Manajemen Lintas Budaya

Ukuran kinerja non-keuangan dan BSC perusahaan multinasional dengan lingkungan multi
budaya: Investigasi empiris
Wagdy M. Abdallah Majbour Alnamri

Informasi artikel:
Untuk mengutip dokumen ini:
Wagdy M. Abdallah Majbour Alnamri, (2015), "Pengukuran kinerja non-keuangan dan BSC dari
perusahaan multinasional dengan lingkungan multi-budaya ", Manajemen Lintas Budaya, Vol.
22 Edisi 4 hlm. 594 - 607

Tautan permanen ke dokumen ini:

http://dx.doi.org/10.1108/CCM-12-2013-0195
Diunduh pada: 05 Februari 2016, Pada: 03:32 (PT)
Referensi: dokumen ini berisi referensi ke 41 dokumen lainnya.
Untuk menyalin dokumen ini: permissions@emeraldinsight.com
Teks lengkap dokumen ini telah diunduh 450 kali sejak 2015 *

Pengguna yang mengunduh artikel ini juga mengunduh:

Gert Jan Hofstede, (2015), "Budaya penyebab: tantangan berikutnya", Manajemen Lintas
Budaya: An Jurnal Internasional, Vol. 22 Iss 4 pp. 545-569 http://dx.doi.org/10.1108/CCM-03-
2015-0040

Rosemary R. Fullerton, William F. Wempe, (2009), "Lean manufaktur, kinerja non-keuangan

ukuran, dan kinerja keuangan ", Jurnal Operasional & Produksi Internasional Manajemen, Vol.
29 Edisi 3 pp. 214-240 http://dx.doi.org/10.1108/01443570910938970

Arjen van Witteloostuijn, (2015), "Menuju Bisnis Internasional Eksperimental: Terurai

hubungan kausal mendasar ", Manajemen Lintas Budaya: Sebuah Jurnal Internasional, Vol. 22
Iss 4 pp. 530-544 http://dx.doi.org/10.1108/CCM-06-2015-0075

Akses ke dokumen ini diberikan melalui langganan Emerald yang disediakan oleh zamrud
srm: 380560 []

Untuk Penulis
Jika Anda ingin menulis untuk ini, atau publikasi Emerald lainnya, silakan gunakan Emerald
kami untuk informasi layanan Penulis tentang bagaimana memilih publikasi mana untuk ditulis
dan diserahkan pedoman tersedia untuk semua. Silakan kunjungi
www.emeraldinsight.com/authors untuk informasi lebih lanjut.

Tentang Emerald www.emeraldinsight.com

Emerald adalah penerbit global yang menghubungkan penelitian dan praktik untuk kepentingan
masyarakat. Perusahaan mengelola portofolio lebih dari 290 jurnal dan lebih dari 2.350 buku dan
volume buku seri, sebagai serta menyediakan berbagai produk daring dan sumber daya
pelanggan tambahan dan jasa.
Diunduh oleh Kungliga Tekniska Högskolan Pada 03:32 05 Februari 2016 (PT)

Emerald adalah COUNTER 4 dan TRANSFER compliant. Organisasi adalah mitra dari Komite
Etika Publikasi (COPE) dan juga bekerja dengan Portico dan inisiatif LOCKSS untuk preservasi
arsip digital.
* Konten terkait dan informasi unduhan yang benar pada saat unduh.
Diunduh oleh Kungliga Tekniska Högskolan Pada 03:32 05 Februari 2016 (PT)

Kinerja non-keuangan
ukuran dan BSC dari
perusahaan multinasional dengan
lingkungan multi-budaya
Investigasi empiris
Wagdy M. Abdallah
Jurusan Akuntansi dan Perpajakan, Seton Hall University,
South Orange, New Jersey, USA, dan
Majbour Alnamri
Jurusan Akuntansi, Universitas King Abdulaziz, Jeddah, Arab Saudi
Abstrak
Tujuan - Tujuan dari makalah ini adalah untuk menyelidiki penggunaan kinerja keuangan dan
non-keuangan praktik pengukuran, termasuk penggunaan balanced scorecard (BSC) dan dampak
budaya nilai-nilai pada penggunaan sistem pengukuran kinerja (PMS), di perusahaan
multinasional (MNC) beroperasi di Timur Tengah dengan perhatian khusus kepada anak
perusahaan Arab Saudi.
Desain / metodologi / pendekatan - Data dikumpulkan menggunakan survei yang dikirim ke
180 secara acak anak perusahaan manufaktur Saudi terpilih di berbagai kota industri untuk
mengumpulkan data tentang PMS mereka termasuk penggunaan BSC.
Temuan - Ukuran keuangan lebih banyak digunakan oleh sebagian besar perusahaan yang
termasuk dalam sampel karena fakta mereka umum, terkenal, dan ukuran kinerja yang paling
akrab dalam bisnis berlatih dan mereka lebih merupakan ukuran standar yang dapat dengan
mudah dipahami, diimplementasikan, dan diukur. Selain itu, penggunaan ukuran non-keuangan
berada pada tingkat yang sangat rendah dibandingkan dengan penggunaannya langkah-langkah
keuangan. Alasannya adalah kesulitan dalam menemukan ukuran objektif dari efek sosial faktor
dan penghindaran dari setiap pengungkapan masalah sosial yang ada di masyarakat.
Keterbatasan penelitian / implikasi - Beberapa variabel tidak termasuk dalam penelitian ini
seperti budaya perusahaan, penggunaan teknologi informasi, penggunaan jumlah massa
ekspatriat di KSA dengan nilai-nilai budaya yang sangat berbeda, dan beberapa faktor
lingkungan lainnya, yang mungkin memiliki dampak signifikan pada pilihan berbagai ukuran
kinerja.
Implikasi praktis - Dari sudut pandang praktis, penelitian ini menunjukkan bahwa peningkatan
level faktor lingkungan eksternal dan paparan praktik terbaik Amerika dapat bertindak sebagai
kekuatan untuk beradaptasi PMS yang lebih diperbarui dan canggih di Timur Tengah. Selain itu,
itu akan berkontribusi pada pengetahuan tentang PMS di negara-negara berkembang, khususnya
di negara-negara Timur Tengah.
Implikasi sosial - Variabel sosial memiliki dampak yang signifikan terhadap produktivitas
karyawan dan mereka harus dimasukkan ke dalam indikator kinerja dalam model yang obyektif
dan praktis.
Orisinalitas / nilai - Studi ini menggambarkan bagaimana MNC di Timur Tengah beradaptasi
dan menerapkan PMS dan pengaruh budaya pada penggunaan tindakan non-keuangan.
Kata Kunci Balanced scorecard, Pengukuran keuangan, Pengukuran non keuangan,
Sistem pengukuran kinerja, variabel sosial
Jenis kertas Kertas penelitian

