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Evidencia 2: Planteamiento del Problema

Nombre: Cecilia Guadalupe Gonzalez Reyna Matrícula: 2879370

Nombre del curso: Nombre del profesor:

Dirección Estratégica Ricardo Jaime Davila

Fecha: 03 de Noviembre de 2018

Título: Restructuración de Áreas productivas en la empresa Steelcase


Evidencia 2: Planteamiento del Problema

Tema: Restructuración de Áreas productivas en la empresa Steelcase.

Marco teórico

Proceso de planeación estratégica

Tal como nos menciona David (2013), la administración estratégica es el arte y ciencia de

formular, implementar y evaluar decisiones multidisciplinarias que permiten a la empresa

alcanzar sus objetivos. Entonces, lo que nos sugiere básicamente es que la administración

estratégica integra administración, marketing, finanzas, contabilidad, producción y

operaciones, investigación y desarrollo, sistemas de información entre otros, para lograr el

éxito. El termino administración estratégica, es sinónimo de planeación estratégica.

Tal proceso consiste en 3 etapas básicamente (David, 2013), que es la formulación,

implementación y evaluación de estrategias.

1. Formulación de estrategias

a. Consiste en desarrollar una visión y misión, identificar las oportunidades y

amenazas de externas de la empresa, determinar fortalezas y debilidades

internas, establecimiento de objetivos a largo plazo, generar estrategias

alternas y elección de estrategias particulares.

b. Básicamente se decide en que negocios se incursionará, cuales abandonar,

como asignar los recursos, expansión de operaciones o diversificación,

ingreso a mercados internacionales, fusionarse en una sociedad y evitar

adquisición hostil.

2. Implementación de la estrategia
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a. Esta es la etapa de acción principalmente, ya que es donde se moviliza a los

empleados como a directivos para poner en práctica las estrategias

formuladas.

b. Esta etapa es la más difícil, ya que se necesita mucha disciplina, compromiso

y sacrificio por cada uno de los miembros de la organización. Por lo que una

implementación exitosa, ira de la mano con la habilidad de los directivos para

motivar a los empleados en el logro de los objetivos.

3. Evaluación de estrategias

a. Esta es la última etapa. En esta etapa, los directivos necesitan saber si

efectivamente alguna estrategia es funcionando o no, y la evaluación es el

principal medio para conocer esta información.

b. La evaluación se resume en 3 actividades fundamentales que consisten en:

i. Revisar factores externos e internos en función de los cuales se

formular las estrategias

ii. Medir el desempeño

iii. Aplicar acciones correctivas.

Cultura organizacional

Investigando un poco más respecto a este tema, D’Alessio (2008) nos dice que la cultura

organizacional es un patrón de comportamiento desarrollado por una organización,

mientras aprende a hacer frente a su problema de adaptación externa e integración interna.

Las características culturales incluyen:


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 Valores, creencias, ritos, rituales, ceremonias, mitos, historias, leyendas, idioma,

símbolos y héroes.

 Puede representar una fortaleza o una debilidad en una organización.

 Puede ofrecer resistencia al cambio o ser un factor proactivo al mismo.

Por lo que la cultura organizacional puede tener consecuencias favorables o

desfavorables en el proceso estratégico.

Puede inhibir a la gerencia estratégica:

 Se deja de hacer cambios debido a que están sesgados por fuertes creencias.

 Cuando una cultura ha sido efectiva en el pasado, la tendencia natural es apegarse

a ella en el futuro, incluso en tiempos de mayor cambio.

 Resulta ser estratégico.

Liderazgo

Existen 2 tipos de líderes básicos (Garrido, 2006), el formal e informal. Quien son los que se

encuentran en diferentes partes estratégicas, los cuales ayudan a que se realice la visión y

misión de la empresa, por tanto, los directores son los que se aseguran de que las

organizaciones utilicen adecuadamente el proceso de gestión estratégica.

