PENGENDALIAN KEUANGAN

I. Pentingnya Manajeman Keuangan

Manajemen keuangan adalah manajemen yang mengkaitkan pemerolehan, pembiayaan

/pembelanjaan dan manajemen aktiva dengan tujuan secara menyeluruh dari suatu
perusahaan. Perkembangan manajemen keuangan ini sangat dipengaruhi oleh berbagai faktor
antara lain kebijakan moneter, kebijakan pajak, kondisi ekonomi, kondisi social, dan kondisi
politik. Ada dua aspek yang perlu dipertimbangkan oleh manajemen keuangan dalam
pengambilan keputusan keuangan disuatu perusahaan, yaitu tingkat pengembalian dan risiko
keputusan keuangan tersebut. Risiko adalah kemungkinan terjadinya penyimpangan dari rata-
rata dari tingkat pengembalian yang diharapkan yang dapat diukur dari standar deviasi dengan
menggunakan statistika. Risiko keuangan terjadi karena adanya penggunaan hutang dalam
struktur keuangan perusahaan, yang mengakibatkan perusahaan harus menanggung beban tetap
secara periodik berupa beban bunga. Hal ini akan mengurangi kepastian besarnya imbalan bagi
pemegang saham, karena perusahaan harus membayar bunga sebelum memutuskan pembagian
laba bagi pemegang saham.