1. Perkenalan
Secara umum, Timur Tengah adalah wilayah di mana politik mendominasi variabel ekonomi dan
di mana kepentingan negara sering mengungguli mereka masyarakat. Ini adalah wilayah di mana
negara dan pemerintah, sibuk dengan perang dan perdamaian, dengan kelangsungan hidup,
dengan arus demokrasi dasar dan tantangan terus-menerus kekuatan dan otoritas mereka, sering
kali termasuk masalah akuntansi dan ekonomi di bawah daftar prioritas mereka. Sejak awal
2011, beberapa negara di Timur Tengah telah melalui beberapa gerakan revolusioner yang
dimulai dengan Maroko saat itu Mesir, Irak, Libya, Suriah, Yaman, dan banyak negara Timur
Tengah lainnya yang menyebabkan, sampai taraf tertentu, ketidakstabilan dalam aspek politik,
ekonomi, dan sosial di wilayah tersebut. Sementara itu, perusahaan multinasional (MNC), yang
memiliki kegiatan asing di Timur Tengah, memiliki kepedulian mereka sendiri tentang
keberhasilan dan tantangan dalam melakukan bisnis internasional mereka di wilayah ini.
Hari ini, anak perusahaan Timur Tengah dari Amerika dan non-Amerika MNC dan
kinerja manajer mereka telah dinilai dengan menggunakan kinerja tradisional sistem pengukuran
(PMS) yang membandingkan kinerja aktual dengan yang diharapkan kinerja hanya berdasarkan
ukuran keuangan; seperti tingkat pengembalian investasi, penghasilan per saham, rasio lancar,
perputaran persediaan, pengembalian pada pemegang saham biasa ekuitas, dan banyak rasio
keuangan lainnya. Mengingat kondisi saat ini di Middle Timur, sudah waktunya untuk PMS
MNC diubah untuk menggunakan lebih tepat dan alat kinerja yang relevan dalam menanggapi
kondisi bisnis global saat ini.
Secara historis, banyak teknik akuntansi manajemen tradisional yang berorientasi
mengukur pendapatan anak perusahaan luar negeri dengan menggunakan ukuran kinerja
keuangan manajer anak perusahaan asing di Timur Tengah. Baru-baru ini, teknik tradisional ini
telah dikritik karena fokusnya terlalu sempit dan tidak mencerminkan realitas pasar Timur
Tengah dan kondisi lingkungan, terutama Kerajaan Saudi Arabia. Perasaannya adalah bahwa
banyak tujuan realistis lainnya harus dipertimbangkan dalam proses pengukuran kinerja
akuntansi manajemen. Apalagi dengan yang terbaru perkembangan politik dan sosial di kawasan
Timur Tengah, ada banyak lainnya faktor non-keuangan yang mempengaruhi kegunaan teknik
PMS yang digunakan saat ini dan mereka harus dimasukkan untuk membuatnya lebih efektif dan
tepat waktu tanggap terhadap saat ini kondisi di wilayah tersebut.
 Dua masalah penting harus dipertimbangkan dalam PMS: lingkungan dan lainnya
variabel non-kuantitatif. Sehubungan dengan variabel lingkungan, sayangnya, semua variabel
lingkungan Timur Tengah, termasuk baik dari politik, ekonomi, dan variabel sosial, berada di
luar kendali manajer anak perusahaan, jadi manajer tidak boleh bertanggung jawab atas efek dari
variabel-variabel ini pada hasil kegiatan mereka. Untuk evaluasi kinerja anak perusahaan asing,
dampak dari semua lingkungan variabel harus dipertimbangkan dalam membuat manajerial,
strategis, dan keuangan MNC keputusan atas dasar global (Abdallah, 2008).
Sehubungan dengan variabel non-keuangan, secara tradisional, PMS telah didasarkan
pada ukuran keuangan dengan tujuan menggunakan sistem untuk membandingkan yang
sebenarnya kinerja anak-anak perusahaan Timur Tengah dan manajer mereka dengan yang
diharapkan kinerja, memfasilitasi pengukuran kinerja anak perusahaan dalam memenuhi
beberapa set kriteria yang ditentukan sebelumnya, membantu manajemen puncak dalam
membuat alokasi sumber daya keputusan sehingga sumber daya perusahaan diarahkan ke anak
perusahaan jika diharapkan return adalah yang tertinggi, dan memotivasi pengambil keputusan
untuk mencapai tujuan mereka dan secara keseluruhan tujuan perusahaan. Namun, keberhasilan
organisasi apa pun adalah fungsi dari pelaksanaan PMS yang efektif yang harus mencakup
kombinasi keduanya ukuran finansial dan non-finansial.
Tujuan dari makalah ini adalah empat kali lipat: pertama, untuk menyelidiki penggunaan
keduanya keuangan dan praktik pengukuran kinerja non-keuangan di perusahaan Saudi, dan
untuk apa sejauh mereka menggunakan balanced scorecard (BSC) dalam PMS mereka; kedua,
untuk menjelajahi tantangan dan alasan mengadaptasi atau tidak mengadaptasi BSC; ketiga,
untuk mengetahui masalah yang terlibat dalam mengadaptasi PMS obyektif, realistis, dan
praktis; dan keempat, untuk mengeksplorasi efek dari nilai-nilai budaya pada penggunaan PMS.
Di bagian selanjutnya, literatur terkait akan ditinjau. Bagian 3 menyajikan karakteristik dari
Saudi ekonomi sebagai ekonomi berkembang dan nilai-nilai budayanya. Bagian 4 membahas
sejauh ini Adaptasi PMS dan hipotesis penelitian. Bagian 5 membahas penelitian metodologi
yang digunakan dan analisis data. Di bagian akhir, kesimpulan, keterbatasan makalah penelitian
dan saran untuk penelitian masa depan akan dibahas.

