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RELACIONES HUMANAS

1. CONCEPTO

Fundamentalmente para su funcionamiento y subsistencia, toda organización necesita


de los siguientes elementos:

a) Recursos humanos

b) Recursos financieros

c) Recursos materiales,

Los recursos humanos, son los que constituyen el activo más importante y, por ende, el que
más atención demanda: en la actualidad. la gente, significa, por su naturaleza e implicaciones
para la organización, una responsabilidad medular. El elemento humano está presente en
todas las actividades de la empresa, y el gerente o director que desee obtener resultados
positivos necesita, de manera imprescindible, de la colaboración y el esfuerzo productivo de
sus subordinados, Esta premisa, nos permite hacer la siguiente inferencia:

la organización que mejor administre a su personal obtendrá los resultados más eficaces y
eficientes.

Es la organización y trato de las personas en el trabajo, de manera que desarrollen


plenamente sus capacidades y contribuyan al logro de los objetivos de la empresa y al mismo
tiempo obtengan, mediante la actividad que ejecutan, su propia realización como seres
humanos.

2. IMPORTANCIA

El trabajo constituye uno de los medios primordiales para la plena realización del ser humano.
En concreto, toda organización tiene, si desea conseguir el éxito en su gestión empresarial, la
responsabilidad ineludible, MEDIANTE UN PROGRAMA MODERNO Y EFICIENTE PARA LA
ADMINISTRACION DEL PERSONAL, de brindar a los trabajadores la oportunidad de satisfacer
sus necesidades básicas de subsistencia y sus deseos de progreso en los aspectos materiales y
espirituales, agentes consustanciales al ser humano como totalidad.

3 RELACION CON LAS CIENCIAS SOCIALES Y OTRAS DISCIPLINAS ACADEMICAS

La ciencia administrativa, de la cual desciende la administración de los recursos humanos, ha


sido considerada una ciencia social, al igual que la psicología, la sociología, la economía, la
política, etc. todo aquel conjunto de conocimientos que directa O indirectamente se relacione
con el ser humano y el contexto social y económico en que este actúa, podrá aportar ideas de
utilidad para el proceso administrativo de los recursos humanos. Aquí, brevemente,
mencionaremos algunas disciplinas académicas, las que influirán en la labor del administrador
de personal.

3.1 LA SICOLOGIA LABORAL o INDUSTRIAL


No sólo en las etapas propias del reclutamiento y la selección de personal (entrevistas; diseño,
aplicación e interpretación de pruebas psicométricas, por ejemplo), sino en otros campos
estrechamente relacionados con el hombre como trabajador: supervisión, motivación,
comunicación, relaciones humanas, etc.

3.2 EL DERECHO

En esta profesión sobresale el derecho del trabajo o derecho laboral, el que se ocupas
jurídicamente, de las relaciones y conflictos entre el trabajador y el patrono.

3.3 EL TRABAJO SOCIAL Y LA SOCIOLOGIA

Toda organización, en último término, es un conglomerado social con relaciones humanas de


muy diversa índole y significado. Aquí —principalmente en empresas grandes—, quienes
ejercen esta profesión podrán colaborar en el desarrollo de un clima laboral adecuado,
indispensable para conseguir los objetivos del organismo. Esto por cuanto, al comprenderse las
diversas estructuras sociales que se integran en el organismo y sus relaciones internas y
externas, es posible conocer mejor al trabajador y su situación personal y sociológica, dentro y
fuera de la compañía, con el fin de atender sus necesidades y prevenir conflictos.

3.4 LA ECONOMIA Y LA ESTADISTICA

El principal objetivo empresarial es el de obtener ganancias acordes con las inversiones que se
hagan. En este sentido, estas dos disciplinas son importantes para el administrador, pues el
recurso humano es una inversión cuyas implicaciones (salarios, cargas sociales, prestaciones
legales, etc.) deben ser analizadas y cuantificadas.

Así mismo, otras profesiones —como la pedagogía, la antropología, la medicina y, en general,


todas aquellas que utilicen la totalidad o una parte del ser humano en su quehacer—
representarán, para el administrador de personal, una fuente inagotable de ideas que
enriquecerán su gestión empresarial.

3.5 PERSPECTIVA HISTÓRICA

es un producto de la revolución industrial y de las consecuencias que ésta produjo para el


trabajador y para el propietario de los medios de producción: el surgimiento y consolidación
del sindicalismo, los progresos de la ciencia administrativa, la legislación social puesta en
práctica por algunos países, los aportes de la psicología y otras disciplinas académicas
configuraron la administración de personal tal como la conocemos hoy.

3.6 LOS ENFOQUES CIENTIFICOS SOBRE EL TRABAJO

El interés por racionalizar y sistematizar las abundantes y diversas facetas técnicas y


administrativas propias del proceso laboral, tiene una historia de más de doscientos años. De
estos acontecimientos hacemos una reseña

1. Robert Owen (1771-1858)

Ha Sido considerado corno el primer gerente en el sentido moderno del términ09 por cuanto
en su industria textil, en la década de 1820, intenta comprender y resolver los problemas que
hoy constituyen la parte medular de la actividad gerencial: la productividad, la motivación del
trabajador y los vínculos de éste con el trabajo y con la empresa como organización, Owen,
además, pretendió el bienestar de sus trabajadores y les construyó viviendas, les redujo la
jornada laboral de diecisiete a diez horas y fundó escuelas libres para los niños.

