Anggaran tenaga kerja langsung

Anggaran tenaga kerja langsung adalah tanggung jawab manajer masing-masing departemen
1 dan 2. Mereka akan menyiapkan perkiraan jam kerja departemen mereka yang diperlukan
untuk memenuhi produksi yang direncanakan. Anggaran tenaga kerja langsung akan menjadi
sebagai berikut:

Anggaran overhead produksi

Total anggaran overhead akan tergantung pada perilaku biaya barang-barang overhead
individu dalam kaitannya dengan tingkat produksi yang diantisipasi. Overhead juga harus
dianalisis berdasarkan apakah mereka dapat dikontrol atau tidak dapat dikendalikan untuk
tujuan pengendalian biaya. Anggaran overhead produksi adalah sebagai berikut:

Anggaran penjualan dan administrasi

Anggaran penjualan dan administrasi telah digabungkan di sini untuk menyederhanakan
presentasi. Dalam praktiknya, anggaran terpisah harus disiapkan: manajer penjualan akan
bertanggung jawab atas anggaran penjualan, manajer distribusi akan bertanggung jawab atas
biaya distribusi dan pejabat administrasi kepala akan bertanggung jawab atas anggaran
administrasi.

Anggaran Departemen
Untuk pengendalian biaya, anggaran tenaga kerja langsung, anggaran penggunaan bahan dan
anggaran overhead produksi digabungkan ke dalam anggaran departemen terpisah yang
dikenal sebagai pusat tanggung jawab. pengeluaran bulanan aktual dibandingkan dengan
jumlah yang dianggarkan untuk masing-masing item yang bersangkutan. Perbandingan ini
digunakan untuk menilai seberapa efektif manajer dalam mengendalikan pengeluaran yang
menjadi tanggung jawabnya. Anggaran departemen untuk departemen 1 akan menjadi
sebagai berikut:
Anggaran Utama
Ketika semua anggaran telah disiapkan, akun untung dan rugi yang dianggarkan dan neraca
memberikan gambaran keseluruhan tentang kinerja yang direncanakan untuk periode
anggaran:
Anggaran kas
Tujuan dari anggaran kas adalah untuk memastikan bahwa kas yang cukup tersedia setiap
saat untuk memenuhi tingkat operasi yang diuraikan dalam berbagai anggaran. Karena
penganggaran kas tunduk pada ketidakpastian, perlu untuk menyediakan lebih dari jumlah
minimum yang diperlukan, untuk memungkinkan beberapa margin kesalahan dalam
perencanaan. Anggaran kas dapat membantu perusahaan menghindari saldo kas yang surplus
dengan persyaratannya dengan memungkinkan manajemen untuk mengambil langkah
sebelumnya untuk menginvestasikan surplus kas dalam investasi jangka pendek. Kekurangan
kas juga dapat diidentifikasi sebelumnya, dan langkah-langkah dapat diambil untuk
memastikan bahwa pinjaman bank akan tersedia untuk memenuhi kekurangan sementara.
Tujuan keseluruhannya adalah mengelola kas perusahaan untuk mendapatkan ketersediaan
uang maksimum dan pendapatan bunga maksimum pada setiap dana yang menganggur.

Tinjauan akhir
Laporan laba yang dianggarkan, neraca dan anggaran kas akan diajukan oleh akuntan kepada
komite anggaran, bersama dengan sejumlah rasio keuangan yang dianggarkan seperti
pengembalian modal yang digunakan, modal kerja, likuiditas dan rasio gearing. Jika rasio ini
terbukti dapat diterima, anggaran akan disetujui.