2. Ulasan pustaka
Seperti kegiatan sosial dan disiplin sosial manusia lainnya, akuntansi adalah produknya
lingkungan sosial, ekonomi, politik, dan hukum. Akuntansi memainkan peran yang signifikan
peran dalam mengukur dan mengkomunikasikan hasil ekonomi, sosial, dan manajerial kinerja
perusahaan bisnis. Setiap hari, ia menyediakan eksekutif perusahaan dan petugas keuangan,
manajer, karyawan, pemegang saham, pemerintah, masyarakat, dan organisasi profesional
informasi yang diperlukan untuk reevaluasi keuangan, tujuan dan kegiatan ekonomi, sosial, dan
politik dari perusahaan mereka.
Pengukuran kinerja berbasis akuntansi tradisional MNC sudah ketinggalan jaman karena
keberadaan perubahan lingkungan dan teknologi yang signifikan dalam beberapa waktu terakhir
tahun. Bahkan, kecepatan teknologi menciptakan kebutuhan penting bagi perusahaan
multinasional untuk menggunakan variasi yang lebih luas dari kedua layanan pelanggan dan
karyawan dengan cara yang lebih cepat dan tepat waktu untuk memenuhi kebutuhan pelanggan
dan karyawan untuk tujuan mencapai ekonomi skala yang dikombinasikan dengan produktivitas
angkatan kerja yang lebih tinggi.
Tiga dekade lalu, pejabat eksekutif keuangan dan manajer MNC menolak gunakan
ukuran finansial sebagai satu-satunya indikator sub-unit mereka 'dan manajernya' kinerja.
Apalagi, indikator keuangan dan akuntansi tradisional, seperti return pada investasi, telah dikritik
sebagai alat yang tidak memadai dan tidak peka untuk keputusan pembuatan dan perubahan
kondisi lingkungan karena dikembangkan untuk persyaratan pelaporan keuangan dalam
memenuhi kebutuhan pengguna eksternal (Kootanaee et al. , 2013; Letza, 1996). Mereka mulai
mencari indikator baru yang lebih realistis dan relevan kinerja karena literatur profesional
percaya dan merekomendasikan hal itu manajer harus dievaluasi berdasarkan PMS yang
ditingkatkan dan terintegrasi yang harus disertakan baik ukuran finansial maupun non-finansial
(Modell, 2012; Gosselin, 2005). Yang terintegrasi PMS harus mencakup desain BSC dengan
lebih banyak penekanan pada ukuran non-keuangan termasuk variabel lingkungan dan akan
mendorong organisasi untuk menambah berat badan pada kepuasan pelanggan dan karyawan,
kualitas yang lebih tinggi, pangsa pasar, produktivitas, dan inovasi dalam PMS mereka (Ghosh
dan Wu, 2012; Humphreys dan Trotman, 2011; Kata et al. , 2003; Kaplan dan Norton, 1996c;
Dixon et al. , 1990). Secara keseluruhan, perubahan yang disarankan akan memotivasi baik
manufaktur dan organisasi jasa untuk meningkatkan akhirnya kinerja anak perusahaan asing dan
manajer mereka dan untuk menilai mereka kinerja berdasarkan lebih banyak tujuan, realistis,
praktis, dan indikator yang relevan.
Literatur akuntansi manajemen menunjukkan bahwa budaya, ekonomi, dan teknologi
tekanan memiliki dampak yang berbeda terhadap praktik akuntansi manajemen. Sebagai
lingkungan ketidakpastian meningkat, manajer diharapkan mencari lebih banyak informasi
melalui beberapa alat organisasi dan mengembangkan teknik yang berbeda untuk beradaptasi
dengan yang diharapkan perubahan lingkungan (Humphreys dan Trotman, 2011; Hussain dan
Gunasekaran, 2002). Oleh karena itu, petugas keuangan perusahaan (CFO), yang menghadapi
tingkat ekonomi yang lebih tinggi juga perubahan lingkungan, kemungkinan akan cenderung
menggunakan lebih banyak keuangan daripada non-keuangan ukuran kinerja (Hussain dan
Gunasekaran, 2002).
Hari ini, ada bukti kuat dari literatur PMS yang paling banyak satu masalah yang dikutip
mempengaruhi penerapan PMS terpadu termasuk kombinasi ukuran kinerja finansial dan non-
keuangan yang terintegrasi dengan BSC, adalah kurangnya dukungan manajemen, sebuah
temuan yang dapat diterapkan untuk dikembangkan dan dikembangkan negara (Humphreys dan
Trotman, 2011; Pandey, 2005; Schneiderman, 1999). Lebih banyak lagi masalah, terkait dengan
implantasi PMS terpadu, termasuk salah asumsi mengenai kausalitas antar dimensi; kurangnya
sistem penyebaran mengoperasionalkan tingkat yang lebih rendah dalam entitas bisnis;
kurangnya integrasi; didefinisikan dengan buruk strategi; sistem pengendalian manajemen yang
tidak efisien, dan informasi yang berlebihan (Ghosh dan Wu, 2012; Pandey, 2005;
Schneiderman, 1999). Penelitian lebih lanjut telah menunjukkan bahwa BSC mungkin terlalu
mahal, rumit, dan memakan waktu untuk menerapkan, bahwa ukuran Operasi sering tidak
membenarkan penggunaan seperti PMS yang kompleks, dan bahwa ada persyaratan pelatihan
ekstensif yang dibutuhkan untuk memperkenalkan karyawan ke sistem BSC (Humphreys dan
Trotman, 2011; Anthony dan Govindarajan, 2001).
Ada banyak literatur tentang implementasi dan masalah yang terkait dengan
menggunakan ukuran kinerja keuangan dan non-keuangan dan BSC di perusahaan manufaktur
(Kootanaee et al. , 2013; Basu, 2001; Banker et al. , 2000; Lipe dan Salterio, 2000; Norton,
2000; Kaplan dan Norton, 1992). Banyak sarjana miliki menyelidiki PMS dan adopsi umum
BSC dalam industri maju negara-negara seperti Amerika Serikat, Inggris, Jepang, Kanada, dan
banyak negara lain (Kootanaee et al. , 2013; Gosselin, 2005; Otley, 1999; Atkinson dkk. , 1997).
Pada 1990-an, sukses Perusahaan Eropa dan Timur Jauh kurang mengandalkan kriteria ukuran
keuangan yang sempit apa yang disebut negara “Anglo-Saxon”; oleh karena itu, ada panggilan
dan kebutuhan untuk ditingkatkan metode evaluasi kinerja (Letz, 1996). Kaplan dan Norton
(1992, 1993, 1996a, b) menjawab kebutuhan itu dengan menerbitkan penelitian mereka di BSC.
Kaplan dan Norton punya melaporkan pengalaman mereka dalam merancang scorecard untuk
beberapa perusahaan Amerika. Namun, Humphreys dan Trotman (2011) mengkritik penggunaan
BSC sebagai kompleks tugas, dengan penelitian sebelumnya menemukan bias terhadap langkah-
langkah umum untuk dua divisi kapan mereka mengevaluasi kinerja manajerial dari kedua
manajer dan subunit. Bahkan, penyelidikan empiris oleh Khan et al. (2011) meneliti penggunaan
berbagai kinerja langkah-langkah dan BSC di perusahaan-perusahaan Bangladesh dan
menemukan masalah utama mengimplementasikan BSC adalah ambiguitas mengenai manfaat
yang diharapkan dari BSC dan kurangnya dukungan manajemen dalam implementasi BSC.
Studi penelitian lain meneliti dan mengevaluasi pelaksanaan PMS dan BSC di negara-
negara berkembang seperti Mesir, Malaysia, India, Thailand, Bangladesh, dan China
(Weerasooriya, 2013; Khan et al. , 2011; Hooper et al. , 2009; Ismail, 2007). Pada saat ini, ada
kurangnya penelitian empiris yang menguji praktik menggunakan PMS dan menganalisis faktor-
faktor yang mungkin memiliki dampak signifikan pada pemilihan langkah-langkah di perusahaan
manufaktur di sebagian besar negara-negara Timur Tengah termasuk Kerajaan Arab Saudi,
Kuwait, Qatar, Yordania, Irak, dan Amerika Serikat Emirat Arab di antara banyak negara lain.
Namun, ada sedikit bukti yang tersedia bagaimana MNC di Timur Tengah beradaptasi dan
menerapkan Kaplan dan Norton Model BSC. Selain itu, langkah-langkah keuangan dan
akuntansi tradisional telah dilakukan dikritik sebagai menyediakan alat yang tidak memadai dan
tidak peka untuk pengambilan keputusan karena mereka dikembangkan untuk persyaratan
pelaporan regulasi dan keuangan daripada untuk mengelola bisnis dengan sukses (Kootanaee et
al. , 2013; Khan et al. , 2011; Johnson, 1994; Eccles, 1991; Kaplan, 1984). Masalah lain telah
diabaikan dalam literatur penelitian yang merupakan efek dari budaya pada penggunaan tindakan
non-keuangan terutama di Negara-negara Timur Tengah.

