al sector comercial.Entre los objetivos y
funciones de la determinación de costos, encontramos los siguientes:
 Servir de base para fijar precios de venta y para establecer políticas
de comercialización.
pág. 32
 Facilitar la toma de decisiones.
 Permitir la valuación de inventarios.
 Controlar la eficiencia de las operaciones.
 Contribuir a planeamiento, control y gestión de la empresa.
Los tipos de costos que se han operacionalizado para esta
investigación son:
o LOS COSTOS DE ESTRUCTURA:Costos de estructura: corresponde a los
recursos asignados para solventar el soporte a partir de la cual se desarrolla
la actividad operativa, usualmente se incluyen en el rubro los costos de
estructura administrativa y de comercialización, que involucran al Volumen de
Ventas, La destreza adquirida en la actividad, la tecnología que se aplica al
proceso de producción, el capital disponible de la empresa, y la complejidad
de la línea de producción. Como se ve, son costos intrínsecos a la empresa,
cuya finalidad es la valoración en el sistema de costeo.
o Costos Directos: son aquellos costos que están relacionados directamente
con los productos que fabrica o los servicios que produce o vende. En el caso
de un comerciante minorista o mayorista, los costos directos serán lo que le
cuesta comprar las mercaderías que vende.
Los costos directos, a su vez, se dividen en dos tipos:
 Costos de material directo: es todo el dinero que se gasta para
comprar los materiales e insumos que se necesita para fabricar los
productos o producir los servicios que la empresa vende o provee. Por
ejemplo: materiales para la confección de un vestido: tela, botones,
hilo, adornos, cierre relámpago, elástico, cintas, etc.; materiales en un
salón de belleza: tinte para el cabello, shampoo, re acondicionador; o
materiales para fabricar una mesa: madera, clavos, fórmica, pintura.
Cuando resulta muy difícil calcular la cantidad del material o su valor
es muy poco significativo, se considera como costo indirecto (por
ejemplo: hilo en una sastrería, cola para pequeños trabajos de
carpintería, peluquería que compra shampoo a granel). Igualmente,
cuando se usa utensilios o menaje de muy poco valor económico y
que se deben reponer en corto tiempo por el desgaste se cargan a los
costos indirectos (por ejemplo: las tijeras en una peluquería).
 Costos de mano de obra: es todo el dinero que se gasta para pagar el
salario o sueldo de las personas que participan directamente en la
fabricación del producto o producción del servicio que vende o provee
la empresa. Cuando el costo de la mano de obra no es
suficientemente significativo o es muy difícil calcular, se considera
como costo indirecto. Por ejemplo: salario de la persona que cose el
vestido, que tiñe o peina el cabello, o que fábrica la mesa.
o Costos Indirectos: son aquellos costos que se realizan para operar toda la
empresa, y no están intervienen directamente en el producto o servicio. Por
ejemplo: los salarios del personal de ventas, el sueldo del dueño de la
empresa, empleados administrativos, alquiler del local, teléfono, electricidad,
internet, interés de un préstamo, materiales de limpieza, entre otros.

pág. 33
4.3.2.- NIVELES DE RENTABILIDAD DE LAS PEQUEÑAS EMPRESAS
CONSULTORAS Y CONSTRUCTORA: En atención al objeto de la
investigación, se ha considerado LA RENTABILIDAD como una variable
dependiente en la influencia de la implantación del Sistema ABC.
En economía, el concepto de rentabilidad se refiere a obtener más
ganancias que pérdidas en un campo determinado. Puede hacer
referencia a:
o Rentabilidad económica (relacionada con el afán de lucro de toda empresa
privada; uso más común).Rentabilidad hace referencia a que el proyecto de
inversión de una empresa pueda generar suficientes ganancias o beneficios
para recuperar lo invertido y la tasa deseada por el inversionista.
El beneficio económico es la riqueza que obtiene el actor de un
procesoeconómico. Se calcula como los ingresos totales menos los
costes totales de producción y distribución.
En el caso más común es la diferencia entre el valor que tienen los
bienes resultado del proceso productivo (productos) y los que se
emplearon en el mismo (insumos).
El beneficio económico es por tanto un indicador de la creación de
riqueza. Si es positivo el valor de los bienes creados será superior al de
los utilizados, y por tanto se estará creando riqueza. Si es negativo el
valor de los productos será inferior al de los insumos, y por tanto se
estará destruyendo riqueza, en este caso se denomina pérdida.
En un libre mercado, una empresa es más exitosa cuanto mayor sea el
beneficio o ganancia que obtiene, que se concreta como la diferencia
entre los ingresos obtenidos y el capitalinvertido.
Clasificación de los beneficios:
Los niveles de beneficios o ganancia se clasifican en:
Beneficios normales
Beneficios supernormales
Beneficios subnormales
Beneficios extraordinarios