Así cada uno de estos líderes sabemos que el formal es el designado en una

organización, y puede ser un gerente, supervisor, jefe de área, etc. En cambio un líder

informal, emerge de un grupo el cual ve por sus seguidores.

Cada líder puede tener sus características o estilos que los definen, de los cuales

dependiendo de lo ya conocido o tradicional, también sobresalen nuevas teorías de tipos

de liderazgo.
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Los tipos de líderes tenemos al autoritario, al democrático y al liberal.

El autoritario:

 Hay poca o ninguna asignación para la colaboración.

 Es inflexible y le gusta ordenar.

 Impone sus propias ideas, no permite que sus colaboradores sean independientes.

 No hay creatividad en el grupo.

 La comunicación es del líder al subordinado.

 El grupo no es involucrado.

El democrático:

 El líder involucra a su grupo, hay comunicación y saben el porqué de las diferentes

situaciones que se presentan.

 Cuando hay que resolver un problema, el líder ofrece diferentes soluciones, y así el

grupo puede elegir qué hacer.

 Agradece las opiniones de sus subordinados.

El liberal:

 Delega a sus subordinados toda la autoridad, para la toma de decisiones.

 Solo se estipulan un mínimo de reglas, para la realización de las actividades.

 La motivación, guía y control dependen de cada persona, sin la necesidad del líder.

 Este estilo se utilizará cuando el equipo de trabajo esté en los niveles altos de

madurez, que tengan la capacidad y disposición para tomar responsabilidades.

Así como estos tipos tradicionales, las nuevas ideas y teorías nos dicen que hay también

carismáticos, transaccional y transformacional.


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El carismático:

 Plena confianza en su juicio y habilidad.

 Capacidad para articular la visión. Son capaces de aclarar y afirmar la visión en

términos comprensibles para los demás.

 Demuestra un entendimiento de las necesidades de los seguidores y, por lo tanto,

actúa como una fuerza motivadora.

 Son percibidos como un agente de cambio radical. Sensibilidad ambiental.

El transaccional:

 Recompensa contingente: promete recompensas por buen desempeño; reconoce el

logro.

 Busca desviaciones de las reglas y normas, adopta las medidas correctoras.

 Interviene solo si las normas no se cumplen.

El transformacional:

 Carisma: proporciona visión y sentido de misión, inculca el orgullo, la confianza con

respecto a las ganancias.

 Inspiración: comunica altas expectativas, utiliza símbolos para enfocar los esfuerzos,

expresa los propósitos importantes de manera sencilla.

 Estímulos intelectuales: promueve la inteligencia, racionalidad y solución cuidadosa

de problemas.

 Consideración individualizada: da atención personal, trata a cada empleado

individualmente, los motiva, aconseja.


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Con esto, entendemos que se requiere un plan de acción para lograr una meta, pero se

ocupa de un líder quien guie, que tenga el conocimiento y visión de crear dichos planes y

tomar las decisiones correctas para lograr dicha meta.


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Planteamiento del problema

La problemática presentada está en la empresa Steelcase, del giro manufacturero, con la

especialidad en fabricación y ensamble de sillas de oficina y sillones en general para salas

de espera. La empresa a nivel local tiene una plantilla laboral de 1100 empleados, y a nivel

mundial con más de 10 mil (LinkedIn, 2016). La empresa compite con otras marcas

reconocidas como lo es Herman Miller, HNI, Haworth, entre otras pequeñas empresas en

general a nivel nacional e internacional.

En la actualidad, 6 plantas de Estados Unidos han sido cerradas y su producción

transferida a la planta de Reynosa en México. Inicialmente el proyecto en general

contemplaba el cierre de 3 de sus plantas americanas. Por lo que en los siguientes 2 años a

su transferencia, por estrategia corporativa, se decidió mover el resto de las 3 plantas, así

que se inició una expansión del 100% en la planta de Reynosa siendo que no había suficiente

personal para poder administrar la totalidad de la manufactura de los nuevos modelos.