3. Karakteristik ekonomi Saudi sebagai ekonomi berkembang

Meskipun gerakan politik yang signifikan di seluruh negara-negara Timur Tengah dan
berlanjutnya pelemahan di negara-negara besar lainnya, ekonomi Arab Saudi diyakini terus
berkembang dengan kecepatan yang sehat. Pada tahun 2011, pemerintah Saudi berkomitmen $
130 miliar dalam insentif keuangan pada bulan Februari dan Maret untuk membahas sumber-
sumber ekonomi ketidakpuasan sosial, seperti kelangkaan perumahan dan upah minimum sektor
publik yang rendah. Pendapatan minyak melalui akun perusahaan Saudi Aramco untuk 85-90
persen dari Saudi anggaran, dan biaya langkah-langkah ini mendorong harga impas pemerintah
untuk minyak untuk 2011 menjadi sekitar $ 84 (Departemen Luar Negeri AS, 2012).
Pemerintah telah memperbaiki iklim investasi terus menjadi bagian penting dari program
pemerintah yang lebih luas untuk membebaskan perdagangan negara dan rezim investasi,
diversifikasi ekonomi terlalu bergantung pada minyak, dan promosikan pekerjaan untuk populasi
muda. Arab Saudi telah membuat kemajuan dalam World Trade Organisasi (WTO) komitmen
sejak bergabung dengan organisasi pada tahun 2005. Namun, itu belum bergabung dengan
Perjanjian Pengadaan Pemerintah, sebagaimana dijanjikan pada ratifikasi. Dalam nya Laporan
"Doing Business 2012", negara ini diberi peringkat oleh Bank Dunia sebagai urutan ke-12 dari
183 negara dalam hal kemudahan melakukan bisnis (US Department of State, 2012).
Pemerintah Saudi menyambut para investor asing, meyakinkan mereka bahwa Arab
Saudi tidak memaksakan pembatasan masuk atau repatriasi modal, laba, atau gaji. Itu pemerintah
terutama mendorong investasi asing yang mengalihkan teknologi keahlian dan menyediakan
kesempatan kerja dan pelatihan untuk warga negara Saudi. Sebagai bagian dari dorongan utama
pemerintah untuk mendorong perkembangan ekonomi dan teknis di Indonesia daerah tertentu, itu
menunjukkan bahwa kredit pajak akan diberikan kepada investor asing berdasarkan investasi,
pekerjaan, dan pelatihan mereka kepada warga negara Saudi. Masalah penting lainnya adalah
bahwa Arab Saudi menjadi anggota ke 149 dari WTO pada bulan Desember 2005 yang
seharusnya lebih lanjut mendorong investasi asing dan reformasi ekonomi di Arab Saudi.
Undang-undang investasi langsung-asing, yang direvisi pada tahun 2000, memungkinkan
orang asing untuk berinvestasi dalam semua sektor ekonomi, kecuali untuk investasi real estat di
Mekah dan Madinah, beberapa subsektor dalam percetakan dan penerbitan, audiovisual, dan
layanan media, transportasi darat layanan tidak termasuk transportasi antar kota dengan kereta
api, dan minyak bumi hulu. Saudi Otoritas Investasi Umum Arab (SAGIA) secara berkala
meninjau daftar kegiatan dikeluarkan dari investasi asing dan menyerahkan ulasannya ke
Ekonomi Tertinggi Dewan untuk persetujuan. Meskipun sektor-sektor ini terlarang bagi 100
persen investasi asing, kepemilikan minoritas asing dalam usaha patungan dengan mitra Saudi
dapat diizinkan di beberapa sektor. Investor asing tidak lagi diminta untuk mengambil mitra
lokal di banyak sektor dan dapat memiliki real estate untuk kegiatan perusahaan (US Department
of State, 2012).
Usaha patungan di Arab Saudi selalu berbentuk kemitraan dengan tanggung jawab
terbatas, yang ada beberapa kerugian. Mitra asing dalam layanan dan kontrak usaha yang diatur
sebagai kemitraan terbatas-kewajiban harus membayar, dalam bentuk tunai atau barang, 100
persen dari kontribusi mereka untuk modal dasar. Otorisasi SAGIA hanya langkah pertama
untuk menyiapkan kemitraan semacam itu. Namun, investasi asing umumnya selamat datang di
Arab Saudi jika mempromosikan pembangunan ekonomi, transfer asing keahlian ke Arab Saudi,
menciptakan pekerjaan untuk Saudi, dan / atau memperluas ekspor Saudi. Sebagai hasil dari
peningkatan iklim untuk investasi asing di Arab Saudi dan berkelanjutan harga minyak tinggi,
investasi langsung asing telah meledak sejak tahun 2000. Setelah bertahun-tahun retorika tanpa
perubahan substansial, Arab Saudi membuat tunjangan riil pertamanya menjadi asing investor
dengan Undang-Undang Investasi Asing tahun 2000.
Lingkungan kerja dan tingkat kinerja karyawan di KSA telah dipengaruhi oleh nilai-nilai
budaya. Tidak seperti perusahaan internasional Barat, Tantangan terbesar bagi manajemen di
KSA adalah upaya besar perusahaan pejabat eksekutif dan manajer untuk meningkatkan
produktivitas dan kinerja mereka karyawan karena masalah budaya dan praktik bisnis.
Sebagian besar warga negara Saudi termotivasi oleh status dan posisi yang membuat
besar tantangan untuk menjaga dan melatih basis yang luas dari staf tenaga kerja terampil Saudi.
Bahkan, banyak karyawan Saudi yang tidak termotivasi untuk tetap bekerja di tingkat yang lebih
rendah dan lebih suka bekerja dalam posisi manajerial (Idris, 2007). Ekspatriat dari negara-
negara dunia ketiga, seperti Bangladesh, India, Pakistan, Mesir, dan Sudan, mewakili mayoritas
pekerja terampil dan tenaga kerja tidak terampil di Arab Saudi. Ini adalah bukti bahwa budaya
Saudi memiliki dampak signifikan terhadap kinerja dan insentif karyawan nasional Saudi. Fakta
ini harus dipertimbangkan dalam menganalisis kinerja keuangan dan non-keuangan pengukuran
di perusahaan Saudi.
Selain itu, ada beberapa variabel yang tidak termasuk dalam penelitian ini seperti budaya
perusahaan, penggunaan teknologi informasi, penggunaan nomor massa ekspatriat di KSA
dengan nilai-nilai budaya yang benar-benar berbeda, dan beberapa lainnya faktor lingkungan.
4. Luasnya adaptasi PMS dan hipotesis
Penggunaan model pengukuran kinerja, dengan integrasi BSC, di perusahaan manufaktur
negara maju telah meningkat secara signifikan tiga dekade terakhir. Kaplan dan Norton (1992,
1993, 1996c) dan Dixon et al. (1990) menyarankan integrasi penggunaan BSC ke PMS.
Diharapkan semua sistem ini akan lebih menekankan pada ukuran kinerja non-keuangan dan
akan membantu bisnis entitas untuk memberi bobot lebih besar pada kepuasan pelanggan,
inovasi, karyawan yang lebih tinggi produktivitas, dan banyak tindakan non-keuangan lainnya
dalam PMS mereka. Secara umum perubahan ini akan membantu entitas bisnis di KSA untuk
meningkatkan kinerja keuangan mereka.
Untuk menyelidiki penggunaan dan sejauh mana adaptasi keuangan dan non-keuangan
langkah-langkah dalam pembuatan perusahaan multinasional (MMNC) di KSA, dalam hal ini
belajar, itu dihipotesiskan:
H1. MMNC diharapkan untuk lebih sering menggunakan keuangan ukuran kinerja
daripada ukuran kinerja non-keuangan.
Untuk menyelidiki penggunaan dan sejauh mana adaptasi BSC atau PMS terpadu di MMNC di
KSA, dalam penelitian ini, dihipotesiskan:
H2. MMNC yang telah menggunakan BSC atau PMS terintegrasi lebih sering
menggunakan ukuran kinerja keuangan.
Dalam organisasi yang terpusat, para eksekutif manajemen puncak membuat semua jenis
keputusan. Dalam organisasi yang terdesentralisasi, otoritas pengambilan keputusan tidak
terbatas pada beberapa top eksekutif; sebaliknya, otoritas pengambilan keputusan didelegasikan
dan disebarkan ke seluruh organisasi. Di Timur Tengah, manajer anak perusahaan asing
didelegasikan otoritas untuk membuat keputusan tertentu; Namun, mereka mungkin dibatasi oleh
tujuan global manajemen puncak. Dalam hal ini, PMS harus mempertimbangkan fakta bahwa
manajer kinerja tidak dapat didasarkan pada pengaruh faktor-faktor yang tidak berada di
bawahnya kontrol. Oleh karena itu, kami mungkin menguraikan hipotesis berikut:
H3. MMNC, yang lebih terpusat, diharapkan dapat digunakan untuk lebih banyak lagi
seringkali ukuran kinerja keuangan sementara perusahaan yang terdesentralisasi
diharapkan untuk menggunakan lebih banyak ukuran kinerja non-keuangan.
Pada titik ini, kami ingin menekankan fakta bahwa pengukuran kinerja MNC dan segmennya
secara signifikan dipengaruhi oleh beberapa faktor lingkungan dan terutama faktor lingkungan
budaya. Sebagian besar pengukuran kinerja alat hanya mempertimbangkan indikator keuangan
dan mengabaikan dampak dari faktor sosial yang harus dipertimbangkan sebagai salah satu
indikator utama non-keuangan. Bahkan, itu faktor sosial, jika diukur dengan benar, dapat
menjadi salah satu motif utama bagi karyawan untuk mencapai produktivitas yang lebih tinggi
dalam MMNC. Kita perlu mendefinisikan kinerja sosial tersebut indikator, gunakan indikator
yang masuk akal dan memasukkan mereka ke dalam PMS dengan ukuran kinerja keuangan.
Memahami sejarah ekonomi, hukum, sosial, dan politik Timur Tengah adalah sangat
penting bagi akuntan, pejabat eksekutif perusahaan, dan manajer lokal. Untuk akuntan dan
pejabat eksekutif perusahaan, itu adalah lingkungan di mana sistem kendali manajemen
(termasuk PMS), sistem akuntansi, praktik, dan profesi telah dikembangkan dan berkembang.
Karena itu, variabel lingkungan adalah dasar untuk PMS dan sistem dan praktik akuntansi di
Timur Tengah. Kepada pejabat eksekutif perusahaan dan manajer di MNC, yang paling sesuai
perkembangan ekonomi, budaya, dan politik baru-baru ini sangat penting untuk keberhasilan
operasi, persaingan, dan investasi Timur Tengah mereka. Karena itu, kami mungkin uraikan
hipotesis berikut:
 H4. MMNC yang menghadapi tingkat ketidakpastian lingkungan yang lebih tinggi
diharapkan gunakan untuk ukuran kinerja non-keuangan jauh lebih besar daripada
perusahaan itu menghadapi tingkat ketidakpastian lingkungan yang lebih rendah.

