UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS

CONTABILIDAD GERENCIAL II

Modulo # _6__

I. Datos Generales
Nombre de la Asignatura: CONTABILIDAD GERENCIAL II Código: CGE - 0805
Unidades valorativas: 4 Duración del Módulo: 10 días

Objetivos Específicos:
1. Destacar la manera como el comportamiento cíclico de las ventas (de
normal ocurrencia en los negocios) requiere enfoques matemáticos para
analizar, de acuerdo con los costos en que se incurrió, la conveniencia o no
financiera de políticas sobre la estabilidad o la fluctuación de los niveles de
producción, las existencias de inventarios finales y la plantilla laboral o
mano de obra directa.

2. Describir cómo se programa la producción de las diferentes actividades

comerciales, previo estudio de las restricciones productivas (capacidad
práctica), del comportamiento histórico o del cronograma de las ventas
(análisis de temporadas) y de los costos de los distintos planes de
producción a los que puede acudir la gerencia.

Competencias a alcanzar:
1. Desarrollar planes de producción que además de apoyar las decisiones
relacionadas con su distribución en el tiempo, suministren información sobre
los costos dé subcontratación, reconocimiento de horas extras, contratación
y despido de personal.
2. Señalar la ubicación de la gestión productiva en el proceso del planeamiento
empresarial, indicando sus fuentes de información y la influencia de las
políticas de producción en las decisiones sobre finanzas y abastecimiento.
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Descripción Breve del Foro:

Luego de haber leído el material el estudiante será capaz de dar su opinión en el
siguiente Foro:
Expresar sus comentarios sobre los siguientes enunciados:
a) Los stocks de seguridad son importantes, porque representan una
existencia estabilizadora para responder a variaciones imprevisibles de la
demanda.
b) La determinación de los inventarios de seguridad depende del conocimiento
que se tenga de la distribución de la demanda durante el tiempo de entrega
y de las decisiones que se tomen frente al riesgo del agotamiento de
existencias
c) ¿A qué indicadores acudiría usted para medir la efectividad de un sistema
productivo?

Descripción Breve de Actividades:

Investigar lo siguiente:

¿En qué decisiones a corto plazo se centra la labor cotidiana de los gerentes o
directivos encargados de los asuntos fabriles?

Descripción Breve de Tareas:

Desarrollo de ejercicios prácticos asignados

Descripción Breve de Casos Harvard:

El estudiante deberá leer el segundo caso de Harvard asignado para la clase y
presentarse a la discusión plenaria en la fecha establecida para tal fin.
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II. Contenido

Introducción

Planeamiento de la producción

Ajuste de la demanda a la capacidad productiva

Bibliografía

Introducción

Las empresas que comercializan vestuario, cosméticos, juguetes, licores,

electrodomésticos, constituyen ejemplos característicos de negocios muy
influenciados por oscilaciones en la demanda, en tanto que compañías creadas
para satisfacer necesidades básicas, como la alimentación y el aseo personal,
pueden manejar niveles de producción e inventarios estables.

Si la compañía interviene en la oferta de productos o servicios afectados por

una demanda cambiante, se deberán evaluar diferentes planes de producción
estructurados para analizar los costos que generan opciones en las cuales se
interrelacionan las fluctuaciones o la estabilidad de la producción, los inventarios
finales y la planilla laboral, en que se evalúan los costos relacionados con la
incorporación o el despido de personal debido a cambios drásticos en la labor
productiva y en que se someten a análisis de costos las posibilidades de comprar la
producción de otras empresas o remunerar trabajo extra, cuando existen períodos
en los que la producción factible es inferior a la requerida. En este sentido, es claro
que la selección del plan tiene que apoyarse en consideraciones de costos, los
cuales constituyen la expresión monetaria de las políticas trazadas sobre
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inventarios, combinaciones de productos, comportamiento productivo y

requerimientos de personal.

