Vous êtes sur la page 1sur 19

Cómo gestionar el cambio estratégico organizacional: procesos críticos

Profesor Estrada Gerencia, Consultoría y Capacitación marzo 26, 2009 29 Minutes


Amigo lector: mil gracias por acompañarme.

Este post fue publicado hace 7 años en el blog que ahora visitas, el cual tuve abandonado por
mucho tiempo; y he decidido retomarlo y actualizarlo a instancias de personas cercanas y
distantes, que han encontrado valor en las propuestas hechas por este servidor en aquella etapa y
me sugieren continuarlo, lo cual haré en paralelo con los otros espacios en que actualmente
publico. ¡He visto con sorpresa que hay comentarios muy recientes al blog -de este enero de
2016-, tras seis años sin utilizarlo!

Entonces, me retrotraigo en las siguientes líneas a 2009 y 2010, cuando daba mis primeras
estocadas en la escritura online. Porque salvo detalles de forma, y algunos otros ajustes básicos,
conservaré la esencia del post original (inclusive las fechas), pues puede resultar útil para
contrastar vivencias, experiencias, sucesos y tendencias de entonces con lo que hoy y en el futuro
suceda. Te invito, pues, a leerlo, evaluarlo, comentarlo, y si te parece bien, compartirlo. Y por
supuesto, a seguirme en este nuevo comienzo.

¡Un abrazo y muchas gracias! ¡Bienvenido!

Desde mediados de los años 70, lo que conocíamos sobre administración ya no nos sirve. En
el futuro, los gerentes deberán ser capaces de olvidar lo que hacían, tan rápidamente como
aprendan las cosas nuevas que tienen que hacer.

Peter Drucker

GENERALIDADES SOBRE LA GESTIÓN DEL CAMBIO ESTRATÉGICO

La gestión del cambio estratégico se ha vuelto una necesidad cada vez más ineludible en los
tiempos actuales, por razones que ya se han convertido en lugares comunes en la literatura. La
situación del mundo y de la humanidad que lo habita es única e inédita en términos de teoría y de
historia, según diversos criterios, y ello hace aún más difícil dirigir implementar y dirigir procesos
de cambio que, paradójicamente, son cada vez más necesarios, y sobre todo mucho más ahora
que en las situaciones más estables, predecibles o estructuradas en términos estratégicos que
existían hace sólo unos 30 años.

En mi opinión, no se trata sólo de gestionar el cambio estratégico, sino de aprender sobre la


marcha a hacerlo e ir enseñando y entrenando simultáneamente a los que seguirán, porque
la marcha no debe detenerse nunca y menos aún por no haber alguien listo para seguir
conduciendo el proceso, que precisamente por ser objetivo es indetenible y al decir de
Urbansky, …obligatorio… (…sólo el progreso es opcional. ).

En gran parte del siglo XX primó el criterio de que el éxito organizacional obedecía a factores
tales como: el tamaño de las entidades, la definición clara de las funciones, la especialización y
el control, como lo expresa la profesora María del Carmen Pérez Cruz.

Esta situación se ha transformado y lo que antes se definía como éxito organizacional (la
estabilidad) hoy se ha convertido en una gran barrera y ha sacado del juego a innumerables

1
organizaciones. Estas se administraban en función de su permanencia, ya que la estabilidad en la
ocurrencia de los eventos era la regla y los cambios la excepción . Y ello ha cambiado de forma
radical, en lo cual coinciden todos los autores, puesto que se han manifestado y actúan cada vez
más un grupo de factores como los siguientes:

1. Los amplios y profundos procesos de globalización económica, social y cultural.


2. La irrupción en el mercado de muchos nuevos y diferentes actores económicos y
sociales.
3. La agudización absoluta de la competencia en términos de alcance, profundidad y
amplitud.
4. La concentración creciente del capital y por ende del poder económico.
5. La emergencia de nuevos sectores tecnológicos y la velocidad vertiginosa de su
desarrollo.
6. Los cada vez mayores condicionamientos a la política por la economía.
7. La transformación o supresión de múltiples conceptos de gestión y el surgimiento de
otros novedosos y más afines con las nuevas prácticas, y…
8. El impacto de todo ello sobre los miles de millones de clientes reales y potenciales de
todas las organizaciones y sobre la manera de vivir en el nuevo entorno surgido.

Estos y otros elementos han convertido en un imposible pretender seguir asumiendo la estabilidad
como norma conductual de las organizaciones, las que deben asumir el cambio posiblemente no
como una variable más a gestionar, sino como su única verdadera constante, puesto que deben
aprender a vivir dentro de él.

El cambio organizacional se ha convertido en uno de los conceptos más en boga de los últimos
años, a partir de las condicionantes del entorno señaladas anteriormente. La comprensión gradual
de la necesidad de adaptarse proactivamente a las circunstancias, de abandonar prácticas y
modelos mentales pasados e incluso exitosos en su momento, pero no congruentes ya con la
realidad, y de “desaprender lo aprendido”, han generado múltiples debates acerca del contenido
y enfoques para el cambio organizacional.

En esencia, como lo propone en su tesis doctoral el profesor Humberto Blanco Rosales, el


manejo del cambio es resultante de la conjugación de 5 elementos:

1. la preparación de la organización como expresión de insatisfacción con lo actual y del


grado de disposición al cambio,
2. la formulación del estado deseado y compartido,
3. una estrategia como proceso para salvar la brecha y guiar la puesta en práctica,
4. el liderazgo orientado al cambio como arquitecto y coejecutor de obra, y
5. la implicación creciente de las personas en el proceso de cambio.

