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L'évaluation des performances de l'en-

treprise
Plan

INTRODUCTION

I- LE CONCEPT DE PERFORMANCE

1) Essai de définition du concept de performance


2) Quelques indicateurs de performance commerciale ou financière
3) Indicateur de performance globale de l’entreprise

II- L’EVALUATION DE PERFORMANCE EN ENTREPRISE

1) Le contrôle de gestion
2) La gestion par activité
3) la prise en compte de l’immatériel et de l’humain
4) les tableaux de bord et la stratégie

CONCLUSION

BIBLIOGRAPHIE
Introduction

La mesure de la performance d’une entreprise est une question toujours


d'actualité pour toute équipe dirigeante. En effet, comment évaluer la performance
économique, sociale et / ou technique d'une grande entreprise ou d'une PME ?
Dispose-t-on d’outils ou de méthodes pour réaliser cette appréciation ? Peut-on
réellement tout mesurer ? Quels paramètres entrent en compte dans cette évaluation ?

La littérature concernant l'évaluation de la performance en entreprise est


importante. Cependant, elle se concentre généralement sur seulement un aspect de
l'organisation, du système de production ou de sa stratégie.

Concernant les PME, les dirigeants sont à la recherche d'outils permettant d'avoir
une vue plus globale de leur entreprise ou même d'un secteur d'activité. En effet, les
dirigeants cherchent à évaluer une performance multicritère touchant aussi bien au
social (performance humaine), au technique (l'aspect industriel) qu'à l’économique.
Concept flou et polysémique (Bourguignon, 1995), la performance prend son sens
lorsqu'elle est envisagée de façon instrumentale. C'est ainsi que, pour Philippe Lorino
(Lorino, 1998), « ...Est performance dans l'entreprise tout ce qui, et seulement ce qui,
contribue à atteindre les objectifs stratégiques... » et « ...Est donc performance dans
l'entreprise tout ce qui, et seulement ce qui, contribue à améliorer le couple valeur / coût
».

Il existe de nombreuses pistes en matière d'évaluation de la performance. Les


plus courantes utilisent les notions de stratégie et de tableaux de bord stratégique
comme le Balanced Scorecard, le navigateur Skandia et autres modèles normatifs, la
gestion par les activités (ABC / ABM) ou le contrôle de gestion.

Dans le présent travail, il s’agira dans un premier temps d’essayer d’approcher le


concept de performance tout en mettant l’accent sur ses quelques indicateurs de
mesure, puis on va se consacrer dans un deuxième temps à l’évaluation de ladite
performance au niveau de l’entreprise avec une présentation en l’occurrence des
quelques modèles précités ci-dessus.

I- Le concept de performance

1) Essai de définition du concept de performance

Le concept de performance peut être défini pour une entreprise, comme étant le
niveau de réalisation des résultats par rapport aux efforts engagées et aux ressources
consommées. Le concept de performance s’appuie largement sur les notions d’efficacité
et d’efficience. La performance est, par ailleurs, relative à la vision de l’entreprise, sa
stratégie et ses objectifs. C’est dans ce sens que la performance d’une entreprise peut
se mesurer sous différents angles, on parle de performance commerciale, financière,
organisationnelle….etc.

2) Quelques Indicateurs de performance commerciale ou financière

A ce niveau, tous les indicateurs et ratios de l’analyse financières peuvent être


utilisés (ratios du bilan, ratios du CPC…etc). A côté de cela un certain nombre
d'indicateurs financiers peuvent être proposés :
- la capitalisation boursière calculée sur une moyenne mobile ;
- le Price to Book Ratio (PBR) qui consiste à rapporte la valeur de marche de
l'entreprise à la valeur comptable de ses capitaux propres ;
- la rentabilité des capitaux investis calculée en divisant le résultat avant intérêt et avant
impôt et les capitaux investis nets ;
- la création de la valeur (différence entre le résultat obtenu et le résultat attendu des
apporteurs de capitaux).

3) Indicateur de performance globale de l’entreprise

La définition de la performance globale de l'entreprise


La performance globale de l'entreprise se définit comme un indice significatif de la
valeur globale de l'entreprise en considérant l'ensemble de son capital matériel et
immatériel du point de vue des 7 parties prenantes que sont les actionnaires, les clients,
les usagers au sens large, les processus opérationnels, les partenaires financiers et non
financiers, le personnel et la collectivité au sens large incarnée par le public, les élus,
les ONG, les médias, etc.
La performance globale mesure la performance économique, sociale, sociétale et
environnementale au sens du développement durable.

