Liderazgo

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS
LIDERAZGO EN EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
ASIGNATURA: METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

CIENTÍFICA
DOCENTE: FRANCO KRAJNIK
ALUMNO: GARCÍA CARBAJAL ROSSINA NOEMI

SANDOVAL QUISPE CHRISTHIAN
ÑIQUEN ESQUECHE JASON ANTHONY
GRUPO: 12
LIMA – PERÚ
2018
INDICE
CAPITULO I: MARCO METODOLÓGICO………………………………………………………….3
1.1 Antecedentes…………………………………………………………………………………….. 3
1.2. Planteamiento del problema…………………………………………………………………….4
1.2.1 Descripción de la realidad problemática…………………………………………….4
1.3. Formulación del problema……………………………………………………………………….5
1.3.1. Problema principal…………………………………………………………………….6
1.3.2. Problema secundario………………………………………………………………….6
1.4. Objetivos del problema………………………………………………………………………….. 6
1.4.1. Objetivo general…………………………………….………………………………… 6
1.4.2. Objetivo específico……………………………………..…………………………….. 6
1.5. Justificación…………………………………………………………………………………….… 7
1.6. Cuadro de variables……………………………………………….…………………………….. 8
CAPITULO II: MARCO TEÓRICO………………………………………….……………………….. 9
2.1 Variables independientes……………………………………………….……….…………….….9
2.1.1 Teoría del liderazgo……………………………………………………………………9
2.1.2 Tendencia del liderazgo………………………………………………………………17
2.1.3 Características del liderazgo…………………………………………………………27
2.1.4 Dirección del liderazgo…………………………………………………………….….37
2.2 Variables dependientes…………………………………………………………………………..46
2.2.1 Concepto y definición del término liderazgo…………………………………….….46
2.2.2 Influencia del estilo del liderazgo en

el comportamiento organizacional…………………………………………………..50
2.2.3 Efectos de las características………………………………………………………..55
2.2.4 Rendimiento del grupo de trabajo…………………………………………………...57
CAPITULO III: MARCO CONCEPTUAL………………………………………………………….…63

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y SISTEMAS
CAPÍTULO I: MARCO METODOLÓGICO
1.1 ANTECEDENTES
El que acá describiremos como el “paradigma tradicional” del liderazgo viene, según todas las
evidencias, desde los albores de la existencia humana, o desde aún más atrás en el tiempo para
quienes creemos que descendemos de especies anteriores de primates.
La palabra “líder” parece haber comenzado a ser usada con frecuencia recién hacia fines del Siglo
XIX o principios del XX. Sin embargo, descrita con esa o con otra palabra, la persona a quien hoy
se le llama “líder” ha sido y es aquella que, según este paradigma tradicional, define visiones y
metas, organiza actividades, desarrolla e impone normas y dirige las actividades de otros. A
cambio de la prestación de esos servicios, siempre según el paradigma tradicional, el grupo otorga
un estatus superior, prominencia, aceptación, obediencia y hasta sumisión a esa persona “líder”.
Resulta útil examinar en más detalle el significado de la palabra inglesa “lead”, de la cual
obviamente se derivan “líder” y “liderazgo”. Como verbo, significa “guiar, dirigir, mandar, acaudillar,
encabezar, ir a la cabeza, enseñar, amaestrar, adiestrar.” 2 Como sustantivo, significa “primacía,
primer lugar, dirección, mando, delantera”.3 Los elementos esenciales de la concepción tradicional
del liderazgo emergen claramente: (i) el ejercicio por la persona “líder” de ciertos roles críticos para
el grupo (guiar, dirigir, mandar, encabezar); (ii) la prominencia o posición superior de la figura “líder”
dentro del grupo (primacía, primer lugar, mando, delantera); y (iii) la aceptación de esa primacía y
la sumisión ante ella por parte del resto del grupo.
Acá se introduce un interesante abanico de posibilidades, muy bien recogido por la clásica
dicotomía entre los “estilos de liderazgo” “autoritario” y democrático” planteada por el precursor de
la sicología social, Kurt Lewin. 6 Hitler, Mao Tse Tung, Josef Stalin y Napoleón Bonaparte son
claros ejemplos de “líderes” autocráticos, impositivos y hasta brutales. Thomas Carlyle, uno de los
prominentes exponentes del paradigma tradicional, dice lo siguiente del último de los nombrados.
3
1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Para iniciar esta investigación primero se debe definir cuál es el problema que se busca solucionar,
ya que esa es la razón y el motivo por el cual se desea empezar esta investigación.
1.2.1 Descripción de la situación problemática

Una organización es una entidad que está conformada por una variedad de elementos o
componentes que tienen una relación dinámica y compleja. ¿Qué es lo que hace complejo a un
sistema? Toda organización tiene un propósito, tiene ciertas reglas, se da una dinámica de poder y
autoridad, y acompañados de una diversidad de roles. En una organización hay una variedad
inmensa de individuos. Toman decisiones, y cada decisión individual contribuye a la construcción
de una corriente de decisiones y, por lo mismo, influye en la organización. Por otro lado, la
organización también es algo que influye sobre cada individuo. Cuando mencionamos esto último,
es que estamos hablando de liderazgo.
El concepto de liderazgo presenta cierta ambigüedad en cuanto existen distintos modelos y teorías
que lo definen. Así mismo, dependiendo del enfoque, diversos autores lo han definido de una
forma distinta. Con este trabajo se pretende dilucidar las convergencias y divergencias
conceptuales a fin de ofrecer una visión del liderazgo enmarcada en las distintas escuelas. Con
base en lo anterior se describirá la tendencia del liderazgo como resultado de tal evolución, y por
qué estos estilos propuestos para este siglo se consideran pertinentes. Al respecto, se describirá el
liderazgo, sus características, similitudes y diferencias respecto a otros estilos de liderazgo, para
establecer las semejanzas y diferencias entre las diferentes escuelas o modelos que se presentan
en las organizaciones. Se hará énfasis en el liderazgo, considerado el más adecuado en la
actualidad dada su incidencia en el desarrollo de ambientes de trabajo inclusivos y saludables que
favorecen la satisfacción de los trabajadores y el alcance de los objetivos y metas propuestas por
la organización.
1.3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

La situación de globalización y transnacionalización existente en el mundo empresarial
contemporáneo ha enfatizado la necesidad de que las empresas sean cada vez más competitivas.
Alguno de los factores competitivos reconocidos son los recursos humanos, el capital humano y el
potencial humano. Todos ellos referidos al papel que tiene el hombre en la organización.
Hay que destacar el carácter sistemático de la gestión de recursos humanos, donde se hace
énfasis en las tecnologías, procesos y funciones. En muchas ocasiones se deja en segundo plano
al principal sujeto de la organización, como es el hombre y sus interrelaciones. Ello se considera
una función de la gestión de los recursos humanos vinculada a los aspectos psicosociológicos en
la organización y dentro del liderazgo.
4
El liderazgo atrae a diferentes tipos de hombres, entre ellos directivos, porque surge cuando una
persona conduce y estimula al resto, para alcanzar un objetivo común.
La dirección exige la preparación de los hombres encargados de planear, organizar, ejecutar y

controlar las diferentes tareas que se desarrollan en una organización, con la finalidad de lograr
unos objetivos propuestos.
En las empresas hoy en día, hay muchos directivos que dirigen personas, pero líderes hay muy
pocos. Para empezar porque ser líder implica un sacrificio personal grande y una gran motivación
trascendente, ya que uno de sus objetivos es desarrollar a su equipo. Un líder crea más líderes. El
otro grupo, los “jefes” tienen características muy diferentes al líder que hemos tratado en el punto
anterior. Su gestión se parece más a la de un capataz de un rancho. Un capataz “arrea” a su
equipo, inspira temor, habla en primera persona, no explica el porqué de las cosas (ordena que
hay que hacerlas) y por supuesto, solo le preocupan los objetivos.
En la actualidad, aunque parezca mentira, seguimos actuando bajo la premisa de que “dirigir es
mandar” y a menudo nos encontramos con situaciones de gestión que son dañinas para la buena
marcha del negocio y del equipo y que contaminan el ambiente, dificultando el trabajo, la
consecución de los objetivos y disminuyendo el rendimiento. Esto por lo general produce muchos
conflictos y desalinea los esfuerzos, creando a su vez desánimo, alta rotación, rumores, subgrupos,
etc.
Las organizaciones dependen, para crecer y perdurar del liderazgo de sus dirigentes y esto es
válido para las que tienen fines de lucro y las que no. Ya que las organizaciones dependen del
líder, necesitamos ver qué aspectos de éste son importantes. Un buen líder debe reunir cuatro
condiciones; compromiso con la misión, comunicación de la visión, confianza en sí mismo e
integridad personal.
Pero el líder no sólo debe cumplir con estas condiciones, también debe cumplir con ciertas virtudes
que lo van a guiar en la buena toma de sus decisiones. La tarea del líder no es tan fácil, debe ser
capaz de tener muy buena comunicación y una capacidad de integración, es hacer que los
miembros de la organización liberen su energía para el logro de un objetivo común. La
comunicación cumple un rol protagónico pues permite transmitir lo que está dentro de nosotros tal
como lo sentimos. Y la integración permite realizar acciones eficientes en forma conjunta y sin
desconexiones.
“En resumen, el liderazgo es importante ya que es vital para la supervivencia de cualquier

organización. Es importante, por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. Una organización
puede tener una planeación adecuada, control etc. y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado,
incluso dicha organización puede carecer de planeación y control, pero, teniendo un buen líder
puede salir adelante.” Koontz, Harold, Weihrich Heinz. (2004:532).
5
1.3.1. Problema Principal

En las empresas hoy en día, hay muchos directivos que dirigen personas, pero líderes hay muy
pocos. Para empezar porque ser líder implica un sacrificio personal grande y una gran motivación
trascendente, ya que uno de sus objetivos es desarrollar a su equipo. Un líder crea más líderes.
El otro grupo, los “jefes” tienen características muy diferentes al líder que hemos tratado en el
punto anterior. Su gestión se parece más a la de un capataz de un rancho. Un capataz “arrea” a su
equipo, inspira temor, habla en primera persona, no explica el porqué de las cosas (ordena que
hay que hacerlas) y por supuesto, solo le preocupan los objetivos.
En la actualidad, aunque parezca mentira, seguimos actuando bajo la premisa de que “dirigir es
mandar” y a menudo nos encontramos con situaciones de gestión que son dañinas para la buena
marcha del negocio y del equipo y que contaminan el ambiente, dificultando el trabajo, la
consecución de los objetivos y disminuyendo el rendimiento. Esto por lo general produce muchos
conflictos y desalinea los esfuerzos, creando a su vez desánimo, alta rotación, rumores, subgrupos,
etc.
1.3.2 Problemas secundarios

 ¿Existe liderazgo contemporáneo?
 ¿Qué tipo de liderazgo nos da mayor beneficio?
 ¿Por qué es importante el líder en un grupo?
 ¿Qué relación existe entre la dirección del grupo y el objetivo?
1.4. OBJETIVO PRINCIPAL

Promover y profundizar los conocimientos sobre el liderazgo y sus funciones utilizando una
perspectiva multidisciplinaria a fin de desarrollar estrategias para ejercerlo adecuadamente
realizando una evaluación acertada del contexto y demostrando cómo todas aquellas
organizaciones, ya sean públicas o privadas (que logren aplicar lo expresado previamente) podrán
lograr grandes beneficios y, así, alcanzar un futuro mejor.
1.4.1. Objetivos específicos

 Comprender como es definido el liderazgo al revisar la literatura sobre las teorías y su
evolución.
 Identificar la tendencia de liderazgo que se asume en la organización y su relación directa
con la obtención de éxitos.
 Valorar las características del líder en la organización y evaluar su importancia junto con la
de los seguidores en su conjunto.
6
 Indagar la relación entre la dirección del grupo y el mantenimiento de la misión-objetivo

consensuada en la organización.
1.5. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

El liderazgo siempre ha sido un tema debatido entre grandes de los negocios, sin embargo, no
importando si el líder en la organización nace o se hace, es indudable que gente líder es valorada
en su empresa por ser impulsor y generador de valor agregado en ella. Algunos especialistas ven
al liderazgo como una actividad amplia y visionaria que trata de discernir la competencia y valores
característicos de una organización. En este sentido se puede interpretar y analizar el liderazgo
desde dos perspectivas: como cualidad personal del líder y como una función dentro de una
organización, comunidad o sociedad.
La segunda perspectiva es la que tiende a predominar como estudio del liderazgo, por lo que se
puede entender al liderazgo como un proceso de interacción entre personas en el cual una de ellas
conduce, mediante su influencia personal y poder, las energías, potencialidades y actividades de
un grupo, para alcanzar una meta común a fin de transformar tanto a la empresa como a las
personas que colaboran en ella.
Las organizaciones dependen, para crecer y perdurar del liderazgo de sus dirigentes y esto es
válido para las que tienen fines de lucro y las que no. Ya que las organizaciones dependen del
líder, necesitamos ver qué aspectos de éste son importantes. Un buen líder debe reunir cuatro
condiciones; compromiso con la misión, comunicación de la visión, confianza en sí mismo e
integridad personal.
Pero el líder no sólo debe cumplir con estas condiciones, también debe cumplir con ciertas virtudes
que lo van a guiar en la buena toma de sus decisiones. Estas virtudes son la prudencia, templanza,
justicia y la fortaleza. La tarea del líder no es tan fácil, debe ser capaz de tener muy buena
comunicación y una capacidad de integración, es hacer que los miembros de la organización
liberen su energía para el logro de un objetivo común. La comunicación cumple un rol protagónico
pues permite transmitir lo que está dentro de nosotros tal como lo sentimos. Y la integración
permite realizar acciones eficientes en forma conjunta y sin desconexiones.
En resumen, el liderazgo es importante ya que es vital para la supervivencia de cualquier

organización. Es importante, por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. Una organización
puede tener una planeación adecuada, control etc. y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado,
incluso dicha organización puede carecer de planeación y control, pero, teniendo un buen líder
puede salir adelante.
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1.6. CUADRO DE VARIABLES
VARIABLES INDEPENDIENTES VARIABLES DEPENDIENTES
Teoría del liderazgo Concepto y definición del término del liderazgo
Tendencia del liderazgo Influencia del estilo de liderazgo en el comportamiento

organizacional
Características del liderazgo Efectos de las características
Dirección del grupo Rendimiento del grupo de trabajo
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CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO

2.1 VARIABLES INDEPENDIENTES
2.1.1 TEORÍA DEL LIDERAZGO
Evolución de las Teorías

A continuación, se empezarán a documentar las diferentes investigaciones que se han realizado
sobre las distintas teorías sobre liderazgo. A través de una línea de tiempo, se irán identificado
estas teorías, dentro de las cuales pueden evidenciarse distintos enfoques o modelos.
 Teoría de los rasgos

