Modulo 6

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS
PLANTILLA PARA DESARROLLO DE CONTENIDO
Modulo # _6__
I. Datos Generales
Nombre de la Asignatura: _Administración de Ventas II____ Código: _AVE-1211___
Unidades valorativas: 4 Duración del Módulo: 10 días
Objetivos Específicos:
1. Comprender qué es una cuenta clave, así como las ventajas y desventajas de la
administración de cuentas clave.
2. Decidir si la administración de una cuenta clave es adecuada en una situación
dada.
3. Comprender los criterios usados para seleccionar las cuentas clave.
4. Comprender el rol especial y las competencias de la administración de cuentas
globales.
5. Reconocer las maneras en que se desarrollan las relaciones con las cuentas clave.
6. Apreciar los factores esenciales de éxito para la administración de las cuentas
clave.
Competencias a alcanzar:
 Relacionar y administrar los diferentes modelos de compra.

 Construir las estrategias de venta según el perfil de consumidores definido.
Descripción Breve de Actividades:

Lectura Administración de cuentas clave
Descripción Breve de Tareas:

Trabajo grupo: avance del proyecto final
II. Contenido
Introducción
En la función de ventas personales están ocurriendo cambios importantes. Las
compañías reducen el tamaño de sus fuerzas de ventas como respuesta a la
creciente concentración de los compradores, la tendencia hada la compra
centralizada y el reconocimiento de los altos costos de mantener dicha fuerza. Este
último factor ha impulsado una orientación hacia el telemarketing.
Sin embargo, el cambio más significativo quizá sea que cada vez es más importante
vender y administrar las cuentas clave, como resultado de la creciente concentración
del poder de compra en un menor número de personas.
En la actualidad, las compañías con frecuencia encuentran que más del 70% de las
ventas se deben a clientes clave.
Ellos requieren un tratamiento especial, ya que incluso la pérdida de uno de ellos
afectaría de manera importante las ventas y las ganancias de un proveedor.
Desarrollo de Contenidos
Administración de cuentas clave

¿Qué es la administración de cuentas clave?
La administración de cuentas clave es una estrategia usada por los proveedores para
dirigir y servir a clientes de alto potencial con necesidades complejas,
proporcionándoles un tratamiento especial en las áreas de marketing, administración
y servicios.
Para obtener un status de cuenta clave un cliente debe tener:
1. Un alto potencial de compra
2. Un Comportamiento complejo de compras
3. Es más probable que se otorgue el estatus de cuenta clave a clientes
dispuestos a concertar una alianza o sociedad a largo plazo.
La administración de cuentas clave tiene tres características:
Primero, la administración de las cuentas incluye un

tratamiento especial de los clientes principales que no se
ofrece a otras cuentas. Esto puede referirse al
tratamiento preferencial en áreas de fijación de precios,
productos, servicios, distribución e intercambio de
información.
Segundo, se asocia con gerentes de cuentas clave dedicados que suelen manejar
varias cuentas clave.
Tercero, la administración de cuentas clave requiere un esfuerzo multifuncional con
la participación de grupos, además del de ventas, de ingeniería, marketing, finanzas,
tecnología de la infórmación (ti), investigación y desarrollo
(i & d), y logística.
Esos equipos de ventas de función cruzada tienen la
habilidad de aumentar la ventaja competitiva de la
organización y existen en compañías como Bayer, Procter &
Gamble, Xerox, abb y Kraft Foods.
Algunas responsabilidades importantes de los gerentes

de cuentas clave son planear y desarrollar relaciones
con una amplia variedad de personas en las empresas
de los clientes, movilizar personal y otros recursos de
sus propias compañías para atender la cuenta, y
coordinar y motivar los esfuerzos de comunicación de la
fuerza de ventas de su compañía en sus llamadas a los diferentes departamentos,
divisiones y localizaciones geográficas de la cuenta clave.
Las seis condiciones fundamentales necesarias para asegurar el éxito de la

administración de la cuenta clave son las siguientes:
• Integración del programa de la cuenta clave en el esfuerzo de ventas global
de la compañía.
• Comprensión de la alta administración y apoyo para la fundón de la unidad
de la cuenta clave.
• Líneas de comunicación claras y prácticas entre las ventas lejanas y la unidad
de servicio.
• Establecimiento de objetivos y misión.
• Relaciones de trabajo compatibles entre la gerencia de ventas y el personal de
ventas.
• Definición e identificación claras de los clientes a los cuales se otorga el
estatus de cuenta clave.
Ventajas de la administración de cuentas clave para los vendedores
Relaciones de trabajo cercanas con el cliente.
Mejor seguimiento sobre ventas y servicio.
Ventas mas altas.

