Gilberto Saa Navia - Estructura de Costos de una empresa de Construcción -
Lectura No 1
INTRODUCCIÓN
Ell presente artículo trata sobre la
estructura de costos de una empresa
de construcción, tema desconocido
por muchos profesionales ingenieros
o arquitectos que dedican su activi-
ESTRUCTURA DE COSTOS
DE UNA EMPRESA DE
CONSTRUCCIÓN
Artículo publicado en al revista Camacol no 46, pp. 45
ss de Marzo 1991, transcrito para referencia docente
dad profesional a este oficio de por sí
complejo. Aunque algunos aspectos
pueden ser aplicables a empresas de
construcción que realizan proyectos
propios de vivienda, la estructura de
costos de este tipo de entidades tiene
diferencias importantes con la que
efectúan trabajos para terceros.
Se trata de hacer claridad sobre con-
ceptos básicos que se manejan en el
lenguaje corriente del denominado
“contratista”. Esos conceptos son: el
costo directo, los gastos generales o
costos de administración del proyec-
to, los costos de administración de la
oficina central, los costos financieros,
los imprevistos y la utilidad o margen
de ganancias.
En mi concepto muchos de los pro-
blemas que se observan en empresas
pequeñas, medianas y grandes que
se dedican a la contratación de obras
con entidades gubernamentales o
empresas privadas, tienen su causa
en el desconocimiento de su estructu-
ra de costos.
He conocido magníficos constructores
que han fracasado económicamente
después de años de esfuerzo. Aun-
que las causas de los problemas
financieros en las empresas de cons-
trucción son múltiples y de diverso
origen, se busca hacer claridad sobre
los criterios fundamentales; así pro-
bablemente se evitarán presupuestos
Gilberto Saa Navia
por deterioro del original
desatinados o se dejarán de correr
riesgos innecesarios.
1. COSTOS DIRECTOS
La mayor parte del trabajo de las
empresas a que se refiere este artícu-
lo se obtiene por medio de licitaciones
o concursos públicos o privados.
Algunas excepciones incluyen un
acuerdo directo sin licitación, pero en
todos los casos se requiere la elabo-
ración de un presupuesto. La parte
más conocida por todos los construc-
tores y a la que se dedica mayor
atención es la relacionada con los
costos directos.
Constituyen costos directos de un
presupuesto, todas aquellas partidas
que, de acuerdo con un listado o
formulario normalmente suministrado
por el contratante, forman parte o
quedan involucradas en la ejecución
material de la obra objeto del análisis.
En términos generales cualquier acti-
vidad requiere por lo menos uno de
los siguientes recursos:
♦ Materiales para su elaboración
♦ Obra de mano para su realiza-
ción
♦ Equipo mayor para su correcta
ejecución
♦ Equipo de transporte
♦ Equipo menor complementario
♦ Herramientas
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Eventualmente, podrán aparecer
otros recursos diferentes a los men-
cionados.
La suma de los productos de las
cantidades de obra multiplicadas por
los precios unitarios calculados al
elaborar el presupuesto, conforma el
costo directo total de un proyecto.
No está bajo el alcance de este ar-
tículo, referirse detalladamente a la
manera de elaboración de un presu-
puesto de costos directos, pero si
vale la pena anotar que un presu-
puesto, como su nombre lo indica es
el resultado de unas suposiciones de
rendimientos de la mano de obra o de
los equipos y del cálculo aproximado
de consumo de materiales para lograr
producir una unidad de producto
terminado de acuerdo con especifica-
ciones previamente definidas, obte-
niendo como resultado el cómputo
anticipado de costos. Es un error
pensar que en determinado proyecto
los costos directos podrán ser muy
inferiores a la realidad mostrada por
estadísticas anteriores y que parale-
lamente todas las actividades se
ejecutarán con rendimientos óptimos.
Siempre existen imponderables de
distinto orden en el oficio de construc-
tor.
Uno de los comentarios más frecuen-
tes que se escuchan, cuando el com-
ponente de equipo propio de una
empresa toma un porcentaje significa-
tivo del costo directo es: “Como el
equipo es mío y ya está amortizado,
puedo trabajar con costos horarios
por debajo de los valores comercia-
les”. Hay que tener mucha precaución
con estas aseveraciones, cuando no
provienen de un análisis serio.