Así que, ¿qué es lo que será necesario para cubrir la demanda referente a recursos para

los nuevos productos? Siendo que la plantilla actual está ya de por si al límite de carga de

trabajo.
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Objetivos:

Analizar la información proporcionada por la empresa para desarrollar una estrategia y

definir los recursos necesarios para poder implementarla en la misma.

 Se dará una descripción de la situación actual de la empresa.

 Se evaluará el tipo de estrategia que se aplica actualmente.

 Se realizará un análisis para detectar las áreas de oportunidad.

 Se desarrollará una estrategia a partir de dicho análisis.

 Se proporcionará información relevante para sustentar la problemática

Introducción

En el presente documento, se tiene como actividad principal, la investigación de

información referente a una problemática actual en una empresa establecida. El tipo de

problemática está relacionada con la dirección estratégica que se lleva a cabo para la

correcta asignación de recursos, principalmente humanos. La dirección estratégica de la

empresa de acuerdo a Arano, Espinosa y Arroyo (2011) nos dice que es un fenómeno

complejo ya que se estudia la forma en que una organización se intenta adaptar al entorno,

compitiendo con otras organizaciones de forma constante, de tal forma que puedan

contribuir al logro de metas de la organización y del grupo.

Se presentara el objetivo general que representa la finalidad de este proyecto,

información relevante a los temas referidos, y una estructura del trabajo en general.
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Análisis de Estrategia actual.

Para comprender más el tipo de estrategia actual, hacemos un pequeño análisis FODA en

combinación (FO, DO, FA, DO) con base a la información obtenida de la empresa, el cual

queda como sigue:

Fortalezas Debilidades
-Productos únicos, frescos y -Precios altos
modernos -Baja productividad
-Aplicación de ergonomía -Costos administrativos altos
-Lealtad de clientes -Cambios estructurales
-Reconocimiento de la Marca constantes
-Costo de labor bajo
Oportunidades FO DO
-Productos innovadores Productos que son únicos, con el Evitar los cambios frecuentes por
-Mercado online uso del internet, pueden una mejor administración por
-Uso de tecnología expandir el mercado que abarca. medio de software
administrativo.
Amenazas FA DA
-Mala economía Aprovechar la lealtad de los Mejorar la administración para
-Mucha competencia clientes frecuentes, para apaliar evitar baja productividad y que
-Alza de precios de materias la baja en ventas. esta sea impactada por alza en
primas Mejorar la ergonomía para precios de materias primas o
sobresalir entre la competencia. ocurra una situación económica
global que afecte las ventas.

Entendemos que hay 3 estrategias genéricas de acuerdo a Garrido (2006), una de liderazgo

en costos, de diferenciación y otra de enfoque o segmentación.

La primera nos dice que está fundamentada en la venta de productos a precios muy

bajos, lo cual se obtiene con base a producción de grandes volúmenes, fabricación de

productos estándar, empleando nuevas tecnologías así como identificar los desperdicios,

esto para poder obtener un mejor control de gastos y costos.


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Con la de diferenciación, como su nombre lo indica, hace referencia a tener un producto

que es único y original, esto para ser diferenciado de la competencia, y que este no se pueda

copiar o imitar, buscando así la preferencia de los consumidores finales.

En la última, se concentra en la atención en cierto segmento de mercado ya sea muy

específico o especializado. Lo que hace que la empresa se enfoque en un grupo

determinado, especializándose, siendo más eficiente.

La empresa en cuestión, tiene una mezcla de las últimas 2 estrategias, descartando la

primera, ya que a pesar de tener altos volúmenes de producción de un producto similar,

estos no son baratos. Estos se enfocan en ser diferentes de los demás, en su caso particular

de las sillas de oficina, con diseños coloridos y ergonómicos. Lo que nos lleva a la estrategia

de diferenciación, pero también al enfocarse únicamente a sillas de oficina y sillones de

salas de espera, se enfoca en ese segmento de mercado y se especializa en tener los mejores

diseños con funciones ergonómicas.