Partiendo de que toda organización es un sistema social, no puede faltar un proceso de


retroalimentación constante, capaz de mantener al sistema bajo control y todo ello en
estrecha vinculación evolutiva con su entorno, donde es fundamental la capacidad que se tenga
para adaptarse a los cambios que este impone con velocidades cada vez mayores y de un modo
tan incierto, pudiéndose catalogar de agresivo, cambiante y dinámico, dado por múltiples factores

2
asociados a las dimensiones económico-competitiva, político-legal, social, cultural, demográfica,
natural y tecnológica.

El cambio es un proceso permanente que se da de manera objetiva, es decir,


independientemente de la conciencia y los deseos del hombre. Desde una perspectiva social,
este ocurre en 4 niveles básicos que pueden clasificarse así: social-comunitario,
organizacional, grupal e individual (Estrada, 2006).

Por supuesto, es el individuo, la persona, el elemento principal que compone todos los demás
niveles, y es de él, entonces, de donde parte todo esfuerzo por saltar desde el carácter espontáneo,
natural y objetivo del cambio, hacia un proceso planeado, dirigido, intencional, orientado en la
dirección necesaria para provocar movimientos situacionales hacia el estado deseado, siendo esto
especialmente relevante en las organizaciones, al menos por las siguientes razones muy
someramente expuestas, entre otras posibles:

1. Las organizaciones están formadas por personas. No existe ni puede existir una
organización si no la crean seres humanos con determinados objetivos, para que en
ella se agrupen y actúen, bajo diferentes fórmulas y modalidades, otros seres humanos,
que generalmente trabajan en grupos.
2. Las organizaciones constituyen el núcleo central del desarrollo de las sociedades. Son
ellas las que producen los bienes y prestan los servicios que el hombre necesita para
vivir y desarrollarse en sociedad, las que ofrecen empleo en el cual la personas puedan
aportar y ganarse así la vida, las que representan el espacio adecuado para el
desarrollo y la realización individual y para la socialización entre las personas, entre
otros beneficios.

Las organizaciones están en constante interacción recíproca con el entorno, son objetos y sujetos
de los cambios que ocurren en éste, y de hecho los provocan voluntaria o involuntariamente con
su acción y reciben en sí mismas los efectos de tales cambios. Por lo tanto, puede afirmarse que
las organizaciones viven en cambio, y al que ellas desarrollan de forma consciente y dirigida al
logro de determinados objetivos se le denomina generalmente cambio organizacional planeado o
planificado.

El cambio organizacional adquiere carácter estratégico cuando coinciden diversas


circunstancias asociadas a su necesidad, alcance, impacto, tiempo de ejecución y duración de
los efectos, movilización de recursos y toma de decisiones, entre otros temas, todos los cuales
adquieren dimensión relevante.

Por ejemplo, puede considerarse estratégico un cambio en una organización cuando coinciden
varios o todos los siguientes hechos:

 es muy necesario y/o urgente para la supervivencia organizacional;


 alcanza a toda la entidad o a una o varias áreas clave de esta;
 se prevé y proyecta un alto impacto del cambio sobre los procesos y resultados
organizacionales;
 los efectos se prevén a corto, mediano y sobre todo largo plazo;
 moviliza ahora y/o en el futuro gran cantidad de recursos, energía y talento de la
organización para conseguir sus fines; y
 las decisiones acerca del proceso de cambio se toman generalmente al más alto nivel
gerencial de la organización.

3
En general, se requiere para la gestión del proceso de cambio estratégico un especial énfasis en el
diagnóstico y la gestión del equipo humano, a partir de considerar que es este el factor clave para
un cambio exitoso.

Son las personas las que toman las decisiones y ejecutan las acciones; son ellas las que
interactúan con el entorno, identifican sus actuales y nuevas demandas, se preparan para
adquirir las nuevas competencias que requiere la satisfacción de tales demandas, asumen los
valores que la organización promueve y defiende, y deciden con sus conductas la efectividad
del proceso.

A juicio del autor del presente trabajo, resulta importante, a la luz de todo lo ya planteado, que la
gerencia de cada organización logre ver y aprovechar las oportunidades que pueden aportar
los cambios externos, no sólo adaptándose a ellos, sino también (y sobre todo) generándolos
y promoviéndolos, mediante el trazado de estrategias internas que asuman el necesario
tratamiento sistémico de los problemas asociados a la trasformación inminente.

No es posible gestionar con efectividad un proceso de cambio estratégico que no integre, desde
la perspectiva de su tratamiento administrativo, los cambios del subsistema técnico, el humano y
el gerencial de la entidad; unos afectarán necesariamente a los otros independientemente de los
deseos o acciones administrativas, y la mejor alternativa es prever cuáles podrán ser tales
impactos, cuál será su profundidad y alcance, y cómo pueden modularse y aprovecharse los
mismos en función de la calidad integral del proceso en marcha y del logro de sus macrometas
estratégicas.

Inclusive, considerando la necesidad de promover estratégicamente cambios internos que


modifiquen a favor de la organización la situación del entorno (por ejemplo, en busca de una
situación de liderazgo en el mercado, de transformar en profundidad la imagen externa de la
entidad o generar nuevas y radicalmente diferentes necesidades en un grupo de clientes o públicos
actuales o potenciales), la gerencia deberá ser capaz de identificar con antelación cuáles serán los
cambios clave en cada uno de los subsistemas organizacionales de acuerdo a los objetivos que
estratégicamente se persiguen, y evaluar las diversas alternativas de gestión derivadas de los
múltiples impactos que seguramente se producirán.

En resumen: se trata de manifestar proactividad en todos los sentidos, o lo que es lo mismo,


un enfoque “ajedrecístico” del tema (muchas variantes posibles con muchas jugadas del
contrario y respuestas propias calculadas con antelación en cada una) tanto hacia el exterior
como en el ámbito interno de la organización.