Los equipos con muchas horas de
trabajo tienen altos costos de mante-
nimiento, baja confiabilidad en las
horas efectivas de trabajo y por su-
puesto rendimientos menores que
equipos más “jóvenes” en horas.
En resumen, los problemas financie-
ros podrán hacer su aparición si se
supone un costo directo por debajo
de la realidad.
2. GASTOS GENERALES
Para la realización de un proyecto de
Ingeniería, se hace indispensable
hacer un montaje específico desde el
punto de vista de instalaciones y
dotaciones requeridas y de personal
especializado que sea capaz de dirigir
y llevar a cabo la obra en el tiempo
convenido con el contratante. Todos
los gastos diferentes a los costos
directos requeridos necesariamente
para la realización del proyecto cons-
tituyen los denominados gastos gene-
rales o costos de administración es-
pecíficos de la obra. No tienen nada
que ver con aquellos gastos normales
permanentes de administración de la
empresa.
Su característica esencial es la de
tener el carácter de gastos transito-
rios; se inician cuando el proyecto
empieza y terminan unas semanas o
meses después de concluida la obra
físicamente.
Los gastos generales se pueden
dividir en tres tipos. Aquellos que
varían con el tiempo de ejecución del
trabajo; otros que son fijos y se pro-
ducen independientemente del plazo
del contrato, y algunos que son pro-
porcionales al valor total.
Costos variables con el tiempo
No se pretende hacer una enumera-
ción exhaustiva de las innumerables
partidas que pueden involucrarse en
la realización de una obra. Se hará
referencia simplemente a aquellas
más importantes.
♦ Personal Técnico Profesional.
Comprende todos los profesionales
que se enganchen para el manejo de
la obra. Ingenieros civiles, arquitec-
tos, ingenieros mecánicos, ingenieros
industriales, economistas, administra-
dores de empresas, contadores, etc.
Ellos tendrán a su cargo la dirección
técnica, el control de calidad, el man-
tenimiento del equipo, la administra-
ción de recursos humanos o financie-
ros.
♦ Personal Técnico Intermedio.
En este grupo estarán agrupados
topógrafos, auxiliares de ingeniería,
dibujantes, maestros de obra, capata-
ces especializados, técnicos mecáni-
cos o electricistas, jefes de manteni-
miento preventivo o correctivo, ins-
pectores especializados, y personal
requerido que no haya quedado in-
cluido en el presupuesto de costos
directos.
♦ Personal Administrativo.
Incluye almacenistas, jefe de perso-
nal, apuntadores, bodegueros, recibi-
dores de material, aseadores, perso-
nal de mantenimiento, personal de
casino (donde se requiera), secreta-
rias, digitadores, auxiliares de conta-
bilidad y auxiliares varios.
♦ Personal de Vigilancia.
Puede incluir jefe de seguridad indus-
trial el personal de vigilancia propia-
mente dicho
♦ Servicios Públicos y de Comuni-
caciones.
Energía, agua, teléfono, radio.
♦ Fianzas o garantías de compa-
ñías de seguros.
Aquellas exigidas por el contratante y
otros seguros que el contratista con-
sidere necesario tomar.
♦ Papelería y útiles de escritorio.
♦ Vehículos Varios.
Para transporte de personal, para
servicio del personal técnico y
administrativo, transportes inter-
nos varios, etc.
♦ Pasajes y costos de transporte
de personal.
♦ Limpieza durante la etapa de
construcción.
Costos Fijos
Son aquellos cuya inversión es inde-
pendiente del tiempo de duración de
la obra. Algunos de ellos requieren
erogaciones adicionales por conser-
vación o mantenimiento en el caso de
que la duración del proyecto se ex-
tienda más allá de lo programado.
♦ Instalaciones provisionales.
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Incluye campamentos para vivienda
del personal, oficinas, bodegas, talle-
res, etc.
♦ Vías de acceso.
Su construcción y mantenimiento.
♦ Instalaciones para servicios de
energía, agua, teléfono.
♦ Dotaciones para oficinas, campa
mentos, talleres, etc.
♦ Transporte del equipo e imple-
mentos al sitio de trabajo.
♦ Desmovilización y limpieza final
del sitio de trabajo.
Costos Proporcionales al valor del
contrato.
♦ Impuesto de timbre nacional.
♦ Impuestos o sobretasas
que cobran algunas entidades oficia-
les sobre el valor de cada pago o
para legalización del contrato.
♦ Costos financieros propios del
proyecto.