Se tiene una oportunidad de avanzar en la carrera
de ventas.
Costos mas bajos.
Cooperación.
Sistemas integrados.
Se han identificado varias ventajas para el proveedor en la administración de cuentas

clave:
1. Relaciones de trabajo cercanas con el cliente.

2. Mejor seguimiento sobre ventas y servicio.
3. Penetración más profunda de la unidad de toma de decisiones (utd). Se tiene
más tiempo para cultivar las relaciones dentro de la cuenta clave. Los
ejecutivos de ventas pueden "atraer" la decisión de compra, mediante la
organización de los usuarios, los que deciden y los que influyen en el
comprador, antes que enfrentarse a la tarea más difícil de "empujar" la venta
a través del comprador hacia la organización, como se hace en los enfoques
de ventas tradicionales.
4. Ventas más altas.
5. Se tiene una oportunidad de avanzar en la carrera de ventas. Un sistema de
ventas por niveles, con las cuentas clave en primer lugar, ofrece una
oportunidad de promoción para los representantes de ventas que desean
avanzar dentro de la fuerza de ventas, en lugar de entrar a un puesto

administrativo de ventas tradicional.
6. Costos más bajos. Esto se logra mediante un acuerdo conjunto de producción
óptima y plazos de entrega, acordes con la previsión de la demanda.
7. Cooperación. En la investigación y el desarrollo de nuevos productos y
promociones conjuntas (por ejemplo, en e l sector minorista de bienes de
consumo de movimiento rápido (bcmr).
8. Sistemas integrados. La integración de la tecnología de comunicación de la
información (t c i ) beneficia a los proveedores en las áreas de entrega y
facturación.
Ventajas de la administración de cuentas clave para clientes
1. Servicio mejorado: La atención especial que da la administración de cuentas

clave mejora los niveles de servicio para el cliente (incluyendo la capacidad de
respuesta).
2. Comunicación y coordinación mejoradas
3. Mejores términos: Los clientes de cuentas clave están en una posición fuerte
para negociar precios bajos y términos de crédito debido a su importancia
para los proveedores.
4. Se evitan los costos de cambios: Los dientes se benefician al trabajar a largo
plazo con los proveedores, evitando los costos asociados con tener que
cambiar de proveedor.
5. Ofertas a la medida: Un resultado de la administración de cuentas clave es
que las relaciones se adaptan o permiten diseñar productos completamente a
la medida para cumplir las necesidades del cliente.
6. Sistemas integrados: Los clientes ganan con la integración de la tecnología de
comunicación de información (t c i ) para entregas y facturación.
7. Cooperación en investigación y desarrollo: Ayuda al desarrollo de nuevos
productos, en tanto que las promociones conjuntas (por ejemplo, dentro del
sector de supermercados) permiten reducir los costos y mejorar la efectividad.
La decisión acerca de implementar o no la administración de cuentas

clave
Cuanto mayor es el grado en que ocurren las siguientes circunstancias, más probable
será que una compañía se dirija hacia el establecimiento de cuentas clave.
1. Hay un número pequeño de cuentas de clientes para una alta proporción de

ventas de proveedores.
2. Existe una diferenciación potencial del producto y/o servido por parte del
proveedor, lo cual tiene un alto valor para el diente.
3. Los clientes exhiben comportamientos de compra complejos con grandes
unidades de toma de decisiones, aplicando varios criterios de elección, con
frecuencia en varios lugares; esto significa que una estructura organizacional
geográfica no es adecuada.
4. Se requieren contactos que incluyen múltiples funciones entre proveedor y
cliente.
5. Es posible lograr ahorros significativos, tratando de manera selectiva con un
pequeño número de clientes grandes, y llegando a acuerdos conjuntos de
programas de producción y entrega.
6. Existe peligro si diferentes personas de la fuerza de ventas del proveedor
visitan al mismo cliente para vender diferentes productos u ofrecer soluciones
a problemas que están en conflicto.
7. El establecimiento de comunicaciones profundas y relaciones fuertes con los
clientes puede llevar a la oportunidad de diseñar productos y servidos a la
medida que cubran las necesidades específicas del cliente.
8. Los clientes centralizan sus operaciones.
9. La competencia mejora su manejo de cuentas al moverse hacia la
administración de cuentas clave.
Criterios para seleccionar cuentas clave
Conforme aumenta la experiencia con las cuentas clave, la variedad de criterios