2. Frederick Winslow Taylor (1856-1915)


Es ampliamente conocido por el enfoque mecanicista o funcional que le da a la
administración de los recursos humanos, orientada fundamentalmente a la
producción: obtener el máximo rendimiento posible del trabajador, Sus pensamientos
los expuso en dos obras que aún hoy son de interés para el administrador: Dirección
científica y Principios de organización científica. Propuso la división del trabajo para
alcanzar una mayor eficiencia, la especialización por áreas laborales y la tecnificación
de la función del supervisor. Centraliza las actividades de reclutamiento y selección de
personal, al crear las "oficinas de selección", Io que sienta las bases de la
administración de los recursos humanos como una función especializada.
3. Henry Fayol (1841- 1925)
En su libro Administración industrial y general explica su pensamiento sobre
organización administrativa. Presta especial atención al análisis de las aptitudes
necesarias para realizar adecuadamente un trabajo. Consigue deducir, observando la
labor gerencial, una serie de principios que, aplicados por el administrador, despojan a
esa actividad del empirismo que la había caracterizado hasta el momento.
4. B. Gilbreth (1868-1924
Discípulo de Taylor, realizó importantes estudios para simplicar las tareas; procuró
determinar cuántos y cuáles eran los movimientos indispensables que debía ejecutar
el hombre para realizar cualquier tipo de trabajo.
5. Henry Ford (1863- 1947)
Fundador de la industria automovilística, se preocupó intensamente por descubrir y
poner en práctica nuevos métodos encaminados a simplificar el trabajo. Diseña las
cadenas de montaje y con ellas la producción en serie, en donde los obreros realizan
un mínimo de movimientos improductivos. Otra de sus inquietudes fue la seguridad e
higiene en todas sus fábricas, e insistía constantemente para que los sitios de trabajo
se mantuviesen con excelentes condiciones de limpieza.

6. El paternalismo
A partir de 1920, con el resurgimiento del sindicalismo, los empresarios se ven
obligados a modificar su manera autoritaria de administrar los recursos humanos.
Asumen, entonces, un nuevo procedimiento, con el fin de sustituir al sindicato en la
protección que éste ofrece al trabajador, Se elaboran sofisticados —y a veces muy
costosos— programas para poner a disposición del trabajador, por iniciativa de la
organización, una serie de servicios sociales y planes de vivienda, almacenes para
vender al costo o con descuentos, actividades recreativas y culturales, etc.
7. La psicología industrial
La sicología incursiona con éxito en otros terrenos propios de la administración de
recursos humanos: la orientación profesional, el adiestramiento y desarrollo del
trabajador, las relaciones humanas, etc. Y se convierte en una disciplina, teórica y
práctica, imprescindible para el supervisor de personal.
8. Presente y futuro de la administración de los recursos humanos.
El tiempo en que la administración de los recursos humanos era considerada una
actividad margina, secundaria, distanciada del principal objetivo de la empresa (la
productividad) está pasando vertiginosamente, en la actualidad gracias a la ciencia
administrativa en general y a la administración de los recursos humanos y las jefaturas
de persona suelen estar en manos de profesionales con una conveniente preparación
académica es esa rama administrativa.

4. ACTIVIDADES QUE INTEGRAR LA ADMINISTRACION DE LOS RECURSOS HUMANOS

Algunas de las técnicas de la ARH se aplican directamente a las personas que constituyen los
sujetos de su aplicación. Otras se aplican indirectamente a las personas, ya sea por medio de
los puestos que desempeñan, mediante los planes o programas globales o específicos.

Técnicas de la ARH aplicadas a las personas directa o indirectamente por medio de los puestos
desempeñados o de los planes globales o específicos.

Algunas de las técnicas de la ARH apuntan a la obtención y suministro de datos, mientras que
otras son básicamente decisiones que se toman sobre los datos.

La ARH se puede referir tanto al nivel individual como a los niveles grupal, departamental,
organizacional e incluso ambiental de la organización.
Los diversos niveles de referencia de la ARH

no existen leyes o principios universales para la administración de recursos humanos. La ARH


es situacional, es decir, depende de la situación organizacional: del ambiente, la tecnología
empleada en la organización, las políticas y directrices vigentes, la filosofía administrativa
preponderante, de la concepción que se tenga en la organización acerca del hombre y de su
naturaleza y, sobre todo, de la cantidad y calidad de recursos humanos disponibles. A medida
que varían estos elementos, cambia también la forma de la organización. Se debe a ello el
carácter situacional de la ARH, que no se compone por técnicas rígidas e inmutables, sino por
técnicas altamente flexibles y adaptables, sujetas a un desarrollo dinámico.

