Definición del plan estratégico para un

operador de franquicias de restauración
rápida
Industries / Capabilities related to the case study
Corporate Strategy
Growth Strategy
Sustainable Competitive Positioning

Client Situation
El sector de restauración moderna y en particular el fast food en España,
como en otros países, ha registrado un periodo de crisis dado el entorno
económico y la aparición de nuevos conceptos como el casual dinning.

Es un negocio donde, a priori, parece tener mucha relevancia la dimensión,

tanto por las economías de escala que pueden suponer mejoras
importantes de la rentabilidad, como porque la dimensión es una aspecto
clave en el potencial de desarrollo y viabilidad del negocio (acceso a
ubicaciones, presencia en puntos calientes, acceso a concesiones, etc.).

Todo ello, puede llevar a un proceso de consolidación del sector buscando

esta mayor dimensión. Además, la presencia de Fondos de Inversión en el
capital de algunos players significativos añade presión de concentración al
sector.

Por tanto, tiene sentido efectuar una reflexión sobre la Posición

Competitiva Sostenible (PCS) del negocio de retail que permitirá al cliente
tener una visión más clara de la dinámica competitiva del sector y de cómo
debe ser un negocio de retail para que sea rentable y cree valor de manera
sostenible.

Tras la realización del proyecto, y pese a quedar fuera del ámbito del
mismo, el cliente estará en disposición de conocer las líneas de actuación
apropiadas en cualquiera de los escenarios de futuro que se decida. Tanto
las necesidades de inversión, movimientos inorgánicos, extensión
geográfica, etc., en caso de decidir potenciar el negocio; como las mejores
  

fórmulas de desinversión y el timing y movimientos previos necesarios para

maximizar su valor de salida.

Además, la reflexión debe ayudar a la toma de decisiones tácticas de

inversión en cadenas muy complementarias con el cliente que se
presenten en el corto plazo y que en cualquier escenario le añadan valor.

Approach
La metodología del proyecto se estructura de la siguiente forma:

1. Diagnóstico de la PCS del cliente

Definir el ámbito de la PCS a partir de la segmentación relevante para el
negocio: Posicionamiento producto / negocio y Posicionamiento
geográfico
• Valoración de los factores de PCS relevantes por fase de valor:
Drivers de ingresos, compras, fabricación, I+D, ventas, logística,
marketing, etc.
• Identificar los principales competidores en cada etapa
• Establecer la situación comparativa del cliente
• Determinar el GAP respecto a los líderes
• Determinar la sostenibilidad del posicionamiento a nivel general,
por mercado y rentabilidad potencial

2. Mapa de las alternativas de crecimiento inorgánico:

Identificación de candidatos para alcanzar la PCS: Según ámbito
geográfico y según fase de la cadena de valor

Análisis del negocio de los candidatos más relevantes: Conceptos

gestionados, Red de establecimientos, Franquicias, Mercados donde
opera, Público objetivo, Estructura jurídica, Cuenta de resultados, Balance
de situación, Plan de futuro a 3/5 años, Estrategia de expansión

3. Evaluación del encaje con el cliente:

Visión y misión de la compañía
Identificación de sinergias por fase de valor
Estimación de aportación para PCS
Factibilidad de eventuales operaciones
  

4. Priorización de operaciones inorgánicas

• Criterios de priorización
• Compatibilidad entre operaciones

5. Proyección de escenarios posibles de concentración del sector liderados

por el cliente. Valoración según las diferentes “capas” de crecimiento
inorgánico:
• Crecimiento orgánico
• Crecimiento pseudo-orgánico (cadenas complementarias)
• Crecimiento inorgánico acorde con visión actual
• Crecimiento inorgánico configurando una nueva visión

Results
Crecimiento importante del cliente tanto a través de la adquisición de
nuevas enseñas que complementan el portafolio de conceptos de
restauración, como mediante la expansión orgánica con la apertura de
nuevos locales vía franquicias

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