o Rentabilidad social (objetivo de las empresas públicas, aunque


también perseguida por empresas privadas).
El concepto de rentabilidad social como contrapartida de rentabilidad
económica hace referencia a proveer a la sociedad más beneficios que
pérdidas. Toda empresa pública tiene como uno de sus fines principales
este tipo de rentabilidad, puesto que su objetivo más importante no es
pág. 34
generar ganancias sino dar a la sociedad un servicio que le sea útil y le
evite problemas.
Un típico ejemplo es el del ferrocarril, un medio de transporte que muchas
veces es deficitario pero es sin embargo imprescindible, entre otras
cosas, para el abastecimiento y la comunicación de pueblos aislados y el
fomento de economías regionales. En este caso puede no haber
rentabilidad económica en lo más mínimo, pero sí hay rentabilidad social.
Las empresas privadas pueden también perseguir la rentabilidad social,
aunque sea por cumplir con la legislación. Se habla de responsabilidad
social primaria y responsabilidad social secundaria. La primera hace
referencia a la necesidad de reparar los daños causados por su
operación; en el caso de una petroquímica se correspondería con el uso
de los productos necesarios para evitar la contaminación ambiental. La
segunda depende ya de la situación económica de la empresa y tiene
que ver con el otorgamiento directo de beneficios a la sociedad; claro
ejemplo de esto sería la Fundación Ronald McDonald, por medio de la
cual la cadena internacional estadounidense de comida rápida
McDonald's ayuda a niños enfermos.
La responsabilidad social secundaria es usada a menudo como
propaganda o lavada de cara cuando la empresa está acusada de algo
que daña su imagen, por el contrario de la responsabilidad social
primaria, que es una obligación por ley en muchos países.
Según la crítica neoliberal, en un régimen de libre empresa no hay
Rentabilidad económica sin Rentabilidad social, ya que la empresa sólo
puede ser rentable si satisface las demandas de los compradores.

4.3.3.- EL MERCADO DE DEMANDA DE SERVICIOS DE CONSULTORIA Y


CONSTRUCCION:
Se ha considerado como una variable interviniente, dado que de en todos
los casos, el mercado en esencia es la razón de toda empresa.
En la actual coyuntura, el crecimiento económico ha generado un
mercado de demanda amplio para las empresas del sector, inclusive
desde el sector privado, la minería y principalmente el sector estatal. Lo
expuesto, nos lleva a la necesidad de un análisis estratégico de las
pequeñas empresas del sector, para evaluar sus respuestas ante el
actual mercado, y así poder establecer los factores que influyen en la
rentabilidad de dichas empresas.
o Definición de la Posición Competitiva:La posición competitiva es un
índice de la capacidad de la empresa para influenciar o cambiar los
términos de la competencia, que a saber son:
 Dimensiones de posicionamiento en las que se compite.