Veamos esto en detalle:

En un enfoque reactivo, que es el tradicional y más utilizado en las organizaciones, la gestión


del cambio estratégico organizacional comienza, en el mejor de los casos, desde que se empiezan
a notar por parte de la gerencia los primeros síntomas de la situación insatisfactoria, o las primeras
manifestaciones de diferencia entre objetivos planteados y resultados alcanzados a corto, mediano
o largo plazo.

Inmediatamente y casi de forma automática, se comienza a “tirar” lo que está sucediendo contra
lo que se siente debería suceder, es decir, se compara el estado actual con el deseado. Y ya desde
ese momento, se inicia la construcción mental de un estado deseado ideal, hacia cuya consecución
deberán después orientarse todos los esfuerzos organizacionales, especialmente los esfuerzos de
planeación del proceso de cambio estratégico.

Bajo un enfoque proactivo, más adecuado para un entorno tan frecuente y profundamente
cambiante como el actual, la gerencia de la organización debería orientarla y orientarse hacia un

4
modo de existir en el cambio (y no con el cambio), que suponga entre otros tratamientos, los
siguientes:

 Asumir a todos los niveles el cambio como el estado natural e irreversible de existencia
de la organización y de su entorno.
 Monitorear constantemente el entorno para evaluar sus tendencias actuales y
previsibles, y proyectar los cursos de acción pertinentes.
 Incorporar prácticas de cambio a la cultura organizacional y consolidar con una
gestión consecuente los valores organizacionales asociados al cambio, especialmente
los que promueven el aprendizaje permanente, el trabajo en equipo, la innovación, la
disciplina consciente, la creatividad, la tolerancia al fracaso, la evaluación del
desempeño por resultados, el premio a las conductas promotoras del cambio planeado,
la comunicación multidireccional, la autodirección y el liderazgo transformacional,
resonante, vinculador y ubicuo.
 No esperar a ver “síntomas” para tratar la “enfermedad”, sino prevenir la aparición
de los mismos mediante la promoción de una cultura de calidad que alcance a toda la
organización.

En virtud de todo ello se debería (a mi juicio), antes de hablar y preparar personas acerca de la
planeación y dirección estratégica, dirección por objetivos, gestión de valores y otros términos y
conceptos al uso desde hace años en las organizaciones, trabajar la temática del cambio
estratégico organizacional y su gestión.

Todos estos métodos y técnicas de dirección existen y se aplican precisamente para lograr que
las organizaciones materialicen determinado estado deseado, o sea, que desarrollen a
diversos niveles y en un determinado horizonte de tiempo, procesos de cambio
organizacional que les permitan elevar de manera sistemática su efectividad, competitividad
y sostenibilidad estratégica, y no de manera reactiva sino preferentemente proactiva. Y en
el plano conceptual debe enfatizarse en que no se trata de sustituir un método o técnica de
dirección por otro, pues no son alternativos, sino en lograr una integración entre:

 Los objetivos como metas organizacionales, grupales e individuales y como bases para
evaluar el desempeño individual, grupal y organizacional.
 Las estrategias como caminos por los cuales avanzar hacia la consecución de los
objetivos.
 Los valores compartidos, como cauce organizacional y social para la implementación
de las estrategias, y como base para la formulación y compromiso colectivo con el
sistema de objetivos, y
 El papel clave de los dirigentes a todos los niveles en lograr un liderazgo aglutinador y
movilizador de los esfuerzos para alcanzarlos.

LOS OBJETIVOS: SU ESENCIA Y ROL EN EL PROCESO DE CAMBIO

Los objetivos son las metas o guías de actuación para alcanzar el futuro deseado, los resultados
que se desea lograr, lo que permite focalizar la dirección (hacia dónde enfocar los esfuerzos
principales y los mayores recursos), lo que nos proponemos alcanzar. La formulación de objetivos
no es tarea fácil, por lo que deben tenerse en cuenta entre otras, las siguientes características:

1. que sean medibles,

5
2. redactados en lenguaje claro y sencillo,
3. flexibles,
4. aceptables,
5. motivadores,
6. comprometedores,
7. factibles,
8. retadores,
9. en número manejable, y por tanto,
10. dirigidos a los aspectos medulares (focos vitales) en aras de lograr una clara definición
de qué queremos alcanzar y de esta manera hacer posible la medición del desempeño
organizacional e individual.

Es necesario definirlos inicialmente a nivel estratégico, del cual se derivan los tácticos y los
operativos; su formulación es resultado del análisis de la organización y su entorno. Como ya se
ha planteado, lo más importante para considerarlos estratégicos es que su materialización tenga
alto impacto sobre la organización, genere grandes cambios en ella y exija gran movilización
de recursos tangibles y/o intangibles, las decisiones principales para su cumplimiento se
tomen al más alto nivel, los costos de los errores asociados a su formulación o consecución
puedan ser elevados, y el alcance temporal/espacial de los resultados sea hacia el largo plazo
y afecte a toda la organización.

Debe analizarse además, sobre los objetivos, su consistencia sistémica, para evaluar en qué
grado unos objetivos refuerzan u obstaculizan la posibilidad de alcanzar los demás; ello responde
a la necesidad de trabajar con enfoque sistémico en función de las metas estratégicas, para ello se
emplea una matriz propuesta por el autor, en la que mediante impactos cruzados, se analiza la
relación de cada uno de los objetivos con el resto. Ello permite hablar de un sistema de
objetivos, con base en la coherencia y el mutuo reforzamiento entre las metas y la necesaria
sinergia entre los esfuerzos que requiere su consecución.