Jika manajemen perusahaan dapat memanfaatkan dana yang berasal dari hutang untuk
memperoleh laba operasi yang lebih besar dari beban bunga, maka penggunaan hutang dapat
memberikan keuntungan bagi perusahaan dan akan meningkatkan return bagi pemegang
saham. Sebaliknya, jika manajemen tidak dapat memanfaatkan dana secara baik, perusahaan
mengalami kerugian.
Pentingnya prinsip keuangan di tandai dengan perkembangan dalam pasar keuangan.
Seperti, pada September 1989, Campeau Corporation tidak dapat melunasi pembayaran
bunga untuk sebagian utangnya. Campeau telah membeli Federated Departement Store dan
Allied Store sebelumnya di tahun 1989 dengan menanggung utang sebesar $10 miliyar.
Campeau mencari tambahan utang untuk memenuhi pembayaran bunga yang jatuh tempo
atas utang yang sudah ada dan mencoba menjual properti-properti utama seperti rangkaian
toko serba ada, bloomingdale, untuk mengurangi pokok pinjaman. Kegagalam Campeau
untuk memenuhi pembayaran bunganya mengejutkan seluruh pasar obligasi dengan hasil
(yield) yang tinggi. Pada Januari 1990, operasi real estate Campeau dipisahkan dari operasi
toko serba ada ritelnya yang dimasukkan ke dalam perlingungan kepailitan. Betapa
pentingnya sejumlah aspek manajemen keuangan telah ditekankan oleh sejarah Campeau
(Weston dan Copeland, 1997).
II. Fungsi Keuangan
Manajemen Keuangan merupakan manajemen terhadap fungsi- fungsi keuangan.
Fungsi-fungsi keuangan tersebut meliputi bagaimana memperoleh dana (raising of fund) dan
bagaimana menggunakan dana tersebut (allocation of fund). Manajer keuangan
berkepentingan dengan penentuan jumlah aktiva yang layak dari investasi pada berbagai
aktiva dan pemilihan sumber-sumber dana untuk membelanjai aktiva tersebut. Untuk
membelanjai kebutuhan dana tersebut, manajer keuangan dapat memenuhinya dari sumber
yang berasal dari luar perusahaan dan dapat juga yang berasal dari dalam perusahaan. Sumber
dari luar perusahaan berasal dari pasar modal, yaitu pertemuan antara pihak membutuhkan
dana dan pihak yang dapat menyediakan dana. Dana yang berasal dari pasar modal ini dapat
berbentuk hutang (obligasi) atau modal sendiri (saham). Sumber dari dalam perusahaan
berasal dari penyisihan laba perusahaan (laba ditahan), cadangan,maupun depresiasi. Setelah
dana diperoleh, dana tersebut harus digunakan untuk membelanjai operasi perusahaan. Dana
akan tertanam pada berbagai kekayaan riil perusahaan. Adapun beberapa kegiatan dari
manajer keuangan yaitu :
1. Dalam perencanaan dan peramalan, manajer keuangan berinteraksi dengan para
eksekutif yang bertanggung jawab atas kegiatan-kegiatan perencanaan strategis
umum.
2. Manajer keuangan harus memusatkan perhatiannya pada keputusan investasi dan
perhitungan biaya, serta segala hal yang berkaitan dengannya. Perusahaan yang
berhasil biasanya mengalami laju pertumbuhan penjualan yang tinggi, sehingga
memerlukan dukungan penambahan investasi. Para manajer keuangan perlu
menentukan laju pertumbuhan penjualan yang sebaiknya dicapai dan membuat
prioritas atas alternatif investasi yang tersedia.
3. Manajer keuangan harus bekerja sama dengan para manajer lainnya agar perusahaan
dapat beoperasi seefisien mungkin karena semua keputusan bisnis memiliki dampak
keuangan.
4. Manajer keuangan menghubungkan perusahaan dengan pasar uang dan pasar modal
yang merupakan sumber perolehan dana dan tempat surat berharga perusahaan
diperdagangkan.
Fungsi keuangan dalam organisasi biasanya dipisahkan menjadi dua jabatan, yaitu
bendahara dan administrasi pembukuan atau akuntansi (kontroler). Bendahara bertanggung
jawab atas perolehan dan pengamanan dana. Bidang tanggung jawab kontroler meliputi
akuntansi (accounting), pelaporan (reporting), dan pengendalian (control). Tanggung jawab
 bendahara yaitu pada pengadaan dan pengelolaan uang tunai. Meskipun tanggung jawab
pembuatan laporan berada di tangan kontroler, bendahara umumnya membuat laporan
mengenai posisi arus kas harian dan posisi modal kerja, membuat anggaran kas, serta
melaporkan informasi mengenai arus kas dan cadangan uang tunai. Bendahara menjaga
hubungan perusahaan dengan bank komersial dan bank investasi. Bendahara biasanya
bertanggung jawab atas manajemen kredit, asuransi dan dana pensiun. Fungsi pokok
kontroler adalah mencatat (recording) dan membuat laporan (reporting) mengenai informasi
keuangan perusahaan. Hal ini mencakup penyusunan anggaran dana laporan keuangan. Selain
itu tugas kontroler yaitu mengelola penggajian, menyusun perhitungan dan pelaporan pajak,
dan melakukan audit internal.
III. Dilema Pengendalian
Beberapa tahun lalu, suatu perusahaan yang menghasilkan produk baja didirikan oleh
tiga orang pemilik untuk menyediakan produk-produk special dengan metode produksi
berdasarkan computer, perusahaan mereka mengkhususkan diri pada pabrikasi baja,
mengutamakan desain inovatif, dan bekualitas tinggi. Perusahaan telah sangat berhasil
dengan keunggulan utama pada fleksibilitas, kualitas pengendalian dan layanan pelanggan
namun dalam jangka panjang, karena mengutamakan layanan , kualitas produksi, perputaran
yang begitu cepat dan layanan purnajual, harga perusahaan mungkin lebih tinggi
dibandingkan dengan beberapa pesaingnya, namun mereka tenggelam dalam kesibukan
mengelola pertumbuhan dan keberadaan bisnis mereka, meskipun mereka menyadari terdapat
banyak peluang untuk memperluas keberadaan dan pertumbuhan bisnis mereka atau
melakukan diversifikasi kebidang lain, kesibukan tersebut telah membuat mereka
mengabaikan komitmen terhadap ekspansi.
IV. Definisi Pengendalian Keuangan
Umpan Balik Mekanik Versus Respon Perilaku
Fokus utama dalam subsistem kontrol keuangan adalah perilaku organisasi seseorang,
bukan mesinnya. Kontrol keuangan paling baik dipahami dengan menekankan pentingnya
asumsi perilaku. Aplikasi kontrol mekanik, menekankan umpan balik mekanik daripada
respon perilaku. Tujuan perilaku yang mendasari kontrol keuangan dapat didamaikan dengan
definisi umum dari kontrol. Pada umumnya, kontrol akan didefinisikan sebagai: sebuah
inisiatif yang dipilih karena diyakini bahwa peluang mendapatkan hasil yang diinginkan akan
meningkat. dalam kontrol keuangan, yang mendasari hasil yang diinginkan adalah peristiwa
perilaku dan aplikasi untuk masalah keuangan.
 Definisi pengendalian telah didasarkan pada konsep kepercayaan dan probabilitas.
Dalam memilih kontrol keuangan, manajer akan bergantung pada keyakinan mereka dan
pengalaman masa lalu mereka. Hasil perilaku dikaitkan dengan inisiatif pengendalian yang
lebih realistis dan akurat dipahami dalam hal keyakinan dan pemikiran probabilitas daripada
hubungan kausal yang naif. Arus utama literatur akuntansi baru-baru ini hanya menekankan
asumsi yang mendasari perilaku kontrol keuangan. Ini dapat diartikan baik sebagai evolusi
pemikiran dan merupakan perluasan dari lingkup pengaruh akuntan dan disiplin akuntansi.
Ada banyak yang bisa diperoleh dengan mendamaikan pendekatan perilaku untuk kontrol
dalam akuntansi manajerial dengan konsep non-perilaku pengendalian tradisional yang
dihadapi dalam akuntansi dan literatur audit.
Perluasan Konsep-konsep Tradisional