Por otro lado, la Administración de recursos humanos no es un fin en sí mismo, sino un medio
para alcanzar la eficiencia y eficacia de las organizaciones mediante las personas, lo que
permite condiciones favorables para que estas últimas logren sus objetivos individuales. Los
departamentos de recursos humanos ubicados en cada fábrica o unidad, aun cuando se
encuentren situados en puntos distintos, se subordinan directamente a la dirección de
recursos humanos que tiene autoridad sobre esos departamentos, los cuales son prestadores
de servicios en las fábricas o unidades respectivas.
Estructura organizacional en la que la función de RH es centralizada.

Los procesos básicos en la administración de recursos humanos son cinco: integrar, organizar,
retener, desarrollar y auditar a las personas. El ciclo de la administración de recursos humanos
se cierra en cinco procesos básicos: integración, organización, retención, desarrollo y auditoría
de personas.

Los cinco subsistemas en la administración de recursos humanos y su interacción.


Los cinco subsistemas forman un proceso global y dinámico mediante el cual las personas son
captadas y atraídas, integradas a sus tareas, retenidas en la organización, desarrolladas y
evaluadas por la organización. El proceso global no siempre presenta la secuencia anterior,
debido a la íntima interacción entre los subsistemas y debido al hecho de que esos cinco
subsistemas no están relacionados entre sí de manera única y específica.

Estos cinco subsistemas son contingentes y situacionales; varían de acuerdo con la


organización y dependen de factores ambientales, organizacionales, humanos, tecnológicos,
etc. Son extremadamente variables y, aunque interdependientes, el hecho de que uno de ellos
cambia o se desarrolla en una determinada dirección no significa que los otros también
cambien o se desarrollen exactamente en la misma dirección y en la misma medida.

Procesos y subprocesos en la ARH

5. POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS

Cada organización desarrolla la política de recursos humanos más adecuada a su


filosofía y a sus necesidades. En estricto sentido, una política de recursos humanos
debe abarcar qué objetivos tiene la organización respecto de los siguientes aspectos
principales:
1. Políticas de integración de recursos humanos
a) Dónde reclutar (fuentes de reclutamiento dentro o fuera de la
organización), en qué condiciones y cómo reclutar (técnicas o medios de
reclutamiento que prefiere la organización para abordar el mercado de
recursos humanos) los recursos humanos necesarios para la
organización.
b) Criterios de selección de recursos humanos y estándares de calidad para
la admisión, en cuanto a aptitudes físicas e intelectuales, experiencia y
potencial de desarrollo, que tengan en cuenta el universo de puestos
dentro de la organización.
c) Cómo socializar a los nuevos participantes al ambiente interno de la
organización, con rapidez y eficacia
2. Políticas de organización de recursos humanos
a) Cómo determinar los requisitos básicos del personal (requisitos
intelectuales, físicos, etc.), para desempeño de las tareas y obligaciones
del universo de puestos de la organización.
b) Criterios de planeación, colocación y movimiento interno de los
recursos humanos, que consideren la posición inicial y el plan de
carrera, que definan las alternativas de posibilidades futuras dentro de
la organización.
c) Criterios de evaluación de la calidad y de la adecuación de los recursos
humanos por medio de
d) la evaluación del desempeño
3. Políticas de retención/ de los recursos humanos
a) Criterio de remuneración directa para los participantes, que tengan en
cuenta la valuación del puesto y los salarios en el mercado de trabajo y
la situación de la organización frente a esas dos variables.
b) Criterios de remuneración indirecta para los participantes, que
considere los programas de prestaciones sociales más adecuados a las
necesidades existentes en el universo de puestos de la organización y
contemple la posición de la organización frente a las prácticas en el
mercado laboral.
c) Cómo mantener una fuerza de trabajo motivada, con una moral
elevada, participativa y productiva dentro de un clima organizacional
adecuado.
d) Criterios relativos a las condiciones físicas ambientales de higiene y
seguridad que rodean el desempeño de las tareas y obligaciones del
universo de puestos de la organización.
e) Relaciones cordiales con sindicatos y representantes del personal.
4. Políticas de desarrollo de recursos humanos
a) Criterios de diagnóstico y programación de formación y renovación
constantes de la fuerza de trabajo para el desempeño de sus tareas y
obligaciones dentro de la organización.
b) Criterios de desarrollo de los recursos humanos a mediano y largo
plazos, que tengan en cuenta la continua realización del potencial
humano en posiciones cada vez más elevadas en la organización.
c) Creación y desarrollo de condiciones capaces de garantizar la salud y
excelencia organizacionales, mediante la modificación de la conducta de
los participantes.
5. Políticas de auditoría de recursos humanos
a) Cómo mantener un banco de datos capaz de proporcionar las
informaciones necesarias para el análisis cualitativo y cuantitativo de la
fuerza de trabajo disponible en la organización.
b) Criterios para la auditoría permanente de la aplicación y adecuación de
las políticas y de los procedimientos relacionados con los recursos
humanos de la organización.
6. OBJETIVOS DE LA ARH
La Administración de recursos humanos consiste en la planeación, organización,
desarrollo, coordinación y control de las técnicas capaces de promover el desempeño
eficiente del personal, al mismo tiempo que la organización constituye el medio que
permite a las personas lograr sus objetivos individuales relacionados directa o
indirectamente con el trabajo. Los objetivos principales de la ARH son:
1. Crear, mantener y desarrollar un contingente de personas con habilidades,
motivación y satisfacción por alcanzar los objetivos de la organización.
2. Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales para el empleo,
desarrollo y satisfacción plena de las personas, y para el logro de los objetivos
individuales.
3. Lograr eficiencia y eficacia por medio de las personas
7. SUBSISTEMAS QUE CONFORMAN LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
A. Subsistema de integración de recursos humanos
a) Reclutamiento de personal
Reclutamiento es un conjunto de técnicas y procedimientos que se
proponen atraer candidatos potencialmente calificados y capaces para
ocupar puestos dentro de la organización. Básicamente es un sistema
de información, mediante el cual la organización divulga y
ofrece al mercado de Recursos Humanos oportunidades de empleo que
pretende llenar. Para que el reclutamiento sea eficaz, debe atraer un
contingente suficiente de candidatos para abastecer de manera
adecuada el proceso de selección. Es decir, la función del reclutamiento
es la de proporcionar la materia prima básica (candidatos) para el
funcionamiento de la organización. El reclutamiento requiere de una
cuidadosa planeación que consta de tres fases:
 Qué necesita la organización en términos de personas.
 Qué puede ofrecer el mercado de Recursos Humanos.
 Qué técnicas de reclutamiento se deben emplear.