Modelo de la cadena de valor

Con base a los datos obtenidos de la empresa, podemos entender de acuerdo a Garrido

(2006), que el modelo de la cadena de valor en Steelcase Reynosa, debe tener por lo menos

las siguientes actividades:

Principales:

Diseño, logística, operaciones, comercialización, marketing y ventas, así como servicio.

De apoyo:

Recursos humanos, contabilidad, abastecimiento y almacén, mantenimiento, desarrollo de

tecnología.
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Y comparando con cada uno de los departamentos actuales, se confirma la existencia

de cada uno de estos, pero con nombres similares, por lo que nos dice que la empresa

cuenta con el modelo de cadena de valor, lo cual facilitará en implementar una estrategia

en el futuro, al ya tener las bases.

Desarrollo de proyecto

De acuerdo a lo identificado en la empresa Steelcase, desarrollaremos una estrategia para

combatir la falta de recursos para aminorar los problemas que se encuentran en las líneas

de producción, que originan una baja productividad.

Clima organizacional

Nos preguntamos si ¿el clima organizacional ayuda para la introducción de nuevas

estrategias? En efecto, una de las debilidades de la empresa, es que constantemente está

cambiando su estructura organizacional, pero no debido a despidos, sino que debido a la

introducción masiva de productos, se ha sobrepasado la capacidad administrativa de

nuevas áreas, lo cual permite intentar nuevas soluciones a los problemas, al cambiar de

supervisores y líderes, lo cual se traduce como debilidad al no estar solida su estructura,

pero abierta a ideas nuevas.

Liderazgo

¿Qué tipo de liderazgo ejerce en la empresa? ¿Es congruente para el alcance de metas y

objetivos de la estrategia? Actualmente el tipo de liderazgo que se nota en la empresa,


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aunque depende de cada persona, pero es el de tipo liberal, ya que lo que se puede apreciar,

es que los gerentes delegan los subordinados toda la autoridad, para la toma de decisiones,

existen algunas reglas para la el cumplimiento de las actividades, pero no hay un

entrenamiento formal. Existe motivación debido a los incentivos que ofrecen, pero de igual

forma se requiere de un líder que los apoye. A pesar de que la empresa es relativamente

joven en la ciudad, este tipo de liderazgo se debe usar cuando hay una madurez y se puedan

tomar mayores responsabilidades a los empleados, lo cual en el caso de la empresa se

soporta en la experiencia de la gente contratada, lo cual permite la introducción de nuevas

ideas y estrategias.

Planteamiento de la estrategia.

La cuestión principal de este documento es, ¿cuál es la mejor estrategia a seguir para

mejorar la productividad y los constantes cambios organizacionales?

La propuesta de solución o estrategia guía, basándonos en que la empresa como tal es

reconocida a nivel mundial y cuenta con productos únicos y modernos, haciendo que los

clientes sigan comprando, mantiene un gran volumen de ventas, pero a pesar de que el

costo de la mano de obra es barata, el alto precio de las materias primas y la posible alza de

los mismos, siempre pone en riesgo la productividad debido a una mala administración.

Así que la estrategia a seguir, siguiendo el modelo de cadena de valor, vemos que la

empresa como tal tiene todos los departamentos dedicados con sus roles respectivos,

cuenta con su misión, visión y 7 valores que constantemente son recordados para ser

seguidos, por lo que el exceso de carga laboral para un solo gerente de producción, parece

casi imposible, será necesario hacer una restructuración por unidades de negocio, y de los
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cuales cada unidad cuente con su gerente de producción y continuar con una estructura

organizacional de las áreas de soporte como tal se propone en el modelo de cadena de

valor.