Konsep-konsep pengendalian tradisional dalam akuntasi sering kali berarti hasil dari
informasi akuntasi adalah langkah akhir dari peran akuntan. Dalam pendekatan perilaku,
menghasilkan informasi dapat dipandang sebagai suatu intermediasi dari langkah akhir. Tujuan
pengendalian didasari oleh keinginan untuk memilih suatu inisiatif yang akan mengubah
kemungkinan pencapaian hasil keperilakuan yang diharapkan. Dengan demikian, informasi
akuntan dapat dipandang sebagai suatu pertanda dan bukan suatu akhir. Saat desain sistem
pengendalian telah memenuhi kriteria informasi akuntansi yang akurat dan dapat diandalkan,
penekanannya biasanya ditempatkan pada tujuh faktor berikut ini:

1. Mempekerjakan personel yang akan melaksanakan tanggung jawabnya dengan

kompeten dan penuh integritas.
2. Mengindari fungsi-fungsi yang tidak harmonis dengan cara memisahkan tugas dan
tanggungjawab.
3. Mendefinisikan wewenang yang terkait dengan suatu posisi sehingga kesesuaian dari
transaksi-transaksi dilaksanakan dan dapat dievaluasi.
4. Membangun metode sistematis untuk meyakinkan bahwa transaksi-transaksi telah
dicatat secara akurat.
5. Memastikan bahwa dokumentasi memadai.
6. Menjaga aset-aset dengan mendesain berbagai prosedur yang membatasi akses
terhadap aset.
7. Mendesain suatu pemeriksaan independen untuk meningkatkan akurasi.
Prinsip-prinsip yang berhubungan dengan desain pengendalian internal mencerminkan
pengalaman dari profesi audit. Pengalaman digunakan untuk merancang dan
 mengimplementasikan sistem pengendalian keuangan melalui perluasan seperangkat yang
dimiliki dari informasi akuntansiuntuk lebih rhengarahkan proses administratif. Istilah
pengendalian akuntansi dengan pengamanan aset-aset dan peningkatan akurasi dan keandalan
informasi akuntansi. Istilah pengendalian administratif dihubungkan dengan peningkatan
efisiensi operasi dan kepatuhan kepada kebijakan manajemen. Contoh-contoh dari
pengendalian akuntansi termasuk Pemisahan tugas-tugas yang berhubungan dengan pencatatan
dan pengendalian fisik terhadap aset; sedangkan laporan kinerja dan pengendalian kualitas
merupakan contoh dari pengendalian administratif. Perluasan konsep-konsep tradisional dari
pengendalian menyebabkan perluasan lingkup pengendalian akuntansi dan laporan keuangan
yang mencakup prosesproses administratif organisasi.