Se centró en identificar las características personales que dan lugar al líder. Según ese
criterio, se pensaba que los líderes efectivos debían tener ciertas características o
cualidades personales, que estaban por encima de las de las demás personas. Fayol
(1986) plantea que sólo ciertos rasgos personales suelen estar asociados al liderazgo, sin
embargo no lo plantea directamente en sus textos. Los estudios de este autor están
ajustados en su descripción de capacidad técnica y capacidad administrativa, centrados
específicamente en la presentación de resultados y la relación con las personas, lo cual
llevó a que éste fuera el primer enfoque en reconocer los estilos de liderazgo dentro de las
organizaciones.
Para Fayol los rasgos que deben reunir los grandes jefes son: salud y vigor físico,
inteligencia y vigor intelectual, cualidades morales; voluntad reflexiva, firmeza,
perseverancia; actividad y energía. Además, deben tener valor para las responsabilidades,
sentimiento del deber; preocupación por el interés general, cultura general, conocimientos
administrativos, nociones generales referentes a las otras funciones y la más amplía
competencia posible en la profesión, especial característica de la empresa. Dentro de los
rasgos más comunes se encuentran la inteligencia, el conocimiento y la experiencia,
dominio y confianza en sí mismo, alta energía, tolerancia al estrés, integridad, honestidad,
y madurez. Este enfoque ha enmarcado rasgos que no necesariamente están sujetos a la
personalidad; muchos de éstos se encuentran sujetos a las aptitudes, habilidades,
conocimientos y experiencias que posee el individuo.
(García, 2015, 63) FICHA N°1
 Teoría del Comportamiento
Surge en la Universidad Estatal de Ohio, en donde se estudiaron los diferentes
comportamientos que tienen los individuos que son líderes y los que no lo son. En lo
mencionado por Lussier y Achua, este enfoque señala las: “dos dimensiones genéricas del
comportamiento que siguen siendo importantes para explicar la eficacia de los líderes”. Las
dimensiones identificadas por los autores son la estructura inicial y la consideración; en
9
este sentido definen que el enfoque del comportamiento se basa en reconocer los estilos
de liderazgo de acuerdo a su labor.
A partir de este nuevo planteamiento, la preocupación no se concentra en los rasgos del
líder sino en lo que hace y cómo lo hace. Los diferentes autores se concentraron en
identificar los patrones que hacen que un individuo pueda influir en un grupo o en una
organización. Lewin definió una de las primeras explicaciones de los estilos de liderazgo
argumentando que éstas surgen del uso que los dirigentes dan a la autoridad que poseen.
A partir de esto le fue posible establecer tres estilos de dirección o liderazgo que obedecen
a su criterio de análisis.
Definió el estilo de liderazgo autocrático, democrático y Laissez-Faire. Estos estilos de
liderazgo se basan específicamente en el comportamiento del líder y son caracterizados
como lo presenta Lewin:
• Autocrático o Autoritario (Centrado en el jefe): Este estilo se centra en dar órdenes y
supervisar el cumplimiento de las mismas; es dogmático e impositivo, y de ese mismo
modo dirige a través de la habilidad para restringir u otorgar recompensas y castigos. Es
un líder que por lo general tiende a centralizar la autoridad, aconsejar métodos de trabajo,
tomar decisiones unilaterales y limitar la participación de los subordinados.
• Democrático o Participativo (Centrado en los subordinados): Además, describe a un líder
que involucra a los subordinados en la toma de decisiones, delega autoridad, fomenta la
decisión de métodos de trabajo y sus metas y a emplea la retroalimentación como una
oportunidad para dirigir.
• Laissez-Faire (de políticas laxas): Utiliza un poco su poder, si es que lo hace, y da a sus
subordinados independencia o autonomía en sus operaciones. En este estilo se permite
que los subordinados fijen sus metas y los medios para lograrlas; además, considera que
su papel es facilitar las operaciones de los seguidores, proporcionarles información y
actuar como contacto con el medio ambiente externo (García, 2015, 63-64) FICHA N°1
 Teoría de la Contingencia
El poseer ciertos rasgos o comportamientos no garantiza la existencia del líder. Por lo tanto, este
enfoque rompe con los esquemas y plantea que todas las situaciones requieren de liderazgo. Los
líderes están expuestos a un contexto en donde se desarrolla con sus seguidores; por lo tanto, esa
variedad de situaciones hace que este enfoque surja como un liderazgo eficaz dependiendo la
situación. Está sustentado por las investigaciones realizadas por Fiedler, Hersey, Blanchard,
Evans, House, Vroom y Yetton, entre otros. Los autores plantean que quien quisiera ejercer como
líder debía ser capaz de captar rápidamente las diversas situaciones con que se encontrase y
seleccionar para cada una de ellas el estilo de liderazgo más apropiado.
En el marco de este enfoque no existe un solo tipo de liderazgo, lo que hay es un estilo que se
adecua a cada una de las situaciones y opera en el contexto para ser efectivo. Entre los factores
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que están relacionados y que influyen desde las perspectivas de este enfoque, según los plantea
Guillén, se encuentran la formación, las necesidades de autorrealización, experiencia y madurez
del seguidor. En consecuencia, en este enfoque la relación existente entre el líder y el seguidor es
fundamental, planteándolo desde la perspectiva en la que ambos influyen en el estilo de liderazgo.
(García, 2015, 65) FICHA N° 1
Según Daft (2006), dentro de esta teoría de la contingencia se encuentran dos grandes modelos:
Modelo de contingencia de Fiedler:
Fiedler consideró las características situacionales para la identificación del líder. Según este
lineamiento, este autor identificó tres características situacionales determinantes en lo favorable de
la situación para su dirección:
 Relaciones líder-miembro: grado en el que a los seguidores les agrada su líder, confían en
él y son leales.
 Estructura de las tareas: como medida en que las tareas a realizarse están claramente
señaladas y descritas;
 Poder del puesto: como la cantidad de poder legítimo, de recompensa o coercitivo que
tiene el líder en virtud del cargo que ocupa.
Fiedler estableció ocho niveles situacionales, evaluados mediante una matriz. Este
resultado relaciona qué tan buenas son las relaciones con los seguidores, qué tan
repetitiva es la tarea y si su poder es débil o fuerte. Todo esto, en su combinación,
determina cuál es el estilo adecuado para cada situación, y a su vez permite jugar con ella
de acuerdo con las necesidades.
Dentro de este modelo el estilo de liderazgo de las personas es fijo e innato, esto lo extrae
Fiedler de 63 estudios en 545 grupos distintos. La investigación concluyó que los líderes
orientados a la tarea tienden a desempeñarse mejor en situaciones muy desfavorables.
Los líderes orientados a las relaciones son mejores en situaciones moderadamente
favorables (Garcia, 2015, 66) FICHA N° 1
Modelo situacional de Hersey y Blanchard: es un nuevo análisis a la rejilla del liderazgo, sin
embargo, este modelo se centra en las características de los seguidores para determinar la eficacia
del comportamiento del líder.
Se comenta que el líder debe estar atento al nivel de madurez o de preparación de cada uno de
sus subordinados, con el fin de acomodar su estilo a la situación específica y tratar a cada uno del
modo que se prescribe desde la teoría. Ahora se verá cómo el líder, a través de su
comportamiento, puede contribuir al desarrollo de la preparación de los miembros de su equipo.
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El líder debe adaptar su estilo al nivel cambiante de madurez de sus seguidores. La clave
para conseguir el cambio en los subordinados es reforzar, mediante aproximaciones
sucesivas, el comportamiento que se acerca a las expectativas del supervisor de alcanzar
un buen desempeño. El cambio debe ser gradual, como resultado de un crecimiento
planeado y mediante la creación de una confianza y respeto mutuos. El enfoque de
aproximaciones sucesivas fue tomado por Hersey y Blanchard para la TLS a partir del
conocimiento que se tenía de las técnicas de modificación del comportamiento.
Hersey y Blanchard señalaron que, para intentar ayudar a una persona o a un grupo a
madurar y conseguir de este modo que asuma cada vez más responsabilidad para
desempeñar una tarea específica, “el líder debe, en primer lugar, decir a los seguidores y
enseñarles qué hacer; segundo, delegar alguna responsabilidad (no demasiada, o podría
fracasar); y tercero, recompensar tan pronto como sea posible en la dirección deseada”.
Expresamente remiten a esta forma de modificación del comportamiento como
aproximaciones sucesivas con reforzamiento positivo. Este proceso de tres fases, “tiende a
continuar con pequeños incrementos hasta que la persona asume niveles moderados de
madurez. Esta disminución continua del comportamiento de tarea no significa que la
persona tendrá menos estructura, sino que, más que ser impuesta de forma externa por el
líder, la estructura puede ahora aportarla internamente el seguidor.
(Rodríguez y Sánchez, 2010, 32) FICHA N°2
Habiendo expuesto los dos modelos que se presentan en la teoría de la contingencia, se puede
decir que ambos modelos son una continuación de la rejilla del liderazgo, ya que en el modelo de
Fiedler cuando el líder describe de manera negativa a los seguidores es porque su tendencia es
hacia las tareas, pero si los describe de manera positiva su tendencia es hacia las relaciones;
además de esto explica que dentro de la situación hay tres elementos que la componen. Por otro
lado, está el modelo de Hersey y Blanchard, el cual es un modelo mucho más fácil de entender, ya
que el tipo de liderazgo ejercido por el líder se define de acuerdo a las características de sus
seguidores y de su disposición.
 Teoría de la Influencia
Como se sabe, dentro de los tipos de liderazgo que generalmente llaman mucho la atención, está
el liderazgo que utilizan de terminadas personas, a partir de sus peculiaridades o características
personales especiales, conocidas como carisma. Habitualmente a esta modalidad se le conoce
también como “liderazgo motivacional” o de “influencia idealizada”.
El carisma está constituido por una serie de característica y cualidades llamativas y auténticas,
que hacen único, excepcional y extraordinaria a una persona; es decir, se está hablando de
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condiciones que le posibilitan al sujeto generar atractividad y magnetismo, posición que le permite
cautivar de forma natural a sus seguidores.
Como se trata de peculiaridades muy especiales, se dice que el carisma es connatural o innato;
hecho que complejiza el liderazgo, pues implicaría que no se puede adquirir, sin embargo, muchos
autores creen que existen ciertas prácticas asociadas a este estilo que se pueden entrenar por lo
tanto aprender
El liderazgo carismático tiene que ver con la apreciación que el seguidor tiene del líder, en el
sentido de que considera que éste posee un “regalo de inspiración divina” y de que es (de alguna
forma) único, insuperable y más eminente que nada en la vida y llegando incluso a idolatrarlo, pues
le atribuyen condiciones espirituales especiales (Contreras, 2014, 459- 460) FICHA 3
 Teoría de las Relaciones
Finalizando con la teoría de las relaciones, se pueden encontrar dos tendencias principales dentro
de esta teoría, el liderazgo transaccional y el liderazgo transformacional. Los estudios de estas dos
tendencias se empiezan a dar desde la década de mil novecientos ochenta.
El liderazgo transaccional:
El estilo transaccional consta de tres tipos de estrategia. Recompensa contingente es el grado en

que el líder establece transacciones o intercambios constructivos y positivos con sus seguidores
por el esfuerzo realizado, es decir, prometen recompensas por el buen desempeño y reconocen los
logros. Por otro lado, administración por excepción originalmente se refiere al grado en que el líder
emprende acciones correctivas sobre la base de los resultados de las transacciones con sus
seguidores.
Salazar y Gómez, concuerdan en que el liderazgo transaccional se basa en dos características

fundamentales:
 Recompensa contingente: se otorgan recompensas a los seguidores dependiendo del
cumplimiento de las metas y consecución de objetivos.
 Dirección por excepción: se realizan retroalimentaciones negativas, sanciones y

correcciones por no cumplir los objetivos y las metas.
No obstante, Hater y Bass reportaron evidencia suficiente para dividir administración por excepción
en: Activa y Pasiva. La diferencia entre éstas radica en el tiempo en que el líder decide intervenir.
Los líderes activos monitorean el comportamiento del seguidor, anticipan problemas y toman
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acciones correctivas antes que se creen serios problemas y los intercambios (transacciones) en
este tipo de estrategia están diseñados para animar activamente a los seguidores a evitar cometer
cualquier error. Los líderes que utilizan una estrategia de administración pasiva esperan hasta que
surjan los problemas para recién tomar acciones (Cuadra y Veloso.2007) FICHA N°4
El liderazgo transformacional:
Los líderes transformacionales fomentan relaciones cercanas con sus subordinados,

caracterizadas por una pequeña distancia de poder y por la consideración individualizada de las
necesidades y capacidades de sus miembros, de manera de ofrecer desafíos y recompensas
motivantes. Estas relaciones son sostenidas por valores como la confianza, honestidad, apertura y
cuidado mutuo y por la riqueza de la comunicación verbal entre líderes y miembros. Además, los
líderes transformacionales comunican una visión a sus subordinados e incrementan el compromiso
de éstos con la visión, mediante la calidad de las relaciones interpersonales. La apertura y la
cercanía, serían un resultado de éstas y deberían tener un efecto sustancial en el clima percibido
(Cuadra y Veloso, 2006, 49) FICHA N°4
El liderazgo transformacional consta de cuatro dimensiones:
Carisma o influencia idealizada es el grado en que el líder enfatiza la confianza, toma una posición
en momentos y aspectos complicados, resalta la importancia y propósito del compromiso, están
conscientes de las consecuencias éticas de sus decisiones y se relacionan con sus seguidores a
un nivel emocional.
Motivación inspiradora alude al grado en que el líder es capaz de articular una visión atractiva del
futuro, desafían a sus seguidores a obtener estándares altos, hablan con entusiasmo, optimismo y
motivan y dan significado a lo que es necesario hacer.
Estimulación intelectual se caracteriza por el desafío de supuestos, toma de riesgos, petición de
ideas a los seguidores; estimulan y animan la creatividad en sus subordinados.
Consideración individualizada se refiere al grado en que el líder trata a los demás como
individuos; toman en cuenta las necesidades individuales, las capacidades y aspiraciones;
escuchan con atención, aconsejan y enseñan.
Es necesario resaltar que, extensivas investigaciones han proporcionado apoyo a estos
componentes. (Cuadra y Veloso, 2007, 45)FICHA N°4
El impacto del liderazgo transformacional en los miembros de la organización, se da debido a que
éstos se identifican con el líder y sus objetivos, creencias y valores, varias investigaciones han
demostrado que el impacto favorable del liderazgo en las reacciones emocionales y psicológicas
de los empleados, produce con simultáneamente mejoras en el desempeño de las personas y del
grupo.
El liderazgo transformacional se manifiesta cuando es necesario cambiar la visión y misión de la

organización para adaptarse a la dinámica del entorno la principal característica del liderazgo
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transformacional es el efecto cascada o dominó el cual se refiere al líder que tiene la capacidad de
contribuir a que los miembros de la organización se transformen a su vez en líderes, los cuales se
encargaran a su vez de ejercer el liderazgo transformacional en el momento en que sea necesario.
Al hacerlo así, se está garantizando la sostenibilidad de la organización la cual es una de las
dimensiones de la eficacia y sin la cual no será posible la viabilidad de la misma.
(Mendoza y Ortiz, 2006, 130-132)FICHA N°5
2.1.2 Tendencia del liderazgo
Edades del liderazgo
A medida que van cambiando las condiciones y los individuos, también cambian los estilos
de liderazgo. Hoy en día, la gente busca nuevos líderes que puedan ayudar al cumplimiento de sus
metas.
El análisis evolutivo permitió identificar algunas de las cualidades que permitieron y permiten que
un líder direccione los procesos de desarrollo humano y organizacional encaminados al aumento
de la productividad y competitividad de su organización, para realizar las acciones necesarias que
permitan potencializarlas para facilitar así el mejoramiento de la calidad de vida de la sociedad.
(Mejía, 2007, 343) Ficha N°7
Ya hemos visto que las nuevas formas de organización están propiciando cambios en los modelos
de liderazgo, del modelo jerárquico de decisión se pasa a valorar más las habilidades sociales: de
comunicación, capacidad de dinamizar grupos, mediación, autonomía en la toma de decisiones,
etc. Se potencia un tipo de liderazgo que sea capaz de implicar emocionalmente al trabajador.
Históricamente, pueden clasificarse cinco edades distintas del liderazgo, y en nuestros días
estamos en un periodo de transición hacia la sexta edad. Estas seis edades son:
A. Edad del liderazgo de conquista
En ésta época, la amenaza principal era la conquista. Las personas buscaban un tipo de jefe
omnipotente, un mandatario dominante y despótico que le otorgara a la gente seguridad, claro
que siempre a cambio de sus impuestos y su lealtad.
En este periodo según Thomas Carlyle. «La historia del mundo no es otra que la biografía de
los grandes hombres». Esta teoría se formula alrededor de algunas figuras militares,
masculinas por supuesto, que fueron decisivas para el transcurso de la historia.
Según esta teoría los grandes hombres nacen y se vuelven líderes cuando se les necesita en
un momento determinado.
 Liderazgo autocrático
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El liderazgo autocrático permite que los supervisores tomen decisiones y fijen las
directrices sin la participación del grupo. El líder concentra todo el poder y nadie desafía
sus decisiones. Es un ejercicio de liderazgo unidireccional, lo único que tienen que hacer
los subordinados es obedecer las directrices que marca el líder.
Las características que debía poseer este líder eran, el carisma personal, la capacidad de
liderazgo, la inteligencia, sabiduría o talento de cada hombre.
B. Edad del liderazgo comercial
A principios de la edad industrial, la seguridad dejó de ser la función más importante del
liderazgo, las personas comenzaban a buscar aquellos líderes que le puedan dar indicaciones
de cómo elevar su nivel de vida.
Los liderazgos que se manifestaban en este periodo son:
 Liderazgo situacional
El liderazgo situacional es un estilo de liderazgo que se ha desarrollado y estudiado por