pág. 35
 Estabilidad en cuanto al empleo de estas dimensiones por parte
de los jugadores
 Intensidad de la competencia en estas dimensiones
Los factores que intervienen en Posición Competitiva y considerados en
el presente estudio son:
 Cuota de mercado
 Cuota relativa
 Calidad relativa del producto
 Precio relativo
 Venta de nuevos productos
 Liderazgo tecnológico
 Posición e identidad de marca
 Posicionamiento relativo en costos
 Grado de control de los canales.
 otros
Para estudiar la posición competitiva de una empresa se suelen emplear
lasmatrices estratégicas:
 Matriz de McKinsey:Relaciona el Atractivo del sector con el
Posicionamiento competitivo.Sobre ella se posicionan las
diferentes líneas de productos / servicios.
 Matriz del Boston Consulting Group clásica,Posiciona el
portafolio de productos en función de las tasas de crecimiento
del mercadode referencia y de la cuota de mercado relativa de
que se goza.
 Matriz del ciclo de vida:Es la que diferencia entre los productos
estrella, el problema, las vacas lechera y losperros muertos.
o Definición de la Estructura del capital:La estructura de capital fijada
como meta es la mezcla de deudas, acciones preferentes e
instrumentos de capital contable con la cual la empresa planea financiar
sus inversiones. Esta política de estructura de capital implica una Inter
compensación entre el riesgo y el rendimiento, ya que usar una mayor
cantidad de deudas aumenta el riesgo de las utilidades de la empresa y
si el endeudamiento más alto conduce a una tasa más alta de
rendimiento esperada.
La estructura de capital óptima es aquella que produce un equilibrio
entre el riesgo del negocio de la empresa y el rendimiento de modo tal
que se maximice el precio de las acciones. Mientras más grande sea el
pág. 36
riesgo de la empresa más baja su razón óptima de
endeudamiento.Existen 4 factores fundamentales que influyen sobre
las sea decisiones de estructura de capital:
 Riesgo de negocio de la empresa, si no usara deudas, mientras
más alto sea el riesgo del negocio, más baja será su razón
óptima de endeudamiento.
 Posición fiscal de la empresa, el interés es deducible, lo cual
disminuye el costo efectivo de las deudas. Si tiene una tasa
fiscal baja la deuda no será ventajosa.
 Flexibilidad fiscal o la capacidad de obtener capital en términos
razonables.
 Actitudes conservadoras o agresivas de la administración.
- Definición del entorno del mercado: El análisis del entorno del mercado
se encuentra asociado a los perfiles de riesgo, el diseño del producto a
las estrategias de pricing y el canal de distribución está relacionado con
las estrategias a implementar. Esto Involucra al crecimiento medio del
mercado, la cuota del mercado que tiene la competencia, los clientes
directos y los indirectos.

5.- METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION:


5.1.- Método de Investigación: La confiabilidad y exactitud de los datos obtenido
durante el desarrollo de la investigación son fundamentales por lo que es
necesario el diseño de un programa ordenado que permita el logro de los
objetivos, es lo que comúnmente se denomina diseño o marco metodológico.
5.2.- Tipo de Estudio
El tipo de estudio se determina en correspondencia con el nivel de
conocimiento que se desea alcanzar con la investigación. Para el desarrollo
de esta investigación se determinó como mejor opción el estudio de tipo
cuasi experimental y descriptivo ya que se realizará un diagnóstico previo de
una empresa del sector, se le aplicara los sistemas a implantar y luego se
volverá a hacer el diagnóstico para determinar la influencia ejercida por el
factor aplicado. Eso implica analizar la situación actual del sistema contable
del proceso productivo de la Empresa HABITARQ CONSULTORES&
EJECUTORES EIRL y el mismo parte de una descripción. Al respecto
Hernández (1999) afirma que el propósito de este tipo de investigación es
descubrir situaciones y eventos con la finalidad de identificar las propiedades
importantes de un problema o fenómeno.

5.3.- Diseño de la Investigación


La investigación se refiere a un estudio de campo, ya que el método a
emplear permite recolectar los datos de interés en forma directa de la
realidad, es decir, de las experiencias y conocimientos recabados a través de
ANÁLISIS DOCUMENTARIO y cuestionarios practicados al personal
administrativo y productivo de la Empresa HABITARQ CONSULTORES&
EJECUTORES EIRL.
pág. 37
Toda investigación precisa de un plan que permita dar respuesta a ciertas
interrogantes. Este enfoque tiene que estar interrelacionado al problema en
estudio y al tipo de investigación seleccionada. Este plan es el que se define
como diseño de la investigación, y abarca los pasos y estrategias para llevar
a cabo la investigación en forma clara y sistemática.
Para el procedimiento de esta investigación es necesario la realización de
los siguientes pasos:
o Visita a la empresa HABITARQ CONSULTORES& EJECUTORES EIRL
(Pequeña Empresa Consultora y Constructora de Huancayo) a su oficina
Administrativa.
o Elaboración y aplicación de los instrumentos de recolección de datos
aplicados a las personas encargadas de la Empresa HABITARQ
CONSULTORES& EJECUTORES EIRL y al personal encargado de
determinar los costos, con preguntas destinadas a recolectar la información
que permita identificar las características del proceso productivo, con el
objeto de establecer los elementos del costo, e implementar el Sistema de
costos ABC.
o Revisión bibliográfica y de antecedentes a fin de identificar el tratamiento
de las actividades de producción en empresas consultoras y constructoras.
o Revisión de los listados de actividades, mano de obra, costos indirectos e
inventarios de servicios.
o Tabular, organizar y clasificar la información.
o Elaborar gráficos que permitan la interpretación y obtención de análisis de
recolección de datos.
o Elaboración de las conclusiones y recomendaciones como resultado final
de la investigación.
o Determinación de propuesta.