LAS ESTRATEGIAS: CÓMO TRANSITAR HACIA EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS

Una vez trazados los objetivos, es preciso pensar en la forma de lograrlos; en este sentido se debe
hablar de las Estrategias. Estas definen el cómo alcanzar los objetivos, lo cual en la práctica no
ocurre única y necesariamente de manera secuencial, o sea, formulación de objetivos-estrategias;
sino que puede verse en forma de proceso iterativo, de manera que guardan una relación en doble
dirección y por tanto su perfeccionamiento es continuo hasta lograr, entre otros elementos, que
las estrategias respondan al alcance de los objetivos trazados y a la coherencia con el análisis
resultante del diagnóstico estratégico, y por tanto al aporte de ventajas competitivas para el
logro del estado deseado. No se puede perder de vista la pertinencia y plena correspondencia
que debe existir entre recursos, objetivos y estrategias.

En la gestión del cambio estratégico, considero que debería siempre efectuarse primero la
pregunta acerca de cómo quisiéramos estar y después cómo estamos, para a partir de ella
descubrir qué cambiar y después planear cómo cambiar.

En trabajos anteriores (Estrada: 2004, 2006-2) y en muchos posteriores, he propuesto y validado


en la práctica una secuencia de 5 preguntas para la proyección de todo proceso de cambio
estratégico organizacional, cuya lógica es la siguiente:

6
¿Para qué existimos?

La respuesta a esta pregunta es básicamente la Misión de la organización, junto con las


direcciones estratégicas que debe abordar en su gestión para cumplirla y los factores críticos de
éxito que debe identificar y potenciar para ser exitosa en su sector de actividad.

¿Qué queremos, debemos, podemos y ser?

Esto se responde con la Visión o estado deseado futuro de la organización, pero construida de
forma que integre los deseos, sueños y aspiraciones de esta con sus funciones, deberes y
obligaciones, y al mismo tiempo tenga en cuenta las posibilidades reales, recursos, capacidades y
facultades con que la misma cuenta para trabajar. Además, se incluyen en esta respuesta los
Valores Deseados, o sea, aquellos que la organización entiende que deben regir el
comportamiento de sus miembros para dar cuerpo y vida a su Misión y su Visión.

Por último, como la organización sólo puede existir en estrecha interacción con su entorno, se
incorpora a este momento proyectivo el análisis de sus escenarios futuros y se identifica el más
probable, así como los retos que impone cada uno de ellos a la entidad en su horizonte estratégico.

¿Qué somos hoy?

Se resume en un profundo y abarcador diagnóstico de la situación actual de la organización. El


mismo debe abarcar la identificación de debilidades y fortalezas (análisis interno) y de amenazas
y oportunidades (análisis externo), así como el análisis y priorización de sus fortalezas y
oportunidades y de cómo aprovecharlas para minimizar debilidades y defenderse de amenazas;
también un análisis comparado de la situación y el impacto de los factores críticos de éxito, para
definir prioridades de acción gerencial en este importante aspecto; una valoración de la cartera de
implicados e interesados internos y externos en el proyecto y de cuál es su disposición actual y
previsible hacia el mismo, y por último un diagnóstico situacional de los valores de nuestro equipo
humano, que indique a qué distancia estamos de los deseados, lo cual también permitirá priorizar
acciones de gestión sobre ese decisivo subsistema organizacional.

¿Cuál es la brecha entre lo que somos y los que debemos, podemos y queremos ser?

Integrando los resultados de los cuatro momentos del diagnóstico, se define cuál es y en qué áreas
de gestión se concentra la brecha que separa a la organización de su estado deseado, y
analizándola se identifican las Áreas de Resultados Clave para el periodo estratégico, o sea,
aquellos temas en los cuales habrá que dar el golpe principal para materializar el proyecto de
cambio estratégico.

¿Cómo salvamos la brecha?

En cada Área de Resultados Clave se identifican los Objetivos Estratégicos o metas temáticas
principales de la organización para el horizonte, así como las estrategias maestras y las políticas
de gestión para alcanzarlos. Pero todo ello no servirá de nada si no se concreta en un preciso y
detallado Plan de Acción, que es el verdadero instrumento para la gestión del cambio porque en
él se “aterriza” la estrategia en acciones y se define todo lo que hay que hacer para ejecutarla. Por
su importancia práctica, se dedican a continuación unos párrafos aparte al Plan de Acción.

PLAN DE ACCIÓN

7
Este es el elemento que resume todo lo que estratégica, táctica y operativamente debe hacer la
organización para poder implantar su proyecto de cambio estratégico,

 de manera que articule la misión, objetivos, políticas y estrategias para cumplirla y


materializar la visión,
 a partir de los resultados del diagnóstico,
 teniendo en cuenta los valores deseados y el papel de los implicados,
 así como los factores críticos de éxito en el sector de actividad, su situación en la
organización y el impacto actual de ellos sobre los diferentes segmentos del mercado.

La asignación de recursos necesarios, las responsabilidades, los plazos de cumplimiento, los


participantes y acciones concretas, entre otros elementos, deberán ser orientados al cumplimiento
de los propósitos trazados; además, los planes deben ser flexibles y por ende adaptables a las
contingencias, de manera que el hombre sea quien lleve al plan y no a la inversa.

Un plan (Estrada, 2006) es una decisión o conjunto de decisiones que atañen al futuro de
una persona o sistema, con un determinado impacto proyectado sobre su desempeño y
resultados, y que se debe formular bajo las premisas mínimas siguientes:
 Orientado a provocar cambios en la situación actual, sea cual sea.
 Formulado por aquellos que tienen poder para lograr su cumplimiento.
 Definido bajo la posibilidad de que su cumplimiento sea controlado y evaluado.
 Orientado a contenido (qué lograr) y proceso (cómo lograrlo).
 Formalizado en un documento u otra modalidad que permita el acceso y manejo del
mismo por todos los interesados.