Kenneth Blanchard y Paul Hersey. Se refiere a cuando el líder o gerente de una
organización debe ajustar el estilo para adaptarse al nivel de desarrollo de los seguidores
que están tratando de influir. Con el liderazgo situacional, le corresponde al líder cambiar
su estilo, no el seguidor a adaptarse al estilo del líder. En el liderazgo situacional, el estilo
puede cambiar continuamente para satisfacer las necesidades de los demás en la
organización en función de la situación.
El estilo del líder se define por la combinación de dos dimensiones, a las que llaman
“comportamiento de tarea” y “comportamiento de relación”. Por comportamiento de tarea,
se entiende el grado en que el líder detalla los deberes y responsabilidades del individuo o
del grupo. Este comportamiento incluye explicar qué hacer, cómo, cuándo, dónde y por
quién. El comportamiento de relación, se define como el grado en que el líder practica una
comunicación en dos direcciones. Incluye escuchar, facilitar y respaldar a los seguidores.
(Rodríguez, 2010, 28) Ficha N°8
C. Edad del liderazgo de organización
En esta edad, comenzaron a subir los estándares de vida, y eran mucho más sencillos de
alcanzar. Las personas empezaron a buscar un lugar a donde "pertenecer". La medida propia
de liderazgo pasó a convertirse en la capacidad de poder organizarse.
16
 Liderazgo democrático
El liderazgo democrático, también conocido como participativo, es un estilo de liderazgo

que permite crear mayor compromiso con la organización pues se centra en los
subordinados involucrándolos en la toma de decisiones, delegando autoridad y utilizando
la retroalimentación como un medio para dirigir y corregir errores.
Dentro de este enfoque la teoría del liderazgo participativo de Vroom y Yetton, propone que
el liderazgo es una conducta que se asocia a los grupos y no solo a los individuos, señala
que todo individuo en una organización está capacitado para contribuir a las metas
colectivas. La intención de Vroom y Yetton no fue proponer una gran teoría del liderazgo,
sino más bien centrar su interés en la manera en que los gerentes comparten el
poder, ofrecen participación e influyen sobre sus subordinados; es decir, la toma de
decisiones.(Villalva y Fierro, 2017, 158 Ficha N°9
D. Edad del liderazgo e innovación
A medida que aumentaba la taza de innovación, frecuentemente los métodos y productos se iban
haciendo más obsoletos antes de salir de la propia junta de planeación. Los líderes en esta época
eran extremadamente innovadores y podían resolver los problemas de la elevada celeridad de la
obsolescencia.
De esta forma, liderar hacia la innovación es un proceso que se inicia con la estrategia
organizacional y concluye con la gestión del cambio y transformación cultural, donde se
implementan el conjunto de políticas, medidas y acciones que deben adoptarse para lograr el
tránsito del estado actual al estado deseado.
 Enfoque estratégico. Toda estrategia organizacional alineada con la innovación debe

estar acompañada de líderes capaces de asumir el reto.
 Comunicación. Los líderes orientados a la actividad innovadora deben conocer los

principios y componentes del proceso de comunicación, identificar correctamente al
receptor, formular adecuadamente los contenidos y, sobre todo, saber escuchar y utilizar
positivamente la retroalimentación.
 Negociación. Saber negociar le permite a un líder obtener los mejores resultados, tanto en
sus relaciones externas (clientes, proveedores, bancos) como internas. La aplicación
exitosa de esta competencia posibilitará, entre otras cosas, que el líder sea capaz de
descubrir qué puede interesarle a su contraparte que él pueda satisfacer con el menor
costo posible, obteniendo a cambio beneficios.
17
 Manejo de conflictos. Los conflictos tienden a proporcionarles a los líderes la posibilidad

de convertir las situaciones complejas en oportunidades para mejorar los procesos de
trabajo y las relaciones entre diferentes unidades organizativas, grupos y personas.
 Trabajo en equipo. Los líderes que potencian la gestión de la innovación en las empresas,
son aquellos que aprovechan una de las ideas centrales de estos procesos: la unidad
mínima de innovación es el trabajo en equipo, y no el individuo por muy talentoso que éste
sea. Un liderazgo orientado a la actividad innovadora pone favorece el networking, el
trabajo en equipo o en red que se establece tanto interna como externamente en la
organización. De esta manera, se ponen los intereses comunes por encima de los
individuales.
 Motivación y compensación. Las personas tendemos a reaccionar positivamente a la

compensación ante los buenos resultados demostrados. Para esto, es preciso que los
líderes utilicen métricas socialmente establecidas con sus colaboradores que permitan
visualizar los avances y las metas establecidas de una manera objetiva.
 Toma de decisiones. Esta competencia debe permitir a un líder innovador diagnosticar un

problema, identificar sus causas principales, generar alternativas de solución, elaborar los
planes de acción, control y evaluación de los resultados.
 Administración del tiempo y delegación. Los líderes, para estar capacitados para
favorecer la innovación dentro de la empresa, antes deben ocuparse de sí mismos, de la
organización personal de su trabajo, de la utilización efectiva de su tiempo, de saber cómo
establecer objetivos y prioridades en su trabajo directivo, entre otras cosas. A partir de
aquí, podrán administrar la creatividad de sus colaboradores y la generación de valor
dentro de la empresa.
 Gestión del cambio. Esta competencia permite a los líderes de una empresa comprender
que los factores del entorno en el que se mueve la organización se modifican con tal
celeridad y profundidad, que las formas de hacer las cosas que fueron efectivas en un
período determinado, no lo serán necesariamente en el futuro.
E. Edad del liderazgo de información

Las tres últimas edades mencionadas anteriormente se llevaron a cabo de manera
extremadamente rápida, empezaron en la década del 20. Se ha demostrado que ninguna
compañía puede llegar a sobrevivir sin poseer líderes que entiendan del manejo de la
18
información. El líder moderno de la información es aquel individuo que mejor sabe procesarla,
aquel que la sabe interpretar mucho más inteligentemente y la usa en la manera más creativa y
moderna.
 Liderazgo laissez-faire
El tipo de liderazgo laissez-faire, también conocido como liderazgo delegativo, es un estilo

de no intervención y falta de feedback regular. El nombre hace referencia a la palabra
francesa “dejar pasar” o “dejarlo ser”. El líder laissez-faire interviene solo cuando es
necesario y con la menor cantidad de control posible. Es un estilo no autoritario que se
basa en la teoría de que los empleados con mucha experiencia, entrenamiento
y motivación, necesitan menos supervisión para ser productivos. Ya que estos
trabajadores son expertos y poseen las competencias para rendir de manera
independiente, son capaces de cumplir con las tareas con muy poca vigilancia.
F. El liderazgo de la "Nueva Edad"

Las características del liderazgo que se describirán, han permanecido de manera constante
durante todo el siglo 20. Pero si somos honestos, no podemos decir que habilidades
características se necesitarán para los líderes de nuestro futuro. Podemos mencionar
probabilidades. Es necesario que los líderes sepan cómo se usan las nuevas tecnologías,
tienen que conocer como pensar para así poder analizar bien y sintetizar de manera eficaz la
información que reciben, a pesar de la nueva tecnología, su principal dedicación debe estar
centrada en el individuo. Sabrán que los líderes siempre dirigen personas, no proyectos, ni
números, ni cosas. Deberán tener la capacidad de suministrar lo que la gente quiera con la
finalidad de motivar a quienes dirigen. Deberán desarrollar su capacidad propia de escuchar
para así describir lo que las personas desean. Y deberán también desarrollar su capacidad en
cuando al proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para así conservar siempre un
determinado margen de competencia.
Los nuevos paradigmas a que se ven enfrentados los líderes en el presente siglo tienen que
alternar con dos generaciones, en lo que se ha denominado “La era de la colaboración”, en
donde el gran actor es la máquina llamada computador, con sus altos valores técnicos y el uso
del medio como lo es la internet. El primer gran actor que cambiará todos nuestros procesos de
trabajar, de negociar, de interrelacionarnos, de establecer nuevos mercados, de llegar a
nuestro consumidor será el internet. (Barahona, Cabrera y Torres; 2011, 91-92) Ficha N°11
 Liderazgo transaccional
El líder transaccional es quien guía o motiva a sus seguidores en la dirección de metas

establecidas clarificando los roles y las tareas requeridas para el cumplimiento de estas
metas. Los factores fundamentales que configuran el liderazgo transaccional se asocian
19
con el diseño de una recompensa contingente a los resultados, la administración por

excepción. En relación con la recompensa contingente a los resultados, el líder provee
recompensas a sus seguidores si éstos logran los resultados deseados o realizan el
esfuerzo necesario para alcanzar dichas metas. Por su parte, en la administración por
excepción el líder permite que se mantengan las viejas prácticas de trabajo en la medida
que los trabajadores logren los resultados. En cualquier caso, el estilo de liderazgo
transaccional se concentra en el control de las actividades de los subordinados.
 Liderazgo transformacional
El liderazgo transformacional es una relación de mutua estimulación entre el líder y los

seguidores de tal manera que se produce una transformación y una elevación de la moral
interna en procura de lograr resultados importantes para la organización. Definen el
liderazgo transformacional como aquel que motiva a los seguidores a hacer más de lo que
originalmente se esperaba de ellos. En definitiva el liderazgo transformacional amplía y
cambia intereses de los seguidores, y genera una visión, propósitos y una misión
compartida para el grupo. De este modo, los seguidores van más allá de sus propios
intereses y trabajan para el interés grupal, es decir, el hecho de lograr resultados
superiores es posible transformando a los seguidores, sus valores, sus actitudes, sus
motivaciones y madurez. (Pedraja y Rodriguez, 2008, 22-24) Ficha N°12
2.1.3 Características del liderazgo
A continuación, se mencionan los factores fundamentales que describen al líder según las teorías
del liderazgo
 Liderazgo transformacional
Son: la Influencia idealizada, Motivación Inspiracional, Estimulación Intelectual, consideración

Individual y la tolerancia psicológica.
a. Influencia Idealizada: Es la capacidad que posee el líder para entusiasmar, transmitir confianza,
respeto. Los líderes dan ánimo, aumentan el carisma, entusiasmando a sus seguidores, para
seguir sus ideales, comunicando sus visiones de futuros realizables con fluidez y seguridad.
Proveen una visión clara de sus objetivos, lo cual estimula la energía para lograr altos niveles de
desempeño en el desarrollo de sus actividades. (González, O., & González, O., & Ríos, G., & León,
2013, pp.360.) FICHA N°13
b. Consideración Individual: Es la habilidad que posee un líder para diagnosticar necesidades

individuales y atenderlas de forma personalizada, trata individualmente a cada miembro del grupo,
da formación, aconseja. El líder tiene en cuenta las necesidades de cada persona para guiar a
20
cada una según su potencial, el líder actúa como entrenador, abriendo oportunidades de
aprendizaje, creando un clima de apoyo, es un líder que escucha y sabe delegar, dando luego un
feedback constructivo al subordinado.
c. Estimulación Intelectual: El líder fomenta nuevos enfoques para resolver viejos problemas,
hace hincapié en la inteligencia, la racionalidad en la solución de problemas; motiva a sus
seguidores a pensar el modo de realizar las actividades diferentes. Según Bass y Burns los
seguidores se transforman en solucionadores de problemas más efectivos sin la facilitación del
líder. Llegan a ser más innovativos con respecto a su análisis de problemas y de las estrategias
que usan para resolverlos.
d. Motivación Inspiracional: El líder aumenta el optimismo y el entusiasmo, crea una visión

estimulante y atractiva para sus seguidores. Además, sabe comunicar su visión de modo
convincente con palabras y también con su propio ejemplo.
e. Tolerancia psicológica: El líder usa el sentido del humor para indicar equivocaciones, para
resolver conflictos, para manejar momentos duros, aprender a tolerar los errores de los demás,
cultivando la paciencia en la resolución de problemas( González, O., & González, O., & Ríos, G., &
León, 2013, pp. 361) FICHA N°13
 Liderazgo Situacional
Este modelo teórico destaca la relevancia de las variables situacionales que operan en el proceso
del liderazgo; sus autores son conscientes de que ningún estilo de liderazgo es óptimo en cualquier
situación, sino que si los subordinados son diferentes deben ser tratados de un modo distinto.
La efectividad del liderazgo depende de la interacción entre el líder, los subordinados y otras
variables situacionales. El modelo define la existencia de cuatro posibles estilos de dirección que
indican el nivel de control que un directivo ejerce sobre los subordinados, y que se denominan:
 Ordenar: Se caracteriza por dar instrucciones específicas y supervisar de cerca el