A las que corresponden las siguientes tres etapas del proceso de


reclutamiento:

 Investigación interna de las necesidades; Hay que determinar lo que


la organización necesita de inmediato y cuáles son sus futuros planes
de crecimiento y desarrollo, lo que ciertamente implica nuevos aportes
de recursos humanos. Esa investigación interna, debe incluir a todas
las áreas y niveles de la organización, para que refleje sus necesidades
de personal, así como el perfil y características que los nuevos
integrantes deberán tener y ofrecer. En muchas organizaciones, esa
investigación interna es sustituida por un trabajo más amplio
denominado planeación de personal.
La planeación de personal es el proceso de decisión respecto a los
recursos humanos necesarios para alcanzar los objetivos
organizacionales en determinado tiempo. Para alcanzar todo su
potencial, la organización necesita disponer de las personas adecuadas
para el trabajo a realizar. Aquí unos modelos de planeación de
personal:
i. Modelo basado en la demanda estimada del producto o
servicio.
ii. Modelo basado en segmentos de puestos
iii. Modelo de gráfica de reemplazo.
iv. Modelo basado en el flujo de personal.
v. Modelo de planeación integrada.
 Investigación externa del mercado.; Es una investigación del mercado
de Recursos Humanos con objeto de segmentarlo y diferenciarlo para
facilitar su análisis y posteriormente abordarlo. en la investigación
externa sobresalen dos aspectos importantes: la
i. segmentación del mercado de Recursos Humanos: se
entiende la división del mercado en diferentes segmentos o
clases de candidatos con características definidas, para
después analizarlos y abordarlos de manera específica. La
segmentación se hace de acuerdo con los intereses
particulares de la organización. Ejemplo; Ejecutivos
(directores, gerentes, asesores); supervisores (jefes,
encargados, líderes); mano de obra especializada (herreros,
mecánicos, electricistas); técnicos (proyectistas, diseñadores,
procesadores); mano de obra calificada y no calificada.
ii. identificación de las fuentes de reclutamiento: Si la técnica de
reclutamiento a ser utilizada fueran anuncios en los
periódicos, ciertamente el periódico elegido para reclutar
ejecutivos sería diferente del periódico elegido para reclutar
obreros.
 Definición de las técnicas de reclutamiento a utilizar: el mercado de
recursos humanos presenta diversas fuentes de recursos humanos que
tienen que ser diagnosticadas y localizadas por la empresa que
después influirá sobre ellas por medio de múltiples técnicas de
Reclutamiento. El reclutamiento es externo; cuando se dirige a
candidatos, reales o potenciales, disponibles o empleados en otras
empresas, su consecuencia es una entrada de recursos humanos. Es
interno cuando se dirige a candidatos, reales o potenciales, empleados
únicamente en la propia empresa, su consecuencia es el reclutamiento
interno de recursos humanos.
b) Selección de personal; la selección busca entre los candidatos
reclutados a los más adecuados para los puestos que existen en la
empresa, con la intención de mantener o aumentar la eficiencia y el
desempeño del personal, así como la eficacia de la organización. Así la
selección busca solucionar dos problemas básicos:
i. Adecuación de la persona al trabajo.
ii. Eficiencia y eficacia de la persona en el puesto.
El proceso selectivo debe de proporcionar, no sólo un diagnóstico, sino
especialmente un pronóstico de esas dos variables. No sólo dar una idea
actual, sino también una proyección de cómo serán en el futuro el
aprendizaje y el nivel de realización.
La selección es un proceso de comparación entre dos variables: por un
lado, los requisitos del puesto vacante (son los requisitos que exige el
puesto a quien lo desempeñe) y, por otro lado, el perfil de las
características de los candidatos presentados.
Selección como un proceso de decisión; Lo único que puede hacer es