No deben faltar en su definición las 10 dimensiones clave que debería abarcar o incluir todo
verdadero plan, a saber:

 Acción (qué se hará).


 Finalidad (para qué se hará).
 Personal (quién lo hará).
 Temporal (cuándo se hará y para cuándo se prevén los efectos).
 Espacial (dónde se hará y surtirá efecto).
 Relacional (con y/o contra quiénes se hará: implicados, interesados, aliados, etc.).
 Metodológica (cómo se hará, al menos de forma preliminar: posibles procesos,
sistemas, estructura…).
 Logística (con qué se hará: recursos).
 Alternativa (otras opciones o posibilidades y su viabilidad estimada).
 Seguimiento (control, evaluación, correcciones, etc.).

Por último, se debe precisar que estas dimensiones pueden estar presentes de forma explícita o
implícita, pero nunca ausentes en el proceso de formulación del plan (Estrada, 2006); el propio
autor fundamenta, incluso, la posibilidad de que algunas de ellas formen parte de otras funciones
administrativas diferentes a la planeación (por ejemplo, la dimensión metodológica en la función
de organización) a partir de la integración sistémica y el carácter de proceso que deben
caracterizar a la administración.

8
Una estrategia efectiva se compone de decisiones y acciones; de nada sirve entonces un
excelente plan (estratégico, táctico u operativo) que no se lleve a la práctica mediante las
acciones que conviertan las decisiones en realidad (Estrada, 2006).

Algunas premisas básicas de planeación.

No debe acometerse la tarea de planear a nivel operativo sin considerar los siguientes elementos
clave en el proceso:

1-Información suficiente.

Cuando no se tiene toda la información relevante relativa al proceso que se planificará, se corren
diversos peligros; entre los mayores está la pérdida de tiempo (que es irrecuperable), la pérdida
de recursos materiales y financieros valiosos y escasos, la desmotivación de los involucrados en
la tarea de planear y en la puesta en práctica del plan, y sobre todo la pérdida de fe y confianza en
la planeación como herramienta de gestión. Es vital, por tanto, proveer a todos los implicados
toda la información que requieran para planificar sus acciones, tanto al inicio del proceso como a
lo largo del camino, puesto que si las circunstancias cambian, las acciones y/o sus mecanismos
de implementación casi seguramente deberán cambiar.

2-Definición de prioridades de la organización.

Para poder planificar, es vital conocer qué es lo urgente (lo que hay que hacer de inmediato) y
qué es lo importante (lo que decide el logro de los objetivos). Las prioridades de la organización
siempre deberán estar en función del logro de los objetivos estratégicos, o sea, en lo importante,
pero excepcionalmente pueden darse situaciones en las cuales la urgencia deba primar; en tales
casos, lo urgente se convierte en importante. Pero esta no es la norma, y esto sucede muchas
veces, porque se ha dado largas a un asunto que parecía trivial, pero ya en vísperas de su fecha de
entrega o cumplimiento, adquiere un peso tan grande que nos saca de lo que habíamos
considerado importante desde el inicio (y realmente lo era), y nos obliga a enfocarnos en esa
urgencia retrasada. En general, la planeación de las tareas, asignación de tiempo y recursos, y la
ejecución de lo planeado, deberá hacerse siempre que sea posible, más o menos en el siguiente
orden (según el célebre modelo del clásico Stephen Covey):

Tareas importantes y urgentes.

Tareas importantes y no urgentes (aunque el tiempo no presione, es vital iniciar temprano para
hacerlas bien y asegurar su aporte al logro de los objetivos, porque si se dejan parea el final, la
urgencia no prevista impactará negativamente sobre la calidad de los resultados).

Tareas no importantes y urgentes (entre estas y las anteriores, a veces hay que decidir por lo
urgente en función de presiones externas u otros factores).

Tareas no importantes ni urgentes (si es que se decide planificarlas, pues muchas veces
obedecen más al gusto personal que a verdaderas necesidades de la organización).

3-Posibilidad de acceso a los recursos que requieren las tareas a ejecutar.

4-Preparación individual y colectiva con que se cuenta para acometer las tareas que se van
a planear.

9
IMPLEMENTACIÓN Y CONTROL.

Realizada la formulación del diseño estratégico, con la participación de la alta dirección de la


organización en principio, y la implicación de los trabajadores, convencidos de que responde a lo
que se quiere lograr en la organización y a las capacidades con que se cuenta, cabe pasar a las
fases que se han denominado Implementación (o Puesta en Práctica, dado que este término no
existe aún oficialmente en idioma español, a pesar de su amplia difusión y empleo) y Control,
ambas indisolublemente unidas.

Una planeación estratégica, táctica u operativa, que no contemple la forma en que el plan se
pondrá en práctica y será seguido, controlado y evaluado por la alta dirección y las
direcciones intermedias y de base, no pasará de ser un ejercicio estéril.

Si se trata el control en el contexto de la dirección estratégica, cabe hablar de un control


estratégico, influenciado por estos requerimientos, centrado tanto en un control a
priori (consistente en realizar un seguimiento iterativo de la formulación estratégica verificando
su validez y la posibilidad de efectuar cambios en ella, que en caso necesario lleven a su
reformulación, anticipándose a las desviaciones y propiciando acciones de carácter preventivo),
como en un control a posteriori, más relacionado con la implementación, que permite verificar
si la puesta en práctica de la estrategia a través de los planes de acción, está acorde con el estado
deseado planificado, y en función de la brecha resultante, analizar las posibles acciones
correctoras. Esto de manera cíclica, en forma de proceso, lleva a una situación de
retroalimentación constante.