V. Pengendalian Terpadu
Sistem pengendalian komprehensif merupakan sebuah konfigurasi subsistem yang
terkait dan formal yang mendukung proses administratif. Untuk dapat diformalkan, suatu
subsistem pengendalian seharusnya terstruktur dan berkelanjutan, serta didesain dengan
sebuah proses yang sesuai untuk mencapai tujuan spesifik. Untuk menjadi pengendalian yang
komprehensif, suatu sistem pengendalian seharusnya mencakup aktivitas perencanaan,
Operasi serta memenuhi fungsi umpan balik
Perencanaan
Proses perencanaan dicirikan sebagai perilaku penetapan tujuan. Aspek penting dari
proses penetapan tujuan adalah adanya dua hal dasar yaitu organisasi dan komunikasi. Jika
struktur organisasi tidak efisien, maka harus dirampingkan selama proses perencanaan.
Perencanaan sangat penting bagi pengendalian yang efektif. Pengendalian juga sangat penting
bagi perencanaan yang efektif. Suatu rencana secara teknik maupun logistik, dapat
mengundang bencana pengendalian bagi organisasi,yang tidak waspada, dengan kata lain
tidak memperhatikan implikasi pengendalian dari suatu penetapan rencana. Daiam hal ini,
pengendalian membutuhkan sesuatu untuk dapat beroperasi sebagai suatu rangkaian
pembatasan bagi fungsi perencanaan.
Operasi
Di dalam organisasi yang terstruktur, fungsi operasi membuktikan adanya perencanaan
manajemen, meskipun perencanaan itu bersifat informal / tidak tertulis. Operasi berarti
pelaksanaan aktivitas-aktivitas di dalam organisasi, termasuk jasa-jasa dan pembuatan produk
serta fungsi-fungsi, pendukung penting yang dibutuhkan untuk melakukan operasi.
Pengendalian operasi adalah suatu proses memonitor dari mengoreksi aktivitas operasi
selama masa penerapan rencana manajemen. Contoh dari subsistem pengendalian operasi
adalah aplikasi pembelian dan persediaan, pehitungan biaya standar; dan subsistem rumah
tangga seperti administrasi penggajian dan manajemen kredit.
Umpan balik
Umpan balik di dalam organisasi terbentuk dari sumber-sumber formal dan informal,
yang hasilnya berupa komunikasi nonverbal. Suatu rancangan yang formal dan sistematis
dikumpulkan untuk koleksi dan penyaringan umpan balik dengan membutuhkan variabel-
variabel yang dapat diidentifikasi, ukuran-ukuran yang definitif, dan aktivitas pengumpulan
data. Pengukuran yang dilakukan dapat berupa internal maupun ekternal. Pengukuran internal
seperti umpan balik yang disediakan dari suatu analisis terhadap varians biaya standar dan
pengukuran sumber-sumber eksternal perusahaan; seperti pangsa pasar dalam industri.
Interaksi Pengendalian
Saling keterkaitan diantara sub-sub sistem pengendalian juga memegang peranan yang
penting atas hasil yang kurang memuaskan. Logikanya, Perencanaan lebih dahulu ada
dibandingkan dengan operasi dan ukuran umpanbalik berasal dari mncana-rencana operasi
serta tujuan-tujuan yang ditetapkan. Demikian Pula, jikaukuran-ukuran umpan balik
diasumsikan bersifat netral dan tidak menonjol, maka bisa diharapkan bahwa tindakan
pengumpulan ukuran-ukuran umpan batik itu sendiri tidak akan. berpengaruh secara
signifikan terhadap tahapan-tahapan perencanaan dan operasi. Logika yang sederhana ini,
bagaimanapun juga, adalah tidak sesuai untuk kondisi yang kompleks. Manipulasi atas
ukuran-ukuran umpan balik dapat menjadi lebih diutamakan dibandingkan dengan
tujuantujuan yang hendak dicapai, sebagai konsekuensinya, ukuran-ukuran umpan balik lebih
menekankan pada operasi dari dada sebaliknya, Sebagai contoh, dalam suatu perusahaan
dengan biaya produksi tetap yang tinggi, manajer produksi yang kesuksesannya diukur
berdasarkan biaya produksi rata-rata yang lebih rendah dapat meningkatkan kesuksesannya
dengan menghasilkan produk dalain jumlah besar. Jika perusahaan lebih fokus pada jumlah
produk yang dihasilkan dibandingkan dengan jumlah produk yang terjual, maka