Con esta propuesta, se pretende tener una mejor administración del personal

productivo, por tanto se podrá hacer una mejor medición por unidades de negocio y a su

vez, por las áreas de cada uno por tanto se podrá tener la gente necesaria, aprovechando

que la mano de obra es relativamente baja y se evita tener un cambio constante en la

estructura organizacional y a su vez, enfocándose en mejorar aún más las fortalezas de la

empresa.

Evaluación de ambiente externo

Revisando los factores que afectan el entorno de la empresa, nos basamos en el modelo de

las cinco fuerzas de Michael Porter para determinar dichos factores en base al siguiente

proceso:

1. Definición de los límites de la industria:

a. Alcance horizontal. Los productos que ofrece la empresa fácilmente pueden

ser encontrados en cualquier lugar prácticamente, ya que son muebles que

son ofrecidos por muchos competidores. Por lo que hay productos sustitutos

para los cuales la empresa se dedica, considerándose como una amenaza.

b. Alcance vertical. Revisando la cadena de suministro proporcionada por la

empresa, la materia prima empleada abarca desde madera, cartón, papel y

tela, hasta metales y plásticos, como acero, aluminio, acero inoxidable, por

mencionar algunos, y estos vienen de diversas fuentes, por lo que algunos


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productos podrían verse afectados en su producción, pero fácilmente de

conseguir en cualquier otro lugar y sustituir proveedores de los mismos.

c. Alcance geográfico. Debido a que la empresa tiene estratégicamente al

menos una planta manufacturera en cada continente, su presencia le

permite llegar a todo el mundo literalmente, por lo que esto se traduce en

una ventaja competitiva.

2. Identificación de participantes:

a. Debido a la amplia gama de competidores, es casi imposible crear una matriz

de los participantes, por lo que específicamente para Steelcase, se puede

localizar a en el eje Y (gama de productos) como ancho, ya que además de

sillas y sillones, cuenta con otras divisiones de muebles, como mesas,

escritorios, muebles portátiles, mamparas, espacios de oficina, etcétera,

contando con una amplia gama de productos. En cuanto al eje X (medio

geográfico) se ubicaría en la posición de Global, al surtir toda su gama de

productos a todo el mundo, por lo que la empresa tiene bien definida su

estrategia de alcance de negocios.

3. Destacar impulsores de la rentabilidad a largo plazo (cinco fuerzas)


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a. Basándonos en la siguiente tabla, la cual aplica tal cual a la empresa:

Tenemos que la estrategia que más le puede afectar es la rivalidad entre

competidores existentes, ya que por el tipo de producto, las tendencias en

los muebles cambian muy rápidamente y los modelos y/o diseños tienen que

estar al día para poder competir y evitar ser sobrepasados por la

competencia.

Factores de Macro ambiente

De acuerdo a Garrido (2006), el análisis PEST, que incluye los factores Políticos, Económicos,

Sociales y Tecnológicos, podemos considerar que elementos más críticos que pueden

afectar alcanzar la estrategia propuesta.

Políticos:

 Políticas comerciales, al ser una empresa americana con planta en México, si hay

algún cambio en algún tratado de libre comercio, puede impactar negativamente.


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 Guerra y conflictos, al estar en la ciudad de Reynosa, Tamaulipas, debido a la

violencia actual, algunas plantas de otras empresas se han visto en la necesidad de

mover sus operaciones a otra ciudad más segura, por lo que afecta directamente a

los empleados, los cuales pueden lograr hacer cumplir la estrategia.

Económicos:

 Economía interna, debido a las actuales reformas del sexenio, algunas ya han

afectado en los bolsillos de los empleados actuales, lo cual puede obligar a

cambiarse a otra empresa a laborar y abandonar los planes de la empresa y que

queden en manos de otras personas que puedan o no tener la capacidad de

realizarlo..

 Intereses/tipo de cambio, a pesar de ser una empresa americana, el incremento del

tipo de cambio peso-dólar, ha afectado en cuanto a impuestos por pagar, así como

el incremento en los precios de materia prima por dicha conversión en ciertos

productos, poniendo en riesgo la rentabilidad.