5.4.- Población y Muestra


Para efectos de esta investigación la población estará conformada por la
Empresa HABITARQ CONSULTORES& EJECUTORES EIRL., en donde se
desarrollan todas las fases del proceso productivo y de la cual se tomará
como unidades de análisis, el proceso productivo de los servicios que se
ofertan así como las personas seleccionadas intencionalmente de acuerdo a
su relación directa con el proceso productivo y con la gestión administrativa
de la planificación de las operaciones que se ejecutan. Entre ellas se puede
mencionar el gerente general de la Empresa, La arquitecta proyectista, y la
auxiliar contable que maneja la información administrativa de la Empresa.
5.5.- Técnicas y procedimiento de recolección de datos
En la presente investigación se utilizará para la recolección de la
información las técnicas que se mencionan:
o Análisis documental: esta parte está basada en el estudio y análisis
efectuados a las fuentes de información aportadas por la empresa con
el objeto primordial de conocer los factores que intervienen en el
proceso de documentación, registro, análisis de cuentas, reportes de
pág. 38
sistema, y estados financieros para el período económico en estudio.
o Entrevistas estructuradas y cuestionarios: consisten en una serie de
preguntas dirigidas al personal que labora en la Empresa HABITARQ
CONSULTORES& EJECUTORES EIRL, según las muestras
seleccionadas. Esta técnica permitirá la obtención de información
directa respecto al problema en estudio en cuanto a las condiciones y
características de la empresa y los elementos que integran el modelo
de estandarización de los costos de producción.
o Diagnóstico Estratégico de la Empresa, al inicio y la final del estudio.
5.6.- Instrumentos para la recolección de información
A fin de recolectar la información del proceso en estudio, el instrumento
seleccionado para la obtención de los datos será de dos tipos de
cuestionarios, uno para el área de producción y otro para el área
administrativa. La aplicación de este cuestionario se hará de manera directa
a los integrantes que conforman la muestra, dicho instrumento está
estructurado por 55 ítems (39 para producción y 16 para administración),
entre las cuales se destacan preguntas de tipo cerrado en el cual el
entrevistado responde a una opción y otras donde se elegirá o escogerá la
respuesta conveniente, también se incluirá preguntas abiertas donde se
desarrollen respuestas a juicio del entrevistado.
También se utilizarán las técnicas de análisis y diagnóstico estratégico como
el Balanced scored card, la matriz del perfil de competitividad, la matriz del
BCG, para determinar la situación inicial y final de la empresa en el periodo
de estudio.
5.7.- Técnicas de procesamiento y análisis de los datos.
Se presentaran un grupo de gráficos y matrices que reflejen los resultados
obtenidos con la aplicación de los instrumentos en las áreas de produccióny
administración de la Empresa HABITARQ CONSULTORES& EJECUTORES
EIRL, lo cual permitirá identificar una serie de información de gran utilidad
para el entendimiento y desarrollo de esta investigación. En los gráficos se
reflejaran información relacionadas con la producción del servicio que se
ofrece en la empresa la cual contribuirá directamente con el diseño de la
estructura de costo para la toma de decisiones en la explotación del mercado
de consultoría y construcción, ya que en ella se presentarán todos los datos
necesarios para identificar las etapas del proceso productivo del servicio y el
tiempo que transcurre en cada una de ellas. En las matrices de análisis se
presentarán todos los datos relacionados a los materiales directos e
indirectos, así como también la mano de obra directa e indirecta y los gastos
indirectos de elaboración que intervienen en el proceso productivo de la
Empresa HABITARQ CONSULTORES& EJECUTORES EIRL.
5.8.- Descripción del proceso de la prueba de la hipótesis:
En la presente Investigación, lo que se pretende demostrar es que la
implantación de un sistema de costos como herramienta de gestión, en lugar
de los sistemas tradicionales de costos, elevará el nivel de la rentabilidad de
la empresa en estudio, lo que se operativizará mediante la aplicación de un
diagnóstico estratégico al inicio del estudio, un análisis documentario de las
actividades de la empresa, la aplicación del Sistema de Planeamiento y
Control de Costos ABC durante un lapso de tiempo, y un diagnóstico
estratégico final para determinar la influencia ejercida por el nuevo sistema
pág. 39
en la rentabilidad de la empresa.