desarrollo del trabajo.
 Persuadir: Se caracteriza por explicar a los subordinados las decisiones ya tomadas por el
superior, a la vez que explica las ventajas y/o la facilidad de cumplir con lo que se les pide.
 Participar: Caracterizado por que el mando comparte sus ideas con sus subordinados y por
facilitar el diálogo para llegar a una decisión acordada en conjunto y a una planificación
también conjunta.
 Delegar: Se caracteriza por dejar al subordinado —visto como colaborador— las
decisiones sobre cómo actuar para lograr los objetivos de la institución en general y de su
puesto de trabajo en particular
21
Estos estilos
implican una
integración de dos
dimensiones de conducta del líder, que son la conducta de tarea y la conducta de relación.
(Sánchez Santa Bárbara, E ,2000 , pp. 436). FICHA N°13
Según la Teoría del Liderazgo Situacional (TLS), ninguno de los estilos se define como óptimo para
cualquier situación, sino que cada uno puede ser adecuado cuando las características de la
situación así lo requieran. La TLS se basa en la noción de que la conducta apropiada del líder
depende de la ‘madurez’ de los subordinados, esto es, de la competencia, la experiencia, la
motivación y el interés de los subordinados para desempeñar las tareas encomendadas y asumir
responsabilidades. (Sánchez Santa Bárbara, E ,2000 , pp. 438). FICHA N°13
 Liderazgo transaccional
Los tres pilares en torno a los que se construye las características del liderazgo son: conseguir
objetivos, hacer equipo y desarrollar a los colaboradores. Si tenemos en cuenta que liderazgo es
un conjunto de habilidades y actitudes que posee una persona para dirigir a los demás, lo más
importante radica en saber cuáles son esas habilidades/actitudes.(INSTITUTO EUROPEO DE
POSGRADO, 2013, pp.1) FICHA N°14
 Un líder en toda regla es capaz de contagiar ilusión a sus colaboradores, de estimularles,

de hacerles crecer profesionalmente y por supuesto de propiciar un clima favorable y
positivo
 Por qué se caracteriza un buen líder. Lo primero, por su capacidad comunicativa y su
espíritu de dialogo. Pero además de esto, un líder debe auto conocerse y ser consciente
de sus fortalezas y debilidades. Un líder debe trasmitir respeto y confianza. Es autentico y
honesto y siempre hace lo que dice
22
 Un líder sabe adecuar su estilo de dirección a cada momento y a cada persona. Consigue
que las personas hagan las cosas porque quieren y no porque deben. Un líder escucha las
sugerencias y no se conforma con mínimos.
 Es un ser reflexivo que no se maneja por impulsos. Su objetivo: la excelencia. Un líder
tiene autoconfianza, separa emociones y mantiene independencia de criterio.
 Un líder maduro da la razón (si la tiene) a un miembro del equipo, aunque vaya en contra
del planteamiento que él como jefe haya realizado anteriormente.
 Un líder sabe ser generoso, sobre todo en el fracaso. Cuesta poco repartir "flores" cuando
las cosas van bien. Pero la generosidad debe aplicarse sobre todo cuando hay problemas,
evitando culpar a terceros y asumiendo responsabilidades.
 Un líder se preocupa y se ocupa de su “gente” tanto en sus necesidades personales como
en su crecimiento profesional.
 Da feedback continuamente. Un líder habla en plural. Siempre utiliza el “nosotros” y no se
“cuelga medallas”. Es humilde y se remanga si es necesario. Predica con el ejemplo de
igualdad y solidaridad.
Todos estos comportamientos positivos del líder son actitudes y no capacidades o conocimientos;
es decir, son competencias de inteligencia emocional. Desarrollar estas cualidades no es tarea fácil
debido a que el liderazgo afecta a la inteligencia emocional y la parte emocional del cerebro
aprende con más lentitud.
Dominar una nueva habilidad requiere más que la lectura de un libro o la realización de un curso
de formación. Exige un esfuerzo continuo de repetición y práctica. Pese a que en principio pudiera
parecernos que todo líder "nace”, en realidad, la mayoría se "hace”. Nadie nace sabiendo cómo
dirigir un equipo o desarrollar personas, sino que se aprende a hacerlo. Los grandes líderes se
hacen según van adquiriendo. (INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO, 2013, pp.2) FICHA N°14
Las competencias que los hacen eficaces y copiando comportamientos de sus líderes de
referencia. La inteligencia emocional no es innata, sino que se aprende. La adquisición de estas
cualidades requiere del líder una gran motivación, un esfuerzo a largo plazo, un entrenamiento
continuo y un fuerte compromiso emocional. El poder no lo da el cargo ni ser el que decide si te
llevas o no el bonus, la autoridad te la dan las personas que componen tu equipo y hay que
ganársela. La credibilidad es la base de la autoridad. (INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO,
2013, pp.3) FICHA N°14
 Cualidades del Líder
Teniendo como referente las cualidades propuestas por John Maxwell en su libro “The 21
Indispensable qualities of a Leader”
Todo líder que desee desarrollar un liderazgo efectivo debe saber que sus talentos, aptitudes y
habilidades personales no tienen nada que ver con el desarrollo de un liderazgo efectivo. Cuanta
23
gente tiene talento, aptitudes y habilidades. Las cualidades son algo importante en la vida de un
líder, y tiene que ser desarrollado, fomentado y cultivado en la vida diaria.
A) Carácter: sé un pedazo de roca
La crisis no necesariamente forma el carácter, pero si lo revela. La adversidad es el cruce de

dos caminos donde una persona tiene que elegir uno de los dos: carácter o compromiso. Cada
vez que escoge el carácter, la persona se vuelve más fuerte, aun cuando esa elección traiga
consecuencias negativas. El desarrollo del carácter es el centro del desarrollo, no solo como
líderes sino como persona.
A.1) El carácter es más que hablar
Cualquiera puede decir que tiene integridad, pero la acción es el indicador real del carácter.
Tu carácter determina quién eres. Lo que eres determina lo que ves. Y lo que ves
determina lo que haces. Es por eso que no se puede separar el carácter de un líder de sus
acciones. Tu carácter dice la calidad de servicio que prestas, o estas a favor o en contra, o
haces lo que haces por amor o por compromiso nada más. No es lo mismo actuar con
pasión que actuar por compromiso.
A.2) El talento es un don, pero el carácter es una elección
Hay muchas cosas en la vida sobre las que no tenemos control. No podemos escoger a
nuestros padres, ni seleccionar el lugar ni las circunstancias de nuestro nacimiento y
crecimiento. No podemos seleccionar nuestros talentos ni nuestro coeficiente de
inteligencia. Pero si podemos escoger nuestro carácter. En realidad, el carácter lo estamos
creando cada vez que hacemos una elección; evadir o encarar una situación difícil es
responsabilidad de nuestro carácter.
A.3) El carácter produce éxito duradero con las personas:
El verdadero líder siempre hace participar a otras personas, hay un proverbio que dice así:
(si dices que eres un líder y nadie te sigue, estás solo dando un paseo.) La gente no sigue
a nadie que se sabe que tiene grietas en su carácter.
A.3) Los líderes no pueden ir más allá de los límites de su carácter
Alguna vez habrás visto u oído de personas talentosas que una vez llegaron a la cumbre
del éxito, pero pronto se desmoronaron cuando lograron cierto nivel. La clave de este
fenómeno es el carácter. Cualquiera puede alcanzar grandes alturas y tener éxitos
grandes. Pero si les falta el carácter, no se pueden mantener porque solo lo logran los que
tienen un carácter sólido.
24
B) Carisma
La primera impresión puede ser determinante. La mayoría de la gente piensa que carisma es
algo místico, casi indefinible. Que es una cualidad que se trae de nacimiento y que, por lo tanto
no se puede adquirir. Eso no es cierto. El carisma dicho claramente es la habilidad de atraer a
la gente. Y como el carácter se desarrolla, también el carisma se puede desarrollar de la
misma manera. (Maxwell J.,1999 , pp. 8) FICHA N°15
C) Compromiso
Compromiso es lo que separa a los hacedores de los soñadores: La gente no sigue a líderes
no comprometidos. El compromiso puede mostrarse en un amplio rango de aspectos que
incluyen las horas de trabajo que decides emplear, cómo trabajas para mejorar tus
capacidades y como dedicas tu tiempo para atender a otros.
El mundo nunca ha visto a un gran líder que carezca de compromiso. El compromiso nos da
nueva fuerza. No importa lo que pueda venir: enfermedad, pobreza, o desastre, nuca quitamos
la vista del objetivo.
C.1) El compromiso empieza en el corazón
Muchos quieren que todo sea perfecto antes comprometerse con algo. El compromiso
siempre precede a la acción. El caballo ganador se queda sin oxígeno después de la
primera media milla, y el resto lo corre con el corazón. Es por eso que se debe reconocer la
importancia del compromiso. (Maxwell J. ,1999, pp. 11) FICHA N°15
D) Comunicación
Desarrollar excelentes habilidades de comunicación es esencial para el liderazgo efectivo. El
líder tiene que ser capaz de compartir conocimientos e ideas para transmitir un sentido de
urgencia y entusiasmo a otros. Comprender un mensaje claramente y motivar a otros a actuar.
Ser un comunicador efectivo con cuatro verdades básicas.
 Simplifica tu mensaje
 Mira a la persona
 Muestra la verdad
 Busca una respuesta
Cuando te comuniques nuca olvides que el objetivo de toda comunicación es la acción.
E) Capacidad
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La sociedad desprecia la excelencia en la plomería, porque es una actividad humilde, y tolera

la filosofía, porque la filosofía es una actividad elevada. No tendrán ni buena filosofía, ni buena
plomería. Ni sus tubos, ni sus teorías tendrán el agua. (Maxwell J. ,1999, pp. 18) FICHA N°15
Todos admiramos la capacidad de las personas que destacan. Ya sean artesanos, atletas,
hombres de negocios etc.
Hay un dicho que dice: "Todas las cosas llegan para el que sabe esperar" La gente
responsable se revela cuando se espera que lo haga. Pero las personas altamente
competentes van un paso más allá. No se aparecen en cuerpo solamente. Están preparados
para actuar cada día, sin importar como se sienten, las circunstancias por las que están
pasando, o lo difícil que pudiera parecer el juego.
Las personas altamente competentes están siempre buscando maneras de aprender, crecer, y
mejorar. Pregúntate cuanto deseas mejorar y que debes hacer para lograrlo. Los grandes
triunfadores siempre están aprendiendo y tratando de mejorar.
La gente altamente competente siempre corre una milla extra. Para ellos lo suficientemente
bueno nunca es suficientemente bueno. Por que anhelan lograr más de lo esperado.
Los líderes altamente competentes hacen más que actuar al más alto nivel. Inspiran y motivan
a su gente a hacer lo mismo. Mientras otros dependen de habilidades racionales para sobre
vivir, los líderes efectivos combinan esas habilidades con una elevada capacidad para llevar al
más alto nivel sus proyectos.
F) Valentía
La valentía es estimada como la primera de las cualidades del ser humano, porque es la que
garantiza todas las demás. Valentía es arriesgar aún sobre sus temores. Al enfrentar las
decisiones difíciles que desafían, toma en cuenta tres verdades sobre la valentía.
F.1) La valentía comienza con una batalla interior
Valentía no es ausencia de temor, es hacer lo que se teme hacer. Es dejar lo conocido, y

caminar a un lugar desconocido. Es imposible encontrar alguien que no tenga miedo de
algo, algunos le temen a la muerte, otros al fracaso etc. (Maxwell J. ,1999, pp. 23) FICHA
N°15
F.2) La valentía es hacer las cosas correctas, no simplemente dejarlas pasar
F.3) La valentía en un líder inspira el compromiso en los seguidores.
G) Discernimiento
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El discernimiento se puede describir como la habilidad de encontrar la raíz del problema, y

descansa tanto en la intuición como en el pensamiento racional. Los líderes efectivos necesitan
discernimiento, este es una cualidad indispensable para cualquier líder que desea lograr el
máximo de efectividad.
G.1) Descubre la raíz del problema
Los líderes de grandes organizaciones tienen que vérselas cada día con grandes caos y
complejidades. No siempre obtendrán la información correcta, como para tener un cuadro
completo de lo que acontece. Es ahí donde el discernimiento, permite al líder tener un
cuadro parcial, llenar los espacios en blanco y hallar el verdadero corazón del problema.
G.2) Realza la solución de tu problema.
"Si puedes ver el problema puedes resolverlo."
G.3) Evalúa tus opciones para un impacto máximo.
H) Concentración
La clave para un liderazgo efectivo, son las prioridades y la concentración. Un líder que conoce
sus prioridades pero carece de concentración sabe que hacer pero nunca lo termina. Si tiene
concentración pero no prioridades, tiene excelencia sin progreso. Muchos líderes fracasan
porque pasan su tiempo tratando de especializarse en cosas pequeñas. (Maxwell J. ,1999, pp.
30) FICHA N°15
I) Generosidad
Nadie recibe honra por lo que le dan. La honra es la recompensa para el que da.
 Sé agradecido por lo que tienes
 Pon a las personas primero
 No permitas que el deseo por las posesiones te controle.
 Considera el dinero como un recurso.
 Desarrolla el hábito de dar
J) Iniciativa
El éxito parece estar relacionado con la acción. Las personas de éxito son activas. Cometen
errores pero no se rinden. Tener iniciativa implica
 Saber lo que quieren

 Forzarse a actuar.
 Se arriesgan más
 Se equivocan más
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K) Escuchar
El éxito en el liderazgo, fueron personas con un alto grado de interés en escuchar lo que los
otros decían. Escuchar es absorber la sabiduría. Es también la ley de la conexión, tú no
puedes conectarte con tu público, sino escuchas. Un líder para tocar el corazón de una
persona, tiene que saber lo que hay en él. Esto se aprende escuchando.
L) Pasión
 La pasión es el primer paso para la realización
 La pasión aumenta tu fuerza de voluntad
 La pasión te cambia
 La pasión hace posible lo imposible.
M) Actitud positiva
Una persona de éxito es aquella que puede construir una base firme con los ladrillos que otros
le han arrojado. El éxito no descansa sobre las arenas movedizas del negativismo, sino sobre
la roca de una actitud positiva.
M.1) Tu actitud la decide uno

La persona promedio prefiere esperar que otros la motiven. Cree que piensa como piensa
por culpa de sus circunstancias.
M.2) Tu actitud determina las acciones

La ventaja de los ganadores está en la actitud, no en la aptitud. La actitud es la norma para
el éxito. Tu actitud es crucial porque determina la forma como actúas.
M.3) Mantener una buena conducta genera hábitos
N) Solución de problemas
No se puede medir a un líder por los problemas que aborda. El siempre los busca de su propio
tamaño
La medida del éxito no es si tienes un problema difícil que resolver, sino si es el mismo
problema que tuviste el año pasado. John Maxwell
Problemas siempre habrá, pero nuestro enfoque no es cuanto podemos arreglárnoslo con ese
problema, sino que solución podemos dar a un problema. Autor
Los líderes efectivos siempre surgen para un reto. Esto es lo que separa a los grandes de los
quejosos. No importa en qué campo esté un líder, enfrentará problemas. Ellos son inevitables
por tres razones. Primero: porque vivimos en un mundo de complejidad y diversidad creciente.
Segundo: porque interactuamos con personas. Y tercero: porque no podemos controlar todas
28
las situaciones que enfrentamos. Los líderes con habilidad para resolver problemas
demuestran ciertas cualidades.
N.1) Anticipan los problemas

Ya que los problemas son inevitables, los buenos líderes los anticipan.
N.2) Aceptan la verdad

La gente responde a los problemas de la siguiente forma: rechazan aceptarlos; los aceptan
y los soportan; o los aceptan y tratan de resolverlos. Los líderes siempre hacen esto último.
Los líderes efectivos enfrentan la realidad de una situación. No le echan la culpa a otros.
N.3) Ven el cuadro general.