usados para seleccionarlas también ha crecido, con base en la importancia
estratégica o a largo plazo de los clientes específicos para un proveedor.16 Tales
criterios incluyen:
• Cuentas que tienen prospectos de crecimiento por su habilidad para generar ventas
y por su participación de mercado.
• Cuentas con prospectos de crecimiento por su posición como jugadores

importantes en mercados pequeños o medianos, pero en expansión.
• Clientes dispuestos a ser socios en la innovación, que permiten el desarrollo

conjunto de nuevos productos con un proveedor y/o que permiten a este último
probar nuevos productos en sus procesos de fabricación.
• Clientes que adoptan pronto nuevos productos y, con ello, ayudan a la difusión de
los mismos en el mercado.
• Cuentas con alto prestigio que mejoran la imagen y reputación del proveedor en
tanto que la fuerza de ventas puede usarlas como referencia de ventas.
• Cuentas importantes que actualmente son atendidas por los competidores y a las
que el proveedor ha decidido atacar.
• Cuentas que aportan una alta contribución a las ganancias del proveedor.
Tareas y habilidades en la administración de las cuentas clave
Seleccionar a la mejor persona requiere una comprensión completa de las tareas y

habilidades requeridas para el trabajo. No se recomienda solo elegir a la persona con
el puesto más alto de la compañía para manejar la administración de una cuenta
clave, porque los trabajos son muy diferentes.
Para administrar este tipo de cuentas se requiere un alto nivel de habilidad gerencial
(como liderazgo, coordinación, desarrollo de estrategias y comunicación para las
cuentas), ya que los compradores poderosos de las cuentas clave tienen expectativas
altas y son muy demandantes con los proveedores. Por ejemplo, esperan que los
representantes de ventas de cuentas clave
actúen como socios en la creación de
soluciones estratégicas de sus problemas, o
que sean expertos con conocimientos
especializados de las categorías o las
aplicaciones del producto.
Modelo de desarrollo relacional de la administración de cuentas clave
El modelo de desarrollo relación al de la administración de cuentas clave ( a c c )

traza la progresión de una relación típica entre comprador y vendedor basada en la
naturaleza de la relación (transaccional o colaborativa) y la participación (simple o
compleja) con los clientes. El modelo incluye cinco de las seis etapas identificadas
por Millman y Wilson: pre-ACC, a c c temprana, acc media, sociedad acc y a c c
sinérgica
(Véase la figura 9.3). Una sexta etapa (a c c sin acoplamiento) representa la ruptura
de la relación que ocurre en cualquier punto del proceso.
Pre-Acc
La etapa pre-ACC describe la preparación para la administración de cuentas clave o

"prospección".
La tarea es identificar las cuentas con e l potencial para avanzar hacia el estatus de
cuenta clave y evitar desperdiciar la inversión en las cuentas que carecen de
potencial. Las estrategias de venta pre-ACC incluyen poner productos y servicios
disponibles, al tiempo que se intenta reunir información acerca de los clientes para
evaluar su potencial de cuenta clave. A veces se piensa que una cuenta tiene
potencial, pero se requieren paciencia y perseverancia para penetrarla.
Acc temprana
La administración temprana de cuentas clave incluye la exploración de oportunidades

para una colaboración más cercana, mediante la identificación de motivos, aspectos
culturales y preocupaciones del cliente. La compañía vendedora necesita convencer
al cliente de los beneficios de convertirse en un "cliente preferencial". Buscará
comprender a la unidad de toma de decisiones del cliente y sus procesos, así como
los problemas y las oportunidades relacionados con los procesos de agregar valor. Se
pueden hacer adaptaciones de productos y servicios para satisfacer mejor las
necesidades del cliente. Un objetivo del esfuerzo de ventas será ganarse la confianza
con un desempeño eficiente y abrir la comunicación.
La mayor parte de la comunicación se canaliza a través del representante de ventas