Su valor depende del flujo de fondos
del contrato, para cuya elaboración
hay que verificar el periodo de pago
contractual.
Estos gastos generales requeridos
para la ejecución del contrato se
expresan como un porcentaje del
costo directo. Como se entenderá
fácilmente ese porcentaje no puede
ser un número arbitrario y obviamente
tiene variaciones en cada caso.
Contratos de valor bajo que requieran
un montaje de obra importante para
su desarrollo estarán afectados por
un porcentaje más alto que aquellos
de alto valor y plazo relativamente
corto.
De hecho sucede que por problemas
presupuestales, una construcción se
toma mayor tiempo de aquel en que
el constructor se ha comprometido;
en estos casos lógicamente los gas-
tos generales serán superiores a los
planeados, si no existieran problemas
de tesorería.
La distribución de costos directos y
gastos generales no es rígida. De-
pende de la forma como se elabore el
presupuesto y el listado de referencia
que entregue el contratante. Algunas
veces se deben cotizar como costos
directos algunos renglones que en
este escrito se han incluido como
gastos generales. Por ejemplo ítems
como limpieza de la obra, costos de
localización y replanteo, instalaciones
provisionales, figuran en algunos
pliegos de condiciones como partidas
de pago por precio unitario. Lo impor-
tante es que cualquier gasto que el
proyecto requiera debe figurar en una
u otra clasificación.
3. COSTOS TOTALES
La suma de los costos directos y los
gastos generales da como resultado
el costo total del proyecto, o sea las
erogaciones que deben tenerse en
cuenta para el flujo de fondos.
4. IMPREVISTOS
Una actividad como la construcción
está afectada por una serie de even-
tos que no se presentan en las activi-
dades industriales. Las condiciones
climáticas variables, la diversidad de
labores que no permiten una especia-
lización de la mano de obra y que
influyen en los rendimientos, el ren-
dimiento de los equipos que depende
a su vez de multitud de variables,
desde la idoneidad de los operadores
hasta la distribución y organización de
las máquinas en un frente de trabajo,
la redacción de los documentos con-
tractuales que produce pliegos de
condiciones claros o confusos, etc.,
obligan a incluir una partida de impre-
vistos generalmente como un porcen-
taje de los costos directos. Esta cifra
porcentual puede a su vez ser función
de varios factores.
♦ Tiempo disponible para la prepa-
ración del presupuesto.
♦ Tipo de obra que se está coti-
zando. Puede tratase de un tra-
bajo rutinario para la empresa o
uno en el cual se intenta por pri-
mera vez.
♦ Desconocimiento de las condi-
ciones locales.
♦ Cantidad de personal especiali-
zado del que se dispone para la
obra.
♦ Antecedentes del contratante,
tanto del punto de vista de serie-
dad en el pago de sus compro-
misos financieros, como de su
estructura técnica.
♦ Grado de dificultad del proyecto.
♦ Dominio del proyecto por parte
de quienes elaboraron el presu-
puesto. Como normalmente la
decisión sobre porcentaje de im-
previstos, está en manos de la di-
rección de la empresa, existirá de
parte de quien toma esa respon-
sabilidad el propio concepto so-
bre la confiabilidad que ofrecen
las cifras detalladas, preparadas
en la oficina técnica.
5. COSTOS FINANCIEROS
Es normal que las empresas cons-
tructoras medianas y grandes tengan
un endeudamiento bancario más o
menos importante, común a la natura-
leza del negocio. No se trata de los
costos financieros que pudieran resul-
tar como consecuencia del proyecto
que se evalúa; esos costos deben
haber quedado incluidos en el estudio
de gastos generales como costos
propios del proyecto. Se hace rela-
ción a la carga financiera que tiene
que sufragar la empresa y cuyos
recursos para atenderla no pueden
tener un origen diferente al resultante
de la ejecución de los diferentes con-
tratos que se realizan simultáneamen-
te.
¿Cómo cargar este costo en la pro-
puesta? La manera más lógica es
distribuir la totalidad de costos finan-
cieros de una vigencia anual entre
todos los contratos en ejecución du-
rante el periodo. Por supuesto que
esto obliga a la dirección de la em-
presa a tener claridad sobre cual será
el valor aproximado de la carga finan-
ciera en el año y cuánto valdrá su
facturación total por contratos de
construcción en el mismo periodo, de
tal forma que pueda hacer una provi-
sión en todos los presupuestos que
se presenten de una partida porcen-
tual para que todos los contratos
puedan contribuir al pago de los in-
tereses. Este sistema, facilita la visua-
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lización del estado presente de la
compañía desde el punto de vista del
endeudamiento y ofrece claridad para
la toma de decisiones. Es obvio que
con esta partida porcentual sobre los
costos totales solamente se podrá
atender la parte de intereses y no se
ha calculado ninguna provisión para
abonos al capital.
