Te m a 1 : N a t u r a l e z a d e l a

dirección estratégica
1. Concepto de estrategia. Gran diversidad de ideas centrales
La palabra estrategia viene del griego <strategos> que significa “general al mando de un
ejercito”. En los años 50 ya hubo una definición de estrategia aplicada al ámbito empresarial
(Peter Drucker) aunque el concepto de estrategia no se desarrolla hasta los años 60 y
posteriores a medida que la dirección se va enfrentando a diversos problemas.

Las estrategias empresariales son decisiones importantes, complejas, que movilizan muchos
recursos y por lo que es necesario que diferentes personas intervengan en el proceso de
decisión, y es por ello que es una decisión a Largo Plazo.

Una definición precisa de estrategia es la que Ronda y Guerras dan: “estrategia representa la
dinámica de la relación de la empresa con su entorno y las acciones que emprende para
conseguir sus objetivos y/o mejorar su rendimiento mediante el uso racional de recursos.”

Análisis de la definición:
- Relación dinámica entre empresa y entorno: el entorno es cambiante y la empresa debe
adaptarse a éste. A su vez la empresa puede influir de manera directa/indirecta en el entorno
cambiándolo. Con entorno nos referimos al mercado en el que las empresas compiten, donde
unas influyen en el comportamiento de las otras.
- Acciones para conseguir objetivos: se refiere a todas las decisiones que se toman para lograr
los objetivos propuestos. Sabemos que son objetivos a largo plazo debido a la complejidad de
llevar a cabo las distintas decisiones estrategias.

- Uso racional de los recursos: hacer uso de la forma mas eficiente de los recursos. Partimos de
la base de que los recursos son escasos y es necesario que las empresas combinen estos
recursos de forma racional.

Figura 1.1

Empresa Entorno Existe un proceso de interacción entre la empresa y el

entorno. Es un proceso dinámico.

Estrategias Acciones emprendidas para conseguir los objetivos.

Es el objetivo a conseguir. Mejorar el rendimiento de la

Rendimiento empresa. Se traduce en maximización del valor de la
empresarial empresa

¿Para que quiere una empresa mejorar su

Grupos de rendimiento?- Para atender a los objetivos de los
interes grupos de interés.

Ademas orientase a largo plazo, gestiona recursos y

capacidad y definen el campo de actividad.
Explicación del esquema:

La estrategia es la forma de vincular la empresa al entorno. El entorno influye en las decisiones

de la empresa, que a su vez esta también forma parte del entorno de otros competidores
condicionando a su vez las decisiones de estos. Para poder hablar de estrategia en sentido
estrictos, según Rumelt, es necesario que haya otros rivales que compitan por los recursos,
clientes o rentabilidad.

Hay diversas decisiones estratégicas pero todas tienen en común que tratan de que la empresa
consiga el éxito competitivo, es decir, mejorar su rendimiento.

¿Para qué quiere la empresa mejorar su rendimiento? Para aumentar el valor de los diferentes
grupos de interés o stakeholders.

Esquema del dinamismo entre empresa y entrono

Influye en las decisiones

Empresa B

Empresa A Entorno Empresa C

Empresa D
Condiciona las decisiones

El contenido de las decisiones estratégicas se refieren a:

- Orientación de la empresa a largo plazo. Los objetivos que se plantean son la largo plazo.

- Generar, mejorar y explotar los recursos y capacidades organizativas que construyen el

negocio y que permiten generar rentas.

- Elegir los negocios en los que se van a competir y definir el campo de actividad.

Características del contenido de las decisiones:

- Dada la complejidad y el dinamismo del entorno las decisiones se toman en condiciones de

alta incertidumbre.

- Su naturaleza es compleja. Sobretodo en grandes empresas, diversificadas o con actividad en

mercados globales.

- Es necesario un planteamiento integrado de la organización. Que toda la empresa se

direcciones hacia un mismo objetivo. (Sinergia)

- Afectan al conjunto de decisiones de la empresa. Una mala decisión estratégica puede

afectar de manera negativa a todas las demás decisiones empresariales.