Los líderes tienen que mirar continuamente al cuadro general. No pueden dejarse abatir
por la emoción. Tampoco pueden dejarse empantanar por los detalles, que pierden la
visión de lo que es importante.
N.4) Manejan una sola cosa a la vez

Si te enfrentas a muchos problemas asegúrate de resolver realmente lo que quieres
resolver en ese momento, antes de pasar al siguiente.
N.5) No abandonan una meta importante cuando están deprimidos

Los líderes efectivos entiende el principio: "cumbre a cumbre" Hacen decisiones cuando
están pasando por una etapa positiva en su liderazgo, no durante las etapas oscuras. Las
decisiones en tiempo de sosiego son más fructíferos y efectivo, porque no surgen de una
desesperación sino de una dirección. Esa dirección procede del Santo Espíritu.
O) Relaciones
El único ingrediente más importante en la fórmula del éxito es saber relacionarse con la gente.
A la gente no le interesa cuanto sabes, hasta que saben cuánto te interesan.
La habilidad de trabajar con la gente y desarrollar relaciones es absolutamente indispensable

para el líder efectivo. Se necesitan tres cosas.(Maxwell J. ,1999, pp. 54) Diapo 5
O.1) Tener mente de líder, comprender a la gente

La primera habilidad de un líder es entender cómo piensa y siente la gente. Al trabajar con
otros, reconozca que todos, ya sean líderes o seguidores tienen algunas cosas en común.
No pierda de vista que la gente debe ser tratada como le gustaría que lo traten a uno.
O.2) Ten corazón de líder, ama a la gente
29
Quien no ama a la gente no puede ser un líder verdaderamente efectivo. Alguien dijo:
somos extranjeros estamos aquí para una corta visita. Recuerda que el hombre está aquí
para el bien de otros.
O.3) Extiende una mano de líder

La gente respeta a un líder que tiene en cuenta sus intereses. Si tú te concentras en lo que
puedes poner al servicio de la gente en vez de en lo que puedes obtener de ellos, te
amaran y respetaran. El respeto no se exige, se gana. El respeto no se impone, se ofrece.
Aprende a respetar y serás respetado.
P) Responsabilidad
El éxito en cualquier escala requiere que asumas la responsabilidad… En última instancia, la
única cualidad que toda persona de éxito tiene es la capacidad de asumir su responsabilidad.
Un líder puede abandonar cualquier cosa, menos la responsabilidad final. Los buenos líderes
nunca adoptan la mentalidad de la víctima. Reconocen quienes son y donde están. Asumen
sus responsabilidades y no se lo dejan a otros, enfrentan lo que la vida les depara y dan lo
mejor de sí.
 Terminan el trabajo que comienzan

 Están dispuestos a ir la milla extra
 Son motivados por la excelencia
2.1.4 Dirección del liderazgo

 Fases del proceso de dirección
I. Programación: Consiste en la fijación de los objetivos a alcanzar, en la definición de los
recursos, incluido las modalidades de empleo de los mismos, y de las acciones a llevar a
cabo, con previsión de plazos y de los costes para conseguirlos.
II. Organización: Consiste en preparar todos los recursos que los programas aprobados
exigen para la consecución de los objetivos, incluyendo los procedimientos más eficientes,
y en adaptarlos de acuerdo con las modificaciones que se vayan haciendo a los
planteamientos iniciales.
III. Ejecución: Consiste en la realización de los programas y planes de acción.
IV. Coordinación: Consiste en sincronizar y armonizar constantemente, entre sí y en función

de los programas, las actividades, los medios y el personal empleado para la consecución
30
de los objetivos.
V. Mando: Consiste en la guía, supervisión y asistencia del personal en la acción, en su

motivación y disciplina.
VI. Control y valoración: Consiste en verificar si los resultados obtenidos se corresponden

con los previstos en los programas. Igualmente, en el control de los progresos,
cumplimiento de los plazos, problemas planteados, para adoptar las medidas oportunas,
corrigiendo, si fuera preciso, el programa inicial.
 ¿CÓMO DELEGAR?
Cuando se comienza a pensar en abrir la textura de las organizaciones por medio de prácticas de
delegación, algunos interrogantes se plantean rápidamente: ¿todo es delegable?, ¿cuáles son los
límites de los procesos de delegación?, ¿durante cuánto tiempo?, ¿a quién o a quiénes?, ¿cómo
explicitar y acordar?
Una primera afirmación de respuesta casi absoluta: no es posible delegar todo. Extender los límites
de acción de la gestión educativa de los equipos de gestión no significa de ningún modo delegar
toda la responsabilidad. Las atribuciones a delegar requieren un estudio claro del campo de trabajo
educativo y la clara identificación de lo delegable, así como de las potencialidades de los
integrantes de los equipos de gestión.
Pero, puede afirmarse que siempre es posible delegar -aun a quien tiene menos experiencia
acumulada- si la concepción básica es extender las competencias profesionales colectivas. La
delegación asumida como proceso de aprendizaje es la práctica que pretende generar más
oportunidades de trabajo en equipo, creando condiciones para continuar aprendiendo. Su objetivo
es extender el límite de dominio de la profesionalidad de cada persona hacia la excelencia,
partiendo de sus capacidades actuales, atrayendo a la gente potente y valiosa a encarar nuevos
desafíos.
Una agenda para delegar

El siguiente apartado, organizado a modo de agenda a considerar, intenta exponer algunas de las
pautas, condiciones y criterios básicos de las prácticas de delegación. Para comenzar a transitar el
camino de delegar es preciso considerar los siguientes momentos o pasos:
a. Análisis de misión y de responsabilidades.

b. Identificación de las áreas claves.
c. Toma de decisiones sobre qué delegar.
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d. ¿A quién delegar?
e. Contratar y comunicar.
a. Análisis de misión y responsabilidades: El objetivo de esta etapa es tener una clara magnitud
de la situación de trabajo de la unidad organizacional de la que Ud. es responsable. Esto le
permitirá posteriormente identificar las responsabilidades que es necesario delegar. Para definir la
situación de trabajo, entre otras actividades Ud. puede:
 Definir o redefinir las responsabilidades y obligaciones de ámbito institucional.

 Establecer los objetivos estratégicos de la unidad a su cargo, en este período.
 Identificar los proyectos claves que se encuentran implementando, señalar su eficacia y su
eficiencia. Para ello pueden compararse los resultados logrados en determinados
proyectos con los indicadores de logro que se habían propuesto, de modo de revisar su
impacto.
 Considerar la relación o la interdependencia entre los objetivos nacionales y los
provinciales; no deje de analizar su posible potenciación, etcétera.
 Identificar los nudos críticos de acción: aquellos que no están siendo atendidos o que no
están prestando el servicio adecuado.
 Identificar nuevas necesidades y resultados a alcanzar, así como proyectos, o acciones a
realizar.
b. Identificación de las áreas claves: En este momento es preciso reconocer a su institución con
toda la gama de resultados que produce -tanto sus debilidades como sus fortalezas- para obtener
lo que se propone o cumplir su misión. Realizar este “mapeo” posibilitará sopesar los esfuerzos, así
como tomar mejor las decisiones estratégicas.
c. Toma de decisiones sobre qué delegar: En este momento es relevante definir con lucidez qué
es preciso delegar. Sin duda que el campo de lo delegable es amplio y diverso; ya que pueden
delegarse desde una misión estratégica, la función de coordinación de un proyecto, la concepción
y desarrollo de un proyecto hasta un conjunto de tareas o actividades, etcétera
d. ¿A quién delegar?: Una vez que posea claridad sobre lo que es necesario delegar, tendrá que
ocuparse de reconocer a quién es posible de ser delegado. Identificar quiénes son los actores
capaces de asumir esas responsabilidades. Habrá que considerar los estilos y competencias de los
posibles delegatarios identificando sus capacidades y aptitudes y experiencias.
e. Contratar y comunicar: Saber delegar implica, fundamentalmente, saber identificar qué

situación posibilitará movilizar y motivar a los integrantes del equipo de trabajo. En esta etapa tiene
que surgir un “compromiso acordado” sobre las acciones conjuntas que realizarán los distintos
actores para alcanzar la situación objetivo. Hay que lograr un consenso con los actores sobre lo
que es relevante realizar, cuándo y por qué.
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 TOMA DE DECISIONES
Otro de los elementos importantes de la dirección y que va ligado estrechamente al liderazgo, es

precisamente la toma de decisiones; la cual puede interpretarse como elección correcta entre
varias alternativas. La decisión implica una forma para lograr una finalidad concreta y deseada, de
acuerdo con lo que en términos más administrativos se conoce como planeación. Existen dos tipos
de decisiones:
Programadas o estructuradas: Básicamente son las de rutina y se repiten constantemente. Un

ejemplo es el buzón de quejas y sugerencias en cualquier negocio. El seguimiento de esta
comunicación entre el cliente y la empresa suele ser de la misma forma todo el tiempo.
No programadas o no estructuradas: Se enfocan más a situaciones que no son de rutina, que

sean novedosas o verdaderamente complejas. En este caso no existe un procedimiento concreto
para resolver ciertos problemas cuya solución se desconozca casi en su totalidad. Por ejemplo, en
las teleconferencias que en ocasiones llevan a cabo algunos directivos con sus colaboradores más
cercanos para reducir ciertos costos de operación, puede suceder que en el momento de la
transmisión, exista una falla en el sistema y que atrase la junta o asamblea.
Para tomar decisiones, se tiene que seguir cierto proceso o procedimiento racional, que a
continuación se detalla:
a) Identificar y definir el problema: La toma de una decisión implica que hay un problema, y
en ocasiones lo más difícil es, precisamente, el análisis y comprensión del mismo. Muchas
veces no se realiza un diagnóstico correcto del problema, lo que puede dar como resultado
que éste se confunda con un síntoma. Puede ser que una organización afirme que su
problema es la caída de las ventas, cuando se trata de una consecuencia ocasionada por
la baja moral del recurso humano. Es ahí, en esa área, donde se tiene que definir el
inconveniente.
b) Establecer prioridades: Se trata de ordenar los problemas a resolver de acuerdo con los
criterios que se tengan para ello. En caso de tener situaciones muy complejas, hay que
resolverlas inmediatamente, porque entre más difíciles, mayores serán las consecuencias
para la empresa.
c) Considerar causas: Encontrar las causas del problema, ayuda a definirlo mejor. Las
organizaciones tienen grandes retos respecto a 16 esta cuestión, ya que entre más grande
sea, es más difícil determinar las causas. Como ejemplo, puede suceder que en un banco
mucha gente retire su dinero y cuando el gerente les pregunte a los clientes sobre el
motivo, ellos le contesten que los cajeros o ejecutivos no son muy amables. Encontrar
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iniciativas similares, ayuda a resolver la situación.
d) Desarrollar las posibles soluciones: Éste es el paso previo a la toma de decisiones y es

muy importante llevarlo a cabo. Durante este paso deben redactarse, a manera de listado,
las posibles alternativas de solución.
e) Evaluar las soluciones: Se puede llevar a cabo de manera cuantitativa o cualitativa; es

decir; se pueden ponderar cada una de las soluciones o simplemente analizar ventajas y
desventajas.
f) Seleccionar: Es el momento de la elección. Si se toma en cuenta lo calificado en la etapa

anterior, es importante recordar que cualquier decisión es un medio para llegar a un fin, por
lo que la selección de una sola alternativa no debe realizarse aisladamente, sino ser un
proceso dinámico para no cometer errores.
Como punto final a este procedimiento, se debe implementar la solución tomada y darle un
seguimiento forzoso que garantice los resultados positivos. Este proceso decisorio, al cual se
enfrentan los líderes contemporáneos, es aplicado de manera constante durante un largo periodo,
para garantizar el éxito en la gestión, en lo que se denomina planeación estratégica.
Planeación estratégica
La planeación estratégica es aquel plan que se desarrolla para implantarse a largo plazo; entre sus
características primordiales destacan: el tiempo, el establecimiento de una visión, análisis interno y
externo, así como el desarrollo de estrategias para lograr un resultado o tomar una decisión
importante que conlleve al crecimiento o expansión del negocio.
Los grandes líderes de las empresas más innovadoras han instrumentado este tipo de planes,
tomando las decisiones correctas y eligiendo las estrategias más convenientes para el futuro de la
organización que dirigen. Algunos ejemplos son: Henry Ford (responsable de la expansión de la
industria automotriz), Lorenzo Servitje (impulsor de la industria panificadora más rentable de
México); así como Benjamín Salinas Westrup (iniciador de una de mueblerías exitosas). Todos
ellos visionarios, con grandes ideas innovadoras y pensando siempre en el crecimiento de su
empresa y la trascendencia de generación en generación.
El proceso de planeación estratégica comienza con el establecimiento de la misión, objetivos y

metas; se lleva a cabo un análisis del entorno (interno y externo de la organización). Se obtiene así
el FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas). Posteriormente se formulan las
estrategias que se implantarán en la organización y serán objeto de evaluación. Siguiendo estos
procedimientos los líderes casi siempre toman la decisión correcta.
Lo anterior no quiere decir que estas personas no tengan que reevaluar los planes estratégicos y
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desarrollar otra solución que no estaba contemplada al principio, ya que puede darse el caso de
situaciones imprevistas. Por ejemplo, en 1995, durante la crisis económica mexicana, Grupo
Embotellador del Sureste (Pepsi cola de Chiapas y El Rey de Oaxaca); a pesar de tener un plan
estratégico que incluía un crecimiento hacia la península de Yucatán; tuvo que deshacerse de un
porcentaje de sus acciones para seguir manteniéndose en el mercado hasta que finalmente tuvo
que venderse la totalidad de la compañía. Recuérdese que antes de esa época problemática para
el país, muchas empresas establecidas en México obtuvieron créditos importantes en dólares,
porque la situación del 18 peso lo permitía. Ante la crisis, varios negocios, tuvieron que tomar otras
medidas para fortalecer sus finanzas
Sinergia
La sinergia, se define como “la acción de dos o más causas, cuyo efecto es superior a la suma de
los efectos individuales”. “Es la estrategia empresarial que se beneficia de la suma de dos o más
factores o productos para ser más completa y eficaz”.
Cuando dos productos distintos comparten una misma forma de distribuir, se produce sinergia de
ventas. Un ejemplo de sinergia de inversión es una planta industrial en la que se elaboran diversos
productos. Asimismo, si existe un mismo cuerpo de directivos para varios negocios, se registra lo
que se denomina sinergia de dirección. Por último, también se puede dar la sinergia de
operaciones, orientada a compras de materias primas en gran volumen, porque ya se tiene la
capacidad para compartir procesos. Mención especial, requieren las fusiones de empresas, pues
son el mejor ejemplo de sinergia empresarial, derivada de tomas de decisiones que obedecen a
una planeación estratégica.
 HACIA DÓNDE SE DIRIGE EL EQUIPO Y CÓMO
La piedra angular del foco define por qué existe un equipo, hacia dónde va y cómo planea llegar
allí. Algunas estrategias clave para desarrollar un foco sólido son:
1. Determinar los objetivos de rendimiento del equipo.