5. Metodologi dan data penelitian

Makalah penelitian ini menggunakan kuesioner untuk menguji ukuran kinerja bahwa
MMNC dari anak perusahaan asing di Arab Saudi: pertama, gunakan di PMS; kedua,
mengklasifikasikan langkah-langkah ini ke dalam kategori; ketiga, menilai sejauh mana MMNC
menggunakan inovasi pengukuran kinerja seperti BSC dan PMS terintegrasi; dan keempat,
periksa hubungan antara ukuran dan lingkungan ketidakpastian termasuk faktor budaya.
Sebuah survei, dalam bahasa Arab dan Inggris, dikirim ke sampel total terdiri dari 180
perusahaan manufaktur Saudi di berbagai kota industri di KSA untuk mengumpulkan data
tentang PMS mereka termasuk penggunaan BSC. Industri utama daerah, yang termasuk dalam
penelitian ini, adalah: Jubail, Yanbu, Jeddah, dan Madinah. Ini Metode ini dimanfaatkan karena
keuntungan bahwa kuesioner yang dirancang dapat dikirim kepada sejumlah besar peserta dalam
waktu yang terbatas. Populasi penelitian terdiri dari semua anak perusahaan Saudi dari
perusahaan multinasional Amerika dan asing yang beroperasi di KSA. Penutupan Surat yang
menjelaskan tujuan penelitian dimasukkan dalam surat, bersama dengan kuesioner dan amplop
berbayar. Hasil yang diharapkan menunjukkan: pertama, apakah ukuran kinerja tradisional masih
banyak digunakan; kedua, apa proporsi perusahaan telah memutuskan untuk menerapkan
pengukuran kinerja baru pendekatan; dan ketiga, jika perusahaan menggunakan BSC, sebagai
bagian dari PMS terpadu, untuk mengetahui dan mendiskusikan tujuan penggunaannya dan
tantangan dan masalah pelaksanaan langkah-langkah keuangan dan non-keuangan di
organisasinya.
Kuesioner berisi enam bagian: yang pertama mengumpulkan informasi umum perusahaan
seperti jenis industri, total modal yang diinvestasikan di lokal mata uang, produk utama, jumlah
tahun perusahaan dalam bisnis, nomor karyawan, dan kapasitas produksi. Bagian kedua terdiri
dari pertanyaan tentang PMS yang digunakan oleh perusahaan. Para responden dari perusahaan
Saudi adalah ditanya tentang tujuan PMS digunakan dan tingkat kepuasan mereka dengan sistem
yang saat ini digunakan. Para responden diminta untuk menilai tingkat kesepakatan dengan
setiap pernyataan berdasarkan skala Likert-jenis lima poin mulai dari 1 "kuat tidak setuju
"sampai 5" sangat setuju. "Semua pertanyaan lain diukur pada lima- yang sama titik skala Likert-
type.
Bagian ketiga dan keempat mengumpulkan informasi tentang keuangan dan non-
keuangan ukuran kinerja, masing-masing digunakan oleh perusahaan dan tingkat perjanjian
dengan setiap pernyataan. Tabel II menunjukkan daftar kinerja keuangan dan non-keuangan
ukuran, masing-masing digunakan dalam kuesioner. Bagian kelima bertanya tentang
penggunaannya dari BSC untuk evaluasi kinerja. Bagian keenam mengumpulkan informasi
tentang tantangan dan masalah yang dihadapi adopsi dan implementasi BSC. Bahasa yang
digunakan dalam merancang kuesioner adalah bahasa Inggris; Namun, karena faktanya bahwa
beberapa perusahaan manufaktur Saudi dikelola oleh warga negara Saudi yang bahasa utamanya
adalah bahasa Arab. Kuesioner utama diterjemahkan ke dalam Bahasa Arab dan dua bentuk
kuesioner dikirimkan: satu formulir sudah masuk Bahasa Inggris dan yang lainnya dalam bahasa
Arab.
Kuesioner yang dikembalikan dianalisis menggunakan paket SPSS. Deskriptif statistik,
analisis faktor, tes urutan peringkat, dan t- test digunakan untuk menguji H1 , H2 , dan H3 .
Berkenaan dengan H4 , tanggapan akan dianalisis dengan menunjukkan sarana dan standar
deviasi.