6.- ASPECTOS ADMINISTRATIVOS:


6.1.- Cronograma de Actividades:
ACT I V ID A DE S AÑ O 20 0 9

E F M A M J J A S O N

1. Re v is i on B ib l i ogr áf ic a X X X X X X X

2. E la b or ac i ó n d e l X
Pr o yec t o
3. Im plem e nt ac ió n d e l X X X X X X X X
Pr o yec t o

4. Rec o pi l ac ió n d e d at os X X X X

5. Pr oc es am ie n to X X
Es t a dís t ic o d e d at os
6. A ná l is is e X X
In ter pr et ac i ón d e d at o s

ACT I V ID A DE S AÑ O 20 0 9

E F M A M J J A S O N

7. E la b or ac i ó n d e l X
Inf orm e f in a l
8. Re v is i ón y c or r ec c ió n X
de l b or r a dor de T es is

9. S us t en t ac i ó n X

6.2.-Presupuesto

BIENES
Material de Escritorio 900.00
Software 500.00
Sub Total 1,400,00

SERVICIOS
Transportes 500.00
Impresiones 550.00
Asesoramiento 2,500.00
Procesamiento Software 500.00
Sub total 4,050.00

RESUMEN
Bienes 1,400.00
Servicios 4.050.00
TOTAL 5,450.00
pág. 40
7.- BIBLIOGRAFIA:
- Uribe, Augusto. Introducción a la gerencia. UPB, 1997.
- Valencia, Carlos. Gerencia de Proyectos. Seminario para profesores U. de A.,
1996.
- Mora, Julia. "Transformación y gestión curricular". En: Memorias Seminario
Taller Evaluación y Gestión Curricular, Universidad de Antioquia, septiembre
de 1999
- Álvarez, J. y Blanco, F. (1995): “La Contabilidad de Dirección Estratégica
como Soporte de la Excelencia Empresarial”, Partida Doble, septiembre, pp.
44-51.
- Álvarez, J. y Blanco, F. (1996): “Previsiones Estratégicas en la Empresa”,
Partida Doble, octubre, pp.19-29.
- Álvarez, J. y Blanco, F. (1998): “De la Contabilidad de Costes de Dirección
Estratégica a través del Management Accounting”, Técnica Contable, volumen
extraordinario, pp. 239-259.
- Álvarez, J. y Blanco, F. (2001): “Contabilidad de Dirección Estratégica para la
Gestión Empresarial”, Técnica Contable,. Diciembre, pp.897-903.
- Amat, J. M.: “La contabilidad de gestión en la empresa española”. I Jornada
sobre Contabilidad de Gestión. Costes, Información, Control y Tecnología en
el Entorno Empresarial Actual, Valencia, abril, 1992.
- Amat, O. (1994): “La Contabilidad de Gestión en Empresas Orientadas al
Mercado”, en Nuevas Tendencias en Contabilidad de Gestión, AECA, pp.143-
164.
- Andersen, M. y Rohde, C. (en colaboración con KPMG C. Jespersen Ltd.)
(1994): Empirisk Undersogelse af Kalkulationspraksis (Copenhague: KPMG C.
Jespersen). Citado por Bhimani (1996).
- Aparisi, J.A.; Ripoll, V. (2001): “Los sistemas de información estratégicos en
ambientes competitivos”, en revista Legis del Contador (enero-marzo),
España, 2001.
- Aparisi, J.A.; Crespo, C. y Ripoll, V. (1998): “Propuesta de investigación en
cálculo y gestión de costes en España”, Anales de Economía y Administración
de Empresas, nº 6, pp. 87-104.
- Araújo, P.: “Cambio contable e intensidad competitiva: Estudio de un caso”.
Tesis Doctoral. Universidad de Cádiz, 2000
- Adler, Nancy J; Brahm, Richard; Graham, John L. [1992] Strategy
Implementation: A Comparison of Face-to-Face Negotiations in the People's
Republic of China and the United States. Strategic Management Journal.
- El planeamiento Estratégico. Nueva tendencia de la Administración./ H Ansoff,
R. P. Declerk y Hayes R. I./ Editorial Trillas, México,