- Necesidad de una red de relaciones exteriores que es básico para el éxito de la estrategia.

- Requieren cambios en las organización. No son fáciles de gestionar debido a una serie de
factores culturales.

Rumelt considera que una buena estrategia consta de tres elementos esenciales:

a. Hacer un diagnostico del desafío o reto al que se enfrenta la empresa. Conocer los recursos y
capacidades que tiene a su alcance para tomar la decisión.

b. Política orientada a como enfrentarse a los desafíos y superar los obstáculos identificados en
el diagnostico.

c. Definir acciones coherentes y coordinadas entre si para conseguir enfrentarse a los desafíos.

Pero también habría que considerar la diferenciación entre los competidores como otro elemento
esencial de una buena estrategia. La empresa debe tener una ventaja competitiva
diferenciadora.

Las empresas no siempre consiguen el éxito, por lo que vamos a ver cual son las razones que
hacen que una empresa fracase.

a. Hacer un mal análisis o diagnostico del problema: Esto sucede debido a una racionalidad
limitada en la toma de decisiones, debido a la complejidad y la incertidumbre del entorno.

b. Confundir los objetivos con la estrategia: la estrategia implica acción, es decir, especificar
como conseguir un objetivo. El objetivo es el resultado a conseguir.

c. Mala definición de los objetivos: ya sea por objetivos simples o sin sentido.

d. Inercia organizativa: impide a la empresa adaptarse a los cambios.

e. Paradoja de Ícaro o morir de éxito: empresas que han conseguido el éxito y siguen usando las
mismas estrategias sin adaptarse a los cambios, hacen que fracase. Ej: Motorola

f. Identificar el proceso estratégico con un proceso formal: el proceso estratégico implica un

proceso racional, complejo, normativo y a largo plazo.

2. Otros conceptos importantes

Como decíamos en el apartado anterior, la estrategia es la forma en la que la empresa da
respuesta a los retos que plantea el entorno. Dos conceptos asociados a estos retos son:

- Oportunidades: factores del entorno que favorecen la actividad de la empresa.

- Amenazas: factores que entorpecen el camino hacia el éxito.

Ambas están fuera de control de la empresa a corto plazo ya que no se pueden modificar a través
de decisiones propias.

Para dar respuesta al entorno, la empresa dispone de un conjunto de recursos y capacidades

que representan el activo principal con lo que cuenta para llevar a cabo la actividad principal.
También vamos a tener en cuenta dos conceptos relacionados a la empresa:

- Fortalezas: actividades que la empresa ejecuta muy bien y que constituyen las principales
herramientas para lograr el éxito.

- Debilidades: actividades que la empresa no se le da muy bien.

A medio plazo es importante potenciar las fortalezas y superar las debilidades. ¿Como sabemos
que tenemos éxito? El indicador claro de que estamos teniendo éxito es que la empresa esta
consiguiendo una rentabilidad superior a la de los competidores. Esta rentabilidad superior se
denomina: ventaja competitiva.

El rendimiento de la empresa constituye el objetivo fundamental a la hora de elegir una

estrategia. La forma de medir este rendimiento puede ser a través de beneficios, rentabilidad o
creación de valor.

Pero este rendimiento beneficia a los diferentes grupos de interés que están relacionados con la
empresa. Primero de todo los accionistas y después: empleados, proveedores, Adminsitración
publica etc.

Figura 1.2

Oportunidades
Fortalezas y Empresa Entorno y amenazas
debilidades

Estrategias Estrategia (competitiva,

corporativa, funcional)

Estrategia
competitiva
Rentabilidad, Rendimiento
creación de valor empresarial

Grupos de Accionistas, directivos,

interes trabajadores, etc.