6. Hasil penelitian dan diskusi

Seperti disebutkan sebelumnya, tujuan dari penelitian ini adalah untuk memberikan bukti
empiris pada penggunaan praktik pengukuran kinerja keuangan dan non-keuangan dan
penerapan BSC dalam anak perusahaan manufaktur yang dipilih secara acak di KSA. Untuk
melayani tujuan ini, penulis mengirimkan surat kesopanan bersama dengan kuesioner untuk
manajer keuangan dan CFO dari media yang dipilih dan besar- perusahaan Saudi berukuran
manufaktur untuk menjelaskan tujuan penelitian dan untuk memastikan kerahasiaan tanggapan
peserta. Daftar manufaktur Saudi perusahaan diperoleh dan rincian perusahaan manufaktur yang
berpartisipasi dalam penelitian ini berasal dari Direktori Industri Nasional (Kamar Dagang PT
Perdagangan dan Industri, 2009).
Instrumen survei digunakan untuk mengumpulkan data yang relevan pada yang
disarankan hipotesis dan variabel yang mungkin berimplikasi pada PMS di manufaktur
perusahaan di KSA. Karena penelitian ini bertujuan untuk menguji keuangan dan non keuangan
ukuran kinerja yang diadaptasi oleh MNC dengan afiliasi mereka di KSA, secara acak dipilih
MNC yang berbeda, yang memiliki afiliasi di KSA diundang untuk berpartisipasi dalam
pembelajaran. Para penulis memutuskan untuk mengabaikan perusahaan manufaktur ukuran
kecil, seperti itu tidak pasti menghasilkan tingkat respons yang memadai dalam terang praktik
industri penggunaan pengukuran kinerja keuangan dan non-keuangan di KSA. Setelah berbagai
blok surat dan tindakan tindak lanjut yang substansial, total 180 kuesioner dikirim, total 81 (45
persen) ditanggapi, dan sembilan dari mereka dikeluarkan karena tidak menjawab semua
pertanyaan yang diajukan. The 72 kembali kuesioner dianalisis secara statistik menggunakan
paket SPSS.
Komposisi industri dari sampel yang dipilih secara acak disajikan pada Tabel I. Volume
penjualan tahunan 64 persen dari perusahaan yang ditanggapi melebihi SR100 jutaan Riyal Saudi
(SR) dan 37 persen memiliki volume penjualan tahunan kurang dari SR100 jutaan. Survei ini
meneliti penggunaan 33 keuangan dan non-keuangan ukuran (12 adalah keuangan dan 21 non-
keuangan) yang banyak digunakan sebelumnya penelitian (Khan et al. , 2011; Jusoh et al. , 2006,
2008; Ismail, 2007; Drury et al. , 1993;Chenhall dan Langfield-Smith, 1998). Responden diminta
untuk menilai penggunaan keduanya ukuran finansial dan nonfinansial pada skala Likert-type
lima poin mulai dari 1 "Sangat tidak setuju" hingga 5 "sangat setuju" untuk tingkat yang lebih
tinggi daripada ukuran lain.
Tujuan H1 adalah untuk menyelidiki penggunaan dan sejauh mana adaptasi
daripengukuran keuangan dan non-keuangan dalam MMNC di KSA. Tabel II menyajikan semua
langkah-langkah finansial dan non-finansial yang signifikan yang digunakan di Saudi
Manufacturing perusahaan. Langkah-langkah diklasifikasikan dalam urutan menurun yang
paling luas digunakan, seperti yang ditunjukkan oleh rata - rata tertinggi, ke yang paling jarang
digunakan seperti yang ditunjukkan oleh mean terendah di antara semua ukuran, seperti dapat
dilihat dari Tabel II. Hasilnya juga menunjukkan bahwa empat teratas yang paling sering
digunakan oleh responden terutama adalah ukuran finansial yaitu: total penjualan (rata-rata
4.49), tingkat pencapaian anggaran (rata-rata 4.25), biaya unit produk (rata-rata 4.21), dan
tingkat pengembalian investasi (rata-rata 4.09). Dua ukuran non-finansial, jumlah keluhan
pelanggan (rata-rata 3,91) dan waktu respon pelanggan (3,76), adalah
Industri n %

Semen dan konstruksi 4 8

Elektronik dan kelistrikan 8 19
Makanan 5 10
Bahan kimia dan minyak bumi 10 29
Produk plastik 8 13
Lainnya 2 11
Total 37 100

Tabel I. Contoh industri perusahaan oleh tipe industri

Pangkat Daftar tindakan Rata-rata SD

1 Total penjualan 4.49 1.16
2 Tingkat pencapaian anggaran 4,25 1,06
3 Biaya produk unit 4.21 2.19
4 Tingkat pengembalian investasi 4,09 2.41
5 Jumlah keluhan pelanggan 3.91 2,54
6 Waktu respons pelanggan 3.76 2.96
7 Tingkat pertumbuhan penjualan 3.70 2,74
8 Laju output yang rusak ke total output 3.67 2.91
9 Tingkat pangsa pasar 3,62 2.96
10 Margin laba aktual 3.61 2.80
11 Ukur unit yang rusak 3,53 2,06
12 Jumlah klaim garansi 2,74 2,27
13 Saatnya untuk pengembangan produk baru 2.68 2.25
14 Kepuasan pelanggan 2,55 2.21
15 Tingkat produk baru diluncurkan 2,44 2.46
16 Pengiriman tepat waktu 2,36 2.41
17 Jumlah program pelatihan/jam karyawan baru 2.33 2,99
18 Kepuasan karyawan 1,98 2,58
19 Saran karyawan 1,84 2,45
Catatan: 5, sangat setuju; 4, setuju; 3, netral; 2, tidak setuju; 1, sangat tidak setuju

Tabel II. Keuangan dan non- ukuran keuangan digunakan di Saudi perusahaan

peringkat kelima dan keenam, masing-masing, dalam hal frekuensi penggunaan. Lain Poin
penting berasal dari analisis statistik yang menguji apakahlangkah-langkah keuangan atau ukuran
non-keuangan digunakan.
Sebuah uji statistik digunakan untuk memvalidasi temuan ini, dan untuk mengkonfirmasi
apakah perbedaan antara penggunaan ukuran keuangan dan non-keuangan secara statistik
signifikan, t-test (dua ekor) dilakukan untuk mengamati kepentingan relatif keuangan dan non-
keuangan ukuran. Hasil akhir yang ditunjukkan pada Tabel III menunjukkan ukuran keuangan
(rata-rata 4,058) ditemukan untuk digunakan secara luas daripada ukuran non-keuangan (2,878)
untuk mengukur kinerja perusahaan manufaktur Saudi yang dipilih secara acak untuk penelitian
ini. Oleh karena itu, telah dikonfirmasi bahwa sebagian besar perusahaan manufaktur di Arab
Saudi paling sering menggunakan keuangan lebih dari ukuran non-keuangan dalam PMS
mereka.
Tujuan H2 adalah untuk menginvestigasi penggunaan dan keberadaan adopsi dari BSC
atau sebuah PMS terpadu di MMNC Saudi. Dalam hal jumlah Sampel Saudi perusahaan yang
telah sepenuhnya mengadopsi penggunaan BSC, kolom tiga dari Tabel IV menunjukkan itu
hanya 13 perusahaan Saudi (18 persen dari sampel), dan tingkat adopsi penuh ini BSC rendah
dibandingkan dengan negara-negara berkembang lainnya seperti Mesir (60,5 persen, Ismail,
2007) dan India (45,28 persen, Anand et al. , 2005). Sementara 16 perusahaan (22 persendari
sampel) telah mengadopsi sebagian penggunaan BSC seperti yang ditunjukkan pada kolom 4
dari Tabel IV, dan 43 perusahaan (60 persen) belum mengadopsi atau menggunakan BSC sama
sekali seperti yang ditunjukkan di kolom 5 dari Tabel IV. Selain itu, Tabel IV - kolom 3 dan 4 -
menunjukkan perusahaan di industri makanan, bahan kimia, dan perminyakan lebih mungkin
mengadopsi BSC (sepenuhnya atau sebagian) diikuti oleh perusahaan dalam industri produk
plastik.
Untuk menguji H3 , bahwa MNC manufaktur Saudi, yang lebih terpusat, adalah
diharapkan dapat digunakan untuk lebih banyak ukuran kinerja keuangan sementara perusahaan
yang terdesentralisasi diharapkan menggunakan lebih banyak kinerja non-keuangan ukuran.
Menggunakan uji statistik tau non-parametrik Kendall, Tabel V menunjukkan