Por tanto el control estratégico actúa como guía de las decisiones a tomar para llevar a cabo
dichas acciones correctoras. Debe asumir además la función de guía de los comportamientos
de las personas dentro de la organización.

En el siguiente esquema, se aprecia la secuencia general de la gerencia del cambio estratégico,


según el modelo propuesto por el ilustre profesor Dr. Alexis Codina Jiménez, de la Universidad
de La Habana (muy respetado colega y competente ejemplo para un servidor), que a juicio del
autor de estas líneas es aplicable a todo tipo de organización.

Veámoslo:

En el mismo se puede apreciar, entre otros elementos, lo siguiente:

 La derivación de lo operativo a partir de lo estratégico.


 El lugar clave de la planeación y de la asignación de roles que definen
responsabilidades en el plan.
 La importancia vital de la comunicación para la gestión.
 Lo importante que es el control, expresado aquí en el monitoreo de la marcha de las
tareas planeadas que se están ejecutando.

10
 El papel de la retroalimentación y de la evaluación del desempeño en los resultados.
 El impacto del reconocimiento a los buenos resultados y de la celebración de los éxitos
logrados, para seguir adelante en el proceso.

GESTIONANDO EL DESEMPEÑO PARA MATERIALIZAR EL PROCESO DE


CAMBIO

Un proceso a través del cual pueden los directivos dar seguimiento esmerado, guiar y apoyar el
desarrollo de sus empleados, y al mismo tiempo y como parte de ello, asegurar el logro de los
objetivos del proceso de cambio estratégico organizacional, es la Gestión del Desempeño.

A continuación se plantea un grupo de elementos propuestos por el autor para el análisis de su


relación directa con el cambio estratégico organizacional, y se propone un modelo para efectuarla
de manera que la misma se convierta en una efectiva herramienta para la gerencia del propio
proceso de cambio.

El autor considera al desempeño laboral como todo aquello asociado a su trabajo que el
hombre hace en su puesto de labor y fuera de él, y que de una u otra forma incide sobre sus
resultados y sobre los del grupo laboral y la organización a la que pertenece (Estrada, 2006).

Bajo este amplio prisma, son parte del desempeño, principalmente:

 Las actividades propiamente incluidas en el “contenido de trabajo”.


 Las actividades que contribuyen a una ejecución superior del “contenido de trabajo”,
a través de la elevación del nivel de preparación del ejecutor (formación,
entrenamiento, superación, etc.)
 Las actividades de la esfera relacional y/o de interacción humana que se desarrollan
en el trabajo (comunicación, gestión de conflictos, celebraciones, etc.)
 Las actividades desarrolladas en el ámbito de organizaciones sindicales y
profesionales.
 La aplicación de variables de comportamiento (saber, saber hacer, saber ser, querer
hacer, poder hacer) a los procesos asociados al contenido de trabajo y la obtención de
resultados.

Por tanto, el desempeño abarca un amplio diapasón de actitudes, comportamientos, posibilidades,


etc., tanto asociados al empleado como a la organización, fundamentalmente en dos dimensiones
básicas:

 Resultados (cumplimiento de objetivos para el periodo dado).


 Procesos (aplicación de conocimientos, habilidades, actitudes, motivación, facultades
otorgadas, aptitudes, capacidades como la de comunicación, recursos humanos como
la creatividad, recursos materiales, recursos financieros, información, etc., al logro de
los objetivos).

A partir de esto, cabe analizar el desempeño de un trabajador como su contribución


individual a los resultados organizacionales, o sea, es la principal vía para producir cambios
de diferente orden, desde lo operativo y puntual hasta lo estratégico, en la organización. Se

11
trata, entonces, por ejemplo, de que a través del desempeño “día a día” se asegure el logro de los
resultados de cada mes, y con el “mes a mes” se garanticen los del año, y así sucesivamente hasta
la materialización de todos los cambios previstos en el horizonte estratégico, o sea, la Visión
organizacional.

Hay cambio favorable cuando el desempeño de todas las personas que integran la
organización, permite salvar la brecha entre el estado actual y el estado deseado-proyectado.
No pueden entonces lograrse los cambios que se desean y proyectan sin mejorar el desempeño
de las personas: ellas son las que con su actuación exitosa hacen el cambio favorable que
queremos, o en caso contrario, provocan los retrocesos que no queremos.

Si cambiar es pasar de un estado actual a uno diferente, cambiar estratégicamente es avanzar


desde una situación insatisfactoria a una satisfactoria en el mediano-largo plazo, a través de
transformaciones profundas y de alto impacto en todas las esferas y estratos de la
organización, concebidas y ejecutadas en, mediante y desde una estrategia coherente y
sostenible. Un desempeño desfavorable sostenido en el tiempo provoca retroceso o al menos
estancamiento, mientras uno favorable sostenido en el tiempo permite avanzar en la dirección
deseada, es decir, promueve, desencadena y mantiene los cambios estratégicos deseados y
proyectados por la organización.

Si el desempeño es entonces, como parece claro, la base del cambio, gestionar adecuadamente
el desempeño no es más que asegurar los procesos de cambio estratégico deseados en la
organización. Siendo así, la evaluación sistemática del desempeño, orientada hacia su mejora
continua, es una herramienta clave para la gestión efectiva del cambio estratégico organizacional.

Y dentro de la gestión del desempeño, su evaluación representa un aspecto critico y de muy alto
impacto sobre el proceso y sus resultados.