Son los grandes resultados finales que el equipo debe alcanzar en un periodo determinado
de tiempo. Los objetivos se actualizan periódicamente para hacer frente a los nuevos
desafíos y son la fuerza que lleva al equipo a centrarse en lo que necesita realizar. Los
objetivos y los roles van juntos, se ajustan como el anillo al dedo. Empieza con los
objetivos y después elabora tus planes. Recuerda hacer esto con el equipo, no para el
equipo. Es muy importante no confundir OBJETIVO con ACTIVIDADES
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El primer paso para el trabajo en equipo es clarificar las metas que se han de alcanzar.
Estos objetivos deben ser motivadores, que impliquen un desafío, a la vez que
alcanzables. Además el equipo debe disponer de los medios necesarios, tanto técnicos
como humanos.
Cuando el proyecto es a largo plazo, es conveniente fijar metas intermedias de modo que
el equipo deba alcanzar objetivos a corto plazo. El poder alcanzar unas metas, aunque
sean menores, contribuye a aumentar la motivación, al ver cómo se avanza en la dirección
correcta. Asegúrate de que los objetivos de tu equipo cumplan los siguientes criterios:
 Ser específicos y claros. Que incluso la gente de fuera de tu equipo pueda leerlo y
entenderlo
 Ser susceptible de medida
 Estar orientado a la acción. Suelen empezar con verbos de acción: crear, diseñar,
desarrollar, lograr, producir...
 Estar centrados en los resultados ¿cuál es el resultado importante que se necesita
lograr? No explica tanto el cómo sino más bien el qué, lo cual le da un propósito
con sentido al objetivo
 Estar enmarcados en el tiempo. El objetivo tiene una fecha límite, un tiempo para
cumplirlo. Esto ayuda a que los equipos se centren en conseguir los resultados.
2. Planear los proyectos y las asignaciones:

Definir los pasos clave que el equipo debe seguir con el fin de cumplir sus objetivos. La
idea es: planea el trabajo y después trabaja en el plan.
Planear cómo lograr los objetivos:
 EL ENFOQUE HACIA DELANTE: Cuando planees tu estrategia, empieza con el
día de hoy y traza cada paso necesario para alcanzar el objetivo. Ordena estos
pasos de forma secuencial, cada uno con una fecha límite que vaya desde hoy
hasta la fecha en la que el objetivo general se debe alcanzar.
 EL ENFOQUE DE PLANIFICACIÓN HACIA ATRÁS: Con este enfoque, empiezas

con la fecha final en la cual tu objetivo debe haberse alcanzado y trabajas hacia
atrás hasta el presente día.
Es más común el enfoque hacia delante. Sin embargo, cuando te encuentras
frente a fechas límite, un equipo a veces encuentra más fácil planificar hacia a tras
lo que se debe hacer. Asegúrate de poner por escrito los planes de trabajo
acordados y haz copias para cada persona como referencia y recordatorio.
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3. Aclarar roles y responsabilidades:

Determinar quién va a hacer qué. No des por sentado que los miembros de tu equipo
saben lo que tiene que hacer. Sencillamente habla con los miembros de tu equipo para que
los roles estén bien definidos. No olvides que poner por escrito estas asignaciones permite
a todos, saber quién está haciendo qué en cada parte del trabajo.
4. Definir las medidas de rendimiento

Un estándar de rendimiento es un nivel de rendimiento o una práctica de trabajo que se
debe mantener para producir resultados consistentes de alto nivel. Los estándares pueden
establecerse a nivel de políticas o de directrices y a nivel de procedimiento de operaciones.
Los estándares establecidos a nivel de políticas o de directrices usualmente se refieren a

áreas importantes de rendimiento que comparten muchos miembros del equipo (si no
todos), como el servicio al cliente, la calidad e incluso el propio trabajo en equipo. Deben
ser tan claros y precisos como sea posible.
A veces los equipos necesitan establecer procedimientos de trabajo. Éstos definen cómo
se realizan ciertas funciones. Frecuentemente lo hacen estableciendo una rutina paso a
paso o estableciendo prácticas sólidas que aseguran exactitud, minuciosidad y alta calidad.
5. Definir los valores fundamentales

Son los principios guía. Son el conjunto de convicciones que inspiran las prácticas del
equipo y guían a sus miembros mientras trabajan. Los valores fundamentales son los
principios que gobiernan el comportamiento y refuerzan la cultura organizativa o el clima
que quieres mantener en el grupo.
Una buena pregunta que puede animar a la gente a pensar en valores fundamentales es:
¿Qué creencias, prácticas y principios compartimos y consideramos importantes en
nuestro equipo?
 ESTILOS DE DIRECCIÓN
Consultivo Se basa en discutir los diferentes temas con los trabajadores antes de tomar
una decisión y no la toma sin saber cuál es su opinión. Se comunica con los
trabajadores, conoce su opinión y luego decide.
Autocrático El jefe impone las normas y sus criterios, estableciendo la estrategia que se
va a seguir, planificando y diseñando el trabajo, y diciendo quién debe
hacerlo. No clasifica los procedimientos posteriores, pero decide las fases
de actividad a corto plazo
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Democrático Las tareas se discuten y determinan en grupo, el jefe sólo orienta y apoya.
Plantea propuestas que pueden ser evaluadas en grupo. Juzga
objetivamente los trabajos y crea un clima laboral agradable y de confianza,
lo que no quiere decir que sea siempre eficaz
Laisser-Faire El grupo toma decisiones libremente sin la participación del jefe, con lo que
o deja hacer hay una ausencia de liderazgo. Es el caso del jefe que no ejerce de directivo
en ningún plano. En realidad, no dirige. El propio grupo toma las decisiones
y el control de los resultados
Paternalista Se da prioridad a los intereses personales frente a las necesidades de la

organización. El jefe es quien toma las decisiones sin tener las demás
posibilidades de participación. Establece una actitud protectora con los
subordinados. Se interesa por sus problemas personales y profesionales
como un padre a sus hijos. Aunque les consulta, es él quien toma las
decisiones.
Burocrático La organización establece una estructura jerárquica y con normas,

bloqueándose la comunicación y estableciéndose unas relaciones donde
dichas normas prevalecen a la persona
CINCO PASOS PARA ADAPTAR ESTILOS
En nuestros esfuerzos para dirigir, desarrollar y crear oportunidades de crecimiento para los
demás, puede ser necesario adaptar nuestros propios estilos para acomodarnos a otros. Al tratar
de incluir a otras personas de ambientes diversos con estilos diferentes, nuestra función como
líderes es comportarnos y comunicarnos de forma que enviemos el mensaje a las personas para
que puedan triunfar y ser productivas. Hay cinco maneras de cambiar su estilo para hacer que su
organización, empleados y socios sean lo más efectivos posible.
✓ Determine el estilo de cada empleado en un proyecto determinado.
✓ Seleccione el estilo apropiado con el cual responderles.
✓ Actúe de acuerdo al nuevo estilo.
✓ Observe y evalúe la respuesta.

✓ Reevalúe y repita, si es necesario.
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2.2 VARIABLES DEPENDIENTES
2.2.1 Concepto y definición del término del liderazgo

El estudio del liderazgo ha sido motivo de investigación desde numerosas perspectivas tales como
la Economía, Administración de Empresas, Psicología, Sociología, etc. A lo largo de la historia se
han desarrollado diferentes teorías que intentan explicar la figura del líder y la relación que existe
entre líder-seguidor.
Así, en un principio la investigación se centró en estudiar la figura del líder desde una perspectiva
individual. Sin embargo, hoy en día, el campo del liderazgo se centra no sólo en el líder, sino
también en los seguidores, compañeros, supervisores, entorno/ contexto y la cultura. El liderazgo
ya no es simplemente descrito como una característica o diferencia individual, sino más bien se
representa en varios modelos como diádica compartida de relación, y una dinámica social
estratégica, global y compleja.
La relación entre personalidad y liderazgo fue estudiada desde los años 30 y más formalmente
desde mediados del siglo XX. Uno de los pioneros fue Stogdill, quien en 1948 encontró una
relación, aunque incipiente, entre personalidad y liderazgo; sus estudios posteriores le permitieron
comprender que no sólo son los rasgos los que ejercen influencia, sino también la forma en que
éstos, bajo determinadas condiciones, son potenciados. Pocos años después, Drucker afirmó que
la administración sólo puede generar las condiciones bajo las cuales las cualidades del liderazgo
se vuelvan efectivas o se detengan. Mc Gregor (1960) amplía notablemente la visión del liderazgo
superando lo individual y lo ambiental y afirmó que éste depende no sólo de las características del
líder, sino de las actitudes, necesidades y características de los seguidores, de la estructura y
propósitos de la organización, de la naturaleza de la tarea y del entorno social, económico y
político, desarrollándose posteriormente una serie de investigaciones en torno al tema.
Durante la última década del siglo XX, se vio una tendencia hacia explicaciones referidas a
habilidades y características del líder, las cuales van más allá de la personalidad y en las cuales se
hace referencia a la visión que deben tener las personas que lideran procesos, junto con ciertas
cualidades, como pasión, integridad, curiosidad y audacia (Bennis, 1989). Kotter (1990) incluye un
aspecto muy importante además de la visión, es decir, incluye la capacidad de generar estrategias
para llevarla a cabo, a través del concepto de red o network cooperativa de recursos humanos;
agregó también que los líderes deben tener la capacidad de producir cambios, como una de sus
funciones primordiales, a través de tres procesos:
a. Establecer dirección, desarrollar una visión de futuro y producir cambios para lograrlo.
b. Comunicar esta dirección a aquellas personas relevantes para alcanzar la visión y lograr su
compromiso.
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c. Motivar, apelando a las necesidades humanas, valores y emociones del grupo para que
vayan en esa dirección a pesar de las barreras políticas o burocráticas que pueden
entorpecer el cambio.
Bajo esta misma orientación, Drucker (1990) plantea que los líderes deben tener disposición, auto-
disciplina para escuchar y habilidades de comunicación.
En esta misma línea, Bacon (2008) identifica algunos constructos psicológicos que en balance
constituyen las bases de lo que él llama un liderazgo constructivo. En la taxonomía propuesta, la
mayoría de sus componentes hacen referencia al individuo, éstos son: autoconcepto, balance entre
el interés propio y el de los otros, autoconciencia de sus pensamientos, intuiciones y emociones,
sentido de seguridad, tolerancia al riesgo, autonomía, toma de decisiones (racional/emocional),
capacidad de observar el todo y sus partes, constancia y confiabilidad, necesidad de logro y de
poder (no para dominar) e integridad (actuar de acuerdo con estándares éticos). Otros
componentes de su propuesta aluden a las relaciones interpersonales que establece el líder con
sus seguidores, caracterizadas principalmente por confianza en los demás, empatía, equidad,
honestidad, generosidad y cooperación. Finalmente, este autor incluye componentes relacionados
con la forma en que el trabajador asume su trabajo, estos son: conciencia por un trabajo ético,
manejo adecuado del conflicto, comunicación, capacidad de dirección y vitalidad (Contreras, 2011,
65-66) FICHA N°20
Desde la teoría, son varias las alternativas para conceptualizar y definir este término, entre éstas,
el liderazgo como capacidades, hasta aquellos que lo consideran como un proceso. El líder es un
agente que transforma a los seguidores haciéndolos más conscientes de la importancia y el valor
de los resultados, llevándolos a transcender su propio autointerés, por el bien de la organización.
El liderazgo es un proceso en el cual influyen líderes sobre seguidores y viceversa, para lograr los
objetivos de una organización a través del cambio. En este sentido, se señalan que el liderazgo
tiene una serie de elementos que deben ser considerados, tales como: influencia, líderes y
seguidores, personas, cambio y objetivos organizacionales.
Se define también al liderazgo como las capacidades para gerencia, utilizar las habilidades de las
demás personas, capacidades para comunicarse, tomar decisiones, resolver conflictos, dirigir,
crear ambiente motivador y positivo que promueva en los demás la consecución de las metas.
Otro planteamiento sobre el liderazgo, es que es el proceso de lograr influir sobre los demás con
trabajo en equipo, con el propósito de que trabajen con entusiasmo en el logro de sus objetivos.
Bajo este mismo enfoque se asegura que el liderazgo es el proceso de influir sobre las personas,
se puede considerar que los líderes pueden crear condiciones ambientales, ya sea para el
desarrollo de los empleados o bien, para limitar su participación. Otro de los temas que se
encuentra en debate en la literatura se relaciona con los roles y responsabilidades que deben
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asumir los líderes en función de guiar a las personas de la organización de forma efectiva hacia el
logro de ventajas competitivas sostenible (Villaprado, 2016, 1).FICHA 21
2.2.2 Influencia del estilo de liderazgo en el comportamiento organizacional
El liderazgo ha sido uno de los temas más populares tratados en el área de la empresa. Tal es
así, que tres cuartas partes de las empresas del mundo, envían gente a tomar cursos de
liderazgo, e investigan la relación liderazgo, líder y empresa. Trice y Beyer, examinaron el proceso
de cambio cultural en las organizaciones y el papel de la dirección en ese cambio.
Johnson, en un estudio de la cultura y la formación de la estrategia, recomienda una visión más

amplia del contexto organizacional que incluye una sensibilidad hacia el papel de líder en la cultura
en lugar de distanciarse de ella. Por el contrario, si el líder intenta gestionar e influir en la cultura, el
desarrollo del liderazgo es una de las herramientas más importantes para lograr esa meta. En
muchos casos, la capacidad de una organización para responder a los cambios está directamente
relacionada con su desempeño. Una correlación que Kotter y Heskett, destacan en el estudio de la
relación entre la intensidad de la cultura organizacional y el desempeño de la organización.
Algunos investigadores han establecido que las fuertes culturas organizacionales, pueden mejorar
el proceso de cambio y hacer el cambio más efectivo, mientras que una débil cultura ni ayuda ni
bloquea el cambio.
Entre las responsabilidades del líder está la de garantizar la existencia de una organización, debe
ser capaz de llevar a cabo la misión y la estrategia de dicha organización. Por su parte también se
establece que durante décadas, los investigadores han observados que la gestión de la cultura de
las organizaciones es, o debería ser, la función principal del director o gerente de la empresa.
También se determina que el líder debe lograr que la organización genere relaciones que permita
obtener los resultados esperados, ya que los líderes afanan su labor en la creación de nuevas
oportunidades que permitan compartir y aprender lo aprendido, llegando a transformar el contexto.
Por su parte, Lord y Hall, afirmaron que los líderes se enfrentan a la tarea de asegurar que el
diseño de un programa de desarrollo de liderazgo sea eficaz para producir futuros líderes exitosos,
y esa responsabilidad incluye dar prioridad a los diversos factores en el proceso de desarrollo.
Por lo tanto, el estilo de liderazgo es una variable que tiene efectos directos sobre los procesos
decisionales y sobre los resultados de las organizaciones. Los líderes construyen la naturaleza de
los problemas de la organización, desarrollan y evalúan las soluciones potenciales y planean e
implementan las decisiones tendientes a resolver dichas problemáticas.
41
 Clima Organizacional
Tradicionalmente el concepto de clima organizacional ha sido confuso y se ha definido de múltiples

formas. Básicamente existen dos aproximaciones contrarias en cuanto a su naturaleza (Baer y
Frese, 2003). Por un lado, algunos autores entienden el clima organizacional como un agregado de
climas psicológicos individuales.
De este modo, cada clima psicológico sería el resultado de la interpretación cognitiva que cada
miembro realiza sobre una determinada situación organizacional.
(James, James y Ashe, 1990). Desde esta teoría, se sugiere que los individuos se comportan
principalmente en función de las representaciones cognitivas que tienen del ambiente, “en lugar de
por cómo es el ambiente en sí” (James y Sells, 1981). Por lo tanto, el clima representaría las
señales que reciben los individuos acerca de las expectativas de la organización sobre su conducta
y sus potenciales consecuencias. (Pons & Ramos, 2012, 82) Ficha N°22
El liderazgo es un factor principal del clima laboral y por consiguiente de la conducta de los
empleados. Un estilo de liderazgo del tipo situacional que se adapta a los colaboradores en cada
situación permitiendo el equilibro ya que en una empresa interactúan personas de diversos tipos y
para el desarrollo del ambiente adecuado hay que entender las necesidades de cada trabajador
pero hay que hacerla funcional para el desarrollo del grupo.
 Características de un buen clima laboral, bajo la influencia de un buen liderazgo
 El trabajador siente que sus necesidades y proyectos individuales se realizan