Evaluasi kinerja Nilai rata-rata (keseluruhan) SD

Pengukuran keuangan 4,058 2,06
Tindakan non-keuangan 2,878 2,542
Catatan: Pada tingkat kepercayaan 1 persen: t ¼ 2,78; p ¼ 0,000

Tabel III. Perbandingan dari tanggapan atas penggunaan keuangan dan non-
ukuran keuangan kinerja evaluasi

Industri n Adopsi penuh BSC Adopsi sebagian BSC BSC tidak diadopsi
Semen dan konstruksi 6 1 2 3
Makanan 14 3 4 7
Elektronik
dan kelistrikan 7 2 2 3
Bahan kimia
dan minyak bumi 21 4 3 14
Produk plastik 9 1 4 4
Mineral 8 2 1 5
Lainnya 7 0 0 7
Total 72 13 (18%) 16 (22%) 43 (60%)

Tabel IV. Penggunaan BSC, keuangan dan non- ukuran keuangan di Arab Saudi

ada hubungan positif antara organisasi desentralisasi Saudi perusahaan manufaktur dan
penggunaan ukuran keuangan dan non-keuangan. Seperti dapat dilihat dari bagian pertama dari
Tabel V, pengukuran korelasi antara ukuran keuangan dan organisasi terdesentralisasi adalah
15,14 dan dengan perspektif pelanggan adalah 14.27. Kami dapat menyimpulkan bahwa ada
hubungan positif antara perusahaan Saudi yang terdesentralisasi dan penggunaan keuangan dan
non-keuangan ukuran kinerja.
Untuk menguji H4 , bahwa anak perusahaan Saudi MNC yang menghadapi tingkat yang
lebih tinggiketidakpastian lingkungan diperkirakan akan digunakan untuk sebagian besar kinerja
non-keuangan mengukur dari perusahaan yang menghadapi tingkat ketidakpastian lingkungan
yang lebih rendah. Seperti yang bisa terjadi dilihat dari bagian kedua dari Tabel V, menggunakan
statistik tau non-parametrik Kendall tes, telah ditemukan korelasi yang tinggi antara
menggunakan ukuran keuangan dan variabel lingkungan (0,7440). Sehubungan dengan variabel
non-keuangan, kami juga menemukan korelasi positif 0,2014, seperti yang ditunjukkan pada
bagian kedua dari Tabel V, antara variabel lingkungan dan inovasi dan perspektif proses bisnis
internal, sebagai ukuran kinerja non-keuangan. Kami juga menemukan korelasi positif 0,1434,
seperti yang ditunjukkan pada bagian kedua dari Tabel V, antara perspektif pelanggan, sebagai
ukuran kinerja non-keuangan, dan variabel lingkungan. Namun, penggunaan ukuran kinerja non-
keuangan berada pada tingkat yang sangat rendah dibandingkan dengan penggunaan ukuran
keuangan. Alasannya adalah kesulitan dalam menemukan ukuran obyektif dari pengaruh faktor
sosial dan penghindaran dari setiap pengungkapan masalah sosial yang ada ada di masyarakat.

7. Penutup komentar dan rekomendasi

Makalah penelitian ini menyelidiki penggunaan kinerja keuangan dan non-keuangan
praktik pengukuran dan penerapan BSC secara acak dipilih anak perusahaan manufaktur di
Kerajaan Arab Saudi, sebagai salah satu yang utama negara-negara di antara negara-negara
Teluk di Timur Tengah. Studi ini memberikan yang baru bukti tentang sejauh mana perusahaan
menggunakan PMS terintegrasi dan penggunaan konsep BSC dalam pasar yang muncul terkait
dengan nilai-nilai budaya yang berbeda other industrial countries. Hasilnya mungkin
menunjukkan bahwa ukuran keuangan lebih banyak digunakan oleh sebagian besar perusahaan
yang termasuk dalam sampel, yang menegaskan banyak penelitian penelitian sebelumnya
(misalnya Kootanaee et al., 2013; Modell, 2012; Anand et al., 2005; Chenhall dan Langfield -
Smith, 1998; Lingle dan Schiemann, 1996). Alasan di balik penggunaan luas ukuran kinerja
keuangan karena fakta mereka umum, terkenal, dan ukuran kinerja yang paling dikenal dalam
praktik bisnis perusahaan Saudi dan mereka adalah langkah-langkah yang lebih standar yang
dapat dengan mudah dipahami, diimplementasikan , dan diukur. Temuan kami menunjukkan
penggunaan ukuran kinerja non-keuangan sebagai bagian integral dari PMS di MNC yang
beroperasi di negara berkembang akan berkontribusi dalam
Desentralisasi Ketidakpastian lingkungan
Perspektif keuangan 0,1514 0,7440
Inovasi dan perspektif proses bisnis internal 0,0212 0,2014
SDM dan perspektif pertumbuhan bisnis 0,02122 0,1251
Perspektif pelanggan 0,1427 0,1434

Tabel V. Korelasi pengukuran antara keuangan ukuran kinerja (Tes tau Kendall)

meningkatkan produktivitas dan efisiensi karyawan lokal. Apalagi, penelitian ini memiliki
sejumlah implikasi. Pertama-tama, survei yang digunakan akan berkontribusi pada pengetahuan
PMS di negara-negara berkembang, khususnya di negara-negara Timur Tengah. Khususnya,
hasil dari makalah penelitian akan menunjukkan bahwa banyak perusahaan Saudi memiliki
keduanya diadaptasi, atau aktif mengadaptasi penggunaan tindakan non-keuangan yang lebih
luas untuk diintegrasikan ke dalam indikator kinerja keuangan tradisional mereka. Apalagi,
peningkatan tingkat faktor lingkungan eksternal dan paparan praktik terbaik Amerika dapat
bertindak sebagai kekuatan untuk menyesuaikan PMS yang lebih baru dan canggih di KSA.
Ada beberapa keterbatasan dari penelitian ini dan hasilnya harus ditafsirkan dengan hati-
hati. Penelitian ini terbatas hanya pada perusahaan Saudi yang dipilih secara acak dan
menanggapi kuesioner, yang tidak mewakili semua perusahaan Saudi di beberapa kawasan
industri dan industri yang berbeda di KSA. Selain itu, ada beberapa variabel yang tidak termasuk
dalam penelitian ini seperti budaya perusahaan, penggunaan teknologi informasi, penggunaan
jumlah massa ekspatriat di KSA dengan nilai budaya yang sangat berbeda, dan beberapa faktor
lingkungan lainnya, yang mungkin memiliki dampak signifikan pada pilihan berbagai ukuran
kinerja.
Penelitian selanjutnya di masa depan diperlukan di Saudi dan negara-negara Timur
Tengah lainnya untuk lebih memahami perkembangan dan penggunaan kinerja yang lebih tepat
indikator pengukuran yang akan lebih responsif terhadap nilai-nilai budaya itu unik untuk faktor
lingkungan Timur Tengah yang mungkin menambah lebih banyak indikator budaya kinerja yang
akan ditambahkan ke BSC. Wilayah masa depan penelitian yang mungkin berasal dari penelitian
ini bisa langsung menjelaskan mengapa banyak perusahaan KSA dan negara-negara Timur
Tengah lainnya menggunakannya ukuran kinerja non-keuangan tetapi mengapa tingkat
implementasi BSC adalah masih sangat rendah.