(el gerente de la cuenta clave) y un solo contacto en la organización compradora.
Esto constituye una relación frágil, en particular, porque es probable que el vendedor
sea uno de muchos proveedores de la cuenta. El cliente vigilará el desempeño del
proveedor para evaluar su competencia e identificar pronto cualquier problema que
pudiera surgir. El gerente de la cuenta buscará crear una oferta más atractiva
estableciendo credibilidad y profundización en las relaciones personales.
Acc media
Para este momento ya se h a establecido la confianza, y e l proveedor es uno de

entre un pequeño número de fuentes preferidas del producto. El rango de los
contactos aumenta. Estos pueden incluir eventos sociales que ayudan a intensificar
las relaciones entre las dos organizaciones.
El proceso de revisión de la cuenta, realizado por la organización compradora,

tenderá a desplazarse hacia arriba para involucrar a la alta administración debido a la
importancia del cliente y al nivel de asignación de recursos. Como la cuenta todavía
no es exclusiva, las actividades de los competidores requerirán vigilancia constante.
Sociedad acc
Esta es la etapa en que la organización compradora ve al proveedor como un recurso

estratégico importante. El nivel de confianza será suficiente para que ambas partes
estén dispuestas a compartir información delicada. El enfoque de las actividades
cambia a la solución de problemas conjunta, al desarrollo colaborativo de productos
y a la capacitación del personal de la otra empresa. Por ejemplo, Fiat y Bosch, el
proveedor de componentes para autos de tecnología innovadora, colaboran en la
investigación de sistemas de frenado, organizan cursos de capacitación conjuntos
para empleados e, incluso, participan en campañas de comunicación comunes.
Ahora, la compañía compradora canaliza casi todos sus negocios al grupo (o grupos)
de productos relevantes para ese proveedor.
El desempeño se vigilará y el contacto entre departamentos de las dos

organizaciones será extenso. La organización compradora esperará continuidad
garantizada del suministro, servicio excelente y productos de primera calidad. Una
tarea crucial del gerente de cuenta es reforzar los altos niveles de confianza para
excluir a competidores potenciales.
Acc sinérgica
La etapa a c c sinérgica es la última etapa en e l modelo de desarrollo relacional. El

comprador y el vendedor se ven entre sí no como dos organizaciones separadas, sino
como parte de una entidad más grande. El compromiso de la alta administración se
manifiesta en reuniones del consejo directivo conjuntas y en la planeación de
negocios, investigación y desarrollo e investigación de mercado conjuntos. Los
sistemas de costos se vuelven transparentes, se eliminan los costos innecesarios y se
logran mejoras conjuntas en los procesos. Por ejemplo, una compañía de logística
junto con una de sus cuentas clave tiene seis equipos cruzados que trabajan en
mejoras de procesos en cualquier momento.
Acc sin acoplamiento
Aquí es donde terminan las transacciones e interacciones. Es indispensable entender

las causas de la falta de acoplamiento para poder evitarlas. Las rupturas con
frecuencia se atribuyen a cambios en e l personal clave y a problemas de relaciones,
más que a conflictos de precios. El peligro de la falta de acoplamiento es
particularmente agudo en la acc temprana, cuando prevalece un solo punto de
contacto. Por ejemplo, si el gerente de cuenta clave se va y es reemplazado por
alguien que a los ojos del comprador tiene menos habilidades, o existe un conflicto
de personalidad, la relación puede terminar.
Una segunda causa de la falta de acoplamiento es una brecha en la confianza. Por

ejemplo, la ruptura de una promesa sobre la fecha de entrega, o sobre la mejora del
producto o la reparación del equipo podría debilitar o extinguir la relación. El punto
crucial para manejar estos problemas es reducir el efecto del factor sorpresa. El
proveedor debe informar a la organización compradora en cuanto aparece un
problema. También debe mostrar humildad al discutir el problema con el cliente.
Las compañías tampoco se acoplan cuando hay descuido. Las relaciones a largo
plazo propician la complacencia y los clientes quizá perciban que la otra parte da por
hecho su relación.
También puede haber diferencias culturales; por ejemplo, cuando e l cliente resalta
el precio mientras que el proveedor se enfoca en los costos del ciclo de vida. Incluso
puede haber dificultades entre los estilos burocráticos y empresariales de
administración.
Los problemas de calidad del