Sociales:

 Las tendencias de estilo de vida, ya que muchos de los muebles siguen las tendencias

y modas, si no se continúan, el negocio perdería ventas por tanto, el objetivo de la

empresa, que es generar ingresos.

Tecnológicos:

 Financiación de la investigación, porque si no hay diseños nuevos, que tengan que

requerir procesos nuevos de fabricación, este no generará nuevos productos, por


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tanto tantos cambios ya no ocurrirán y potencialmente perder ventas, o dicho de

otra forma, perder el negocio.

Propuesta de mejora

Así pues, con base al planteamiento propuesto y las evaluaciones de las estrategias actuales

así como el planteamiento de la estrategia preliminar, podemos complementar que si bien,

hace falta dividir por unidades de negocio con su respectiva cantidad de recursos, en este

caso humanos, para poder ser más eficientes y productivos, generando más dinero contra

las actividades realizadas, esto permitirá a la empresa, poder mantenerse como uno de los

líderes en el mercado mundial de venta de muebles de oficina, capaz de subsistir ante la

gran competencia que hay actualmente, así como el poder tener la capacidad de producción

y satisfacer la demanda actual de productos.

Por lo que si no se consideran los factores del macro ambiente en un corto plazo, puede

hacer que dicha estrategia sea un poco más tardada en alcanzarse.

El tiempo estimado para poder cumplir dicha estrategia, deberá no ser mayor a 6 meses,

así que al menos 6 unidades de negocio requieren ser creadas, dando un total de al menos

5 gerentes de producción más, además del soporte extra (llámese mantenimiento,

ingeniería, calidad, materiales, hasta producción misma) necesario para cubrir la demanda

actual por la transferencia reciente de tantos productos. Esta información es basada en

fuente confidencial, lo cual no se puede publicar en dicho documento.


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Conclusiones

En cuanto a los objetivos planteados inicialmente puedo decir que se cumplió en describir

a modo general la situación de la empresa, donde se mencionó que hubo un incremento de

áreas productivas debido a nuevas transferencias.

Se evaluó la condición de la empresa y se determinó la estrategia que se aplica

actualmente, así como las áreas de oportunidad de la misma mediante un análisis FODA.

Reflexión personal

Muchos de los conceptos vistos en el curso, fueron aplicados en este documento, los cuales

considero yo, fueron los indicados para su realización. Pero además sirvió fue un factor para

entender más como funciona una empresa y todo lo que se requiere considerar para su

existencia, que está basado principalmente por su definición de misión, visión y valores.

Esto me sirve como base para la futura creación de una empresa personal, lo cual me

da la información necesaria a considerar y no fallar en la estrategia o forma en la que girara

la empresa, por lo cual se buscara ser rentable enfocándome en los conceptos claves de

este curso, los cuales podre ir indagando más a fondo y dominarlos.

En general batalle para comprender algunos conceptos, pero documentándome un

poco más, pude lograr aplicar aun fue de manera muy general, cada uno de ellos. Me queda

como una buena experiencia el haber entendido la razón del porque se fijan objetivos y

métricos en las empresas, los cuales determinan la continuidad o futuro del negocio.
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Bibliografía:

 Garrido, S. (2006). Dirección estratégica (2a ed.). Madrid: McGraw-Hill.

 David, F. (2013). Conceptos de administración estratégica. (14ª. ed.). México:

Pearson Educación.

 D’Alessio, F. (2008). El proceso estratégico: un enfoque de gerencia. México: Pearson

Educación.

 Steelcase (2016). Company profile. LinkedIn. Recuperado el 17 de Junio de 2016 de:

https://www.linkedin.com/company/steelcase

 Arano, R., Espinosa, F. y Arroyo, G. (2011). El rol de la dirección estratégica en las

empresas. Universidad Veracruzana. Recuperado el 17 de Junio de 2016 de:

http://www.uv.mx/iiesca/files/2012/11/005direccion2011-1.pdf