3. Niveles de estrategia
Distinguimos tres niveles de estrategia:

a. Estrategia corporativa o de empresa: trata de identificar actividades o negocios a los que la

empresa se quiere dedicar. Debemos identificar cual es el campo de actividad de la empresa.
Esto implica adoptar una visión de conjunto de toda la organización (sinergia), ya que las
decisiones afectan a toda la organización. Se definen - visión, misión, objetivos y valores -.
Destacamos la búsqueda de sinergias para la creación de valor para la empresa.

b. Estrategia competitiva o de negocio: trata de identificar como competir mejor en cada uno
de los negocios. Debemos elegir la estrategia competitiva en relación a los recursos y
capacidades que posee la empresa. Competitiva en precios, calidad, coste, etc. En empresas
diversificadas tiene diferentes estrategias competitivas. Estas son las unidades de negocio.

c. Estrategias funcionales: cómo utilizar mejor los recursos y habilidades dentro de cada área
funcional de cada unidad de negocio con el fin de aumentar la productividad. Es el nexo de
union entre las estrategias globales y los planes concretos. Debe conseguir que las
estrategias de los niveles superiores tengan el máximo impacto.

Los tres niveles han de estar isnterelacionados entre si para asegurar el éxito de la estrategia
empresarial. Por ello es necesario el intercambio de información y la comunicación entre los tres
áreas.

Figura 1.3

Las distintas estrategias o

Estrategias corporativas o niveles, estudian distintos
Las estrategias superiores aspectos de un mismo
de empresas
condicionan a las inferiores problema estratégico. El
mismo desafío se estudia a
Existe una necedad de nivel de estrategia
interacción, coherencia y Estrategia competitiva competitiva y a nivel de
coordinación entre los estrategia funcional.

diferentes niveles.

Estrategia funcional El problema estratégico es el

mismo pero esta abordado
desde diferentes preceptivas.
 4. Proceso de dirección estratégica
a. Las fases del proceso de dirección estratégica

El proceso de la dirección estratégica esta integrado por tres grandes partes: análisis,
formulación y la implantación de estrategias.

- Análisis estratégico: proceso por el cual es posible determinar el conjunto de amenazas,

oportunidades, fortalezas y debilidades de la empresa. Consiste por lo tanto en definir y
analizar el marco en el que la empresa va a decidir su estrategia. Se compone de tres partes:

a. Orientación futura: busca dar coherencia a toda la actuación empresarial (misión, visión,
objetivos y valores)

b. Análisis externo: trata de identificar el conjunto de amenazas y oportunidades del entorno.

c. Análisis interno: analiza la parte interna de la empresa determinando cuales son sus
fortalezas y debilidades.

- Formulación de estrategias: trata de diseñar las posibles alternativas que tiene la empresa para
conseguir la visión y los objetivos elegidos del análisis interno/externo. Elegiremos las
estrategias competitivas (liderazgo en costes, diferenciación) y las estrategias corporativas (se
ocupan de definir las direcciones del desarrollo de la empresa a futuro).

- Implantación de estrategias: consiste en poner en marcha la estrategia elegida. Para ello vamos
a tener en cuenta:

a. Evaluación de estrategias: es el siguiente paso después del diseño de la estrategia.

Evaluamos cual es la mejor estrategia o alternativa posible.

b. Puesta en practica: es la acción de llevar a cabo la estrategia que hemos elegido como la
mejor. Tenemos que tener en cuenta el soporte organizativo, es decir, analizar la capacidad
del equipo directivo para llevar a cabo la estrategia.

c. Control estratégico: se ocupa de la revisión del proceso y de la corrección de los errores que
puedan influir en el objetivo.

Análisis

externo

Evaluación y
Orientación

futura Diseño de opciones Puesta en Control
selección
de la empresa

estratégicas
estratégica
practica estratégico

Análisis

Interno

Diagnostico:
Visión, misión, Soporte Revisión del
oportunidades, Estrategias Adecuación,
valores y organizativo, proceso de
amenazas, corporativas y factibilidad,
objetivos planificaron decisión
fortalezas y competitivas aceptabilidad
estratégicos estratégica estratégica
debilidades

Análisis estratégico Formulación de Implantación de estrategias

estrategia
b. Proceso de responsabilidad de las decisiones estratégicas

Los distintos niveles de estrategia están vinculados a los niveles jerárquicos de la organización.
Identificaos 3: Alta Dirección, Consejo de administración y el personal Staff.