pág. 41
- Argyris, Chris (1989] Strategy Implementation: An Experience in Learning.
Organizational Dynamics,
- Beaufre, Andrés [1997] Introducción a la estrategia. Ed. Biblioteca militar,
Oficial no 43. Lima, Perú. P 57 – 65.
- Beckham, Daniel J [1997]. Hot Concepts in strategy./ Helthcare- forum-
Journal. Jan/ Feb 1997; v 40n1, pp 43- 47.
- Case, K. [1999]. “Estrategia corporativa”. A: ESADE. Cómo elaborar un plan
estratégico en la empresa. Madrid, Cuadernos Cinco Días, 1999, pp 311- 316..
Certo, Samuel. C. et al [1994]. Dirección Estratégica./ Ed. Irwin, Madrid
España. 382 pp..
- De Toro y Gisbert, Miguel. [1977]. Diccionario Larousse./ Editorial Científico -
técnica, La Habana, ,868 pp..
- Drucker, Peter, F. [1996]. Administración y futuro./ Ed. Sudamericana. Buenos
Aires, 250 pp..
- Egelhoff, William G. [1993] Great strategy or great strategy implementation -
Two ways of competing in global markets. Sloan Management Review, 34 (2)
pp 37-50.
- Friederich August Von der Heydte [1988] La Guerra Irregular Moderna. Ed/
EIR. Washington, Estados Unidos. 325 pp..
- García, Salvador [1997]. La Dirección por valores./ Salvador García y Shimon
Dollan./ SPI, 307 pp..
- Gárciga, Rogelio J [1999]. Formulación Estratégica. Un enfoque para
Directivos./ Ed. “Félix Varela”. La Habana, Cuba. 270 pp..
- Gimber, Xavier [1998]. El enfoque estratégico de la empresa./ Ed. Deusto
S.A., Madrid, España, 193 pp..
- Golden, Brian R. [1992] SBU Strategy and Performance: The Moderating
Effects of the Corporate-SBU Relationship. Strategic Management Journal, 13
(2) pp 145-158.
- Goldratt, Eliyahu M.[1995]. No fue la suerte./ Ediciones Castillo SA, México,
250 pp..
- Goldsmith, Joan [1997]. Memoria seminario Dirección por objetivos. Octubre
1997./ Compilado por los profesores: Felipe Herrera Torres y Mercedes
Ceneca Montejo./ Dirección por Objetivos y Dirección Estratégica, la
experiencia cubana. Compendio de artículos, CCED, MES, La Habana Cuba,
pp 109 – 118.
- Gómez Gras, José María [1997]. Estrategia para la competitividad de las
PYME./ Ed. McGraw Hill, México. 193 pp..
- González Hernández, Humberto [1998]. Planeación Estratégica de GET a
nivel corporativo en el periodo 1998 2000./ Tesis presentada en opción al título
de Master en Ciencias. Tutor. M. Sc. Diamelys Nogueira Piñera./ CETDIR.
ISPJAE, 109 pp..