kemungkinan besar biaya rata-rataper unit dari produk yang terjual akan meningkat. Dalam
kasus ini, umpan balik sedang mendominasi operasi dan proses pengukurannya sangat
menonjol.
Hal yang hampir sama juga dapat terjadi antara perencanaan danumpan balik. Proses
perencanaan dapat dipengaruhi secara mendalam oleh dampakdampak umpan balik.
Tujuantujuan perencanaan yang berlawanan tidak akan menjadi penting untuk dijadikan
prioritas, karena sasaran rencana menekankan pada ukuran-ukuran kinerja secara statistik
 yang didasarkan pada ukuran-ukuran umpan balik yang telah ditentukan sebelumnya. Jika
para manajer mengetahui bahwa mereka akan dievaluasi berdasarkan jumlah unit produk
yang terjual, mungkin dalam proses perencanaan mereka akan lebih cenderung untuk
memperhatikan besamya jumlah produk yang terjual dibandingkan dengan profiltabilitas dari
produk yang terjual.
VI. Faktor-faktor Kontekstual
Konteks dapat menjadi penting untuk keberhasilan dalam mendesain dan
mengimplementasikan sistem pengendalian keuangan. Proses dalam mengidentifikasikan
faktor-faktor kontekstual yang penting merupakan subjek tertinggi dan sangat temporer.
Semua daftar dari faktor-faktor kontekstual kritis merupakan subjek untuk melakukan
perbaikan secara keseluruhan.
Ukuran
Ukuran dapat dipandang sebagai suatu peluang dan suatu hambatan. Ukuran dipandang
sebagai peluang jika berfungsi sebagai pemberi manfaat ekonomi dan bukan sebagai strategi
pengendalian. Ukuran dapat menjadi suatu hambatan jika pertumbuhan ekonomi
menyebabkan terjadinya eliminasi terhadap strategi pengendalian. Ketika ukuran menjadi
sesuatu yang penting dalam melakukan pembatasan konteks, ukuran juga banyak dikaitkan
dengan variabel-variabel lainnya. Kondisi ini membuat ukuran tidak dapat memisahkan diri
menjadi satu variabel saja. Hal ini membuatnya menjadi tidak mungkin untuk mengisolasi
setiap faktor tunggal, seperti ukuran, sebagai sesuatu yang dominan.
Stabilitas Lingkungan
Desain pengendalian dalam lingkungan yang stabil dapat berbeda dari desain
pengendalian dalam lingkungan yang selalu berubah. Stabilitas dalam lingkungan eksogen
dapat dinilai dari kekuatan gerakan yang secara eksternal menghasilkan produk-produk yang
memerlukan suatu tanggapan. Derajat stabilitas lingkungan dapat ditingkatkan dengan
memilih alat yang tepat terhadap perubahan lingkungan. Suatu lingkungan eksogen yang
stabil diasumsikan dalam banyak pembahasan sistem biaya standard dan analisis hubungan
atas varians biaya. Asumsi ini memunculkan fakta yang terpisah antara operasi yang
sementara dengan lingkungan bisnis yang menuntut adanya perubahan secara terus menerus.
Motif Keutungan
Keberadaan dari motif keuntungan tentunya bukanlah penghalang untuk menggunakan
ukuran-ukuran penilaian akuntansi terhadap produktivitas. Pada sisi lain, jelas bahwa system
pengendalian dan didasarkan pada motif dan ukuran-ukuran profitabilitas sering kali tidak
 dapat diterjemahkan secara langsung pada konteks nirlaba (nonprofit). Ukuran-ukuran laba
adalah penting dan meskipun sulit dapat menjadi indikator dari keberhasilan.
Faktor-faktor Proses
Proses yang sederhana adalah salah satu yang dapat dikarakteristikkan dengan
memahami hubungan sebab-akibat secara baik. Suatu proses yang kompleks melibatkan
berbagai hubungan yang tidak dipahami secara baik. Suatu proses yang sederhana lebih
mudah dikendalikan dibandingkan dengan proses yang kompleks. Suatu faktor proses penting
dalam pegendalian biaya-biaya yang tidak dapat dihindari dan biaya-biaya untuk melakukan
rekayasa adalah biaya variable. Strategi pengendalian biaya untuk proses strategi biaya
variable sering kali berbeda dalam hal substansi dengan startegi pengendalian biaya yang
disesuaikan, seperti aplikasi biaya tetap.