La performance globale est le facteur de pondération de l'évaluation de


l'entreprise selon la méthode des multiples boursiers et comptables.
L'indice de performance globale est significatif du niveau de confiance dans
l'entreprise du point de vue des investisseurs en bourse
Les objectifs de cet outil
Établir l'indice de performance globale de l'entreprise afin de la situer et la
comparer
Définir les orientations stratégiques essentielles permettant d'adapter l'entreprise
aux nouvelles exigences de la compétitivité : opportunités, risques, forces compétitives
et faiblesses de l'entreprise
La méthode de diagnostic global
Il s'agit d'analyser le comportement stratégique de l'entreprise sur la base du
référentiel de pilotage stratégique basé sur la performance et sur la confiance. Le
diagnostic global intègre en un tout global et cohérent les approches stratégiques des
grandes entreprises, les besoins et les attentes des parties prenantes, les principes et
les indicateurs du développement durable. (Pacte Mondial et Global Reporting Initiative)
La confiance, une question de compétences managériales et de pilotage stratégique
La confiance, une question de reporting et de visibilité sur la stratégie
La confiance, une question de résultats et de répartition équilibrée des satisfactions
La confiance, une question d'intelligence économique et d'alignement stratégique
La confiance, une question de gouvernance et de système de management
La confiance, une question de vision stratégique et de projet d'avenir de l'entreprise
La confiance, une question de communication pour déployer le projet pour l'entreprise

Les données de sorties du diagnostic global


Il ressort du diagnostic global :
L'indice de performance globale de l'entreprise
Le profil de l'entreprise au regard des critères de confiance et de performance durable
Les données enregistrées permettant d'établir l'étude de synthèse, notamment les
chiffres clés, les opportunités à exploiter, les menaces et les risques à anticiper, les
forces compétitives à valoriser et les faiblesses à corriger.

II-L’evaluation de performance en entreprise

Les entreprises ont fortement évolué ces dernières années. En effet, il faut noter
un fort développement des activités de support ainsi que l'accroissement des
fonctionnalités et des services liés aux produits. L'augmentation de l'automatisation des
appareils de production ainsi que la segmentation des marchés doivent également être
mentionnées. Ceci a pour conséquence une modification des structures des coûts
industriels, du fait qu'il n'existe plus de facteur de production dominant et que les coûts
indirects se sont fortement accrus (Lorino, 1998, Mevellec, 1995 et 1998, ECOSIP,
1999, CFPC, 1996).

La performance est donc intimement liée à la notion de pilotage stratégique qui


consiste, en pratique, à mettre à la disposition de la direction de l'entreprise un nombre
limité d'indicateurs variés, financiers et non financiers, à court et long terme, regroupés
souvent sous la forme d'un tableau de bord, de façon à aider les dirigeants dans leurs
prises de décisions stratégiques.

1) Le contrôle de gestion

Les méthodes traditionnelles de gestion et d’évaluation des performances ont


besoin de s’adapter et de prendre en compte :
(1) les données immatérielles et le contrôle de gestion social;
(2) la gestion par les activités;
(3) le couple valeur / coût. Pour le pilotage du couple valeur / coût, on cherche
actuellement une utilisation plus pertinente des données financières, des indicateurs
physiques et financiers et à rester proche des démarches qualité (Bescos et al., 1995,
Combes et Labrousse,1997, Gervais, 2000).
L'actualité et la pertinence de ces méthodes sont remises en cause et les critères
de performance financière ne sont pas pertinents à eux seuls pour répondre aux
missions assignées au contrôle de gestion. Le contrôle de gestion s’appuie sur une
large gamme d’outils dont un certain nombre est désormais institutionnalisé.

Le premier d’entre eux est le calcul des coûts, qu’il prenne la forme de la
comptabilité analytique classique ou celle de l’analyse par activités et processus. Le
second d’entre eux est la planification stratégique : elle s’appuie sur de nombreux
instruments de diagnostic (Matrices BCG, Arthur D.Little et McKinsey; 5 forces
concurrentielles de Porter; les 7S, etc.). À cet égard, par sa fonction pivot entre direction
générale et cadres opérationnels, le contrôleur de gestion joue un rôle important dans la
formulation de la stratégie, dans sa mise en œuvre et dans le contrôle de son
application. Le troisième outil qu’il utilise est le système budgétaire avec lequel il anime
la procédure budgétaire et le reporting.