Evaluar el desempeño es comparar lo logrado con lo deseado, previsto o planeado, es decir,


básicamente identificar una brecha de desempeño o definir que esta no existe. Supone
además, si se trata de cambiar, el análisis y valoración de las causas y efectos de la situación
detectada en dicho proceso comparativo, y también la proyección de las formas en que la
brecha identificada puede ser superada.

De ahí que las funciones básicas de la evaluación del desempeño


sean: diagnóstica, valorativa y desarrolladora, y las tres tienen un impacto directo sobre la
actuación individual, y sobre los cambios organizacionales que esta provoca. A continuación se
explican brevemente:

 Función Diagnóstica: se orienta básicamente a identificar qué ocurre con el desempeño


laboral, es decir, cuáles son los problemas y/o logros que se manifiestan.
 Función Valorativa: se orienta al análisis de por qué ocurre lo anterior y qué efectos tiene
o podría tener, es decir, hacia las causas, características y posible impacto de las situaciones
asociadas al desempeño detectadas.
 Función Desarrolladora: Dirigida a buscar y propiciar la aplicación de las vías de solución
a los problemas de desempeño identificados y a la potenciación y crecimiento de los logros
alcanzados.

A partir de todo lo ya expuesto, la secuencia lógica del proceso de gestión del desempeño
podría ser la que se propone a continuación.

Premisas:

12
1. Definición previa y conocimiento general de los Objetivos Estratégicos de la Organización
para un periodo X (generalmente de tres a cinco años, aunque puede ser menor o mayor,
dependiendo de la situación específica de la organización, su proyección y el contexto en
que trabaja).
2. Negociación y definición previas de los objetivos de cada área o grupo de trabajo que
contribuirán al logro de los objetivos de la organización, formulándolos en un Proyecto de
Desempeño Colectivo para un periodo X (generalmente anual).
3. Negociación y definición previas de los objetivos de cada empleado, que contribuirán al
logro de los objetivos del grupo o área de trabajo, formulándolos en un Proyecto de
Desempeño Individual para un periodo X (generalmente anual).

Pasos:

Si se han cumplido las tres premisas anteriores, la lógica es la siguiente:

1. Diagnosticar periódicamente la situación del desempeño individual, comparando los


resultados que se van logrando con los objetivos que estaba previsto alcanzar e identificando
las desviaciones existentes.
2. Analizar de manera sistemática las desviaciones en sentido desfavorable del desempeño real
respecto al planeado, o sea, las brechas negativas de desempeño que se producen, valorando
sus causas, su impacto sobre los resultados grupales y organizacionales, y las condiciones
que podrían propiciar su solución. Analizar también las desviaciones favorables o brechas
positivas, valorando si se deben a un desempeño excepcionalmente positivo, a una
planeación del desempeño demasiado conservadora, facilista y poco exigente, o a un cambio
en las circunstancias que ha podido ser bien aprovechado para un incremento en el
desempeño esperado, entre otras posibles causas.
3. Proyectar de manera negociada entre el evaluador (debe ser siempre el directivo al cual
reporta el empleado evaluado, a cualquier nivel) y el evaluado, las acciones correctoras que
sean necesarias pertinentes, su plazo y mecanismos de ejecución, seguimiento, evaluación
y aplicación a la mejora del desempeño, y las formas en que ello incidirá en valoraciones
posteriores y en el sistema de recompensas que la organización aplica a los empleados. De
igual modo y entre los mismos actores, deberán definirse las formas de estimulación a
utilizar, en caso de desempeños positivos, las responsabilidades asociadas, y los modos y
plazos en que ello ocurrirá.
4. Dar cada vez que corresponda y en la manera que se establezca para ello, el tratamiento y
curso oficial, de forma documental, a los resultados de los procesos evaluativos, y darles
además el seguimiento correspondiente para asegurar cuando corresponda que los mismos
se reflejen en el status laboral y salarial y en el avance de la carrera profesional del empleado
evaluado.
5. Asegurar de manera sistemática el flujo de la comunicación institucional, en el sentido de
estimular públicamente los mejores resultados obtenidos por los empleados en sus
evaluaciones del desempeño, y darle a ello un carácter educativo y ejemplarizante para el
resto del colectivo de trabajadores.
6. Comparación plan-real, análisis y valoración de los resultados.

A MODO DE CONCLUSIÓN:

1. La gestión del cambio estratégico pasa necesariamente por planificar dicho cambio desde la
formulación de sus objetivos, dirigir el proceso planeado y gestionar el desempeño de los
participantes.

13
2. Planificar, y sobre todo controlar evaluar la marcha y el cumplimiento de lo planeado, no
pueden ser procesos espontáneos ni anárquicos, ni puede dejarse al libre albedrío de un
directivo la posibilidad de hacerlo o no.
3. Como dirigir es, básicamente, trabajar desde una posición jerárquicamente superior a la de
otros colaboradores para lograr que estos sepan, quieran y puedan hacer en cada momento
lo que sea preciso para cumplir los objetivos de la organización, en la mayor armonía posible
con sus propios objetivos personales de desarrollo, resulta muy difícil, si no imposible,
hacerlo con efectividad y lograr buenos resultados sin objetivos, sin planes que proyecten
las acciones para cumplirlos, sin acciones de control y seguimiento a dichas acciones, y sin
una sistemática gestión del desempeño individual y grupal, que se orienten a la mejora
continua de los procesos y propicien la obtención de cada vez mejores resultados.
4. Definir objetivos, planificar acciones para alcanzarlos, controlar lo planeado y evaluar
el desempeño en el cumplimiento de los planes, son acciones que forman parte esencial
del trabajo directivo, y quien no las efectúe con la sistematicidad, oportunidad y
profundidad requeridas, no está haciendo bien su trabajo directivo.