Podemos decir que la principal responsabilidad del proceso corresponde a la alta dirección de la
empresa, ya que son decisiones que afectan al conjunto de la empresa. La alta dirección se
compone desde el máximo ejecutivo (director general, consejero delegado) hasta los directivos
funciones (director de producción o comercial).

La alta dirección asume responsabilidades para adoptar decisiones encaminadas al

cumplimiento de los objetivos, lo que incluye las siguientes funciones:

- Orientar el proceso de dirección estratégica a través de la mision, visión y objetivo.

- Gestionar todos los recursos y capacidades de la empresa.

- Crear valor para la emrpesa.

- Gestionar los conflictos de intereses.

- Relacionar a empresa con el entorno para aprovechar oportunidades y evitar amenazas.

El segundo órgano mas importante para la elaboraciones de la estrategia es el Consejo de

Administración. Se encargan de evaluar y controlar a la alta dirección en sus tareas estratégicas.
La administración defienden los intereses de los accionistas.

El tercer grupo implicado es el Staff de estrategia, quien se encarga de asesorar a la alta

dirección. Son asesorías externas que se encargan de al obtención de información, análisis y
elaboración de recomendaciones.

Consultoras estratégicas que ayudan a

implementar estrategias de dirección

- Orientación global proceso

- Evaluación y control alta dirección

Consejo Administración

- Defender intereses acciones Obtención, tratamiento y

análisis de información

Alta dirección Dirección general

Staff

Dirección de comercial Dirección de administrativa

Dirección de producción

c. Ajuste estratégico y organizativo

Cuando hablamos de ajuste estratégico hacemos referencia a la necesidad de coherencia entre

el contexto en el que la estrategia se va a desarrollar y la propia estrategia elegida.

Contexto entendido como entorno, las características propias de la empresas son los recursos
y capacidades.

También es importante destacar el ajuste organizativo que se refiere a la coherencia entre las
estrategias elegidas y las características organizativas de la empresa en la que dicha
estrategia tenga que ser implantada.

Contexto

Ajuste

Externo Estratégico

Interno Estrategia Organización Importante para el examen.

Objetivos
estratégicos
Ajuste
organizativo

5. La dirección estratégica como disciplina

La dirección estratégica como disciplina surge en los años 60. Se suele considerar los trabajos de
Chandler como el primero en el ámbito de la investigación académica de estrategias
empresariales.

Otros dos autores pioneros son Andrews y Ansoff. Andrews establece una deificación de
estrategia que permanece hasta nuestros días, fijando las bases del análisis estratégico
interior y exterior. Ansoff perfila la definición de estrategia e identifica las estrategias
básicas de desarrollo y crecimiento de una empresa.

Característica relevante es que hay 3 fuentes distintas que han ido elaborando el conocimiento de
dirección estratégica: los académicos, la empresa y las consultoras estratégicas. Se
denomina modelo ABC.

La BGC (Boston Consulting Group) siempre ha estado al servicio de las empresas. Ha hecho
desarrollos teóricos y ha puesto en practica grandes estrategias dentro d ellas empresas. En
base a ello han adquirido un enorme conocimiento sobre el comportamiento de las empresas,
lanzándose al estudio de las mismas.

El modelo ABC presenta unas ventajas y unos inconvenientes:

- Ventajas: mayor riqueza de conocimiento y cierto equilibrio entre lo teórico y lo practico

- Problemas: no siempre resulta fácil poner orden y coherencia en los conocimientos generados
entre el mundo real y el académico.

Aportaciones académicas a la dirección estratégica:

- Economía (la teoría de la agencia y la de costes de transacción)

- Organización industrial y Teoría de la organización
- Ciencia del comportamiento a través de la psicología.