Le contrôleur de gestion est donc responsable de sa mise en place, de sa


cohérence et des analyses qui en découlent. Enfin, il prend en charge les tableaux de
bord qui doivent permettre d’effectuer un suivi par exception des réalisations, des
performances ou des insuffisances du processus d’exploitation; de même, il est chargé
de l’évaluation de la rentabilité des investissements envisagés et des risques qu’ils
peuvent entraîner ainsi que de la gestion de leurs budgets lorsqu’ils sont engagés.

2) La gestion par activité

Nous nous intéresserons d’abord principalement à la méthode ABC qui est une
des méthodes les plus souvent rencontrées dans la littérature actuellement et qui est
souvent citée concernant les évolutions futures de l’évaluation des performances,
notamment grâce à sa prise en compte de la création de valeur et de la notion de
processus. Cette méthode est basée sur le concept suivant : les produits consomment
des activités, les activités consomment des ressources. Aux activités, on relie ensuite la
notion de processus et d'inducteur de coûts.

Le processus se définit comme un ensemble d'activités associées en vue


d'atteindre un objectif commun. Le regroupement des activités dans le cadre d'un
processus se distingue des regroupements d'activités par fonctions ou par structures de
responsabilité (unités, services). On
trouve principalement trois types d'inducteurs :

(1) les inducteurs de ressources (resource driver) qui sont les clefs de répartition
utilisées pour ventiler les ressources entre les activités (ex : nombre d’heures
consacrées à chaque activité pour la répartition des salaires);

(2) les inducteurs d’activités (activity driver) : unité d’œuvre permettant de répartir les
coûts des activités entre les productions d’une entreprise (objets de coût), comme les
heures de main d’œuvre directe, le nombre de séries fabriquées, de commandes, de
types de clientèle servie ;
(3) les inducteurs de coûts (cost driver) : facteurs influençant le niveau de performance
d’une activité et sa consommation de ressources. Ex : qualité des matières premières
reçues par un atelier de fabrication, formation et expérience professionnelle d’une
équipe de consultants.

À la base de son étude, A. Gunasekaran nous propose une justification de


l’implantation d’ABC dans les PME (dites « modernes ») selon cinq dimensions :

(1) le marketing où les PME modernes se focalisent de moins en moins sur les coûts,
mais plus sur les mesures non financières ou les mesures moins « tangibles » ;

(2) la dimension stratégique (TQM, FMS, BPR, JIT, MRP) avec la nécessité de mesures
financières ou non, de mesures multiples de la performance, d’inducteurs de coûts,
avec la nécessité d’éliminer les activités sans valeur ajoutée ;

(3) l’aspect technologique avec une réduction de la part des coûts directs et de collecte
d’informations sur toutes les activités déjà existantes ;
(4) les employés avec un développement continu, un travail transversal, l'autonomie et
des responsabilités de plus en plus développées;

(5) l’organisation avec une focalisation sur des décisions sur le long terme concernant la
qualité et la flexibilité, une meilleure communication et motivation, une baisse du temps /
effort requis pour mener à bien une activité, une productivité de l’équipe plutôt que la
productivité individuelle.

3) La prise en compte de l’immatériel et de l’humain

Sans entrer dans le détail, il faut rappeler les origines de cette prise en compte.
Un important courant de recherches s’est d’abord développé aux Etats-Unis dans les
années 1970 en matière d’évaluation de l’investissement humain. La comptabilité des
ressources humaines puise une seconde source dans l’école des ressources humaines,
animée par des psychologues du travail et des psychosociologues.

Plus récemment, les travaux de Martory (1999) ont amélioré les évaluations des
ressources humaines. On peut également citer les travaux de Samier (1999) sur
l'approche actionnaliste et les compétences.
Le concept de coût / performance s’est également développé afin d’évaluer les
coûts de dysfonctionnements générateurs de coûts cachés dans les organisations ou
les avantages d’une mesure d’amélioration sociale (rotation du personnel, qualité des
produits, accidents du travail, absentéisme) et conduire des stratégies de
développement mêlant performance économique et sociale (Savall et Zardet, 1992 et
2001). Enfin la notion de compétence collective doit également être étudiée (Devise et
Vaudelin, 2001).