 Existe motivación por el trabajo
 Aumento de la participación del todo el grupo
 Aumento de la productividad
 Identificación con la empresa (la concibe como suya)
 Existe sinergia entre el equipo de trabajo, cooperación
El clima está basado en las características de la realidad externa tal como lo percibe el trabajador.
La motivación y un buen liderazgo que conoce la dinámica del grupo, influyen sobre los
comportamientos porque actúan sobre las actitudes y expectativas de las personas.
Al contrario si el tipo de dirección que se ejerce va en detrimento de las expectativas que pretende
alcanzar el individuo tanto personal como grupal en la organización, esto afecta el desarrollo y
alcance de los objetivos que pretende alcanzar la organización. El trabajador va cayendo en la
línea de la insatisfacción del trabajo.
Por ejemplo cuando en una empresa pequeña dentro de una oficina existen tres persona
trabajando, su relación y su trabajo grupal estará basado en las características individuales y
sociales que presentan solo esos tres individuos, en cambión cuando son cinco en una oficina
42
entonces aumenta el número de características tanto individuales como sociales a tratar. Las
cualidades a manejar tanto positivas como negativas aumentan en función del tamaño del grupo.
 Escalas de clima organizacional usadas por Walter Et. Al
 Desvinculación: Es un grupo que actúa mecánicamente, un grupo que no está engranado

con la tarea que se realiza.
 Obstaculización: Sentimientos que tienen los miembros agobiados con deberes de rutinas
y otros requisitos que se consideran inútiles.
 Esprit: Es una dimensión de espíritu de trabajo los miembros siente que sus necesidades
sociales se están atendiendo y al mismo tiempo están gozando el sentimiento de la tares
cumplida.
 Intimidad: Los trabajadores gozan de relaciones sociales amistosas, estas es una
dimensión de satisfacción de necesidades sociales, no necesariamente asociada a la
realización de una tarea.
 Alejamiento: Es un comportamiento administrativo caracterizado como formal e
impersonal describe una distancia emocional entre el personal y su subalternos.
 Énfasis en la producción: Comportamiento administrativo caracterizado por supervisión
estrecha. La administración es altamente directiva, insensible a la retroalimentación y
comunicaciones.
 Empuje: Comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzo, para hacer mover la
organización y para motivar. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los
miembros una opinión favorable.
Para concluir he de mencionar al sociólogo “Kurt Lewin” quien desarrolló un análisis del campo de
fuerzas, como modelo con el cual describía cualquier nivel presente de rendimiento de la persona.
En sus diversos estudios establece que un clima organizacional implica tratar un grupo de
componentes que ofrece una visión amplia de la organización tales como:
 Ambiente físico: instalaciones, equipos, temperatura entre otros)

 Características estructurales: Estilo de dirección, tamaño de la organización, estructura
formal.
 Ambiente social: aspectos como compañerismo, comunicación, conflicto entre personas.
 Característica personales: motivación, actitudes y aptitudes, expectativas.
 Comportamiento organizacional: productividad, rotación, satisfacción laboral,
ausentismo entre otros.
El tema del clima laboral es amplio ya que involucra diversos componentes que están en la
empresa, pero un factor determinante en el desarrollo de un clima laboral son una buena dirección
y el nivel de satisfacción que puedan presentar los trabajadores dentro de esa organización.
43
2.2.3 Efectos de las características
Los estudios de liderazgo se han visto afectados por la insuficiente claridad entre los conceptos de
liderazgo, poder e influencia, así como por diversas condiciones sociales y culturales en los cuales
han surgido.El poder, por su parte, resulta ser un concepto aún más incierto y controversial, esto
se demuestra en los planteamientos de autores como Weber quien planteó que el poder era un
elemento de dominación. Posteriormente se propusieron un conjunto de fuentes de poder que dan
origen también a diferentes tipologías de poder. El poder es una forma necesaria de imposición de
ideas y metas para un colectivo, pero además recalca la importancia de acumularlo y explotarlo al
interior de la organización
El poder y la influencia; el primero se articula desde la posibilidad de influir sobre 10 otros, mientras
la influencia corresponde a la fuerza que posee el líder sobre sus seguidores para inducir el cambio
en ellos, incluyendo cambios en comportamientos, actitudes y valores. Sin embargo, esta
posibilidad de influir va de la mano de la legitimación por parte de los seguidores del poder del
líder, de tal manera que acepten su influencia. (Castro Ríos, G. A.,2012 , pp. 11) FICHA N°23
Los elementos más importantes que pueden influir en el estilo de un administrador pueden
entenderse a lo largo de un continuo como:
1. Las fuerzas operantes en la personalidad del administrador,
La forma en que los administradores dirigen varía en cuanto menos dos dimensiones
importantes. La primera de éstas es la medida en que el líder se concentra en las personas
que dirige, considerando sus sentimientos y la calidad de su relación mutua. El líder que
está fuertemente orientado en esta dirección se centra en las personas.
La segunda dimensión es la medida en que el líder se concentra en la tarea que debe

desempeñarse, el proceso que se hace y los medios para realizar el trabajo. El líder que
está fuertemente orientado en esta dirección se centra en las tareas.
El líder centrado en las personas “Se describe al líder centrado en las personas de varias
maneras: democrático (consulta a sus subordinados respecto de acciones y decisiones
probables y alienta su participación), permisivo (hace un uso muy reducido de su poder, en
caso de usarlo, ya que les concede a sus subordinados un alto grado de independencia en
sus operaciones) u orientado a los seguidores”.
La esencia de este estilo de liderazgo es una sensibilidad hacia los subordinados como personas.
Se pueden resumir, como siguen, los descubrimientos de investigaciones sobre efectos del
liderazgo en las personas, la productividad, la satisfacción de los empleados y la cohesión del
grupo: El liderazgo centrado en personas no está consistentemente relacionado con la
44
productividad. No se puede asegurar que es posible aumentar la productividad si el líder se orienta

más a las personas. (Castillo H. D., Cabrera V. R. ,2012, pp. 12) FICHA N°24
El liderazgo orientado a las personas tiende a aumentar la satisfacción de ellas; también tiende a
aumentar la cohesión del grupo.
El líder centrado en las tareas La esencia del estilo de este líder es una suprema preocupación por
la tarea misma y no por los trabajadores como personas. El líder autocrático impone y espera
cumplimientos, es dogmático y seguro y conduce por medio de la capacidad de retener u otorgar
premios y castigos.
El liderazgo de este tipo se correlaciona positivamente con la productividad. Tiende a reducir la

satisfacción y la cohesión; sin embargo, existe una excepción importante al estructurar la tarea de
los subordinados, en el sentido de hacerles saber lo que se espera de ellos; por tanto, tiende a
aumentar la satisfacción y la cohesión de los mismos.
2. Las fuerzas presentes en los subordinados, que habrán de influir en la conducta del
administrador El lugar de control es una medida del grado en que las personas consideran
que influye, en la obtención de lo que esperan, el medio ambiente. Las personas que
consideran que son agentes efectivos de sus propios destinos, son denominados internos.
Las personas que consideran que, en su mayoría, el azar y otras fuerzas externas son
responsables de lo que les sucede, son denominados externos. Los internos están más
satisfechos con un liderazgo participativo orientado a personas. Los externos están más
satisfechos con un liderazgo directivo orientado a las tareas, donde les clarifican las metas
y los métodos de trabajo desde el exterior. Otra característica de los subordinados, que
influye sobre su satisfacción con el liderazgo, son sus percepciones de la propia habilidad
para llevar a cabo la tarea. La teoría del camino y meta predice que, conforme mayores
sean las estimaciones que el subordinado tiene de su habilidad, menor será su satisfacción
con un liderazgo directivo. Los subordinados que son nuevos en el puesto o que por
cualquier otra razón dudan de su habilidad para cumplir bien con su trabajo, consideran
que las instrucciones son útiles y satisfactorias. Castillo H. D., Cabrera V. R.,2012 , pp. 15)
FICHA N°24
3. Las fuerzas presentes en la situación, como los valores y tradiciones de la organización, la
factibilidad de delegar autoridad sin riesgos mayores para su resolución y las presiones de
tiempo.
Características de la tarea: muestra que, para una tarea estructurada, en los niveles altos, las
conductas directivas de liderazgo están asociadas con una baja satisfacción en el trabajo. También
muestra que los altos niveles de liderazgo directivo van asociados con alta satisfacción en el
trabajo para tareas no estructuradas. Cuando la tarea no está estructurada una mayor dirección,
los valores, tradiciones de la organización o apoyo para desarrollar una autodirección puede
45
parecer útil y satisfactorio. Por ello, se debe calcular la cantidad de dirección personal orientada a
tareas para complementar la estructura que proporciona el medio ambiente.
2.2.4 Rendimiento del grupo de trabajo

Grupo de trabajo: Conjunto de personas que trabajan juntas de forma amistosa, pero sin
coordinación ni objetivos en común. Conjunto de personas unidas con una finalidad común. Se
caracteriza por:
 Las interacciones: cada miembro se relaciona con los demás componentes del grupo de
forma directa, sin intermediarios.
 El surgimiento de normas: el grupo crea unas normas de conducta muchas veces
implícitas que regulan los comportamientos de los grupos.
 La existencia de objetivos colectivos comunes: cada grupo existe y se da a sí mismo una
razón de ser, una meta, unos objetivos que justifiquen su existencia, y orienta su energía a
alcanzarlos.
 La existencia de emociones y de sentimientos colectivos: los miembros se sienten
identificados con una especie de “espíritu o alma de grupo”.
 La emergencia de una estructura informal: los miembros del grupo tienden a estar
especializados en determinadas funciones grupales.
Un equipo es un grupo de personas que cooperan activamente para conseguir el mismo objetivo o
propósito. Los integrantes del equipo trabajan los unos CON los otros para alcanzar unas metas:
no se limitan a dedicarse a su propio trabajo mientras los demás se dedican a sus respectivas
tareas. Equipo de trabajo: Grupo de personas que persiguen un objetivo, que trabajan
coordinadas y que contribuyen con su talento, sus aptitudes y su energía al trabajo.
El equipo es un determinado tipo de grupo en el que se desarrollan unas conductas

razonablemente eficientes. Así, un equipo de trabajo consta de un pequeño número de personas
con habilidades complementarias que están comprometidas con un propósito común, utilizando
parámetros de desempeño y métodos estructurados y son mutuamente responsables de su
realización.
El equipo deportivo es una imagen muy poderosa, pero muchas veces está muy alejada de la
realidad del trabajo de equipo en las organizaciones. Lo que normalmente se denomina EQUIPO
consiste en realidad en un GRUPO. Para conformar un equipo de trabajo, el grupo inicial debe
evolucionar desde su constitución hasta llegar a las siguientes características:
 Objetivos comunes y acordados

 Tareas definidas y negociadas
46
 Procedimientos explícitos
 Buenas relaciones interpersonales
 Alto grado de interdependencia.
 Características de un equipo eficaz:
Para que un equipo sea eficaz, es necesario que cumpla con las siguientes características:
 Tener objetivos de equipo: Deben existir metas e intereses en común que sean
cuantificables y claros, de modo que todos sus componentes conozcan y comprendan sus
propósitos y sus metas.
 Funciones bien definidas: Facilitan el uso de los talentos de cada persona y así cada una
conoce y entiende sus deberes y responsabilidades sobre los objetivos y tareas.
 La interdependencia: Es decir, que cada miembro del equipo necesite de la experiencia,
la habilidad y entrega de los demás para lograr objetivos mutuos.
 Comunicación eficaz: Muy relacionado con el anterior, ya que el líder y los miembros del
equipo deben intercambiar información y retroalimentación para saber cómo lo están
haciendo y cómo lo pueden mejorar, además de tener claro qué necesitan sus compañeros
de él para mejorar el trabajo.
 Eficiencia en el desempeño: Todos los participantes deben estar convencidos de la idea
de que el equipo de trabajo, si es realmente eficiente, consigue siempre mejores resultados
que los individuos que trabajan aislados.
 Responsabilidad: El equipo debe tener responsabilidad sobre sus actuaciones y sobre los
logros obtenidos.
 Pensamiento positivo: Permitiendo que surjan ideas nuevas e innovadoras. Los errores
se consideran como oportunidades de aprendizaje y crecimiento. Se estimula la asunción
de riesgos en pos de la creatividad y se estimulan las nuevas ideas.
 Reglas fundamentales bien definidas: Creadas muchas veces por el mismo equipo para
regular aquello que es permitido y lo que no se debe tolerar. Deben formalizarse para que
no se interpreten subjetivamente.
 Liderazgo: El buen liderazgo hace posible que el equipo de trabajo alcance sus objetivos.
Para ello, el líder ha de tener la visión de hacia dónde va la organización, debe ser capaz
de comunicar a su equipo las metas para que los esfuerzos se dirijan hacia la dirección
correcta, y reconocer los esfuerzos realizados, alabar cuando se está trabajando bien y
redirigir cuando no es así.
47
El que un equipo de trabajo obtenga resultados más o menos positivos, va a depender de las
personas que lo integran, del modo en que esas personas se organicen para lograr los objetivos, y
de la compatibilidad entre las metas personales y los objetivos del equipo.
Desde el punto de vista de las competencias, podríamos decir que los resultados de un equipo de
trabajo, dependen básicamente de tres competencias clave:
 SABER: esta competencia engloba las características diferenciales entre los miembros del
equipo de trabajo, así como determinadas características del equipo como tal.
 PODER: se refiere a la oportunidad que tenga el equipo de poner en funcionamiento todos
sus recursos para el logro de los objetivos.
 QUERER: hablamos de motivación, de la compatibilidad entre objetivos personales y
objetivos del equipo
 FORMAS DE MEDIR EL DESEMPEÑO DE UN EQUIPO DE TRABAJO

a. Presentismo
Si un miembro del equipo falta a sus jornadas laborales regularmente, afecta el desempeño
del resto ya que los obliga a asumir responsabilidades que no les corresponden.
Sus compañeros sentirán una presión extra, repercutiendo sobre la efectividad,

especialmente en grupos de trabajos pequeños y multifuncionales.
Quien se presenta tarde diariamente, se va temprano o se refugia en prolongadas

licencias médicas, no está volcando todo su potencial en la empresa.
b. Utilidad
Pide a los empleados que expliquen de forma anónima quien ha sido de gran utilidad para
su trabajo en el último mes, ayudándolo a resolver un problema o aportando información.
La encuesta puede ejecutarse en un correo electrónico destinado a ese fin u otros

mecanismos que preserven la identidad del usuario.
La utilidad es fundamental para fomentar una cultura de trabajo conjunto, alentando al

equipo para resolver en conjunto las problemáticas que puedan surgir diariamente.
c. Eficiencia
Los miembros del equipo deben completar sus trabajos en los plazos establecidos, por lo
que si un integrante utiliza horas extras frecuentemente, tendrás que llamar su atención
para ajustar la administración del tiempo.
48
Es importante que cada uno maneje las limitaciones y los recursos disponibles de manera
adecuada, priorizando las tareas más urgentes y necesarias.
Una manera de medir la eficiencia es estudiar el incumplimiento de fechas límite o la