La dirección estratégica se ha planteado como cuestión fundamental las razones de éxito y

fracaso de las empresas. Surgen enfoques que aportan una explicación al éxito empresarial.
Según Mintzberg identificamos 3 enfoques:

 a. Enfoque racional: nos dice como debe formularse las estrategias. Surge aquí el modelo de
decisor racional, que supone que tiene ante si todas las decisiones y elegirá la mas
optima.Tiene un carácter normativo y racional.

b. Enfoque organizativo: se encarga de analizar lo que esta pensando en la realidad. Analiza y

estudia como se toman las decisiones dentro de la empresa. Es un modelo de racionalidad
limitada, que quiere decir que el decisor se va a limitar a una serie de decisiones y elegirá la
mejor (no la optima).

c. Enfoque integrador: combina ambos enfoques intentando aprovecha lo mejor de ambos.

Historia del elefante, los ciegos y la estrategia - Por Mintzberg.

Cuenta la fábula que un grupo de ciegos pretenden describir a un elefanta, cada uno tocando una
parte diferente del animal (cola, pata, trompa, lomo etc). Como cada uno accede a una parte
distintas las descripciones no coinciden y son muy diferentes.

Mintzberg compara a los distintos autores sobre estrategia con los ciegos y la formación de la
estrategia con el elefante. Nadie puede ver al animal por completo, ya que cada uno ve una
parte e ignora las demás. La conclusión es la necesidad de una visión integradora entre los
distintos enfoques, es decir necesidad de un enfoque integrador.

La evolución de la investigación en dirección estratégica nos ha llevado a dos tipos de tensiones:

- La tensión entre lo interno (recursos y capacidades) y lo externo (entorno, mercado)

- La tensión entre los macro (la empresa y el entorno) y lo micro (los individuos y sus relaciones)

Pendulo 1

Interno Externo

Macro

70s-80s

90s-actual Economia

organización
industrial
Enfoque de recursos
y capacidades 2000-actual
Enfoque Institucional

Pendulo

2 80s-90s

Economia costes de

Enfoque basado en el transacción
conocimiento;

orquestación de
Teoria de la agencia

recursos

1995-actual 80s-90s 2000-actual

Economía Austriaca y
basada en el

emprendimiento
2005-actual

Estrategia y
comportamiento Micro

fundamentes

Micro
 Nos muestra los diferentes tipos de enfoques mediante la analogía de un péndulo. A veces se
decanta por un enfoque interno y otras por uno externo, teniendo en cuenta el enfoque macro y
micro. Es un movimiento dinámico.

6. Visión integradora de la dirección estratégica

El modelo de toma de decisión, es una aproximación racional acerca de las etapas que debe
seguir el proceso para poner en marcha una decisión estratégica.

- Desde un enfoque racional vamos a poder diseñar estrategias que son de tipo deliberado.
Vamos a ir paso a paso planteando una serie de estrategias y elegir la que mejor resulte. La
parte importante de este enfoque es la formulación de las estrategias. Es el resultado del
análisis estratégicos.

- Desde un punto de vista organizativo sabemos que en las organizaciones se estaña tomando
decisiones continuamente, la suma de estas decisiones nos ponen en un camino estratégico
que esta formado por la suma de estas decisiones. A ello llamaremos estrategia emergente.
Mintzberg entiende que no hay estrategias deliberadas sino que surgen a partir de decisiones
tomadas a lo largo del camino de la empresa. Lo importante aquí es la implantación de la
estrategia.

6.1 La racionalidad en el proceso de decisión estratégica

Se realiza una búsqueda excesiva de información, se diseñan las alternativas y se evalúan dichas
alternativas con criterios objetivos. El proceso racional de dirección estratégica tiene importantes
ventajas como:

- Facilita un análisis sistemático, lógico y racional

- Permite a la empresa ser mas reactiva que proactivo

- Facilita la evaluación y el control

La realidad muestra que el proceso no siempre se produce de forma racional ni su seguimiento

siempre garantiza el éxito. Eso se debe a la incertidumbre, la complejidad del entorno y al
conflicto. Este modelo tiende a ser criticado por las siguientes razones:

1. La racionalidad limitada del decisor: no es posible disponer de toda la información ni

conocer todas las alternativas a priori con certeza.