proporcionar una asesoría especializada, con la aplicación de técnicas de
selección para recomendar a los candidatos que juzgue más adecuados
para ocupar el puesto. La decisión final de aceptación o rechazo de los
candidatos es siempre responsabilidad del departamento solicitante. Así,
la selección es siempre responsabilidad de línea (de cada jefe) y función
de staff (prestación de los servicios del departamento especializado).
Como proceso de decisión, la selección de personal admite tres modelos
de comportamiento:
i. Modelo de colocación, cuando no se incluye la categoría de
rechazo. En este modelo hay un solo candidato y una sola vacante,
que debe ocupar ese candidato.
ii. Modelo de selección, cuando hay varios candidatos y una sola
vacante a cubrir. Se compara cada candidato con los requisitos
que exige el puesto, las alternativas son: aprobación o rechazo.
iii. Modelo de clasificación, este es un enfoque más amplio y
situacional, en el que existen varios candidatos para cada vacante
y varias vacantes para cada candidato. para el programa de
clasificación existen dos requisitos:
a. Técnicas de selección capaces de proporcionar
información relacionadas con los diferentes puestos y
permitir la comparación entre los candidatos en relación
con los distintos puestos.
b. Modelos de selección que permitan una ganancia
máxima en las decisiones sobre los candidatos o
simplemente estándares cualitativos de resultados.
B. Subsistema de organización de recursos humanos
El proceso de organización de recursos humanos incluye la integración a la
organización de los nuevos miembros, el diseño del puesto y la evaluación del
desempeño en el puesto. Esto significa que una vez reclutadas y seleccionadas,
hay que integrarlas a la organización, colocarlas en sus puestos y evaluar su
desempeño. De esta manera, lo que sigue a la integración de recursos humanos
es el proceso de organización de las personas.
a) Diseño de puestos; El diseño del puesto es la especificación del
contenido del puesto, de los métodos de trabajo y de las relaciones con
los demás puestos, con objeto de satisfacer los requisitos tecnológicos,
organizacionales y sociales, así como los requisitos personales de su
ocupante. Diseñar un puesto significa establecer cuatro condiciones
fundamentales:
i. El conjunto de tareas u obligaciones que el ocupante deberá
desempeñar (contenido del puesto).
ii. Cómo debe desempeñar ese conjunto de tareas u obligaciones
(métodos y procedimientos de trabajo).
iii. A quién le debe reportar el ocupante del puesto
(responsabilidad), es decir, relación con su jefatura.
iv. A quién debe supervisar o dirigir el ocupante del puesto
(autoridad), es decir, relación con sus subordinados.
A continuación, los modelos de diseño de puestos:
a. Modelo clásico o tradicional para el diseño de puestos: En esa
lógica fría y mecanicista, el resultado que se persigue es máxima
eficiencia. Esto tiene como consecuencia que las ganancias de la
organización aumenten y, debido a los incentivos, los salarios de
los trabajadores aumenten. Ambos salen ganando. De ahí se
desprende la suposición implícita, según la cual, lo que es bueno
para la organización también es bueno para el trabajador.
b. Modelo humanista o de relaciones humanas: Fue una verdadera
revolución con la idea de sintonizar la administración con
espíritu democrático típicamente estadounidense. Con la teoría
de las relaciones humana surgen los primeros estudios sobre el
liderazgo, la motivación, las comunicaciones y demás asuntos
relacionados con las personas. El interés en las tareas
(administración científica) y el interés en la estructura (teoría
clásica) se sustituyeron por el interés en las personas.
c. Modelo situacional: toma en cuenta dos variables: las diferencias
individuales de las personas y las tareas involucradas. En el
modelo situacional, convergen tres variables: la estructura de la
organización, la tarea y la persona que la desempeñará.