BIBLIOGRAFÍA CONSULTADA:

1. Blanco Rosales, H. Tesis en Opción al Grado Científico de Doctor en Ciencias Económicas.


Universidad de La Habana, 2003.
2. Cloke, K. y Joan Goldsmith. Manual para el Cambio Organizacional. Ediciones del MES.
La Habana. 1998.
3. Codina Jiménez, A. Gestión del Cambio. Material bibliográfico de apoyo al Diplomado de
Postgrado en Perfeccionamiento Empresarial. La Habana, 2001.
4. Estrada Portales, V. Consultoría para el cambio estratégico organizacional: el caso del
Centro de Estudios de Radio y Televisión de Cuba. Tesis en Opción al Título Académico de
Máster en Ciencias, mención Consultoría Gerencial. Universidad de La Habana. Diciembre
de 2006.
5. Estrada Portales, V. Gerencia, tecnología y valores: un enfoque diferente para la gestión del
cambio estratégico organizacional. Libro inédito en proceso de edición. Santo Domingo,
2008.
6. Estrada Portales, V. Nuevos conceptos, tendencias y enfoques en la gestión humana: aportes
desde la consultoría de procesos. Libro inédito en proceso de edición. Santo Domingo, 2008.
7. Pérez Cruz, María del C. Tesis en Opción al Título Académico de Máster en Ciencias,
mención Dirección. Instituto Superior Politécnico José Antonio Echeverría (CUJAE). La
Habana, 2003.
8. Sosa-Cabrera, Silvia. La génesis y el desarrollo del cambio estratégico: un enfoque
dinámico basado en el “momentum” organizativo. Tesis Doctoral. ULPGC. España,
2003.

PUBLICIDAD
Anuncios
REPORT THIS AD
REPORT THIS AD
¡Compártelo!

 Tweet

14


 Correo electrónico
 Imprimir

 Compartir en Tumblr

Relacionado

Cómo gestionar la disciplina laboral


En "Gerencia, Consultoría y Capacitación"

Cómo gestionar el cambio organizacional desde los valores


En "Gerencia, Consultoría y Capacitación"

Cómo transformar estratégicamente la gestión humana


En "1"
 Etiquetado
 cambio estratégico
 cambio organizacional
 colaboradores
 control
 desempeño
 empleados
 estrategia

15
 evaluación
 gerencia
 gestión
 gestión del desempeño
 gestión humana
 liderazgo
 objetivos
 organizaciones

Publicado por Profesor Estrada


Vladimir Deléyade Estrada Portales. Cubano, 53 años, residente en la
República Dominicana. 32 años de carrera académica. Gerente en
instituciones educativas durante 12 años. Profesor universitario de Gerencia,
Educación, Comunicación y Psicología Organizacional, formador de
formadores, asesor de branding personal, consultor gerencial y académico
para más de 150 organizaciones durante los últimos 22 años. Comunicador.
Compositor musical con más de 140 temas de diversos géneros. Autor de más
de 160 textos sobre temas gerenciales y de formación, de múltiples materiales
de divulgación, unos 400 poemas, y tres libros en fase conclusiva para
próxima publicación. Ver todas las entradas de Profesor Estrada

Publicadamarzo 26, 2009

Navegador de artículos
Previous Post Sobre la familia
Next PostCómo transformar estratégicamente la gestión humana
Un comentario sobre “Cómo gestionar el cambio estratégico organizacional:
procesos críticos”

1. Pingback: Gerenciando estratégicamente en el cambio de época | EXCELLENCE


MANAGEMENT

Responder

Páginas

 ¿Qué hallarás en este Blog?

 Mis publicaciones en otros medios


Entradas recientes

 Marca Personal y Emprendimiento: nuevo proyecto y un caso para análisis

 Marca personal: ¿“creación” o gestión?

16
 La marca personal de los expertos

 Marca personal, experiencia y desempeño: ¿30 años, o 30 repeticiones?

 ¿Qué debería ser un Sistema de Salud efectivo?

 Dirigiendo personas: de Recursos Humanos a Humanos con Recursos.

 Cómo transformar estratégicamente la gestión humana

 Cómo gestionar el cambio estratégico organizacional: procesos críticos

 Sobre la familia

 Cómo gestionar la disciplina laboral

 Cómo gestionar el cambio organizacional desde los valores

 Consultoría gerencial: una profesión, un negocio y un servicio profesional de alto


valor agregado
Sígueme y mantente al tanto de lo nuevo. ¡No spam!

Introduce tu dirección de correo electrónico para seguir este Blog y recibir aviso de las nuevas
publicaciones en tu buzón de correo electrónico. ¡NO SPAM!

¡Sígueme!

Registro en Safe Creative

Sígueme en Twitter

Mis tuits
Vladimir

Yo creo, de Creer, y creo, de Crear. Yo trabajo para tu éxito.


¡Contáctame!
BLOGSTER APP

17
Etiquetas

aprendizaje branding personal cambio estratégico cambio organizacional carrera


profesional colaboradores controldesarrollo desarrollo personal desempeño disciplina
laboral educación empleados estrategiaevaluación experiencia Expertos funcionesgerencia gesti
ón gestión del desempeño gestión humanaliderazgo mandos medios marca
personal negociación objetivosorganizaciones supervisión trabajovalores
Lo más leído

 twitter.com/6938425805560…
Buscar:
marzo 2009

L M X J V S D

« Feb May »

2 3 4 5 6 7 8

9 10 11 12 13 14 15

16 17 18 19 20 21 22

23 24 25 26 27 28 29

30 31

Anuncios

18
REPORT THIS AD

19