4) Les tableaux de bord et la stratégie

D’après Gervais (2000), les tableaux de bord à orientation stratégique sont des
systèmes d’indicateurs qui cherchent à mesurer la performance globale (et son
évolution) dans ses différentes dimensions constitutives. Ils permettent de clarifier les
objectifs stratégiques et de les traduire en valeurs cibles concrètes. Ils assurent aussi un
déploiement de la politique générale à l’intérieur de l’organisation et un retour
d’expérience sur la stratégie pour l’affiner progressivement. Plusieurs cadres d’analyse
sont possibles : le tableau de bord équilibré de Kaplan et Norton, le navigateur Skandia
et des outils focalisés sur la valeur client (pour satisfaire aux normes ISO par exemple).
Nous prendrons pour définition du tableau de bord : « un ensemble d’indicateurs
choisis et conçus pour permettre au manager d’être informé de la performance passée
et présente des activités qui entrent dans son champ de responsabilité, et des
évènements qui peuvent influencer cette performance dans le futur ». À l’inverse des
instruments classiques de contrôle de gestion qui rendent compte la plupart du temps
des « scores des parties préalablement jouées » (Kaplan et Norton, 1996), le tableau de
bord favorise une analyse en temps réel des performances de l’entreprise, parce qu’il
permet de suivre les évènements qui sont à leur origine, parce qu’il détient des délais de
parution courts, qu’il est simple de consultation et que ses données revêtent un
caractère synthétique.

En cela, il offre des perspectives de réactivité qui cadrent avec la logique du petit
nombre d’événements nécessairement peu répétitifs qui caractérisent l’entreprise de
taille moyenne.
Au début des années 1990, Robert Kaplan, en adoptant une démarche inductive,
construisit un tableau de bord d'un genre nouveau, destiné à relier les performances
élémentaires d’une entreprise à la stratégie de la firme.

À l'issue d'expérimentations dans une douzaine d'entreprises, il propose un


tableau de bord équilibré. Il a été élaboré selon deux dimensions :
(1) la chaîne de valeur, qui se compose de facteurs clés de succès (ou indicateurs
stratégiques) ordonnés selon une logique déterminée et qui est le miroir des spécificités
de l'entreprise, de sa structure et des hommes (Porter, 1985) ;
(2) la dimension stratégique dont le socle est constituée par la vision des managers de
la direction générale.
L'expérience à Skandia AFS, sous la houlette de L. Edvinsson qui s'est prolongée
pour l'ensemble du groupe d'assurances suédois Skandia constitue l'exemple le plus
abouti de mise en place d'un tableau de bord stratégique centré sur le capital intellectuel
et d'un management de celui-ci. Cet aboutissement s'incarne dans le navigateur,
tableau de bord stratégique du capital intellectuel pour la direction et ses partenaires.
Ce modèle constitue la démarche jusqu'alors la plus avancée.
Le besoin de visibilité des dirigeants sur l'efficacité des stratégies et
sur leur niveau de déploiement pousse les entreprises à se doter
d'outils simples et adaptés pour évaluer leurs performances en
continu. Ce besoin reste en adéquation avec la certification
classique et ne la remplace pas. En effet, la vérification de mise en
pratique de règles jugées efficaces pour l'entreprise doit être
reconnue autant pour l'entreprise (situer par exemple différents sites
les uns par rapport aux autres) que pour son environnement externe
(se positionner par rapport à ses concurrents ou par rapport à un
contexte particulier). Le rapport d'audit est donc riche
d'enseignement pour l'audité qui apprécie ainsi le degré de mise en
œuvre de son système de management. Cependant, les
entreprises, portées par une culture de résultats de plus en plus
incontournable, doivent s'orienter vers une vision globale, lisible et
chiffrée de leur performance.Bibliographie

 Evaluation des performances des systèmes de production (Traité IC2, série


Productique de TAHON Christian

 Le guide des techniques d'évaluation : Performances, compétences,


connaissances de Claude Billet

 L'évaluation des entreprises d'Emmanuel Tchemeni