Penganggaran Terkomputerisasi
Di dunia sekarang ini, proses penganggaran terkomputerisasi dan bukan terutama berkaitan
dengan manipulasi numerik, dan staf akuntansi sekarang dapat menjadi lebih terlibat dalam
proses perencanaan nyata. Model keuangan berbasis komputer memungkinkan manajemen
untuk mengevaluasi berbagai opsi sebelum anggaran akhirnya disetujui. 'Bagaimana jika?'
analisis dapat digunakan. Misalnya, jawaban atas pertanyaan-pertanyaan berikut dapat
ditampilkan dalam bentuk anggaran utama: Bagaimana jika penjualan meningkat atau
menurun 10 persen? Bagaimana jika biaya unit naik atau turun 5 persen? Bagaimana jika
persyaratan kredit untuk penjualan berkurang dari 30 hingga 20 hari?
Selain itu, model tersebut dapat menggabungkan hasil aktual, periode demi periode, dan
melakukan perhitungan yang diperlukan untuk menghasilkan laporan kontrol anggaran. Juga
dimungkinkan untuk menyesuaikan anggaran untuk sisa tahun ketika jelas bahwa keadaan di
mana anggaran awalnya ditetapkan telah berubah.

Penganggaran Berbasis Aktvitas

Pendekatan konvensional untuk penganggaran berfungsi dengan baik untuk biaya aktivitas
tingkat unit di mana konsumsi sumber daya bervariasi secara proporsional dengan volume
output akhir dari produk atau jasa. Namun, untuk biaya tidak langsung dan kegiatan
dukungan di mana tidak ada hubungan input-output yang jelas, dan konsumsi sumber daya
tidak bervariasi dengan output akhir dari produk atau layanan, anggaran konvensional hanya
berfungsi sebagai tingkat otorisasi untuk tingkat pengeluaran tertentu untuk setiap item biaya
yang dianggarkan. Anggaran yang tidak didasarkan pada hubungan yang dipahami dengan
baik antara kegiatan dan biaya merupakan indikator kinerja yang buruk, dan pelaporan
kinerja biasanya menyiratkan sedikit lebih dari memeriksa apakah anggaran telah terlampaui.
Dengan anggaran konvensional, biaya tidak langsung dan kegiatan dukungan disiapkan
secara bertahap. Ini berarti bahwa operasi yang ada dan tunjangan yang dianggarkan saat ini
untuk kegiatan yang ada diambil sebagai titik awal untuk menyiapkan anggaran tahunan
berikutnya. Basis kemudian disesuaikan untuk perubahan (seperti perubahan dalam bauran
produk, volume dan harga) yang diharapkan terjadi selama periode anggaran baru.
Pendekatan ini disebut penganggaran inkremental, karena proses anggaran terutama berkaitan
dengan peningkatan operasi atau pengeluaran yang akan terjadi selama periode anggaran
yang akan datang. Sebagai contoh, tunjangan untuk biaya yang dianggarkan mungkin
didasarkan pada tunjangan yang dianggarkan sebelumnya ditambah kenaikan untuk menutupi
harga yang lebih tinggi yang disebabkan oleh inflasi.
Untuk mengelola biaya secara lebih efektif, organisasi telah mengadopsi penganggaran
berbasis aktivitas (ABB). Tujuan ABB adalah mengotorisasi pasokan hanya sumber daya
yang diperlukan untuk melakukan kegiatan yang diperlukan untuk memenuhi produksi dan
volume penjualan yang dianggarkan. Sedangkan ABC menetapkan biaya sumber daya untuk
kegiatan dan kemudian menggunakan driver biaya aktivitas untuk menetapkan biaya aktivitas
ke objek biaya (seperti produk, layanan atau pelanggan), ABB adalah kebalikan dari proses
ini. Objek biaya adalah titik awal. Output mereka yang dianggarkan menentukan kegiatan
yang diperlukan yang kemudian digunakan untuk memperkirakan sumber daya yang
diperlukan untuk periode anggaran. ABB melibatkan tahapan berikut:
1. memperkirakan volume produksi dan penjualan oleh masing-masing produk atau
pelanggan
2. memperkirakan permintaan untuk kegiatan organisasi
3. menentukan sumber daya yang diperlukan untuk melakukan kegiatan organisasi
4. memperkirakan untuk setiap sumber daya jumlah yang harus dipasok untuk memenuhi
permintaan
5. mengambil tindakan untuk menyesuaikan kapasitas sumber daya agar sesuai dengan
persediaan yang diproyeksikan.
Tahap pertama identik dengan anggaran konvensional. Rincian volume produksi dan
penjualan yang dianggarkan untuk masing-masing produk dan jenis pelanggan akan
terkandung dalam anggaran penjualan dan produksi. Selanjutnya, ABC memperluas anggaran
konvensional untuk mendukung kegiatan seperti pemesanan, penerimaan, penjadwalan
produksi dan pemrosesan pesanan pelanggan. Untuk menerapkan ABB, kegiatan yang
diperlukan untuk memproduksi dan menjual produk dan layanan dan pelanggan layanan
harus diidentifikasi. Perkiraan jumlah driver biaya aktivitas harus diturunkan untuk setiap
kegiatan.
Tahap ketiga adalah memperkirakan sumber daya yang diperlukan untuk melakukan jumlah
driver kegiatan yang diminta. Secara khusus, perkiraan diperlukan dari setiap jenis sumber
daya, dan jumlah mereka diperlukan, untuk memenuhi kuantitas kegiatan yang diminta.
Pada tahap keempat, sumber daya yang diminta (berasal dari tahap ketiga) diubah menjadi
perkiraan total sumber daya yang harus disediakan untuk setiap jenis sumber daya yang
digunakan oleh suatu kegiatan. Jumlah sumber daya yang disediakan tergantung pada
perilaku biaya sumber daya. Untuk sumber daya fleksibel di mana pasokan dapat dicocokkan
tepat untuk memenuhi permintaan, seperti bahan langsung dan biaya energi, jumlah sumber
daya yang diberikan akan identik dengan kuantitas yang diminta.
Tahap terakhir adalah membandingkan perkiraan jumlah sumber daya yang akan disediakan
untuk setiap sumber daya dengan jumlah sumber daya yang saat ini dilakukan. Jika perkiraan
permintaan untuk sumber daya melebihi kapasitas saat ini, pengeluaran tambahan harus
diotorisasi dalam proses penganggaran untuk memperoleh sumber daya tambahan.
Alternatifnya, jika permintaan sumber daya kurang dari pasokan yang diproyeksikan, proses
penganggaran harus menghasilkan manajemen yang mengambil tindakan baik untuk
memindahkan atau mengurangi sumber daya yang tidak lagi diperlukan.
Dengan anggaran konvensional, biaya yang dianggarkan untuk anggaran yang akan datang
untuk kegiatan dukungan biasanya didasarkan pada anggaran tahun sebelumnya ditambah
penyesuaian untuk inflasi. Biaya dukungan karena itu dianggap tetap dalam kaitannya dengan
volume aktivitas. Sebaliknya, ABB menyediakan kerangka kerja untuk memahami jumlah
sumber daya yang diperlukan untuk mencapai tingkat aktivitas yang dianggarkan. Dengan
membandingkan jumlah sumber daya yang dibutuhkan dengan jumlah sumber daya yang ada,
penyesuaian ke atas atau ke bawah dapat dilakukan selama fase pengaturan anggaran.