producto o servicio también
provocan falta de
acoplamiento.
Cualquier tipo de problema de desempeño o las percepciones de que los

competidores ofrecen un desempeño superior pueden disparar una ruptura en las
relaciones. Los proveedores que están "adentro" deben construir barreras de entrada
para asegurar que la calidad del producto y servicio tiene una mejora constante, y
que cualquier problema se maneja con rapidez y de forma profesional.
No siempre la falta de acoplamiento está instigada por la compañía compradora. Es

posible que una cuenta clave baje en la clasificación, o termine su relación, debido a
pérdidas de participación de mercado o por el comienzo de problemas financieros
que limitan el atractivo de la cuenta.
Sistema de Planeación e Información de la Cuenta Clave
La importancia de las cuentas clave radica en que los proveedores deben considerar
la información que necesitan recolectar y almacenar de cada cuenta, así como los
objetivos, las estrategias y los sistemas de control requeridos para manejar las
cuentas. Esto se logra mediante un sistema de planeación e información de la cuenta
clave. Los beneficios del sistema de planeación incluyen congruencia, supervisión del
cambio, asignación de recursos y ventaja competitiva.
Congruencia
El plan constituye un punto central para que las decisiones y la acción lleven a una
mayor coherencia y coordinación entre administradores.
S u p e r v i s i ó n del c a m b i o
El proceso de planeación fuerza a los administradores a revisar el efecto del cambio

sobre la cuenta y a considerar las acciones requeridas para cumplir con nuevos retos.
A s i g n a c i ó n de r e c u r s o s
En e l proceso de planeación surgen cuestionamientos fundamentales acerca de la

asignación de recursos. Algunos de los que requieren atención son: ¿Debe la cuenta
recibir más recursos, los mismos o menos? ¿Cómo deben repartirse esos recursos
entre las cuentas?
Ventaja competitiva
La planeación promueve la búsqueda de mejores formas de servir a la cuenta con la

finalidad de mantener fuera a los competidores. El material para desarrollar el
sistema de planeación es la auditoría de la cuenta, la cual se basa en la creación de
un sistema de información que recolecta, almacena y disemina datos esenciales de la
misma. La tabla 9.4 muestra el tipo de datos que forman este sistema. Los datos
duros o reales registran los hechos y las cifras de la cuenta, como los productos
vendidos, los mercados atendidos y el volumen de ventas (en unidades), el ingreso y
las ganancias generadas por el cliente.
Esos datos generales proporcionan la información que es el antecedente fundamental

para la cuenta.
Los datos duros específicos cubren aspectos enfocados en las transacciones entre el
representante de ventas y el cliente, como las ventas y las ganancias por producto,
los niveles de precios del proveedor y los competidores, los productos vendidos por
el competidor al cliente, su volumen e ingresos, los detalles de descuentos y las
fechas de expiración del contrato. Se registran los niveles absolutos, las tendencias y
variaciones de las metas.
Los datos descriptivos complementan los datos duros puesto que ofrecen
evaluaciones cualitativas (y algunas veces subjetivas) de la situación de cuenta. Un
requerimiento importante es registrar datos del comportamiento del comprador como
los nombres, puestos y el rol de los miembros de la unidad de toma de decisiones,
sus criterios de elección, percepciones, actitudes y proceso de compra.
Tabla 9.4 Un sistema de información de cuentas clave
Debe hacerse una evaluación de las relaciones actuales para definir cualquier
problema, amenaza u oportunidad. Deben analizarse las fortalezas y debilidades
tanto del proveedor como de los competidores, en términos relativos y absolutos. Por
último, deben vigilarse los cambios externos (como mercados en declinación,
cambios tecnológicos y nueva competencia potencial) según afecten al negocio
futuro con la cuenta.
El resultado de esta auditoría de cuenta se resume en un análisis s w o t (por las

siglas de strengths, zveaknesses, opportunities, threats, es decir, fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas), también conocido como análisis Foda. Las
fortalezas y debilidades del proveedor se resumen según se relacionan con las
oportunidades y amenazas relevantes para la cuenta. El análisis s w o t ofrece un
marco conveniente para la toma de decisiones, para mejorar la efectividad de la
administración de la cuenta clave, y aporta un panorama para desarrollar el plan de
la cuenta. Por ejemplo, debe definirse una acción para explotar las oportunidades de
reforzamiento de las fortalezas y minimizar el efecto de las amenazas.
Un plan de la cuenta comprende objetivos, estrategias y procedimientos de control.
Objetivos
El plan de la cuenta debe establecer objetivos claros para el periodo de planeación.