pérdida de calidad en proyectos que estaban a cargo de los miembros analizados.
d. Iniciativa
El ambiente cambiante que se vive actualmente en las compañías, requiere de personas

proactivas capaces de responder ante una necesidad cuando la identifican.
La iniciativa demuestra satisfacción y compromiso con el equipo, solucionando potenciales

problemáticas.
Ser resolutivo es una cualidad valiosa en el mercado laboral, aunque difícil de medir para
un líder. Una opción es llevar un conteo aproximado de la cantidad de veces que una idea
o ejecución del empleado colaboró con los objetivos corporativos.
e. Calidad
Aunque es una métrica compleja que depende de varios factores, puedes aproximarte a
una cuantificación de la calidad si consideras el número de trabajos que se rechazaron o
debieron rehacerse debido a un incumplimiento de los estándares.
En este caso, lo mejor es elegir el método que más se adapte al modelo de negocio que
persigue tu empresa, como el grado de satisfacción del cliente a través de una encuesta
cerrada.
A grandes rasgos, un trabajador será más eficiente cuando se preocupe por su trabajo y
los resultados alcancen o superen las expectativas depositadas en él.
49
CAPÍTULO III: MARCO CONCEPTUAL
 AUTORREGULACIÓN
Capacidad de control que ejerce el líder de su propia persona y manejo de sus emociones,
capacidad para recuperarse de las tensiones emocionales. La autorregulación está asociada a
otros rasgos del liderazgo que la potencian: autodisciplina, motivación, reflexión, resolución.
 ENFOQUE
Capacidad del líder para producir claridad y dirección al objeto de que las personas del equipo
trabajen con sentido con sentido y criterio en la consecución del logro compartido. El enfoque está
asociado a una serie de rasgos que lo potencian: sentido, criterio, visión, misión, principios,
valores, acción.
 COMUNICACIÓN
Capacidad de los líderes para relacionarse con las personas, organización, equipo, seguidores…
La tarea del liderazgo es eminentemente comunicacional, en el dominio de la comunicación se
desarrollan y potencian un gran número de rasgos del liderazgo. La comunicación está asociada a
otros rasgos del liderazgo que la potencian: declarar, afirmar, pedir, transmitir.
 NEGOCIACIÓN
Capacidad de los líderes para resolver conflictos y poner de acuerdo a las personas.
Conversaciones necesarias para poner en común, entre el cliente y el proveedor, las condiciones
en las que la oferta será entregada, en este contexto, la negociación termina con la realización de
dos promesas mutuas, una del proveedor, comprometiéndose a entregar en la forma y plazo; y otra
del cliente, donde se compromete a compensar por lo pactado. La negociación maestra está
asociada a un conjunto de rasgos que la potencian: coordinación, participación, influencia, lealtad,
justicia.
 CONFLICTOS
Capacidad del líder para limar asperezas, armonizar posturas y llegar a acuerdos entre las
personas. La resolución de conflictos está asociada a un conjunto de rasgos que la potencian:
influencia, respeto, justicia, comunicación.
 EQUIPO
Congregación de personas que un líder crea para conseguir un fin común donde cada una de ellas
desempeña un rol que es comprendido por el resto de miembros. El liderazgo trabaja para que las
personas del equipo negocien entre sí el reparto de roles y desempeñen de manera más eficaz
aquellos que les son más naturales para la consecución del logro compartido. El equipo está
asociado a una serie de rasgos que lo potencian: visión, misión, principios, valores, entrenamiento,
acción, voluntad.
50
 MOTIVACIÓN
Capacidad del líder para utilizar sus preferencias más profundas para orientarse, tomar iniciativas,
impulsar la acción y ser efectivo en el camino hacia el logro. La motivación está asociada a un
conjunto de rasgos que la potencian: actitud, autoconfianza, visión, misión, principios.
 DECISIÓN
Capacidad de determinación que tiene un líder para llevar a cabo un proyecto o iniciativa incluso
cuando ésta entraña riesgo y es de dudosa realización, firmeza de carácter. La decisión está
relacionada con otros rasgos de liderazgo que la potencian: voluntad, acción, riesgo.
 MANEJAR LOS TIEMPOS

Capacidad de los líderes para establecer el momento oportuno en el que una acción debe ser
ejecutada para producir los máximos resultados. El manejo del tiempo está asociado con una serie
de rasgos que lo potencian: intuición, información, reflexión, acción.
 GESTIONAR
Capacidad del líder para administrar y dirigir las actuaciones del equipo, organización y seguidores
para la consecución del logro. La gestión incluye los aspectos de dirección de equipos humanos,
coordinación, negociación, trabajo sobre las emociones y estados de ánimo… Gestionar está
asociado a una serie de rasgos que lo potencian: dirigir, conducir, coordinar, focalizar.
 DELEGAR
Capacidad que tiene el líder para repartir juego y responsabilidades entre los miembros de su
equipo u organización. La capacidad de delegar está asociada a un conjunto de rasgos que la
potencian: coordinación, comunicación, confianza, colaboración.
 DISCERNIR
Capacidad de los líderes para distinguir algo de otra cosa, señalando las diferencias que hay entre
ellas; es útil para tomar decisiones, establecer prioridades y distinguir lo importante de lo urgente.
El discernimiento está asociado a un conjunto de rasgos que lo potencian: prelación, intuición,
visión, decisión.
 EMPATÍA
Capacidad del líder para percibir lo que sienten los demás, es decir, la captación de sentimientos,
necesidades e intereses ajenos; capacidad para ver las cosas desde su perspectiva y cultivar la
afinidad con una amplia diversidad de personas. La empatía está asociada a una serie de rasgos
que la potencian: escucha activa, comunicación, coordinación.
51
 ESTÁNDARES
Capacidad del líder para crear nuevos patrones, normas, modelos…; que sirvan de referencia
para producir un cambio o transformación en una comunidad. Los líderes desarrollan nuevos
estándares que acaban transformando la realidad, y esto es aplicable a aspectos relacionados con
la calidad, el desarrollo de nuevas prácticas, ideales… Los estándares están asociados a un
conjunto de rasgos que los potencian: estilo, carácter, acción.
 FLUJO DE TRABAJO
Itinerario por el que pasa el trabajo hasta que se completa el ciclo, es decir hasta que el trabajo
está hecho de manera satisfactoria. El entrenamiento del equipo en la realización correcta del flujo
de trabajo es un ámbito de dedicación del líder en cuanto a garantizar la creación de un estilo e
identidad de excelencia en torno al proyecto. El flujo de trabajo está asociado a una serie de
rasgos que lo potencian: identidad, excelencia, estilo, satisfacción.
 ORIENTACIÓN
Capacidad del líder para establecer una dirección tendente a la consecución de los logros
compartidos o el éxito a un equipo, organización o seguidores. La orientación está asociada a un
conjunto de rasgos que la potencian: sentido y criterio, reflexión, visión, planificación.
 PERSISTIR
Capacidad del líder para mantenerse firme en su empeño hasta la consecución del logro. La
persistencia está asociada a una serie de rasgos que la potencian: compromiso, impulso,
perseverar, paciencia.
 TRANSMITIR
Capacidad de los líderes para hacer llegar sus mensajes y estados de ánimo al conjunto de la
organización, produciendo un efecto motriz y de movilización de la misma hacia el logro
compartido. La capacidad de transmitir está asociada a un conjunto de rasgos que la potencian:
discurso, narrativa, emoción, comunicación.
 VISIÓN
Capacidad de los líderes para capturar un sueño en una frase o un párrafo que de forma
inspiradora pueda alentar a un grupo humano a la acción, resultado de nuestros sueños en acción.
La visión está asociada a un conjunto de rasgos que la potencian: comunicación, participación,
logro, trascendencia.
52
ENTREVISTA
OBJETIVO: Identificar la concepción del liderazgo y probar la validez de las hipótesis planteadas al
inicio de la investigación.
La entrevista se realiza a un ingeniero industrial y nos dirigimos a escuchar la opinión del experto
en la dirección de una organización.
Buenas tardes ing. Daniel Morillo Rojas, queremos agradecerle el tiempo que nos ha brindado
Para poder realizar esta entrevista. También queremos comentarle que la información que nos
brinda será muy valiosa para nuestra investigación.
1 ¿cómo interpretaría la función del líder en una organización?

2 ¿según su experiencia profesional, cual es la parte más difícil de ser un líder?
3 ¿Qué características encontró en usted, fundamentales en su liderazgo?
4 ¿De los tipos de liderazgo cual considera que es el más eficiente para dirigir una
organización?
5 ¿De qué manera se puede calibrar el grado de presión y estrés en los miembros de una
organización para encaminarlos al logro de los objetivos?
6 En que radicaría la dificultad de llevar a cabo las acciones mencionadas anteriormente
Redacción de la entrevista:
1)
El rol que cumple el líder en una organización es fundamental, ya que esta es dependiente del líder
para el logro de sus objetivos, las capacidades que un líder para llevar acabo las actividades que
orientan al logro de los objetivos influye en un 60% en la productividad, según Juan Carlos Rivera
2)
La dificultad estaría en dirigir a los miembros de la organización, El líder depende de su gente para
ser un verdadero líder, una cualidad que debe poseer un líder es la integridad, una imagen integra
incentiva confianza en los miembros, se genera en la organización un buen ambiente laboral, en el
caso contrario cuando existe un conflicto entre los miembros y el líder las acciones determinadas
en la organización no son llevadas a cabo, y de esta manera se ve afectada la empresa.
3)
Desarrollar una buena programación y jerarquizar las actividades, enfocamos en objetivos que se
puedan lograr que sea eficaz
53
4)
Daniel Goleman en el artículo Liderazgo que logra resultados, nos expresa:
“Es un repertorio de estilos de liderazgo que deben tener los líderes y esto es porque las
situaciones que se presentan son diferentes, dependiendo de la situación uno aplica un tipo de
liderazgo, por ejemplo en una etapa de crisis se puede aplicar el estilo coercitivo.
5)
La mejor forma es plantear objetivos que se puedan cumplir, que sean viables.
Aquellas metas planteadas que no se logran, generan frustración, estrés por la expectativa que
generaba su realización.
6)
El líder debe tener conocimiento de las actividades que se desarrollan en el área en la cual se
desempeña. Cuando se tiene un amplio conocimiento de su área se plantean mejores actividades,
se define objetivos que permitan el equilibrio y mejorar a la organización.
54
Conclusiones y Recomendaciones
 El liderazgo se fundamenta como una parte importante en la dirección y crecimiento de

grupos sociales, así mismo; las características fundamentales de un líder que lo
caracteriza como capaz y las diversas formas de liderazgo hace de esta teoría un hecho
que se categoriza como fundamental en los diferentes ámbitos en los que el liderazgo es
desenvuelto y guarda relación.
 Dentro de los diferentes enfoques en los que se clasifica está el liderazgo transformacional
que posee ideales además de proponer a los integrantes, basándose en el carisma, la
estimulación intelectual, consideración individualizada y la motivación a través del ejemplo.
Esto lo hace particularmente eficiente durante las relaciones sociales que no tengan una
obligación profesional debido a la ligereza y libertad de desenvolvimiento del estilo.
 Concluimos entonces, que el desarrollo del liderazgo en las personas en los diferentes
enfoques presentados en esta investigación ayudará al aumento en la eficacia de los
grupos, proyectando una sola dirección. Además de resaltar la necesidad de una teoría de
enfoque que se siente como base y guía en la etapa de desarrollo de las personas
interesadas en el asunto.
 Como un adicional, recomendamos desarrollar el liderazgo en los diferentes ámbitos de la
vida ya que ayuda en lo que sería la realización personal, además de mejorar el
desenvolvimiento en las relaciones sociales e interpersonales. Consideremos también que
el estudio de liderazgo ha ido cambiando de diferentes formas y siendo estudiado de una
gran diversidad de enfoques, así que cierto deseo de aprender motivaría con el desarrollo
y comprensión de la forma del liderazgo.
55

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

LIDERAZGO EN EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

ASIGNATURA: METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

DOCENTE: FRANCO KRAJNIK

ALUMNO: GARCÍA CARBAJAL ROSSINA NOEMI

CAPITULO I: MARCO METODOLÓGICO………………………………………………………….3

1.2. Planteamiento del problema…………………………………………………………………….4

1.2.1 Descripción de la realidad problemática…………………………………………….4

1.3. Formulación del problema……………………………………………………………………….5

1.3.1. Problema principal…………………………………………………………………….6

1.3.2. Problema secundario………………………………………………………………….6

1.4. Objetivos del problema………………………………………………………………………….. 6

1.4.1. Objetivo general…………………………………….………………………………… 6

1.4.2. Objetivo específico……………………………………..…………………………….. 6

1.6. Cuadro de variables……………………………………………….…………………………….. 8

CAPITULO II: MARCO TEÓRICO………………………………………….……………………….. 9

2.1 Variables independientes……………………………………………….……….…………….….9

2.1.1 Teoría del liderazgo……………………………………………………………………9

2.1.2 Tendencia del liderazgo………………………………………………………………17

2.1.3 Características del liderazgo…………………………………………………………27

2.1.4 Dirección del liderazgo…………………………………………………………….….37

2.2 Variables dependientes…………………………………………………………………………..46

2.2.1 Concepto y definición del término liderazgo…………………………………….….46

2.2.2 Influencia del estilo del liderazgo en

2.2.3 Efectos de las características………………………………………………………..55

2.2.4 Rendimiento del grupo de trabajo…………………………………………………...57

CAPITULO III: MARCO CONCEPTUAL………………………………………………………….…63

CAPÍTULO I: MARCO METODOLÓGICO

1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.2.1 Descripción de la situación problemática

1.3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

La dirección exige la preparación de los hombres encargados de planear, organizar, ejecutar y

“En resumen, el liderazgo es importante ya que es vital para la supervivencia de cualquier

1.3.1. Problema Principal

1.3.2 Problemas secundarios

1.4. OBJETIVO PRINCIPAL

1.4.1. Objetivos específicos

 Indagar la relación entre la dirección del grupo y el mantenimiento de la misión-objetivo

1.5. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

En resumen, el liderazgo es importante ya que es vital para la supervivencia de cualquier

1.6. CUADRO DE VARIABLES

VARIABLES INDEPENDIENTES VARIABLES DEPENDIENTES

Teoría del liderazgo Concepto y definición del término del liderazgo

Tendencia del liderazgo Influencia del estilo de liderazgo en el comportamiento

Dirección del grupo Rendimiento del grupo de trabajo

CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO

2.1.1 TEORÍA DEL LIDERAZGO

Evolución de las Teorías

 Teoría de los rasgos

Modelo de contingencia de Fiedler:

 Teoría de las Relaciones

El estilo transaccional consta de tres tipos de estrategia. Recompensa contingente es el grado en

Salazar y Gómez, concuerdan en que el liderazgo transaccional se basa en dos características

 Dirección por excepción: se realizan retroalimentaciones negativas, sanciones y

Los líderes transformacionales fomentan relaciones cercanas con sus subordinados,

El liderazgo transformacional se manifiesta cuando es necesario cambiar la visión y misión de la

2.1.2 Tendencia del liderazgo

Edades del liderazgo

A. Edad del liderazgo de conquista

B. Edad del liderazgo comercial

Los liderazgos que se manifestaban en este periodo son:

El liderazgo situacional es un estilo de liderazgo que se ha desarrollado y estudiado por

C. Edad del liderazgo de organización