Referensi
Abdallah, W. (2008), Accounting, Finance, and Taxation in the Gulf Countries, Palgrave
Macmillan Publishing Company, New York, NY.
Anand, M., Sahay, B.S. and Saha, S. (2005), “Balanced scorecard in Indian companies”, The
Journal of Decision Makers, Vol. 30 No. 2, pp. 11-25.
Anthony, R. and Govindarajan, W. (2001), Management Control Systems, 10th ed., McGraw-
Hill/Irwin, Boston, MA.
Atkinson, A.A., Balakrisnan, R., Booth, P., Cote, J.M., Groot, T., Malmi, T., Roberts, H., Uliana,
E.and Wu, A. (1997), “New directions in management accounting research”, Journal of
Management Accounting Research, Vol. 9 No. 1, pp. 79-108.
Banker, R.D., Potter, G. and Srinivasan, D. (2000), “An empirical investigation of an incentive
plan that includes non-financial performance measures”, The Accounting Review, Vol.
75 No. 1,pp. 65-92.
Basu, R. (2001), “New criteria of performance management: a transition from enterprise to
collaborative supply chain”, Measuring Business Excellence, Vol. 5 No. 4, pp. 7-12.
Chamber of Commerce and Industry (2009), The Directory of National Industries, Chamber of
Commerce and Industry, Riyadh.
Chenhall, R.H. and Langfied-Smith, K. (1998), “Adoption and benefits of management
accounting practices: an Australian study”, Management Accounting Research, Vol. 9
No. 1, pp. 1-19.
Dixon, J.R., Nanni, A.J. and Vollmann, T.E. (1990), The New Performance Challenge:
Measuring Operations for World Class Competition, Dow-Jones Irwin, Homewood, IL.
Drury, C., Braund, S., Osborne, P. and Tayles, M. (1993), A Survey of Management Accounting
Practices in UK Manufacturing Companies, Chartered Association of Certified
Accountants.
Eccles, R.G. (1991), “The performance measurement manifesto”, Harvard Business Review,
 Vol. 69 No. 1, pp. 131-137.
Ghosh, D. and Wu, A. (2012), “The effect of positive and negative performance measures on
analysts’ recommendations”, Behavioral Research in Accounting, Vol. 24 No. 2,pp. 47-
64.
Gosselin, M. (2005), “An empirical study of performance measurement in manufacturing firms”,
International Journal of Productivity and Performance Management, Vol. 54 Nos 5/6,pp.
419-437.
Humphreys, K. and Trotman, K. (2011), “The balanced scorecard: the effect of strategy
information on performance evaluation judgments”, Journal of Management Accounting
Research, Vol. 23, December, pp. 81-98.
Hussain, M. and Gunasekaran, A. (2002), “Non-financial management accounting measures in
finnish financial institutions”, European Business Review, Vol. 14 No. 3, pp. 210-227.
Idris, A. (2007), “Cultural barriers to improved organizational performance in Saudi Arabia”,
SAM Advanced Management Journal, Spring, Vol. 72 No. 2, pp. 36-53.
Ismail, N.A. and King, M. (2007), “Factors influencing the alignment of accounting information
systems in small and medium sized Malaysian manufacturing firms”, Journal of
Information Systems and Small Business, Vol. 1 No. 2, pp. 1-20.
Johnson, H. (1994), “Relevance regained: total quality management and the role of management
accounting”, Critical Perspectives on Accounting, Vol. 5 No. 2, pp. 259-267.
Jusoh, R., Ibrahim, D.N. and Zainuddin, Y. (2008), “The performance consequence of multiple
performance measures usage: evidence from the Malaysian manufacturers”, International
Journal of Productivity and Performance Management, Vol. 57 No. 2, pp. 119-36.
Kaplan, R. (1984), “The evolution of management accounting”, The Accounting Review, Vol.
LIX,July, pp. 390-418.
Kaplan, R. and Norton, D. (1992), “The balanced scorecard – measures that drive performance”,
Harvard Business Review, Vol. 70 No. 1, pp. 71-80.
Kaplan, R. and Norton, D. (1993), “Putting the balanced scorecard to work”, Harvard Business
Review, Vol. 71 No. 5, pp. 134-147.
Kaplan, R. and Norton, D. (1996a), The Balanced Scorecard, Harvard Business School
Press,Boston, MA.
Kaplan, R. and Norton, D. (1996b), “Using the balanced scorecard as a strategic management
system”, Harvard Business Review, Vol. 74 No. 1, pp. 75-85.
Kaplan, R. and Norton, D. (1996c), Translating Strategy into Action: The Balanced Scorecard,
Harvard Business School Press, Boston, MA.
Khan, N., Halabi, A. and Sartorius, K. (2011), “The use of multiple performance measures and
the balanced scorecard (BSC) in Bangladeshi firms”, Journal of Accounting in Emerging
Economies, Vol. 1 No. 2, pp. 160-190.
Kootanaee, A., Kootanaeee, H., Hoseinian, H. and Talari, H. (2013), “The balanced scorecard,
alphabet of the modern management: from concept to implement”, Advances in
Management & Applied Economics, Vol. 3 No. 1, pp. 47-60.
Letza, S. (1996), “The design and implementation of the balanced scorecard: ana analysis of
three companies in practice”, Business Process Re-Engineering & Management
Journal,Vol. 2 No. 3 p. 54.
Lingle, J.H. and Schiemann, W.A. (1996), “From balanced scorecard to strategic gauges: is
measurement worth it?”, Management Review, Vol. 5 No. 3, pp. 56-61.
Lipe, M. and Salterio, S. (2000), “The balanced scorecard: judgmental effects of common and
unique performance”, The Accounting Review, Vol. 75 No. 3, pp. 283-398.
Modell, S. (2012), “The politics of the balanced scorecard”, Journal of Accounting &
Organizational Change, Vol. 8 No. 4, pp. 475-489.
Norton, D. (2000), Beware: The Unbalanced Scorecard, Balanced Scorecard Report, The
Institute of Management Accountants, Montvale, NJ.
Otley, D. (1999), “Performance management: a framework for management control systems
research”, Management Accounting Research, Vol. 10 No. 4, pp. 363-382.
Pandey, I. (2005), “Balanced scorecard: myth and reality”, Vikalpa, Vol. 30 No. 1, pp. 134-142.
Said, A., Hassab Elnaby, H. and Wier, B. (2003), “An empirical investigation of the performance
consequences of nonfinancial measures”, Journal of Management Accounting
Research,Vol. 15 No. 1, pp. 193-223.
Schneiderman, A. (1999), “Why balanced scorecards fail”, Journal of Strategic Performance
Measurement, Special Edition, January, pp. 6-11.
US Department of State (2012), “Saudi Arabia/fact sheet”, December, available at:
www.state.gov/e/eb/rls/othr/ics/2012/191229.htm
Weerasooriya, R. (2013), “Adoption the balanced scorecard (BSC) framework as a technique for
performance evaluation in Sri Lankan Universities”, false SSRN working paper
series,Rajarata University of Sri Lanka, February.

Further reading
Chenhall, R.H. (1997), “Reliance on manufacturing performance measures, total quality
management and organizational performance”, Management Accounting Research, Vol.
8 No. 2, pp. 187-206.
Hopper, T., Tsameny, M., Uddin, S. and Wickramasinghe, D. (2009), “Management accounting
in less developed countries: what is known and needs knowing”, Accounting, Auditing
and Accountability Journal, Vol. 22 No. 3, pp. 469-514.
Nanni, A., Dixon, J. and Vollman, T. (1992), “Integrated performance measurement:
management accounting to support the new manufacturing realities”, Journal of
Management Accounting Research, Vol. 14 No. 1, pp. 1-19.

Corresponding author
Dr Wagdy M. Abdallah can be contacted at: wagdy.abdallah@shu.edu