Por lo general, los objetivos se redactan en términos de ventas y ganancias por
producto para cada cuenta durante la planeación. Los objetivos de fijación de precios
establecen los cambios de precio por periodo.
Figura 9.5 Sistema de planeación de la cuenta clave
Pueden establecerse objetivos de participación del negocio. Por ejemplo, el análisis s

w o t identifica una oportunidad resultante de atender los problemas asociados con
un competidor. Esto impulsa el desarrollo de un objetivo para elevar la participación
en el negocio del 40 al 55 por ciento.
Un ciclo de ventas largo es característico de muchas ventas de la cuenta clave. Por lo

tanto, con frecuencia, es sensible a objetivos expresos en términos de ganar el
compromiso del cliente, en lugar de lograr un cierre de ventas; en particular, si el
periodo de planeación de la cuenta es relativamente corto. Estos objetivos deben
establecerse en términos de la respuesta del cliente, no de las acciones del
vendedor. Por ejemplo, algunos objetivos adecuados son persuadir al cliente para
que visite las instalaciones del vendedor, acordar una demostración del producto o
dar al nuevo producto una prueba extendida.
Estrategias
Las estrategias son los medios para lograr los objetivos. Por ejemplo, el objetivo de
persuadir al cliente para que visite el sitio del vendedor requiere determinar a quién
hay que dirigirse en la unidad de toma de decisiones, las identidades de las personas
del equipo de administración de la cuenta que serán responsables de llegar a estas
personas, qué acción se debe realizar para persuadir al cliente de que haga la visita,
y las fechas en que la actividad debe terminar. Es evidente que no se pueden
planear todos los detalles: hay que asignar un campo de acción para la iniciativa
individual. Sin embargo, sin un marco guía, es posible que falte coordinación a las
actividades o, peor aún, que estas se conviertan en tareas descuidadas.
Control
Un sistema de control de la planeación de la cuenta verifica el avance hacia el logro

de los objetivos, de manera que se pueda actuar para corregir cuando sea necesario.
Las ventas computarizadas y el análisis de rentabilidad evalúan el desempeño real
contra los objetivos.
Quizás se requieran reuniones de revisión para comparar el desempeño cuantitativo

y cualitativo contra el esperado. Debe acordarse la frecuencia, cobertura y
composición de la reunión de revisión. La agenda de estas juntas debe decidirse a
tiempo para recolectar, analizar y presentar la información relevante para los temas
de discusión.
Un aspecto importante es la rentabilidad de cada cuenta clave. Debe realizarse una

verificación de los costos de la cuenta, al igual que de los ingresos de ventas. Los
costos de la cuenta se desglosan como sigue:
1. Los costos del personal de ventas

2. Los costos del personal de apoyo
3. Costos de otras ventas y marketing
El anterior es un ejemplo de cómo una compañía desglosa los costos de la cuenta,

pero las organizaciones tienen la opción de categorizar los costos de acuerdo con sus
propias circunstancias y requerimientos.
Principales Factores de Éxito Para la Administración de Cuentas Clave
En un estudio, Abratt y Kelly (2002) investigaron las percepciones de los proveedores

y los clientes de cuentas clave respecto a los factores de éxito de las relaciones con
la cuenta clave. Identificaron seis aspectos cruciales que ayudan al administrador en
la creación de relaciones mejoradas y sostenibles.
1. El administrador de la cuenta clave debe ser el adecuado

2. Conocimiento profundo y comprensión del negocio del cliente con cuenta clave
3. Compromiso de sociedad
4. Valor de la entrega
5. Confianza
6. Implementación apropiada y comprensión del concepto de ACC
Bibliografía
JOBBER , DAVID y GEOFFRE Y LANCASTER, Administración de ventas. octava

edición, PEARSON EDUCACIÓN, México, 2012
Referencias Web (Links)
http://www.solutionsincompany.com/es/kam

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PLANTILLA PARA DESARROLLO DE CONTENIDO

 Relacionar y administrar los diferentes modelos de compra.