6. COSTOS DE ADMINISTRACIÓN
DE LA OFICINA CENTRAL
Hasta ahora no se han tenido en
cuenta los costos que genera la ofici-
na central y que también deben ser
cargados proporcionalmente a todos
los proyectos en ejecución. La con-
cepción es válida tanto para el profe-
sional independiente que tiene una
organización mínima y que trabaja
como “todero” como para aquellas
empresas de mayor tamaño con or-
ganigramas complejos.
Estos costos comprenden cualquier
erogación necesaria para el funcio-
namiento de la empresa u oficina que
no constituye un gasto de las cons-
trucciones en proceso, tales como
salarios, alquileres de oficina, servi-
cios públicos, impuestos municipales,
papelería, dotaciones de oficina,
vehículos, mantenimiento, etc. y co-
mo en el caso del punto anterior debe
estimarse su valor total para un año,
de tal forma que también se pueda
conocer su costo anual expresado
como porcentaje del valor total pro-
yectado de los contratos que se reali-
zarán en el periodo. El cálculo tam-
bién puede basarse en datos estadís-
ticos de años anteriores
. 205,500,000
7. UTILIDADES
Toda actividad comercial debe produ-
cir un lucro para sus propietarios. La
construcción se caracteriza por ser un
negocio que se basa en utilidades
porcentuales muy bajas comparadas
con las de cualquier otro negocio.
Por supuesto que cada empresario
debe tener un criterio claro sobre los
beneficios económicos que considera
aceptables para su caso particular,
pues es quien toma la decisión en el
momento de firmar una propuesta.
De todas formas es aconsejable que
las empresas cuyo único objetivo es
la realización de trabajos de ingenie-
ría, tengan un criterio de utilidades
mínimas para la elaboración de sus
presupuestos, especialmente en
épocas críticas cuando existe menor
oferta de trabajo.
Es un error frecuente, dejar por fuera
del cálculo los costos de oficina prin-
cipal y los financieros, suponiendo
solamente un porcentaje de utilidad
calculado sobre los costos directos.
Puede suceder en empresas que
tengan alto endeudamiento, que la
suma de los porcentajes respectivos
para costos financieros y administra-
ción central superen el porcentaje de
una supuesta utilidad, trayendo como
consecuencia pérdidas netas por
desconocimiento de la estructura de
costos.
Para el caso de empresas con pasi-
vos bancarios, no sobra repetir que
solamente si los contratos producen
utilidades así sean mínimas, habrá
posibilidades de hacer abonos a capi-
tal, de tal forma que los costos finan-
cieros por intereses puedan disminuir
paulatinamente. Lo contrario es entrar
en la “bola de nieve” de endeuda-
mientos cada vez mayores que poco
a poco disminuyen la competitividad
en el mercado y conducen a situacio-
nes inmanejables.
El editor no comparte estos plan-
teamientos
8. CÁLCULO DEL PORCENTAJE
DEFINITIVO SOBRE LOS COS-
TOS DIRECTOS.
Es más práctico hacer todos los
cálculos de la parte correspondiente a
costos financieros, administración
central y utilidades sobre el valor total
del contrato, puesto que la informa-
ción estadística se maneja con base
en valores de facturación total por
año o ventas anuales.
Como complemento a lo enunciado,
suponer que la “Constructora NN”
registra para el año una facturación
total por contratos de construcción
estimada en $654 millones. Su pre-
supuesto de costos mensuales para
la oficina principal vale $2.5 millones
y tiene un pasivo bancario que la
obligará a cubrir intereses por valor
de $800.000 cada mes.
Ha elaborado un presupuesto cuyos
costos directos se calculan en $182
millones; los costos generales para la
ejecución del proyecto ascienden a la
cifra de $21.5 millones. La revisión
del presupuesto y de las condiciones
del trabajo lleva a la dirección de la
empresa a estimar en 1% los impre-
vistos. Se supone una utilidad antes
de impuestos del 8% sobre el valor
total del proyecto.