VII. Pertimbangan-pertimbangan Rancangan

Pengendalian telah didefinisikan sebagai "sebuah inisiatif dipilih karena diyakini
bahwa peluang mendapatkan hasil yang diinginkan akan meningkat". Sistem pengendalian
didesain untuk memperoleh hasil yang memuaskan. Suatu evaluasi yang pragmatis terhadap
keberhasilan secara kolektif seharusnya dapat menilai pencapaian keuntungan yang terjadi.
1. Antisipasi terhadap Konsekuensi Logis
Antisipasi terhadap konsekuensi logis merupakan komponen-komponen inti dalam
mendesain pengendalian. Kondisi ini merupakan hal yang penting bagi seorang
manajer keuangan yang terbiasa untuk membuat pertimbangan berdasarkan pada
apakah hasil itu adalah baik atau buruk. Pendekatan-pendekatan secar teoritis dapat
bermanfaat dalam memprediksikan konsekuensi-konsekuensi logis yang
berhubungan dengan inisiatif-inisiatif pengendalian. Pendekatan-pendekatan teoritis
atas minat untuk mempelajari teori-teori pengendalian dapat ditemukan dalam
aplikasi teori agensi untuk merancang pengendalian.
2. Relevansi dengan Teori Agensi
Teori keagenan memfasilitasi antisipasi terhadap konsekuensi logis dengan
menyediakan kerangka kerja untuk memahami dan memprediksi perilaku selanjutnya.
Agen adalah orang yang terlibat oleh prinsipal untuk melaksanakan tugas-tugas yang
ditunjuk oleh prinsipal tersebut. agen diperbolehkan untuk memiliki satu set tujuan
yang berbeda dari prinsipal. Teori agensi menyangkut persoalan “biaya” dimana suatu
pendelegasian dengan asumsi keputusan-keputusan tertentu bersifat tidak jelas atau
dipengaruhi secara bersama-sama agar menjadi tidak nyata.
 3. Pengelolaan Perubahan
Pengelolaan perubahan adalah sesuatu yang penting dalam menentukan rancangan-
rancangan pengendalian. Para manajer melaksanakan pengendalian untuk mencapai
tujuan-tujuan yang sering kali dihadapkan pada satu atau lebih dilemma bisnis.
Pengendalian yang ada dalam perusahaan mungkin tidak berfungsi sebaik yang
mereka pernah mereka lakukan, tetapi manajer mungkin takut bahwa perubahan
dalam pengendalian biaya akan lebih dalam hal gangguan status quo dari nilai manfaat
potensial.

VIII. Pengendalian dalam Era Pemberdayaan

Bisnis kompetitif dengan permintaan konsumen dan informasi yang banyak harus
mengandalkan inisiatif karyawan guna mencari peluang dan merespon kebutuhan konsumen.
Namun mengejar peluang dapat menempatkan bisnis pada resiko besar atau menimbulkan
kebiasaan yang menghancurkan integritas pengendalian perusahaan.Untuk melindungi
perusahaannya para manajer senior didorong untuk mendefinisikan ulang bagaimana mereka
melaksanakan tugas-tugas mereka dn bagaimana mereka yakin bahwa bawahan dengan bakat
kewirausahaan tidak membahayakan kelangsungan hidup perusahaan. Meskipun demikian,
di kebanyakan organisasi yang beroperasi di pasar yang sangat kompetitif, para manajer tidak
dapat menghabiskan seluruh waktu dan upayanya guna memastikan semua orang
melaksanakan permintaannya. Para manajer hsrus mendorong para karyawannya untuk
memprakarsai proses dan cara-cara baru untuk merespon kebutuhan konsumen, tetapi masih
dalam batasan yang dapat dikendalikan.