b) Descripción y análisis de puestos: Debido a la división del trabajo y a la


consecuente especialización funcional, las necesidades de recursos
humanos de la organización se determinan mediante un esquema de
descripciones y especificaciones de puestos.
La descripción de puestos muestra una relación de las tareas,
obligaciones y responsabilidades del puesto, mientras que;
las especificaciones de puestos proporcionan los requisitos necesarios
que debe tener el ocupante del puesto.
Su descripción es un proceso que consiste en enunciar las tareas o
responsabilidades que lo conforman y lo hacen distinto a todos los
demás puestos que existen en la organización. Una vez hecha la
descripción, sigue el análisis de puestos. En otras palabras, una vez
identificado el contenido (aspectos intrínsecos), se analiza el puesto en
relación con los aspectos extrínsecos, es decir en relación con los
requisitos que el puesto impone a su ocupante.

La estructura del análisis de puestos


Mientras la descripción de puestos es un simple inventario de las tareas o
responsabilidades que desempeña el ocupante de éste, el análisis de puestos es la
revisión comparativa de las exigencias (requisitos) que esas tareas o responsabilidades
le imponen. Es decir, cuáles son los requisitos intelectuales y físicos que debe tener el
ocupante para desempeñar exitosamente el puesto, cuáles son las responsabilidades
que el puesto le impone y en qué condiciones debe ser desempeñado. Por lo general,
el análisis de puestos se concentra en cuatro tipos de requisitos que se aplican a
cualquier tipo o nivel de puesto:
1. Requisitos intelectuales: Comprenden las exigencias del puesto por lo que se
refiere a los requisitos intelectuales que debe tener el ocupante para poder
desempeñar adecuadamente el puesto. Entre los requisitos intelectuales están
los siguientes factores de análisis:
1. Escolaridad indispensable.
2. Experiencia indispensable.
3. Adaptabilidad al puesto.
4. Iniciativa requerida.
5. Aptitudes requeridas
2. Requisitos físicos: Comprenden la cantidad y la continuidad de la energía y del
esfuerzo físico e intelectual que se requieren y la fatiga que ocasionan.
Consideran también la complexión física que debe tener el ocupante para el
desempeño adecuado del puesto. Entre los requisitos físicos
se encuentran los siguientes factores de análisis:
1. Esfuerzo físico requerido.
2. Concentración visual.
3. Destrezas o habilidades.
4. Complexión física requerida.
3. Responsabilidades que adquiere: Consideran las responsabilidades que,
además del desempeño normal de sus atribuciones, tiene el ocupante
del puesto en relación con la supervisión directa de sus subordinados, del
material, de las herramientas o equipo que utiliza, el patrimonio de la empresa,
el dinero, los títulos o documentos, las pérdidas o ganancias de la
empresa, las relaciones internas o externas y la información confidencial.
Comprenden las responsabilidades por:
1. Supervisión del personal.
2. Material, herramientas o equipo.
3. Dinero, títulos o documentos.
4. Relaciones internas o externas.
5. Información confidencial.
4. Condiciones de trabajo: Comprenden las condiciones del ambiente y los
alrededores en que se realiza el trabajo, lo hace desagradable, adverso o sujeto
a riesgos, exige del ocupante una dura adaptación, a fin de conservar la
productividad y el rendimiento en sus funciones. Evalúan el grado de
adaptación de la persona al ambiente y al equipo de trabajo para facilitarle su
desempeño. Comprenden los factores de análisis siguientes:
1. Ambiente de trabajo.
2. Riesgos de trabajo.
a) Accidentes de trabajo.
b) Enfermedades profesionales.

MÉTODOS PARA LA DESCRIPCIÓN Y EL ANÁLISIS DE PUESTOS


La responsabilidad de proporcionar la información sobre el puesto es únicamente de
línea, mientras que la prestación de los servicios para la recolección y organización de
la información es responsabilidad de la función de staff, representado por el analista
de puestos. Los métodos más utilizados para la descripción y análisis de puestos suelen
ser los siguientes:
1. Observación directa.
2. Cuestionario.
3. Entrevista directa.
4. Métodos mixtos

c) Evaluación de desempeño: La evaluación del desempeño es una


apreciación sistemática de cómo cada persona se desempeña en un
puesto y de su potencial de desarrollo futuro. Toda evaluación
es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia y las
cualidades de una persona. La evaluación de los individuos que
desempeñan papeles dentro de una organización se hace aplicando
varios procedimientos que se conocen por distintos nombres, como
evaluación del desempeño, evaluación de méritos, evaluación de los
empleados, informes de avance, evaluación de la eficiencia en las
funciones, etc. la evaluación del desempeño servirá para definir y
desarrollar una política de recursos humanos acorde con las
necesidades de la organización.
RESPONSABILIDADES EN LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
De acuerdo con la política de recursos humanos que adopte la organización, la
responsabilidad de la evaluación del desempeño de las personas será atribuida al
gerente, al propio individuo, al individuo y a su gerente conjuntamente, al equipo de
trabajo, al área encargada de la administración de recursos humanos o a una comisión
de evaluación del desempeño. Cada una de estas seis alternativas implica una filosofía
de acción.
a. El gerente: En casi todas las organizaciones, el gerente de línea asume la
responsabilidad del desempeño de sus subordinados y de su evaluación. En
ellas, el propio gerente o el supervisor evalúan el desempeño del personal, con
asesoría del área encargada de administrar a las personas, la cual establece los
medios y los criterios para tal evaluación.
b. La propia persona: En las organizaciones más democráticas, el propio individuo
es el responsable de su desempeño y de su propia evaluación. Esas
organizaciones emplean la autoevaluación del desempeño, de modo que cada
persona evalúa el propio cumplimiento de su puesto, eficiencia y eficacia,
teniendo en cuenta determinados indicadores que le proporcionan el gerente o
la organización.
c. El individuo y el gerente: Actualmente, las organizaciones adoptan un
esquema, avanzado y dinámico, de la administración del desempeño.
d. El equipo de trabajo: pedir al propio equipo de trabajo que evalúe el
desempeño de sus miembros y que, con cada uno de ellos, tome las medidas
necesarias para irlo mejorando.
e. El área de recursos humanos: el área encargada de la administración de
recursos humanos es la responsable de evaluar el desempeño de todas las
personas de la organización. Cada gerente proporciona información sobre el
desempeño pasado de las personas, la cual es procesada e interpretada para
generar informes o programas de acción que son coordinados por el área
encargada de la administración de recursos humanos.
f. La comisión de evaluación: En algunas organizaciones, la evaluación del
desempeño es responsabilidad de una comisión designada para tal efecto. Se
trata de una evaluación colectiva hecha por un grupo de personas. La comisión
generalmente incluye a personas que pertenecen a diversas áreas o
departamentos y está formada por miembros permanentes y transitorios.
g. Evaluación de 360°: La evaluación del desempeño de 360° se refiere al
contexto general que envuelve a cada persona. Se trata de una evaluación
hecha, en forma circular, por todos los elementos que tienen algún tipo de
interacción con el evaluado. Participan en ella el superior, los colegas y/o
compañeros de trabajo, los subordinados, los clientes internos y los externos,
los proveedores y todas las personas que giran en torno al evaluado con un
alcance de 360°.

BENEFICIOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO


Cuando un programa de evaluación del desempeño se ha planeado, coordinado y
desarrollado bien, trae beneficios a corto, mediano y largo plazo. Los principales
beneficiarios son: el individuo, el gerente, la organización y la comunidad.

C. Subsistema de retención de recursos humanos


La retención de los recursos humanos exige una serie de cuidados especiales,
entre los cuales sobresalen los planes de remuneración económica, de
prestaciones sociales y de higiene y seguridad en el trabajo.
a) Remuneración; La remuneración se refiere a la recompensa que el
individuo recibe a cambio de realizar las tareas de la organización. Se
trata, básicamente, de una relación de intercambio entre las personas y
la organización. Cada empleado negocia su trabajo para obtener un
pago económico y extraeconómico. La remuneración económica puede
ser directa o indirecta. La remuneración económica directa es la paga
que cada empleado recibe en forma de salarios, bonos, premios y
comisiones. La remuneración económica indirecta es el salario indirecto
que se desprende de las cláusulas del contrato colectivo de trabajo y del
plan de prestaciones y servicios sociales que ofrece la organización.

b) Planes de prestaciones sociales; Las prestaciones sociales


son las facilidades, comodidades, ventajas y servicios que las empresas
ofrecen a sus empleados con el objeto de ahorrarles esfuerzos y
preocupaciones. Éstas suelen ser financiadas total o parcialmente por la
organización, pero casi nunca son pagadas directamente por los
trabajadores. No obstante, son medios indispensables para mantener a
la fuerza de trabajo dentro de un nivel óptimo de productividad y de
satisfacción. La prestación es una forma de remuneración indirecta que
pretende ofrecer a los trabajadores una base para satisfacer sus
necesidades personales. Sus elementos más importantes son:
asistencia médico hospitalaria, seguro de vida, alimentación, transporte,
seguridad social privada, etc.
Tipos de Prestaciones:
1. ASISTENCIALES:
• Asistencia odontológica, medica-hospitalaria
• Ayuda económica
• Reembolso de medicinas
• Becas educativas
• Asesoría jurídica
• Seguridad social y asesoría
• Cooperativa de consumo
• Fondo de ahorro
• Apoyo para jubilación
• Remuneración por tiempo no trabajado y otro
2. Recreativas:
 Agrupación gremial o club
 Centro vacacional
 Ocio recreativo, deportivo y cultural
 Promociones y excursiones programadas
 Música ambiental, etcétera
3. Complementarias:
 Comedor en el centro de trabajo
 Transporte subsidiado para el personal
 Estacionamiento privado
 Distribución de café
 Cafetería, entre otras