Descripción Breve de Actividades:

Descripción Breve de Tareas:

Administración de cuentas clave

¿Qué es la administración de cuentas clave?

La administración de cuentas clave tiene tres características:

Primero, la administración de las cuentas incluye un

Algunas responsabilidades importantes de los gerentes

Las seis condiciones fundamentales necesarias para asegurar el éxito de la

Ventajas de la administración de cuentas clave para los vendedores

Relaciones de trabajo cercanas con el cliente.

Mejor seguimiento sobre ventas y servicio.

Ventas mas altas.

Se han identificado varias ventajas para el proveedor en la administración de cuentas

1. Relaciones de trabajo cercanas con el cliente.

avanzar dentro de la fuerza de ventas, en lugar de entrar a un puesto

Ventajas de la administración de cuentas clave para clientes

1. Servicio mejorado: La atención especial que da la administración de cuentas

La decisión acerca de implementar o no la administración de cuentas

1. Hay un número pequeño de cuentas de clientes para una alta proporción de

Criterios para seleccionar cuentas clave

Conforme aumenta la experiencia con las cuentas clave, la variedad de criterios

• Cuentas con prospectos de crecimiento por su posición como jugadores

• Clientes dispuestos a ser socios en la innovación, que permiten el desarrollo

Tareas y habilidades en la administración de las cuentas clave

Seleccionar a la mejor persona requiere una comprensión completa de las tareas y

Modelo de desarrollo relacional de la administración de cuentas clave

El modelo de desarrollo relación al de la administración de cuentas clave ( a c c )

La etapa pre-ACC describe la preparación para la administración de cuentas clave o

La administración temprana de cuentas clave incluye la exploración de oportunidades

La mayor parte de la comunicación se canaliza a través del representante de ventas

Para este momento ya se h a establecido la confianza, y e l proveedor es uno de

El proceso de revisión de la cuenta, realizado por la organización compradora,

Esta es la etapa en que la organización compradora ve al proveedor como un recurso

El desempeño se vigilará y el contacto entre departamentos de las dos

La etapa a c c sinérgica es la última etapa en e l modelo de desarrollo relacional. El

Acc sin acoplamiento

Aquí es donde terminan las transacciones e interacciones. Es indispensable entender

Una segunda causa de la falta de acoplamiento es una brecha en la confianza. Por

Los problemas de calidad del

Cualquier tipo de problema de desempeño o las percepciones de que los

No siempre la falta de acoplamiento está instigada por la compañía compradora. Es

Sistema de Planeación e Información de la Cuenta Clave

El proceso de planeación fuerza a los administradores a revisar el efecto del cambio

En e l proceso de planeación surgen cuestionamientos fundamentales acerca de la

La planeación promueve la búsqueda de mejores formas de servir a la cuenta con la

Esos datos generales proporcionan la información que es el antecedente fundamental

Tabla 9.4 Un sistema de información de cuentas clave

El resultado de esta auditoría de cuenta se resume en un análisis s w o t (por las

Un plan de la cuenta comprende objetivos, estrategias y procedimientos de control.

El plan de la cuenta debe establecer objetivos claros para el periodo de planeación.

Figura 9.5 Sistema de planeación de la cuenta clave

Pueden establecerse objetivos de participación del negocio. Por ejemplo, el análisis s

Un ciclo de ventas largo es característico de muchas ventas de la cuenta clave. Por lo

Un sistema de control de la planeación de la cuenta verifica el avance hacia el logro

Quizás se requieran reuniones de revisión para comparar el desempeño cuantitativo

Un aspecto importante es la rentabilidad de cada cuenta clave. Debe realizarse una

1. Los costos del personal de ventas

El anterior es un ejemplo de cómo una compañía desglosa los costos de la cuenta,

Principales Factores de Éxito Para la Administración de Cuentas Clave

En un estudio, Abratt y Kelly (2002) investigaron las percepciones de los proveedores