Para manajer cenderung mengartikan pengendalian secara sempit, seperti mengukur

kemajuan terhadap rencana untuk menjamin pencapaian tujuan yang telah di rencanakan. Suatu
sistem pengendalian diagnostik (diagnostic system) hanya merupakan salah satu dari unsur
pengendalian, tiga unsur lainnya yang sama penting dalam lingkungan bisnis dewasa ini adalah
sistem kepercayaan (believe system), sistem batasan (boundary system) dan sistem
pengendalian interatif (interaktif system). Setiap unsur tersebut memiliki tujuan yang berbeda
bagi manajer yang berupaya menajamkan kreativitas karyawan. Sistem kepercayaan
memberdayakan dan mendorong individu untuk mencari kesempatan-kesempatan baru. Kedua
sistem tersebut mengomunikasikan nilai-nilai inti dan mengilhami semua yang terlibat untuk
melaksanakan tujuan organisasi. Sistem batasan menentukan aturan main dan
mengidentifikasikan tindakan serta jebakan yang harus dihindari oleh karyawan. Sistem
pengendalian interaktif memungkinkan para manajer puncak untuk memfokuskan
perhatiannya pada ketidakpastian strategis dan tidak membiarkannya begitu saja untuk
mencapai tujuan.
Sistem Pengendalian Diagnotik
Sistem pengendalian diaknotik bekerja seperti tombol-tombol pada panel pengendalian
di kokpit pesawat terbang yang memungkinkan pilot untuk mendeteksi tanda-tanda dan
menjaga variabel-variabel kinerja penting dalam batas tertetu. Para manajer menggunakan
sistem pengendalian diagnotik untuk memonitor tujuan dan profitabilitas serta memastikan
kemajuan kearah target, seperti pertumbuhan laba dan pangsa pasar.secara berkala,para
manejer menilai output dan membandingkan dengan standar kinerja pada saat itu.Umpan balik
memungkinkan manajemen untuk menyusuaikan dan proses sehingga ke depannya lebih
mendekati tujuan. Namun sistem pengendalian diagnotik tidak cukup untuk memastikan
pengendalian yang efektif.pada kenyataannya ,sistem ini menciptakan tekanan yang dapat
menimbulkan kegagalan pengendalian,bahkan krisis. Salah satu tujuan utama sistem penilain
diagnotik adalah menghilangkan beban manejer terhadap pengawasan yang konstan.sekalipun
tujuan ditetapkan ,penghargaan akan didasarkan pada tujuan tersebut.
Sistem Kepercayaan
Perusahaan menggunakan sistem kepercayaan selama bertahun tahun dalam upayanya
untuk menegaskan nilai-nilai dan arah yang di inginkan oleh para manejer untuk diterapkan
oleh karyawanya. Pada umumnya,sistem kepercayaan bersifat singkat,sarat nilai,dan
inspirasional. Sebagaian manejer menerapkan dan memahami misi,tetapi ecara rill
kelihatannya mengikuti tren. Namun, para manejer yang menggunakan misi mereka sebagai
dokumen hidip dan bagian dari sistem untuk menuntun pola kebiasaan menemukan alat
pengendalian yang ampuh. Inspirasi para manajer untuk menciptakan suatu peluang baru
sangan dipengaruhi oleh kepercayaan. Sistem ini dapat memotivasi individu untuk mencari
cara-cara baru dari nilai yang diciptakan. Para karyawan memiliki suatu kebutuhan yang
mendasar untuk berperan dan mengabdikan waktu serta tenaga usaha yang pantas, tetapi
perusahaan sering kali menyulitkan para karyawan untuk melihat cara mereka memberikan
kontribusi nilai pada perusahaan dengan cara yang dapat membuat perbedaan. Sistem
kepercayaan dapat meningkatkan pengendalian diagnostik guna memberikan pengendalian
yang lebih besar kepada para manajer.
Sistem Batasan
Sistem ini didasarkan pada prinsip manajemen sederhana,tetapi mendasar yang dapat
disebut kekuatan pemikiran negatif. Sistem batasan tidaklah selalu jelas bagi para manejer
senior.banyak aturan main ditetapkan setelah skandal publik atau penyelidikan internal atas
tindakan yang dipertanyakan.selama bertahun-tahun,General Electric menerapkan aturan main
bisnis yang melarang aktivitas yang berkenaan dengan pembayaran,penetapan harga,dan
alokasi biaya terhadap kontrak pemerintah yang tidak sesuai. Setiap aturan ini diterapkan
setelah krisis utama merusak integritas bisnis ini. Sistem batasan dan sistem kepercayaan yang
digabungkan akan menciptakan ketegangan yang dinamis serta kepercayaan yang hangat,
positif, dan inspirasional secara bersama-sama. Kedua sistem ini membentuk kesempatan
secara bersama-sama tanpa batas ke dalam domain yang terfokus, dimana para manajer dan
karyawan di dorong untuk memanfaatkannya secara efektif.
Sistem Pengendalian Interaktif
Sistem pengendalian interaktif merupakan sistem informasi formal yang digunakan oleh
para manejer untuk melibatkan diri secara terus menurus dan personal dalam keputusan
bawahan. Para manejer senior menjadwalkan pertemuan mingguan untuk membahas informasi
terbaru, menantang bawahan untuk menjelaskan perubahan situasi,dan meninjau ulang rencana
tindakan (action plan) yang telah disusun oleh para bawahan guna menghadapi masalah dan
kesempatan. Sistem pengendalian interaktif memiliki empat karakteristik yang
membedakannya dari sistem pengendalian diagnotik yaitu Memfokuskan pada informasi yang
berubah secara konstan dan diidentifikasikan oleh para manejer puncak sebagai informasi yang
potensial bersifat strategis, Informasi menuntut perhatian rutin yang cukup signifikan dari para
manejer operasidi seluruh tingkatan organisasi, Data yang dihasilkan dijabarkan dan
didiskusikan dalam rapat langsung yang dihadiri oleh para penyedia,bawahan,dan rkan sejawat
dan Debat hanya akan berlangsung mengenai data,asumsi,dan tindakan perencanaan.