Proses Penganggaran dalam Organisasi Nirlaba

Proses penganggaran dalam organisasi nirlaba biasanya mengadopsi pendekatan
penganggaran tambahan dengan manajer dari berbagai kegiatan menghitung biaya yang
diharapkan untuk mempertahankan kegiatan yang sedang berlangsung saat ini dan kemudian
menambah biaya tersebut perkembangan lebih lanjut dari layanan yang dianggap diinginkan.
Sumber daya yang tersedia untuk membiayai tingkat layanan publik yang diusulkan harus
mencukupi untuk menutupi total biaya layanan tersebut. Dalam kasus otoritas kota, sumber
daya akan dinaikkan oleh pajak lokal dan hibah pemerintah. Prosedur serupa diikuti oleh
gereja, rumah sakit, badan amal dan organisasi nirlaba lainnya, di mana mereka
menghasilkan perkiraan untuk melakukan kegiatan mereka dan kemudian menemukan cara
untuk membiayai mereka, atau mengurangi kegiatan ke tingkat yang realistis sehingga
mereka dapat dibiayai dari sumber keuangan yang tersedia.
Satu kesulitan yang dihadapi dalam organisasi nirlaba adalah bahwa tujuan yang tepat sulit
untuk didefinisikan dengan cara yang dapat diukur, dan pencapaian sebenarnya bahkan lebih
sulit untuk diukur. Dalam sebagian besar situasi, output tidak dapat diukur dalam istilah
moneter.