c) Calidad de vida en el trabajo; La seguridad y la higiene laboral son


actividades entrelazadas que repercuten directamente en la
continuidad de la producción y en la moral de los empleados.
La seguridad laboral es el conjunto de medidas técnicas, educativas,
médicas y psicológicas utilizadas para prevenir accidentes, sea con la
eliminación de las condiciones inseguras del ambiente, con la
instrucción o convencimiento de las personas para que apliquen
prácticas preventivas, lo cual es indispensable para un desempeño
satisfactorio del trabajo. Según sea el esquema de organización de la
empresa, los servicios de seguridad tienen el objeto de establecer
normas y procedimientos, con la aplicación de tantos recursos como sea
posible para prevenir accidentes y controlar los resultados obtenidos.
En otras palabras, cada jefe es responsable de los asuntos de seguridad
de su área, a pesar de que la organización cuente con un departamento
de seguridad para asesorar a los jefes sobre este asunto.
d) Relaciones con las personas; Se refiere a las actividades de recursos
humanos asociadas al trato y a los movimientos de los colaboradores
dentro de la organización. Son las relaciones internas de la organización
con sus colaboradores en cuestiones como ascensos, transferencias,
separaciones por jubilación y dimisiones. La disciplina y las medidas
disciplinarias también representan aspectos cruciales de esas relaciones
internas. El diseño de un programa de relaciones con los empleados
debe incluir:
i. Comunicaciones: la organización debe comunicar su filosofía de
recursos humanos a los empleados y solicitarles que presenten
sugerencias y opiniones sobre asuntos de trabajo.
ii. Cooperación: la organización debe compartir la toma de
decisiones y el control de las actividades con los empleados a
efecto de que éstos cooperen.
iii. Protección: el ambiente psicológico del trabajo debe contribuir
al bienestar de los trabajadores y proporcionarles protección
contra posibles persecuciones o represalias.
iv. Asistencia: la organización debe responder a las necesidades
específicas de cada trabajador, al brindarle ayuda para tal
efecto.
v. Disciplina y conflicto: la organización debe definir reglas claras
para imponer la disciplina y lidiar con los conflictos
D. Subsistema de desarrollo de recursos humanos
Los procesos de desarrollo de recursos humanos incluyen las actividades de
capacitación, desarrollo del personal y desarrollo organizacional; todas ellas
representan las inversiones que la organización hace en su personal.
Las personas tienen una enorme capacidad para aprender nuevas habilidades,
captar información, adquirir nuevos conocimientos, modificar actitudes y
conductas, así como desarrollar conceptos y abstracciones. Las organizaciones
echan mano de una gran variedad de medios para desarrollar a las personas,
agregarles valor y hacer que cada vez cuenten con más aptitudes y habilidades
para el trabajo.
a) Capacitación y desarrollo del personal; La capacitación es el proceso
educativo de corto plazo, aplicado de manera sistemática y organizada,
por medio del cual las personas adquieren conocimientos, desarrollan
habilidades y competencias en función de objetivos definidos. El
contenido de la capacitación puede incluir cuatro formas de cambio de
la conducta:
i. Transmisión de información
ii. Desarrollo de habilidades
iii. Desarrollo o modificación de actitudes
iv. Desarrollo de conceptos
b) Desarrollo organizacional; El campo del desarrollo organizacional
continúa vigente y se sustenta en los conceptos y los métodos de las
ciencias de la conducta, visualiza a la organización como un sistema
total y se compromete a mejorar la eficiencia de ésta al largo plazo,
mediante intervenciones constructivas en los procesos y en las
estructuras organizacionales. Características del desarrollo
organizacional:
i. Enfoque dirigido a la organización en su conjunto
ii. Orientación sistémica
iii. Agente de cambio
iv. Solución de problemas
v. Aprendizaje por experiencia
vi. Procesos de grupo
vii. Retroalimentación
viii. Orientación situacional
ix. Desarrollo de equipos
E. Subsistema de auditoria de recursos humanos
Las organizaciones no funcionan al azar, sino de acuerdo con determinadas
estrategias y planes que les permitirán alcanzar objetivos definidos. Las
organizaciones tienen sus misiones y definen sus visiones de futuro. Su
comportamiento no es errático, sino racional y deliberado. Para que estas
características de las organizaciones puedan existir y tener continuidad es
preciso que haya control. El cual permita que las distintas partes de la
organización asuman debidamente su responsabilidad de línea respecto al
personal. El control busca asegurar que todo ocurra conforme a los planes
adoptados y a los objetivos establecidos, con el señalamiento de las fallas y
errores para corregirlos y evitar que se repitan. El control se aplica a cosas,
personas y actos. Los sistemas de control se diseñan con el propósito de lograr
que un proceso o mecanismo se adapte a un comportamiento específico,
sujeto a un conjunto determinado de vínculos.
a) Sistemas de información de recursos humanos; El sistema de
información administrativa (SIA) es un sistema planeado para reunir,
procesar, almacenar y difundir información de modo que permita a los
gerentes involucrados tomar decisiones eficaces. Las necesidades de
información administrativa en una organización son
amplias y variadas; asimismo, exigen la actuación de contadores,
auditores, investigadores de mercado, analistas. Este sistema ocupa un
lugar importante en el desempeño de los gerentes, sobre todo
en el caso de las tareas de planeación y control.
Los datos son los elementos que sientan las bases para formar juicios o
para resolver problemas.
El banco de datos es un sistema para almacenar y acumular datos
debidamente codificados y disponibles para el procesamiento y la
obtención de información. En realidad, el banco de datos es un conjunto
de archivos relacionados de forma lógica, organizados de tal modo que
facilitan el acceso a los datos y eliminan la redundancia.
La información puede provenir del entorno exterior (fuera de la
organización, como el mercado de trabajo, competidores, proveedores,
organizaciones gubernamentales, otras organizaciones, etc.) o del
entorno interior (dentro de la organización, como el organigrama y los
salarios correspondientes a los puestos, personas que
trabajan en ella, horas/hombre trabajadas, volumen de producción y de
ventas, productividad alcanzada, etc.).
Un sistema de información de recursos humanos utiliza como fuentes
de datos a los elementos que son provistos por:
 Banco de datos de recursos humanos.
 Reclutamiento y selección de personal
 Capacitación y desarrollo de personal.
 Evaluación del desempeño.
 Administración de sueldos y salarios.
 Registros y controles de personal, respecto a faltas, retrasos,
disciplinas, entre otros.
 Estadísticas de personal.
 Higiene y seguridad.
 Respectivas jefaturas, etcétera
b) Ética y responsabilidad social; Responsabilidad social significa la
actuación socialmente responsable de los miembros de la organización,
las actividades de beneficencia y los compromisos de ésta con la
sociedad en general y, de forma más intensa, con aquellos grupos o
partes de ella con las que tiene más contacto. La responsabilidad social
se refiere a la actitud y el comportamiento que adopta la organización
ante las exigencias sociales, derivadas de sus actividades, que le plantea
la sociedad.

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