La estructura final del presupuesto
quedará así:
Costos directos 182.000.000
Gastos generales obra 21.500.000
Suman 203.500.000
Imprevistos 1% $ 2.000.000
Costo total $205.500.000
♦ Costos financieros expresados
como porcentaje del valor final:
$9.600.000 / 654.000.000 = 1.5%
♦ Costos de administración de la
oficina central expresados como
porcentaje del valor final:
30.000.000 / 654.000.000 = 4.6%
♦ Total de costos financieros, ofici-
na central y utilidad:
1.5 + 4.6 + 8.0 = 14.1%
Se puede entonces calcular el valor
final de la propuesta, así:
205,500,000
---------------- = ---------------- = 239,200,000
1- 0.141 0.859
En este ejemplo el porcentaje que
afecta a los costos directos calcula-
dos, para cumplir con las suposicio-
nes mencionadas es de 31.48% que
resulta de dividir el valor final del
presupuesto por el costo directo total.
El mismo caso, suponiendo que no
existiera ningún endeudamiento,
arrojaría un valor final de presupuesto
de $235.100.000 millones que equiva-
le a un factor multiplicador para cos-
tos directos de 1.291.
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En resumen, el contrato en las condi-
ciones supuestas, ofrecería al empre-
sario unos beneficios antes de im-
puestos de $19.1 millones, permitiría
pagar $3.6 millones de costos finan-
cieros y aportaría la cantidad de
$11.0 millones para ayudar a cubrir
los costos de la oficina principal.
CONCLUSIONES
1. El desconocimiento de la estruc-
tura de costos de una empresa
de construcción grande o peque-
ña, puede llevar a sus propieta-
rios a presentar propuestas que
no se ajustan a la realidad de sus
expectativas.
2. El porcentaje que se aplica sobre
los denominados costos directos
de un proyecto, no es un número
caprichoso. Es el resultado de un
estudio en el cual se deben cal-
cular los gastos generales del
proyecto, los costos de adminis-
tración de la oficina central, los
costos financieros, los imprevis-
tos, y suponer la utilidad que se
espera en cada proyecto.
3. Para el cálculo de los gastos
generales de un proyecto es una
buena ayuda tener a mano un lis-
tado de verificación completo de
todos los costos que se requieren
para el funcionamiento de una
obra.
4. Los costos de administración de
la oficina central y los financieros
en las empresas que tengan en-
deudamiento importante, deben
ser distribuidos en todos los pro-
yectos que realice la empresa.
Se sugiere un método que tiene
en cuenta la facturación o ventas
totales anuales.
5. El porcentaje de imprevistos
puede ser evaluado tomando en
cuenta varios factores que afec-
ten directa o indirectamente al
proyecto en estudio.
6. Los presupuestos que presentan
las empresas con altos endeu-
damientos, deben tener en cuen-
ta esta situación particular en el
análisis del porcentaje escogido
para aplicar al costo directo. Ig-
norar esta situación puede con-
ducir a situaciones inmanejables,
puesto que los proyectos en eje-
cución deben aportar el dinero
suficiente para ir disminuyendo
paulatinamente el endeudamien-
to.

Nota del editor:

Este artículo representa con bastante fidelidad la práctica actual del constructor contratista de obras públicas. El editor
durante muchos años aplicó estas tecnologías, y siempre tuvo problemas con el control de sus presupuestos, pues al
porcentualizar costos fijos, variables y porcentuales como simplemente dependientes del precio final, arrebata de la
posibilidad de control tales rubros. En especial, el desconocimiento de porqué se generan estos costos, hace que la
asignación de los mismos no sea adecuada. Las técnicas del costeo basado en actividades han hecho revaluar esta
doctrina.
Pero este artículo no se parece al método utilizado por el constructor de vivienda, aplicador del sistema de la adminis-
tración delegada, para quien los gastos generales son un costo directo de obra y para los cuales si mantiene el regis-
tro de su estimación para control. Sin embargo, el constructor privado también fracasa en su empeño de control.

El artículo se presenta en el material de referencia con el ánimo de que el lector pueda contrastar los pensamientos
que se han venido impartiendo con estos sólidos indicios de la práctica actual, para obtener su propia identidad hacia
una estructura de presupuestos más adecuada para la industria de la construcción.

Germán Urdaneta H

Febrero de 2000