Anggaran Line Item

Format tradisional untuk anggaran di organisasi nirlaba disebut sebagai anggaran item baris.
Anggaran item baris adalah item di mana item pengeluaran individual dinyatakan dengan
sangat detail, tetapi kegiatan yang dilakukan hanya mendapat sedikit perhatian. Dengan kata
lain, penganggaran item baris menunjukkan sifat pengeluaran tetapi bukan tujuannya.
Jumlah dalam jenis anggaran ini sering ditetapkan berdasarkan biaya historis yang telah
disesuaikan untuk mengantisipasi perubahan dalam biaya dan tingkat aktivitas. Ketika
mereka dibandingkan dengan pengeluaran aktual, anggaran item baris memberikan dasar
untuk membandingkan apakah pengeluaran yang dianggarkan sudah terlampaui atau apakah
underspending telah terjadi. Namun, anggaran item baris tersebut gagal mengidentifikasi
biaya kegiatan dan program yang akan dilaksanakan. Selain itu, kepatuhan terhadap anggaran
item baris tidak memberikan jaminan bahwa sumber daya digunakan dengan bijak, efektif
atau efisien dalam membiayai berbagai kegiatan dalam organisasi nirlaba. Perencanaan,
pemrograman sistem penganggaran (PPBS) dimaksudkan untuk mengatasi kekurangan ini.
Untuk deskripsi dan ilustrasi PPBS.

Penganggaran Berbasis Nol

Penganggaran berbasis nol (juga dikenal sebagai penganggaran berbasis prioritas) muncul
sebagai upaya untuk mengatasi keterbatasan anggaran inkremental. Pendekatan ini
mensyaratkan bahwa pengeluaran yang diproyeksikan untuk kegiatan yang ada harus dimulai
dari basis nol daripada anggaran tahun lalu. Dengan kata lain, manajer diminta untuk
membenarkan semua pengeluaran yang dianggarkan daripada hanya perubahan dari tahun
sebelumnya. Selain mengadopsi pendekatan 'berbasis nol', penganggaran berbasis-nol (ZBB)
juga berfokus pada program atau kegiatan daripada departemen fungsional berdasarkan item
baris, yang merupakan fitur penganggaran tradisional. Program biasanya berhubungan
dengan berbagai kegiatan yang dilakukan oleh organisasi kota atau pemerintah. Contohnya
termasuk memperluas fasilitas penitipan anak, peningkatan layanan kesehatan bagi warga
lanjut usia dan perluasan fasilitas keperawatan.
ZBB paling cocok untuk biaya diskresioner dan kegiatan dukungan. Dengan biaya
diskresioner, manajemen memiliki beberapa kebijaksanaan mengenai jumlah yang akan
dianggarkan untuk kegiatan tertentu yang dimaksud. Contoh biaya diskresioner termasuk
biaya iklan, penelitian, pengembangan, dan pelatihan. ZBB melibatkan tiga tahap berikut:
 deskripsi dari setiap aktivitas organisasi dalam paket keputusan;
 evaluasi dan peringkat paket keputusan berdasarkan prioritas;
 alokasi sumber daya berdasarkan urutan prioritas hingga tingkat cut-off pengeluaran.
Paket keputusan diidentifikasi untuk setiap unit keputusan. Unit keputusan mewakili program
atau kelompok kegiatan yang berbeda yang dilakukan oleh organisasi. Paket keputusan
merupakan operasi dari program tertentu dengan paket tambahan yang mencerminkan tingkat
upaya yang berbeda yang mungkin dikeluarkan pada fungsi tertentu. Satu paket biasanya
disiapkan di tingkat 'dasar' untuk setiap program. Paket ini menunjukkan tingkat layanan atau
dukungan minimum yang konsisten dengan tujuan organisasi. Layanan atau dukungan yang
lebih tinggi dari tingkat dasar dijelaskan dalam satu atau lebih paket tambahan. Sebagai
contoh, manajer mungkin diminta untuk menentukan paket dasar dalam hal tingkat layanan
yang dapat diberikan pada 70 persen dari tingkat biaya saat ini dan paket tambahan
mengidentifikasi aktivitas atau tingkat biaya yang lebih tinggi.
Setelah paket keputusan selesai, manajemen siap untuk mulai meninjau prosesnya. Untuk
menentukan berapa banyak yang harus dibelanjakan dan di mana untuk membelanjakannya,
manajemen akan memberi peringkat semua paket agar mengurangi manfaat bagi organisasi.
Secara teoritis, setelah manajemen menetapkan tingkat belanja yang dianggarkan, paket-
paket tersebut harus diterima hingga ke tingkat pengeluaran berdasarkan prinsip-prinsip
untung-rugi.
Manfaat ZBB atas metode penganggaran tradisional diklaim sebagai berikut:
1. Penganggaran tradisional cenderung mengekstrapolasi masa lalu dengan menambahkan
peningkatan persentase ke tahun berjalan. ZBB menghindari kekurangan penganggaran
inkremental dan mewakili langkah menuju alokasi sumber daya dengan kebutuhan atau
manfaat. Jadi, tidak seperti penganggaran tradisional, tingkat pendanaan sebelumnya
tidak diterima begitu saja.
2. ZBB menciptakan sikap bertanya daripada yang mengasumsikan bahwa praktik saat ini
mewakili nilai untuk uang.
3. ZBB memfokuskan perhatian pada output dalam kaitannya dengan nilai untuk uang.