Planeamiento de la producción

El planeamiento o planeación de la producción comprende un conjunto de reglas

básicas que ordenan las tareas del sistema productivo. Para que estas reglas
aseguren la máxima productividad del sistema, se deben fundamentar en la
información proveniente del estudio de mercados y en las decisiones que regulan
las existencias de bienes terminados. También deben evaluarse a la luz de las
restricciones de la capacidad productiva práctica, concebida como el nivel al que la
planta puede operar con la mayor eficiencia y que puede cuantificarse así:
unidades físicas de producción, horas de mano de obra directa, valor de venta de
los artículos producidos, peso total, horas-máquina o importancia cuantitativa del
insumo principal (metros, número de piezas, centímetros cúbicos, gramos o litros
utilizados).

El dilema de cómo programar la producción se centra en determinar las

tasas de producción que además de cumplir los requerimientos del campo
comercial, permita minimizar los costos causados por la estabilización o la
fluctuación de la mano de obra y las existencias, aunque algunos expertos
recomiendan que la producción no se someta a cambios permanentes, para
obtener una estabilidad del empleo, economía en la adquisición de insumos y
mejor aprovechamiento de instalaciones que reduzca la capacidad ociosa.

La determinación del plan de producción más favorable para los intereses

financieros de la empresa se realiza después de estimar las ventas y desarrollar las
etapas siguientes: establecimiento de la política de inventarios, ajuste de la
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demanda a las capacidades productivas, selección de la mezcla óptima de

productos y selección del plan productivo óptimo.

Ajuste de la demanda a la capacidad productiva

La estimación de la demanda potencial para el siguiente período de actividad

mercantil no siempre obligará a que la empresa cubra a plenitud la demanda
calculada, ya que la capacidad de producción instalada puede ser un limitante. Si
las ventas estimadas en unidades superan el volumen máximo de producción
estimada para jornadas de trabajo expresadas en días y horas, la empresa tendrá
que evaluar la conveniencia económica de equiparar la demanda y su oferta,
mediante la exploración financiera de estas opciones: cubrir los faltantes mediante
la subcontratación, suplir el déficit con la adquisición de equipos o atender la
producción insuficiente con el aumento de turnos u horas extras.

Subcontratación: En este caso, la empresa desempeña una función de

intermediaria, normalmente ejecutada con la adquisición de componentes del
producto final, cuando se dispone de recursos tecnológicos para elaborar tales
componentes y su producción interna es inferior a la requerida para cubrir los
pronósticos de ventas por artículo. La decisión de subcontratación se sustenta al
comparar las utilidades esperadas de la producción faltante con la diferencia entre
los costos de adquisición y los costos de producción internos. Si las utilidades son
mayores que esta diferencia, la subcontratación es procedente, y si las utilidades
son inferiores, no tendría que acudir a la subcontratación, porque esto acarrearía
pérdidas al comercializar la producción faltante.
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Adquisición de equipos: Si la desproporción entre la demanda estimada y la

producción no es de carácter temporal, sería conveniente solucionarla mediante el
incremento de la capacidad instalada, en cuyo caso la evaluación financiera de
esta alternativa se centrará en medir la rentabilidad futura del proyecto de
inversión complementario.

Establecimiento de tumos adicionales u horas extra : Esta opción implica

comparar las utilidades previstas con la ubicación en el mercado de la producción
alcanzada en jornadas de trabajo adicionales y la remuneración extra generada por
la contratación de operarios y supervisores o por el pago de salarios por horas
extra de trabajo.

Después del análisis económico de estas alternativas, la empresa resolverá

cuál porción del mercado cubrirá con cada uno de sus productos. En teoría, con el
juego de inventarios de cada uno de los productos finales y los niveles ideales de
existencias de seguridad, pueden conciliarse con facilidad la producción y la
demanda calculada para la próxima vigencia. Sin embargo, como los márgenes de
contribución difieren entre productos, y los tiempos de utilización de las máquinas
de las estaciones de trabajo varían de un producto a otro, la determinación de la
mezcla óptima de productos, como fase posterior al ajuste de la demanda, incide
en la programación de la producción.

Método simplex: El uso de este método es frecuente en empresas que

comercializan más de dos productos y, en consecuencia, la solución gráfica no es
posible.