pág. 42
- Goold, Michael; Quinn, John J. [1990] The Paradox of Strategic Controls.
Strategic Management Journal, 11 (1) pp 43-57.
- Gotees, David L. [1998]. Administraciòn de la seguridad total./ Ed. Prentice
may Hispanoaméricana. México. 150 pp..
- Green, Sebastian [1992] The Impact of Ownership and Capital Structure on
Managerial Motivation and Strategy in Management Buy-Outs: A Cultural
Analysis. Journal of Management Studies, 29 (4) pp 513-535.
- Guerrero Ramos, Dorenna [1998]. La Dirección por Objetivos: realidades y
perspectivas./ Dorenna Guerrero Ramos, Clara Creag Fernández./ Dirección
por Objetivos y Dirección Estratégica, la experiencia cubana. Compendio de
artículos, CCED, MES, La Habana Cuba, pp 237 – 244.
- Guerrero Ramos, Roselina [2000]. La Misión de la empresa ¿obtener
beneficios o prestar un servicio? Roselina Guerrero Ramos y Rafael Díaz
- Crespo. Folletos Gerenciales, año III, Número 12, pp 23 – 27.
- Guiegol, William C.[1992]. Administración por Objetivos: guía práctica
enfocada al éxito./ Ed. Mc Graw Hill. México, sp. tres tomos.
- Guns, Bob [1999]. Aprendizaje organizacional. Cómo obtener y mantener la
ventaja competitiva./ Bob Guns y Kristin Anundsen./ Ed. Prentice Hall
Hispanoamericana.
- Guth, William D; MacMillan, Ian C. [1986] Strategy Implementation versus
Middle Management Self-Interest. Strategic Management Journal, 7 (4) pp
313-327.
- MacGregor, Lawrwnce. [1999], Can your company actually execute its
strategy? Harvard Business Review. P 10.
- Menguzato y Renau [1995]. La dirección estratégica de la empresa un enfoque
innovador del management. S.P.I, 427 pp.
- Mintzbeg, Henrry [1994]. La caída y ascenso de la Planeación Estratégica. /
Harvard Bussiness Review, Canadá,_pp 4- 18.
- Mintzbeg, Henrry et. al [1994]. Safari a la estrategia. Una visita guiada por la
jungla del management estratégico. D/ Granica SA 1999. Buenos Aires,
Argentina. 511 pp.
- Morrisey, George [1993]. El pensamiento estratégico. Construya los cimientos
de su planeación. / Ed. Prentice Hall Hispanoamericana, Madrid, España. 119
pp.
- Porter, Michael [1995]. Ventajas competitivas./ Ed. Free Press, New York, sp.
- Prahalad, C K; Hamel, Gary [1994] Strategy as a field of study: Why search for
a new paradigm? Strategic Management Journal, 15 (Summer) pp 5-16.
- Rodríguez Valencia, Joaquin [1999]. Cómo aplicar la Planeación Estratégica a
la pequeña y mediana empresa. / Ed. Contables, administradores y fiscales,
SA, México. 235 pp.

pág. 43
- Ronda Pupo, Guillermo A (2000) Diferencias de la Dirección Estratégica en
empresas lucrativas con la dirección estratégica en empresas no lucrativas.
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/17/direstdifsal.htm∞,
Colombia.
- (2001) La adaptación de las organizaciones al entorno. La proactividad.
Ponencia en el III Taller Internacional de Gestión Empresarial, Holguín, Cuba.
- (2001) La implementación de la estrategia en su empresa, el liderazgo y los
aspectos a evaluar para lograr la efectividad de la ejecución.
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/23/lirest...htm∞.
Colombia.
- (2002). La efectividad de la ejecución de la dirección estratégica.
http://www.geocities.com/rdsoto/management.html∞ Argentina.
- (2002): "Las Leyes que rigen la efectividad de la ejecución de la Dirección
estratégica", [en línea] 5campus.com, Control de gestión
<http://www.5campus.com/leccion/leyrige∞. España.
- Schein, Edgar [1994]. Cultura Empresarial y el Liderazgo./ Barcelona, Plaza &
Jones, PP. 10 – 250.
- Steiner, George A. [1996]. Planeación Estratégica. Lo que todo dirigente debe
saber. 11na Edición. / Ed. Compañía Editirial Continental, SA, México. 360 pp.
- U0010b [2000] The Balanced Scorecards lessons, Harvard Business Review.
Pp. 4-5.
- U9802b [1999] How to take strategic approach to implementation? Harvard
Business Review. Pp. 4-6.
- Waldersee, Robert; Sheather, Simon [1996] the effects of strategy type on
strategy implementation actions. Human Relations, 49(1) pp 105-122.
- Wright, Peter [1994]. Strategic Management./ Peter Right, Charles D. Prngle,
Mark J. Kroll y John Parnell, 2da Edición./Ed. Woodstock Publishers Service,
USA, pp 4 – 101.

9.- ANEXOS:
- 9.1 MATRIZ DE CONSISTENCIA:
9.2 MATRIZ DE OPERACIONALIZACION DE LAS VARIABL

pág. 44

Vous aimerez peut-être aussi