Kritik Terhadap Penganggaran

Dalam beberapa tahun terakhir, kritik terhadap penganggaran tradisional telah menarik
banyak publisitas. Pengkritik yang paling vokal dalam penganggaran tradisional adalah
Pengharapan dan Fraser. Dalam serangkaian artikel, Hope dan Fraser (1999a, 1999b, 2001,
2003a, 2003b) berpendapat bahwa perusahaan harus meninggalkan penganggaran tradisional.
Mereka menganjurkan bahwa perusahaan harus bergerak di luar anggaran. Menurut Hope dan
Fraser (2003a), sejumlah perusahaan inovatif, seperti Svenska Handelsbanken (bank Swedia)
dan Volvo, telah mengabaikan penganggaran tradisional. Kritik utama adalah bahwa proses
penganggaran tahunan tidak mampu memenuhi tuntutan lingkungan yang kompetitif di era
informasi saat ini. Ekholm dan Wallin (2000) dan Dugdale dan Lyne (2006) telah meninjau
literatur yang berkaitan dengan anggaran tahunan. Mereka telah mengidentifikasi kritik
berikut yang berkaitan dengan proses penganggaran tahunan:
 mendorong perencanaan yang kaku dan pemikiran bertahap dimana anggaran berasal dari
kegiatan tahun lalu ditambah penyesuaian untuk tahun berjalan daripada mengadopsi
pendekatan penganggaran berbasis nol;
 memakan waktu lama yaitu mengambil jumlah besar waktu manajemen yang
menghasilkan situasi di mana manfaat mungkin tidak sebanding dengan biayanya.
 mengabaikan pendorong utama dari nilai pemegang saham (mis. Inovasi,
mengembangkan produk dan pasar baru dan menanggapi ancaman pesaing) dengan
memfokuskan terlalu banyak perhatian pada jumlah keuangan jangka pendek;
 menjadi ritual kaku tahunan yang menghalangi perusahaan menjadi fleksibel dan adaptif
dalam lingkungan yang semakin tak terduga yang dihadapi organisasi kontemporer;
 mengikat perusahaan untuk komitmen 12 bulan, yang berisiko karena didasarkan pada
perkiraan yang tidak pasti yang berasal dari lingkungan yang cepat berubah;
 hanya memenuhi target terendah dan tidak berusaha untuk mengalahkan target; Hope dan
Fraser berpendapat bahwa anggaran sering berfungsi sebagai 'kontrak kinerja tetap'
dimana target ditetapkan pada awal periode.
 membelanjakan apa yang ada di dalam anggaran meskipun hal ini tidak diperlukan untuk
mencegah anggaran tahun depan dikurangi;
 terputus dari strategi di mana anggaran biasanya disiapkan secara terpisah dari, dan tidak
selaras dengan, tujuan strategis organisasi.