Una vez definida la mezcla de productos que puede reportar mejores

beneficios financieros, se comparan los resultados con los alcanzados en la fase de
pronósticos comerciales. Por ejemplo en el caso de una producción diaria de 47
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pares de zapatos y 20 chaquetas, daría lugar a una producción anual de 11.515

pares de zapatos y 4.900 chaquetas, si se consideran 245 días de actividad laboral.
Si los pronósticos de ventas muestran un potencial mayor al calculado, la gerencia
evaluará los beneficios financieros de una mayor intensidad laboral (días festivos u
horas nocturnas) o de la compraventa de mercancías, en cuyo caso se asume el
papel de intermediarios, ya que existen empresas interesadas en llegar al mercado
por medio de organizaciones industriales que tienen mayor arraigo comercial. Si el
potencial productivo es inferior al comercial, la gerencia encarará el problema de
aliviar las presiones financieras emanadas del subempleo de la capacidad. Cuando
en estas situaciones los potenciales productivo y comercial son similares, debe
programarse la producción en el tiempo, dadas las fluctuaciones en las ventas, de
normal ocurrencia en productos como los analizados.

Planeamiento de las ventas y la producción

La gerencia de Rexil, Ltda., considera aconsejable estudiar dos alternativas:

Alternativa A: Mantener la producción y cambiar los niveles de inventario.

Alternativa B: Contemplar fluctuaciones en la producción y estabilizar los

inventarios.

Para planificar la producción, se considera inicialmente que los ciclos de ventas no

experimentarán cambios frente a la tendencia de los últimos años reflejada en los
datos siguientes:

Productos (en porcentaje)

Bimestres
Zapatos Chaquetas
Primero 20 15
Segundo 10 10
Tercero 20 15
Cuarto 15 10
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Quinto 5 10
Sexto 30 40
TOTAL 100% 100%

Demanda estimada: Estudios de mercado permiten pronosticar para el

período presupuestal la comercialización de 12.500 pares de calzado y 5.200
chaquetas. Al aplicar los porcentajes representativos de las temporadas de ventas,
es viable distribuir las cantidades a vender así:

Bimestres Cantidad de productos

Zapatos Chaquetas
Primero 2.500 780
Segundo 1.250 520
Tercero 2.500 780
Cuarto 1.875 520
Quinto 625 520
Sexto 3.750 2.080

Los inventarios iniciales y finales pronosticados son:

Inventarios Productos
Zapatos Chaquetas
Iniciales 1.240 350
Finales 1.400 430

Los directivos de la empresa estiman conveniente ampliar la capacidad de

producción en 10% con el fin de absorber la diferencia calculada entre las ventas
esperadas (12.500 pares de calzado y 5.200 chaquetas) y el potencial productivo
actual (11.515 pares de calzado y 4.900 chaquetas adquiriendo equipos a instalar
en las estaciones de trabajo donde se prevé déficit de capacidad.
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Para la alternativa A, que consiste en el mantenimiento de los niveles de

producción bimestral, se consideran los siguientes registros:

Determinación de producción estable:

Información consultada Productos

Zapatos Chaquetas
Ventas estimadas 12.500 5.200
+ Inventario final 1.400 430
= Exigencias de producto 13.900 5.630
- Inventario inicial 1.240. 350
= Producción anual requerida /6 bimestres 12.660 5.280

= Producción bimestral* 2.110 880

* Si el comportamiento de las ventas es igual cada bimestre

Los resultados de la tabla indican que con una producción constante de 2.110
pares de calzado, el inventario debe fluctuar entre 850 y 3.040 unidades. Si se
escogiera la alternativa A, de una producción estable, la empresa recibiría
mejores beneficios a menores problemas en la administración de las compras,
mayor productividad laboral y reducción del malestar que causa el despido del
personal. Tales ventajas se deben comparar con los costos adicionales que genere
la inmovilización de capital en inventarios o, como ocurre en algunos casos, el
gasto de arriendos por concepto de almacenamiento temporal de inventarios.