Penyeimbangan pemberdayaan dan pengendalian

Manajer yang efektif akan memberdayakan organisasinya karena mereka percaya pada
potensi dasar manusia untuk melakukan inovasi dan menambah nilai. Manajera yang abaik
bekerja secara konstan untuk membantu para karyawannya meningkatkan potensi mereka. Di
perusahaan kecil para manajer melakukan hal ini secara informal. Para manjer senior yang
mengatur arah dan strategi perusahaan secara keseluruhan memastikan bahwah mereka
memiliki cukup persediaan atas operasinya yang luas dengan menggunakan seluruh unsur
pengendalain.untuk mengomunikasiakan nilai inti, mereka mengendalikan sistem
kepercayaan. Paham perusahaan yang tesebar luas mengacu pada pentingnya tanggung jawab,
kebanggaan bersama atas kualitas, keberhasilan finansial, serta integritas. Semua itu tecakup
dalam tujuan yang diwariskan oleh pendiri perusahaan :” menjadi yang terbaik.” Secara
kolektif keempat jenis pengendalian tersebut disusun dalam dalam kekuatan yang saling
mendukung satu sama lain. Karena organisasi menjadi lebih kompleks, para manajer harus
selalu berhubungan dengan kesempatan dan kekuatan komperatif yang bertambah serta
penurunan dalam waktu dan perhatian untuk mencapai keuntungan dari inovasi dan kreativitas
yang tidak dapat dicapai dengan mengorbankan pengendalain.

https://harisucahyowati.wordpress.com/2009/11/08/rangkuman-materi-manajemen-keuangan-
i/ (6 Sep 2018)

http://marinisalea.blogspot.com/2013/11/makalah-manajemen-keuangan-yang-baik.html