Melampaui penganggaran
Istilah yang digunakan oleh Harapan dan Fraser untuk berhubungan dengan pendekatan
alternatif yang harus digunakan daripada penganggaran tahunan. Di luar anggaran terdiri dari
kegiatan serupa sebagai penganggaran tetapi membagi-bagikan dengan proses penganggaran
tahunan di mana sumber daya dialokasikan sebelumnya hanya secara tahunan. Sebaliknya,
perkiraan bergulir, penetapan target ambisius, perilaku keputusan yang lebih terdesentralisasi
dan evaluasi kinerja eksternal relatif dianjurkan.
Prakiraan triwulanan bergulir dianjurkan yang biasanya mencakup lima hingga delapan
kuartal. Prakiraan seperti itu secara teratur direvisi sehingga mendukung kemampuan manajer
untuk menentukan strategi yang terus beradaptasi dengan kondisi pasar yang berubah cepat.
Prakiraan penggulungan dianggap memberikan informasi yang lebih akurat karena terus
diperbarui berdasarkan perkiraan terbaru tren ekonomi, permintaan pelanggan, dan data dari
kuartal terbaru. Hope dan Fraser juga berpendapat bahwa perkiraan bergulir menghindari
perilaku disfungsional yang terjadi dengan anggaran tahunan karena evaluasi kinerja tidak
lagi didasarkan pada pencapaian target tetap karena target terus berubah dan diperbarui. Alih-
alih mengevaluasi kinerja terhadap anggaran statis yang sudah usang, Hope dan Fraser
menganjurkan untuk mengabaikan target anggaran dan menggantinya dengan ukuran kinerja
eksternal yang relatif.

Survei yang berkaitan dengan kritik terhadap anggaran

Karena kritik terhadap penganggaran, dan di luar gerakan penganggaran, Dugdale dan Lyne
(2006) meneliti manajer keuangan dan non-keuangan di 40 perusahaan Inggris. Kesimpulan
utama mereka adalah bahwa penganggaran itu hidup dan sehat. Semua perusahaan yang
disurvei menggunakan anggaran dan, secara umum, baik manajer keuangan maupun non-
keuangan berpikir bahwa mereka penting untuk perencanaan, pengendalian, pengukuran
kinerja, koordinasi dan komunikasi. Ekholm dan Wallin (2000) juga mensurvei 168
perusahaan Finlandia. Mereka melaporkan bahwa relatif sedikit perusahaan yang berencana
untuk meninggalkan anggaran tahunan. Namun, berbeda dengan temuan Inggris oleh
Dugdale dan Lyne (2006), ada kesepakatan yang kuat dengan banyak kritik yang berkaitan
dengan penganggaran. Komentar oleh beberapa responden juga menunjukkan bahwa sistem
pelengkap, seperti prakiraan bergulir dan sistem pemantauan yang serupa dengan balanced
scorecard, sudah ada dan dijalankan secara paralel dengan anggaran tahunan.
Studi yang lebih baru dari praktik penganggaran di organisasi Amerika Utara dilakukan oleh
Libby dan Lindsay (2010). Temuan mereka menunjukkan bahwa sistem penganggaran terus
memainkan peran kunci dalam sistem kontrol perusahaan dan hanya 5 persen dari 558
perusahaan yang disurvei yang mempertimbangkan kemungkinan meninggalkan
penganggaran, meskipun banyak yang mengambil langkah-langkah untuk memperbaiki
sistem mereka untuk mengatasi beberapa kritik umum. . Mereka juga menemukan bahwa:
 anggaran direvisi jauh lebih sering daripada yang diharapkan dan sumber daya baru
dialokasikan di luar proses anggaran untuk menanggapi perubahan dalam lingkungan
yang kompetitif;
 anggaran secara eksplisit terkait dengan implementasi strategi di sebagian besar
perusahaan yang disurvei dan bahwa kritik bahwa anggaran tidak terkait dengan strategi
tidak didukung oleh tanggapan oleh sebagian besar perusahaan;
 beberapa perusahaan sampel menggunakan anggaran sebagai kontrak kinerja tetap.
Sebaliknya, pertimbangan subjektif dan kelonggaran untuk peristiwa yang tidak dapat
dikontrol secara ekstensif digunakan ketika menggunakan anggaran untuk evaluasi
kinerja.