En el caso de la alternativa B, el sostenimiento de los costos concernientes a la

tenencia de inventarios se deberá comparar con los perjuicios financieros que
resultan de la contratación de operarios requeridos en las épocas donde se exige el
mayor esfuerzo productivo (sexto bimestre), el retiro de personal cuando la
producción llega al nivel mínimo (quinto bimestre) o la aceptación de recursos
humanos ociosos cuando la capacidad instalada práctica se subutiliza. La figura 4.7
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de la página siguiente muestra los presupuestos de ventas, producción e

inventarios particulares a las alternativas expuestas.

Programación de producción de zapatos:

Resumen Bimestres
Alternativas e información
año 1o. 2o. 3o. 4o. 5o. 6o.
Alternativa A: Producción estable
Ventas planificadas 12.500 2.500 1.250 2.500 1.875 625 3.750
+ Inventario final* 1.400 850 1.710 1.320 1.555 3.040 1.400
= Exigencias del producto 13.900 3.350 2.960 3.820 3.430 3.665 5.150
- Inventario inicial 1.240 1.240 850 1.710 1.320 1.555 3.040
= Producción planificada 12.660 2.110 2.110 2.110 2.110 2.110 2.110

Alternativa B: Inventario estable

Ventas planificadas 12.500 2.500 1.250 2.500 1.875 625 3.750
+ Inventario final 1.400 1.240 1.240 1.240 1.240 1.240 1.400
= Exigencias del producto 13.900 3.740 2.490 3.740 3.115 1.865 5.150
- Inventario inicial 1.240 1.240 1.240 1.240 1.240 1.240 1.240
= Producción planificada 12.660 2.500 1.250 2.500 1.875 625 3.910

*Cálculo del inventario final de cada bimestre Alternativa A

Alternativa A Producción estable 1 2 3 4 5 6
Inventario inicial 1,240 850 1,710 1,320 1,555 3,040
+Producción planificada 2,110 2,110 2,110 2,110 2,110 2,110

-Ventas (cantidad) 2,500 1.250 2.500 1.875 625 3.750

=Inventario final 850 1,710 1,320 1,555 3,040 1,400
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A continuación se analizan las alternativas A y B para la producción de chaquetas,

utilizando un esquema de cálculo a partir del inventario inicial

Alternativas e información Resume Bimestres

n
años 1 2 3 4 5 6
Alternativa A: Producción estable
Inventario inicial 350 350 450 810 910 1.270 1.630
+ Producción planificada 5.280 880 880 880 880 880 880
= Disponibilidad del producto 5.630 1.230 1.330 1.690 1,790 2.150 2.510
- Inventario final 430 450 810 910 1.270
090 1.630 430
= Ventas planificadas 5.200 780 520 780 520 520 2.080
Alternativa B: Inventario estable1
Inventario inicial 350 350 350 366 382 398 414
+ Producción planificada 5.280 780 536 796 536 536 2.096
= Disponibilidad del producto 5.630 1.130 886 1.162 918 934 2.510
- Inventario final 430 350 366 382 398 414 430
= Ventas planificadas 5.200 780 520 780 520 520 2.080
1. La diferencia entre el inventario final e inicial se reparte en 5 periodos (430-350) ÷5=16
Inventario final alternativa B: (periodo 2=350+16=366), (periodo3: 366+16=382),
(periodo 4: 382+16= 398), (periodo 5: 398+16= 414).

La estabilización del esfuerzo productivo genera cambios en las existencias

que se acumulan Paulatinamente hasta alcanzar el tope máximo en el último
bimestre, en el cual se esperan las mayores ventas.

Desde el punto de vista financiero, es evidente que los beneficios de una

producción constante tienen la contraparte de las diversas clases de costo que
acarrea la gestión de inventarios cuando éstos de acumulan para asegurar un flujo
de producción constante. Al aplicar el criterio del inventario constante la
producción guarda estrechos nexos con las ventas planificadas y la gerencia tendrá
que recurrir a fuentes de información adicionales para tomar la decisión correcta
con base en el análisis de costos que incorporan la subcontratación y el pago de
horas extra. Allí culmina el plan.
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Bibliografía
Burbano Ruiz, J. E. (2011). Presupuestos (Cuarta ed.). Bogotá, Colombia: McGraw
HillL.