2. Aprendizaje en el proceso: las personas aprenden durante el proceso mediante aciertos y

errores, mejorando su condimento sobre las alternativas y los resultados. Acumulan
experiencia y mejoran su capacidad de tomar decisiones.

3. Aspectos politicos en el proceso: las empresas están formadas por personas y estas tienen
diferentes objetivos que a veces son incompatibles entre si. El proceso de decisión tiene un
carácter político en el que cada grupo trata de conseguir sus objetivos.

4. Azar: siempre existe un margen para lo no previsto por lo que es importante.

Aprendizaje en el proceso:
Racionalidad limitada del decisor: - Proceso fragmentado

- Información incompleta
- Adaptación reactiva

- Satisfacción de objetivo
- Proceso de prueba y error

- Búsqueda de alternativas
- Estrategia emergente
- Reglamentación del proceso
Proceso Racional (Modelo
de toma de decisión)

El azar:
Aspectos politicos del proceso: - Elementos no controlables

- Grupos con objetivos distintos

- Suerte

- Importancia del conflicto

- Intuición

- Grupos con mas poder - Idea brillante

condicionan el proceso y decisión
En general, podemos afirmar que los procesos estratégicos nunca son totalmente racionales o
políticos. Hay factores que condicionan la racionalidad:

- Amenaza competitiva: cuando la competencia es muy intensa y el entorno es hostil, las

decisiones adoptadas pueden tener consecuencias graves para la organización. El nivel de
racionalidad debe aumentar.

- Importancia de la decisión: cuando la decisión estratégica es muy importante, compromete el

futuro de la empresa y por tanto debe aumentar el nivel de racionalidad.

- Control externo: si existen mecanismos de control externo en la toma de decisión entonces

los directivos harán un mayor esfuerzo por aumentar la calidad de la decisión. Aumenta la
racionalidad.

- Conflicto de objetivos: cuando surgen conflictos entre los diferentes grupos de interés o
directivos esto hace que le proceso sea menos racional y más político.

- Incertidumbre: cuanto mayor es la incertidumbre que rodea el proceso estratégico menor será
el grado de racionalidad. Para ello se aplican modelos de análisis y evaluación racional menor.

- Tamaño de la organización: a mayor tamaño empresaria hace que las decisiones estratégicas
sena mas complejas y aumenten la dificultad de aplicar los métodos. Menos racional.

6.2 Estrategias deliberadas y emergentes

Distinguimos entres estrategia deliberada y emergente. La estrategia deliberada es un proceso

racional y estructurado, controlado por la alta dirección.

Por otro lado tenemos la estrategia emergente que son aquellas que nacen dentro de la
empresa sin un plan deliberado. Es decir que se convierte en estrategia aquello que funciona sin
que se haya planificado.

Ambos tipos de estrategia están presentes en la empresa. El modelo racional incide en los
aspectos deliberados y se centra en la etapa de formulación estratégica mas que en la
implantación, El modelo emergente incide en aspectos no deliberados y se centra en la
implantación de la estrategia.

6.3 Aspectos organizativos del proceso de dirección estratégica.

Identificamos distintas situaciones en las que el enfoque organizativo suele tener mayor
incidencia:

- Análisis estratégico: la existencia de diferentes grupos de interés genera una situación

potencial de conflicto entre los objetivos. Especial conflicto entre accionistas y propietarios,
conflicto que hace referencia al gobierno de la empresa. (Parte 1 del esquema de toma de
decisiones)
- Formulación de estrategias: debemos hacer referencia a las estrategias relacionales.
Consiste en buscar relaciones de privilegio con diversos agentes del entorno. Esto permite
proteger a la empresa en momentos de vulnerabilidad.

- Evaluación y selección de estrategias: hay que evaluar su aceptabilidad, es decir, las

consecuencias que pueden tener los distintos grupos de interés que se relacionan con la
empresa. La posibilidad de conflicto aparece aquí igual que la forma de gestionarlo.

- Implantación de las estrategias: donde aparecen mas claramente los problemas, clave para
ele cito de las estrategias.